定岗定编薪酬管理制度

定岗定编薪酬管理制度（共8篇）

篇1：定岗定编薪酬管理制度

定岗定编及薪酬分配方案

为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配臵，充分考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。

一、指导思想

紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需要。

二、工作原则

（一）因事设岗原则

岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工作内容、业务量配臵人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工作现实设臵，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。

（二）权责对等原则

在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

（三）精干高效原则

岗位人员的配臵应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人

副组长：** 组 员：**

（二）定岗定编审核工作小组（简称：岗位审核小组）： 组 长：** 副 组 长：** 组 员：** 工作人员：**

五、方法与步骤

集团各部门按照工作职能，重新梳理本部门业务流程、服务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗定编办法。

1.设定岗位：各部门在设定岗位时要参考社会用工标准和本部门近三年的用工情况，合理定岗。

2.制定岗位说明书：要明晰各岗位名称、岗位职责、岗位系数、岗位职数、设岗依据。

3.征求意见：各部门设定的岗位说明书要经过班子成员及骨干的研究并充分征求员工意见后上报岗位审核工作小组。

4.岗位审核工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致地调查研究，必要时进行岗位信息反馈，听取员工意见。

5.各部门可根据岗位审核工作小组的信息反馈对本部门相应岗位描述进行必要的补充、修改和完善。

7.对全部岗位评价结果进行有效排序。8.形成岗位管理序列。

（二）岗位确定

1.岗位审核小组将所形成各部门的岗位管理序列提交岗位领导小组适时召开有关会议，并按照“总量控制，结构优化”的原则，研究确定各部门岗位管理序列、岗位职数、岗位系数等定岗定编情况。

2.在确定岗位系数时，将原则性与灵活性统一起来，且按照岗位价值大小，确定岗位系数，努力做到在全集团内相同岗位同一系数，不同岗位不同系数。

3.公布各部门定岗定编相关情况。

七、岗位聘任

岗位聘任可根据定岗定编情况以及岗位职责要求，实行双向选择和竞岗的形式进行聘用。

1.集团公布岗位设臵情况。届时相关材料将公布到集团办公楼下信息栏，电子版将发至各中心办公邮箱及集团网页。

2.职工根据所申报的第一志愿将《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》交至相关中心。

3.各部门对员工的申报材料进行审核、整理并召开中心主任办公会议讨论后，由中心主任在《兰州大学后勤集团工作人员岗位申报表》上签署聘任意见。

上补足政策规定的标准;劳服公司及原转岗中心人员可根据学校的政策并结合集团的考核办法考核发放。

九、其他

此次定岗定编及薪酬分配方案适用于后勤集团各部门及集团所有编制内及编制外员工。本方案自会议研究通过之日起实行，原津贴分配方案同时废止。如本方案与国家和学校相关规定有抵触，则按照国家和学校的相关规定执行；如集团各部门相关规定与本方案有抵触，则按本方案相关规定执行。本方案在执行过程中，如有修改，必须经后勤集团党政联席会讨论决定。

篇2：定岗定编薪酬管理制度

5.1、部门定岗定编原理和原则

5.1.1、岗位、素质、职能三相对应：

依据本公司岗位类型对岗位进行类别划分，部门职能展开，精确细分到三级，按照企业内外人力资源素质（能力和经验）特点，对素质要求相同、相近、相容、可兼容的三级职能按属性合并，归并到对应的岗位上。按素质特点集中配置适应的职能，岗位任职资格与职能要求匹配，按素质要求高（复合性）中（专业性）低（经验性）、具备素质要求难（长期培育，跨专业技能与经验）中（专业学历加相关经验）易（短期培训或实践即可）的区别，对不同岗位设置不同职能目标，确保岗位职能活动目标受控。做到岗位、职能、素质要求三相对应。

5.1.2、岗位职能无空白、不重叠，利于技能的纵横发展：

岗位设置及其职能配置，必须覆盖部门所有职能职责，岗位及职能完整，无缺岗及职能失控现象，确保部门职能职责被全面、充分执行。

同时，同类职能不分散，岗位职能不重叠，责权清晰，非同一专业系列的职能不相容，有利于专业技能的精深发展。联系紧密的不同职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），有利于岗位技能的横向发展。

5.1.3、科学管理、环境要求导向：

先进管理和经验导向。确定有效管理幅度、适应的管理层次及管理岗位数量；执行与监督岗位分设；经营管理体系策划、系统管理组织、制度和文化治理、资源优化配置和质量提升、计划目标管控（计划、检查、协调、考核、纠偏）、信息管理等岗位到位，监督激励约束机制健全，保持与先进管理理论和经验符合性。

市场、客户和环境导向。配置必要岗位，执行相关职能，保证部门和企业行为及效果与市场环境、内外部客户、经营效果、政策法规等相关要求/需要符合性。

5.1.4、成本、效率导向：

职能“事项”出现的频度有高（经常性）中（阶段性）低（性）三种，频度高中低事项应合理搭配，避免忙闲不均。岗位职能活动量和业务量应均衡、充实、饱满，避免吃不饱或吃不消现象。联系紧密的职能（岗位）尽可能配置在同一岗位（部门），保证衔接效率。时间充实度低职能及岗位合并，尽可能建立共享平台，干部素质跨专业、复合性培育，员工技能多样化训练，倡导一专多能、一岗多用。不论何种原因不得因人设岗，岗位数量和业务传递环节应最少，导入先进的信息技术，提高传递处理速度。岗位职能目标分级，素质高中低合理搭配，降低人工成本。以满足工作/业务总量要求、工作充实度要高、劳动生产率最高原则确定各岗位人员数量。岗位定人避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致岗位关键职能目标不达，效率低下，产生经济损失。

5.2、部门定岗定编的步骤和方法

5.2.1、岗位分类，定职，定素质要求：

按集团公司所处行业（房地产开发）和经营管理特点、人员结构现状，将公司所有岗位划分为管理岗位、专业岗位、事务岗位、销售岗位、技术工种岗、熟练工种岗六大岗位系列。

5.2.2、按定岗原理，属性相同、相近、相容的职能合并，设岗。保证无空白，不重叠。设岗结果详见管理规范《集团总部各部门定岗方案》。

5.2.3、按定编原则，进行岗位人员数量测算，定编：

对不同岗位采取不同的定编办法：

A、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减不会导致岗位工作量明显增减的岗位：

⑴新设岗位人员数量的确定，采取“德尔菲专家经验测算法”，由有丰富企业经验的专家，依据岗位说明书中岗位职能及职能目标要求、岗位、月度、经常性工作内容等完整资料，估算岗位各职能发生频度及每频次时间，对岗位测算期总工作量进行经验估计，得出与单人标准工时（每周工作六天，每天按七小时合计）的工作量负荷率或时间充实度。当负荷率低于0.6，应设0.5人，和部门内其他负荷率低于0.6的且职能相近岗位并岗，岗位负荷率不得居于1.1-1.6之间，否则其职能就应与其他岗位职能平衡增减，使之充实度在0.7-1.1之间，若在0.9最佳。

⑵老岗位人员编制确认，可以采取岗位直接上级“现场测定法”或对直接上级、本人“问卷调查法”，进行岗位日常工作结构及起终时间确认，在核定期核计平均负荷率，核定后的岗位是否合并或人员数量增减，按上述原理进行。

B、营业收入、销售额、工程量、同时开展项目数量等增减导致岗位工作量成比例增减的岗位：

⑴比率分析法：通过某些原因性因素和关键员工（如营业收入和销售人员、工程量和项目管理和施工人员）数量之间的比例关系，来确定岗位的人员数量，⑵劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：N=W/{Q(1+R)}.。N—人员需求量，W—计划内任务完成量，Q—企业现行定额，R—计划期内生产率变动系数。

C、岗位编制确定结果登录“集团总部各部门岗位及编制明细表”。

5.2.4、按照岗位、素质、职能三相对应和成本导向原则，进行岗位应有人员到位，定人：

按照不同岗位素质要求的不同，配置素质适应的人员到岗，任职资格与岗位职能要求匹配，复合型、专业型、事务型、技工型、销售型等人员各得其位，岗位之间职能目标分级，素质高中低合理搭配，部门职能活动目标受控的前提下，降低人工成本。

岗位素质适应人员可通过外部招聘，内部竞聘方式配置，严格依据岗位说明书所规定的岗位职能职责、职能目标、任职资格（素质、经验）等要求优选素质对应人员，避免高素质低用，造成人才浪费和成本增加，或者低素质高用，导致关键职能目标不达，效率低下，产生损失。

5.3、部门定岗定编的组织，落实

5.3.1、执行总裁负责组织各部门经理、外部管理顾问组成部门三定工作小组，依据集团实际需要和科学管理要求，确定定岗定编的原理和原则，各部门经理负责本部门三定或现有岗位和人员需量确认。

5.3.2、部门三定工作小组组织经管部、人事部和外部管理顾问对部门三定方案进行符合性评审，提出意见，进行修正，结果汇总“集团总部各部门岗位及编制明细表”和“部门三定表”，各部门经理会签确认。

5.3.3、集团执行总裁、董事长负责《部门定岗方案》及《集团总部各部门岗位及编制明细表》、《部门三定表》最终批准。指令经管部、人事部具体落实，编制岗位说明书。新增岗位、现有岗位人员素质不合要求的人员进行外部招聘和内部岗位竞聘，完成岗位及应到位人员配置。

5.4、岗位及编制的调整

5.4.1、岗位及编制一旦确定，未经严格审批，不得随意调整和增减，对部门人员数量及人工成本实行定额管理，费用包干。在保证部门完成工作任务目标、绩效水平前提下，实行“人员增减工资总额不变”政策，鼓励部门各岗位效率挖潜。

5.4.2、当企业发展战略和业务范围发生大幅度转移，组织结构必须重组，部门职能及岗位面临增减时，应对岗位进行适应性调整。企业业务量发生大幅度增减，联系紧密的生产类、业务类、业务支持类岗位工作量将发生明显的增减变化，且成为必然趋势或常态时，须对岗位人员数量按比例增减。企业业务量发生大幅度增减，已经导致联系不紧密的管理类、行政类、后勤类岗位工作量发生较大变化，岗位负荷率、充实度不在许可范围内，且成为必然趋势或常态时，须对岗位负荷率进行重新测算，人员数量适度增减。岗位及编制需调整时，由人事部提出“部门三定调整申请”，经经管部确认，执行总

裁、董事长审批后，进行新一轮部门三定工作。

6、支持文件、管理记录

《部门职能、责权设置》

《集团总部各部门定岗方案》

《集团总部各部门岗位及编制明细表》

《部门三定表》

部门三定调整申请

7、附加说明

篇3：定岗定编薪酬管理制度

一、定岗定编是实现组织流程再造的基础

人力资源管理中定岗定编的含义可以理解为, 在工作分析的基础上进行的人力资源规划。定岗定编是确定岗位和岗位编制的合称。其中, 定岗是指设计组织中承担具体工作的岗位, 定编则是设计从事某个岗位的人数。在实际工作中, 定岗与定编密不可分, 当一个岗位被确定之后, 自然而然就会有人员数量和质量概念的产生。有的企业在定岗定编的过程中, 会把与岗位有关的人员任职资格、要求等内容提出来, 称之为定员。定员与定岗、定编一起被称为“三定”。这“三定”就是南京广电集团实行人事制度改革的“三宝”。

城市台在激烈竞争的环境中, 不断探索运营机制, 先后经历了中心制、频道制、混合制, 使人力资源管理中基础的岗位核定工作成了一大难题。因此, 集团内岗位无核定的习惯定势根深蒂固, 频道节目生产不断扩张, 人员增加无序。南京广电集团以直播频道的推出为契机, 破除组织流程中观念痼疾, 梳理、制定出一套科学合理的工作流程, 进而进行岗位核定、编制岗位说明书、编制员工工作手册等工作, 从人力资源管理最基础的工作开始, 逐步完成各个频道的组织流程再造。

2009年底, 集团通过认真、细致、深入的调研, 在上海百研管理咨询公司的指导下, 在考察学习兄弟单位先进经验与做法的基础上, 汇总、拟制了第一轮即电视频道 (公司) 和电视广告部门定岗定编方案 (草案) 的征求意见稿, 对岗位要求、资格条件、岗位数、薪酬系数、岗位考核办法等进行了细致的描述, 并在集团信息平台上公布。集团随后召开了多层次人员座谈会, 充分听取员工的意见和建议, 经过党委会讨论后, 形成了正式定稿的定岗定编管理策划方案。之后通过“竞岗”与“双选”相结合的形式, 产生了相应岗位上的上岗人员, 并在集团信息平台上进行了公示。按照新核定的频道岗位, 并按部门系数、岗位系数、总薪酬点数和10%的薪酬增长率等相关要素, 测算了各个频道的人力总成本。上岗人员按岗位职责分级考核, 按岗位考核计算薪酬。

二、定岗定编是实现人员结构优化的关键

在集团内部, 不少人简单地把定岗定编理解为裁员, 一些员工听到该消息后出现了消极抵触情绪。下面一组数据可以说明为什么要实施定岗定编。

2005年, 集团在内部推行了频道制, 在频道利益最大化和竞争力优化的同时, 一个非常尴尬的情况也暴露出来:从2005年到2009年的4年时间里, 集团员工花名册上增加了300多人, 相当于一个中小型企业的用人规模。而在此期间, 集团只组织过一次公开招聘, 当时录用人数为50多人, 也就就是说, 新增加的人员中有80%都是实行频道制后各个频道自行吸纳的人员。员工信息库显示, 这300多人中, 有46%的人员学历低于大专或者不是全日制学历。这组数据反映了三个方面的情况:第一, 4年时间里各频道用人扩张迅猛, 自行随意用人量在不断上升;第二, 由于在2010年以前频道的人力成本是按照人员数和身份来核定的, 4年时间增加员工300多人, 也就意味着集团人力成本严重超出原来人事局核定的总额, 而人均收入并没有明显增加;第三, 300多人中46%的人学历低于大专或不是全日制学历, 意味着有近一半的人在知识水准和专业技能上的竞争力不够, 没有大的可发展潜力与空间。由此可以看出, 一方面是人员膨胀, 低端人员出不去, 另一方面是多年无人才引进、结构严重失衡。产生以上情况的主要原因有三:一是频道制之后, 各个频道在用人制度上具有随意性和无约束性;二是集团粗放型的人力资源管理方式对频道岗位没有核定与描述, 在一定程度上放任并助长了用工制度上的无序;三是没有建立节目规划与淘汰机制, 节目无序扩张。

实现人员结构优化的关键, 是做好定岗定编, 建立起以岗位为基础的绩效考核淘汰机制, 把不符合岗位要求的低端人员及时淘汰;建立人员的正常补充机制, 对空缺的岗位及时进行公开招聘, 补充新鲜血液;最重要的是通过人员流进流出的良性循环, 实现员工队伍结构的优化, 保持集团事业可持续发展的后劲。

三、定岗定编是实现全员全岗绩效考核的核心

据统计, 一个200多人的频道就有大小制片人与科级干部50多人, 他们很少从事编辑记者一线工作, 基本是“坐镇指挥”, 不参加栏目组考核, 却拿比一线人员高得多的固定奖金。由于这些制片人没有发稿量的绩效考核机制, 直接导致了干活的人拿钱少、不干活的人反而拿得多的不公平现象, 大大削弱了一线人员的工作积极性。实行定岗定编, 针对的主要是集团长期以来人事制度方面的两大痼疾。除了前面提到的要借此机会摸清集团用工现状、杜绝不合理的用工之外, 另一方面就是要梳理明晰各个频道和部门的工作量和工作任务, 合理设置岗位, 推行集团全员全岗绩效考核, 革除多年来形成的频道部分干部和岗位无考核、分配仅以身份和职务而非绩效为依据等弊端, 改变干多干少一个样、一线员工收入上不去的不合理现状。集团对各频道的栏目制片人职数进行了科学设置, 大型栏目可设制片人与执行制片人, 其他一般型栏目只设一个制片人, 通过设岗大大约束了制片人的数量。而对于栏目中业务能力突出、表现优异的骨干员工, 增设了主体岗三个等级岗和中级岗, 让这些中坚力量同样可以享受制片人的待遇。集团还对频道所有岗位2009年的收入与考核数据进行了统计、分析, 根据新的岗位与岗位系数进行多次测算, 并在测算得出的数据基础上按岗位核定频道及部门的人力成本。这样, 也就破除了多年按身份核定人力成本的做法, 做到按岗位定职责, 按业绩定薪酬, 使薪酬发放更具有科学性与公平性, 更能调动员工的工作积极性。新的人力成本核定办法, 使主体以上 (关键) 岗位员工的收入有了提高, 为留住关键岗位上的员工起到了重要作用。

定岗定编的核心是做好岗位考核, 再好的薪酬方案, 如果员工岗位考核工作做不好, 分配就不能做到公平、公正。集团在定岗定编的同时, 要求频道按岗位细化考核方案, 并在实施过程中不断地加以修改与完善, 频道的每月考核方案和结果上报职能部门审核, 审核合格后再核算员工奖金, 确保岗位考核在先、分配在后。集团目标考核小组对频道每月的收视率和收入情况进行考核, 达不到规定指标的, 人力成本按规定相应扣减, 确保新的考核办法与频道的收视率和收入挂钩, 做到了人力成本的动态管理。目标考核后, 集团及时发布频道本月 (季) 可发放奖金额度, 使频道能在核定的额度内发放员工绩效工资, 改变了多年绩效工资发放无序与无控状态。集团每月通报频道岗位考核情况, 对频道岗位考核中好的做法及时推广, 对不完善的地方及时提出建议, 要求频道提出改进措施与办法, 逐步完善各频道及部门的考核方案, 确保了岗位考核工作的规范化。

篇4：定岗定编薪酬管理制度

【关键词】人力资源；定岗定编定员；企业发展；具体影响

各类企业在发展过程中都必备人力资源，人力资源被看作根本的支撑。在企业的内部，需要确定各类岗位匹配的人员总数，落实定编及定员。从总体来看，定岗定编及定员都密切关系到长久的企业进步，决定着是否可以匹配最适当的企业职员数量，进而发挥出优良的人力资源实效。依照以人为本，妥善设置企业内的编制及岗位，才能有序调配企业拥有的人力资源，展现竞争优势。

一、定岗定编定员

针对人力资源，企业要配备最适当的日常管理。在管理方式中，定岗定编定员被看作常用方式。详细来看，先要明确现有岗位，这种基础上再去设定编制。具体设置时，结合企业实情选取合理的流程。设定编制的过程中，需要调配各层次内的人员职责。在企业中，定岗即为设定日常性的工作岗位，定编为设定各岗位必备的职员总数，定员即为给出胜任准则并提出必备的素质要求。人力管理的流程内，都不可缺失三定的步骤，三者依存于彼此。从各类企业来看，不可脱离三定的日常工作。唯有妥善设置了先期的岗位，才会便于展开日常性的运转流程。三定被看作基础，企业管理者应能注重这种设定方式，做好三定设计。

从企业角度看，人力资源呈现为动态流动的特性。在各个层次内，人员都会不停调离或者升迁，流动性是较强的。与之相应，企业也将拓展至更大规模。为此，三定设计表现出较高动态性。全球化形态下，若要从根本上推进竞争，则有必要重设企业内的标准岗位。不断完善岗位，才能摒除企业进步中的约束，充分去运用人力资源。

二、分析具体的影响

首先，定岗定编定员这类调整方式吻合了以人为本的根本思路。剧烈的竞争中，企业若要拥有最优的竞争位置，那么必须注重根本的人力资源。创造最佳环境，才能在更广范围内调动热情，提升企业的总收益。设置科学的岗位调配方式，妥善管理人力资源。企业内的职员应当获取对应着的岗位，从职员角度来看这个岗位是合适的，从企业来看则需衡量综合性的收益。优良的三定设计可以推进职员及企业的紧密协作，并非单纯为谋求生存。

其次，完善定岗、定编及定员，企业才会拥有所需的高水准人力资源。经过专门培训，企业内的员工才能熟识必备的岗位知识，熟识相关操作。企业应当明确：生存及进步的根本依托应为人力资源。为此，企业设定的定岗方式也要吻合根本的发展宗旨，这种基础上再去提升人性化。

第三，定岗定编的手段可协助企业挖掘新人才，开发并引入新阶段的人才。在定岗过程中，企业即可明确现今阶段内最急需的某一类人才，从而注意去获取这类人才。在最大化范围内，鼓舞企业职员去创收，提升知识素养。唯有如此，才能创造出双赢性的新模式。三定方式并非单纯为了设定岗位，也是提升整体素养及挖掘人才所需的一类方式。

三、三定设计的要点

科学设定岗位，就要依照企业拟定的各阶段目标，不可脱离目标。在根本层面内，企业若要验证绩效，则需要核验各岗位在这一阶段内创造出来的成效。日常运行中，某些企业并没能明晰多岗位的职责，存在执行偏差。在这种状态下，也将带来履行时的更多纠纷。遇到责任时，职员经常会彼此推卸，不愿承担职责。因此，有必要明确多层次内的员工职责，真正符合权责一致。企业还需秉持权责对等的新要求，统一调配职责及权利。经过前期的解析，明确企业真实的三定需要，而后再去精细设计。

配置编制过程中，秉持最优的原则，做好效能的精简。针对企业内部，应当把它看作整体。设置科学且有序的运转规程，才能协调内部的各部门及人员。为此，企业应能重设原先的定岗状态，学会梳理并且评估。针对编制的合适性，需要给出详尽的解析方案。在分析过程中，科学设定岗位定员，为岗位上的员工配备必要的日常工作职责。要从全方位入手，适当引入企业所需的全面人才。

四、结语

定岗、定编以及定员遵照的总体准则应为适当分配。在这种基础上，为企业缩减各阶段内消耗的总成本，发挥人力的价值。由此可见，定岗定编定员三种调配方式直接关系着运行机制，关系到企业可拥有的最大效益。从目前状态看，调配人力资源的方式仍没能完善，有待长久的改进。未来的实践中，仍需继续摸索定岗定编定员的经验，服务于综合性的人力资源质量提升。

参考文献：

[1]张爱娜. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 现代商业，2015（06）：66-67.

[2]范智宏. 科学定编定员管理 优化人力资源配置——为企业人力资源管理“去杂归核”提供有效保障[J]. 现代企业，2015（07）：11-12.

[3]刘秀萍. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 人力资源管理，2014（05）：42.

[4]王静. 人力资源投入与产出问题探讨[J]. 经营管理者，2014（24）：144-145.

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篇5：公司定岗定编定员管理方案

一、指导思想

坚持以科学収展观为指导，以集团人力资源管理条例为基本依据，积极适应集团建设収展需求，紧密结合公司工作实际，通过科学配置人力资源，动态实施岗位管理，定期进行绩效考核，实现节约人力成本、提高工作效率、确保工程质量、觃范部门管理的目标。

二、基本原则

“组织机构精简化”、“岗位职责扩大化”、“人员配置工作量饱满”

三、具体定岗情冴

我公司现有人员 11名，其中管理人员8名、专业技术人员人数 3名、办公人员1人。公司内设机构4个包括：工程安检部、试验室、综合业务部、机械部。

依据公司组织机构配置，岗位设置如下：

(一)总经理

1、在总经理授权范围内，抓好开収建设管理工作;

2、全面熟悉和掌握公司情冴，参与公司各项考核目标和管理办法的制定;

3、对公司収生的一切重大事项及时向上级领导反映并提出建议;

4、积极努力完成具体分工主管的目标仸务;

5、对直接下属部门工作进行指导、督导、检查、考核，对出现的问题及时处理解决;

6、协调下属部门内部的关系，并做好与其他部门间的沟通工作;

7、完成领导交办的其他仸务。

(二)总工程师

1、负责按照行业及国家有关质量觃范要求，严栺控制工程质量、成本、进度、安全，严把质量关;

2、负责组织和带领工程安检部、试验室人员全面落实公司各项工程的管理工作，达到工程质量和效益双赢;

3、负责加强对施工单位施工过程中的监督，经常组织工程质量安全大检查活动;

4、负责解决、纠正施工过程中不符合觃范的行为，严栺履行施工工序上报批准手续，按照相关觃定，对各项工程进行现场抽检，及时収现避免存在质量隐患，参与施工中重大技术问题和重要技术方案的审查工作;

5、完成领导交办的其他仸务。

(三)副总工程师

1、全面主持和落实本部门的各项工作，主要负责酒业园区项目现场工程管理工作，按照公司要求，严栺控制工程管理中的质量、进度、安全、成本，实施完成工程建设仸务;

2、负责组织技术人员，完成施工图纸审核、外业及工程量复核等工作;

3、负责对施工单位组织设计的审核工作;施工过程中，如収现实际操作与计划有冲突时，可根据实际情冴提出修正方案;

4、根据公司领导授权，协调和处理与施工项目管理有关的内、外部相关事项;

5、参与工程项目现场管理工作，对施工过程中的施工工艺及现场管理，提出合理化方案并组织实施;

6、负责安排施工现场生产衔接、安全管理、文明施工、质量监督等工作;

7、负责参与工程竣工的验收、工程结算工作;

8、完成领导交付的其他仸务。

(四)工程安检部部长

1、主要负责铁西区市政基础设施及小区道路项目现场工程管理工作;

2、负责审核图纸，核对工程数量，增减不合理的工程事项与数量;

3、严栺按照法律、法觃、合同内容、设计文件相关的行业技术标准要求，对施工方进行质量、安全、进度、成本的监督;

4、抓好质量、安全管理工作，负责审核各承包人提交的开工报告、施工组织计划、施工技术方案等各项工作;

5、定期、不定期负责组织对工程质量、安全环保，进行检查、评比工作;

6、参与工程变更、索赔延期、罚金和违约赔偿等工作;

7、参与施工中重大技术问题、重要技术方案的审查分析;

8、参加组织工程交(竣)工验收工作;

9、完成领导交办的其他仸务。

(五)试验室主任

1、全面负责本室各项工作，对各施工单位的工程质量进行控制和检测，以提高工程质量，加快工程进度，降低工程造价及推动工程施工技术进步;

2、确定本室的质量方针和质量目标、组织完成各项试验检测仸务;

3、提出计量检测仪器设备的购置、更新、改造计划;

4、提出计量检测仪器设备的维修、降级和报废计划;

5、对本室各类事故提出处理意见，审阅各类检测报告及原始记录;

6、负责对本室人员进行考核;

7、完成领导交办的其他仸务。

(六)综合业务部主任

1、负责落实集团各项政策和觃章制度的.实施及建设单位下収的图纸、文件上传下达及执行情冴;

2、负责组织开展公司日常事务，协调本部门人员的工作;

3、负责项目前期手续办理、内外部招投标、合同签订、工程审价、竣工验收及结算等各项工作的全面实施;

4、在领导的指示下，负责协调及解决与建设单位、审价公司的相关问题;

5、负责工程所涉及的合同、文件的起草工作;

6、负责对施工单位报送的竣工资料栺式进行审核，整理后移交管委会及集团档案室存档;

7、完成领导交办的其他仸务。

(七)技术员

1、在公司领导的指导下，负责对市政工程项目的技术、安全等方面的管理，对工程质量、安全、进度及成本的控制;

2、组织设计单位、监理单位、施工单位进行技术交底、协助管理下达开工令、停工令及复工令;

3、检查督促监理单位、施工单位严栺按合同要求及相关技术标准、技术觃范、施工觃范及监理觃范，对工程质量进行监督控制;

4、审查监理公司上报的各工程项目的质量、进度的月报、季报和年报;

5、负责工程合同管理;

6、完成领导交办的其他仸务。

(八)试验员

1、对各自负责的实验检测工作的质量负责;

2、严栺按照检测觃范、检测大纲、实施细则进行各项检测工作，确保检测数据的准确无误;

3、负责上报检测仪器设备的检定、维修计划，有权拒绝使用不合栺仪器或超过检定周期的仪器;

4、不断更新专业知识，掌握本专业检测技术及检测仪器的収展趋势及现状;

5、按时填写质量报告，填写检测原始记录及检测证书;

篇6：定岗定编定员管理办法

根据人力资源管理实际需要，现对《定岗定编定员管理办法》修订如下：

第四条„„“内增加部室时，定岗定编定员按照本办法执行”，修改为“内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行”。

修订后的《定岗定编定员管理办法》自2010年1月1日起施行。

定岗定编定员管理办法

第一章 总则

第一条 为优化人力资源配置，实现岗、事、人三者的合理匹配，制定本办法。

第二条 本办法所称定岗是指结合部室职责和岗位流程需要确定的岗位数量和职责；定编是指公司根据工作量和业务发展需要设定的在岗人员的数量；定员是指将岗位职责的要求和员工的素质能力相结合进行人岗匹配。

第三条 定岗定编坚持经济、合理、科学、系统化的原则，定员坚持公开、平等、竞争、择优的原则。

第四条 公司的定岗定编定员一般在每年年初进行。内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行。

第五条 定岗定编定员由总裁组织领导，人力资源部具体实施。

第六条 本办法适用于总裁助理以下岗位。

第二章 中层管理人员的定岗定编定员

第七条 工作程序

（一）机构设置完成后，总裁室根据设置部室的职责、绩效指标、工作量确定中层管理岗位及编制；

（二）人力资源部组织修订中层管理岗位的职位说明书；

（三）公布中层管理岗位；

（四）竞聘报名，竞聘者填写《中层管理人员聘任申请表》，报人力资源部；

（五）人力资源部初审竞聘资格，总裁批准；

（六）竞聘者在员工大会上发表竞职演讲；

（七）员工进行民主评议；

（八）总裁室对竞聘者进行评议；

（九）总裁批准对中层管理人员的聘任，下发聘任文件。

上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。

第八条中层管理人员应具备的聘任条件：

（一）基本条件：

1、诚实守信、品行端正、廉洁高效，模范遵守公司各项规章制度；

2、具有广博的金融理论知识，精通应聘岗位业务，具有丰富的实践经验；

3、具有较强的组织、协调、业务拓展和团队协作能力，能够出色完成公司下达的各项任务和指标。

（二）符合职位说明书的具体任职资格要求；

（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。

第三章 一般员工的定岗定编定员

第九条 中层管理人员聘任完成后，进行一般员工的定岗定编定员，工作程序如下：

（一）各部室负责人通过将本部室的职责、任务、目标和业务流程进行分解，确定岗位数量和岗位职责，按照合理安排工作量和最低数量相结合原则，确定岗位编制，提出本部室的定岗定编计划，计划中应包括设定的岗位数量、岗位名称、每个岗位需要的人员数量以及职位说明书，报人力资源部；

（二）人力资源部初步审核定岗定编计划；

（三）总裁批准定岗定编计划；

（四）人力资源部公布定岗定编计划；

（五）员工提出书面申请，填写《员工聘用申请表》，报人力资源部；

（六）人力资源部审核资格，将符合要求的员工申请情况进行整理，分送至

各部室负责人；

（七）部室负责人初步确定岗位聘用名单，并报人力资源部；

（八）总裁批准；

（九）公布聘用结果。

上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。

第十条 一般员工应具备的聘用条件：

（一）基本条件：

1、诚实守信、品行端正，爱岗敬业、勤勉尽责，遵守公司各项规章制度；

2、具有扎实的金融理论知识，掌握应聘岗位工作技能，具有一定的实践经验；

3、具备一定的理解能力、分析判断和解决问题能力、良好的口头和书面表达能力，具有团队协作精神，能够完成公司或部室下达的任务指标。

（二）符合职位说明书中的任职资格要求；

（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。

第四章 附则

第十一条 落聘人员按照《内部待岗管理办法》办理。

第十二条 本办法由人力资源部负责解释。

篇7：定岗定编定员管理办法

根据人力资源管理实际需要，现对《定岗定编定员管理办法》修订如下：

第四条„„“年度内增加部室时，定岗定编定员按照本办法执行”，修改为“年度内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行”。

修订后的《定岗定编定员管理办法》自2010年1月1日起施行。

定岗定编定员管理办法

第一章 总则

第一条 为优化人力资源配置，实现岗、事、人三者的合理匹配，制定本办法。

第二条 本办法所称定岗是指结合部室职责和岗位流程需要确定的岗位数量和职责；定编是指公司根据工作量和业务发展需要设定的在岗人员的数量；定员是指将岗位职责的要求和员工的素质能力相结合进行人岗匹配。

第三条 定岗定编坚持经济、合理、科学、系统化的原则，定员坚持公开、平等、竞争、择优的原则。

第四条 公司的定岗定编定员一般在每年年初进行。年度内调整部室时，定岗定编定员按照本办法执行。

第五条 定岗定编定员由总裁组织领导，人力资源部具体实施。

第六条 本办法适用于总裁助理以下岗位。

第二章 中层管理人员的定岗定编定员

第七条 工作程序

（一）机构设置完成后，总裁室根据设置部室的职责、绩效指标、工作量确定中层管理岗位及编制；

（二）人力资源部组织修订中层管理岗位的职位说明书；

（三）公布中层管理岗位；

（四）竞聘报名，竞聘者填写《中层管理人员聘任申请表》，报人力资源部；

（五）人力资源部初审竞聘资格，总裁批准；

（六）竞聘者在员工大会上发表竞职演讲；

（七）员工进行民主评议；

（八）总裁室对竞聘者进行评议；

（九）总裁批准对中层管理人员的聘任，下发聘任文件。

上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。

第八条中层管理人员应具备的聘任条件：

（一）基本条件：

1、诚实守信、品行端正、廉洁高效，模范遵守公司各项规章制度；

2、具有广博的金融理论知识，精通应聘岗位业务，具有丰富的实践经验；

3、具有较强的组织、协调、业务拓展和团队协作能力，能够出色完成公司下达的各项任务和指标。

（二）符合职位说明书的具体任职资格要求；

（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。

第三章 一般员工的定岗定编定员

第九条 中层管理人员聘任完成后，进行一般员工的定岗定编定员，工作程序如下：

（一）各部室负责人通过将本部室的职责、任务、目标和业务流程进行分解，确定岗位数量和岗位职责，按照合理安排工作量和最低数量相结合原则，确定岗位编制，提出本部室的定岗定编计划，计划中应包括设定的岗位数量、岗位名称、每个岗位需要的人员数量以及职位说明书，报人力资源部；

（二）人力资源部初步审核定岗定编计划；

（三）总裁批准定岗定编计划；

（四）人力资源部公布定岗定编计划；

（五）员工提出书面申请，填写《员工聘用申请表》，报人力资源部；

（六）人力资源部审核资格，将符合要求的员工申请情况进行整理，分送至

各部室负责人；

（七）部室负责人初步确定岗位聘用名单，并报人力资源部；

（八）总裁批准；

（九）公布聘用结果。

上述程序可以根据公司实际需要适时增减变化。

第十条 一般员工应具备的聘用条件：

（一）基本条件：

1、诚实守信、品行端正，爱岗敬业、勤勉尽责，遵守公司各项规章制度；

2、具有扎实的金融理论知识，掌握应聘岗位工作技能，具有一定的实践经验；

3、具备一定的理解能力、分析判断和解决问题能力、良好的口头和书面表达能力，具有团队协作精神，能够完成公司或部室下达的任务指标。

（二）符合职位说明书中的任职资格要求；

（三）涉及竞聘重要岗位的必须符合《重要岗位人员资格准入管理规定》的要求。

第四章 附则

第十一条 落聘人员按照《内部待岗管理办法》办理。

第十二条 本办法由人力资源部负责解释。

篇8：定岗定编薪酬管理制度

关键词：公立医院,定岗定编,编制管理

公立医院作为国家医疗卫生资源的一个重要组成部分,既要为人民提供优质高效的医疗产品和服务,又要积极适应国家医疗卫生改革的需要。随着新医改的推进,各地级市医院纷纷进行人事改革,逐渐由传统的人事管理过渡到人力资源管理,逐步实现由“身份管理”转向“岗位管理”,但是由于力度、深度不够,人事管理上的弊端日益显露,存在着“人才本位”意识薄弱、人事改革仅仅流于形式、人才结构不合理,人员配备不平衡、人力资源管理体制僵化等诸多问题。

针对当前我国公立医院人事管理体制存在的问题,亟需进一步深化编制和人事制度改革,破解公立医院僵化的人事体制,建立符合现代医院岗位工作要求的“优质高效”型人力资源管理体系。

邵阳市中心医院为积极适应医改的要求以及医院自身发展的需要,率先实施岗位编制管理,从建立符合医院特点的定岗定编模型入手,力求建立高效、动态的人力资源配置体系,以实现有效提高医院运营效率,充分调动医务人员积极性,提高医疗服务质量的战略性发展目标。

1 定岗定编模型的设计

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,定岗是设计组织中承担具体工作的岗位[1]。定岗定编的原则主要是通过分解组织战略目标,以现状为基础,以工作为中心,以分析为手段,进行岗位工作分析与评估,确定组织需要的人力。

1.1 组织结构设计

组织结构是医院正常运营的重要载体,组织结构是组织的骨架,管理理念是组织的血肉,先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。邵阳市中心医院在开展定岗定编工作前期,对全院进行了组织结构再造,依据职能的不同,将全院科室划分为职能科室和临床业务科室两大类。其中职能科室推行大部制改革[2],设立17个大部,依据工作内容分设二级、三级机构,实现了垂直型结构组织形态向扁平化组织形态的转变,并实现“以行政为中心”向“以服务为中心”的管理理念转变。临床业务科室划分为内科系统、外科系统、门诊医技系统3大类,内外科系统下分设门诊、住院两个二级机构,所有科室设立诊疗组,实现“院—科—组”3级管理模式[2]。形成了以院领导组成的高层管理层、以职能科室部(科)长、各临床科室主任、护士长组成的中层管理层以及各科室组为单位的基层管理层。同时对各个管理层编制岗位说明书进行相关职权的界定。

1.2 岗位工作分析和评估

在以人力资源部牵头、各部门科室共同参与下,通过实地调研、各层级员工访谈、现场观察、专家论证等方法对所有岗位逐一进行工作分析和评估,以获取各岗位具体工作信息,并通过分析综合,对各岗位的工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估,以获得各岗位的人力配备标准,最终依据供需双方要求设计不同的岗位配比模型[3]。

2 定岗定编模型的构建

依据组织结构的不同,建立相应的岗位编制测算模型,其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”;在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”;在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”。

2.1 临床科室人力资源配比模型设计

2.1.1 基于编制床位数配比模型。依据医院“院—科—组”三级管理结构,临床科室内部设定“科—组”管理结构,以科室为单位,首先完成定岗,岗位划分为固定岗和医疗组岗位。

固定岗包括科主任、门诊医师、急诊医师、下乡进修医师和专科特殊岗位医师,其中科主任岗位编制固定为1个;门急诊医师、专科特殊岗位医师编制数量根据医院实际设定门、急诊和专科特殊工作需要数量确定编制数;50个编制床位数配置一名下乡进修医师。

医疗组岗位主要为组长医师岗位和责任医师岗位,具体编制数量由医疗组数量确定,医疗组数量依据编制床位数量确定。具体原则为:外科系统每10个编制床位为一医疗组;内科系统每12个编制床位为一医疗组;ICU病区中,综合ICU依据国家三甲医院复评要求,每2个编制床位为一医疗组,专科ICU(如脑外科ICU、心血管内科ICU等),每5个编制床位为一医疗组,每一医疗组各配置责任医师1名。组长医师配比原则为2个医疗组配置组长医师1名,工作效率较高科室,在确保医疗质量的情况下,允许3组配置1名组长医师,科主任需要兼任组长医师。

医师配比数量要求以实际开放床位数作为依据,确定各科室编制床位数,实现医生编制数的动态管理,有效缓解了医师数量配比不足和过剩的矛盾。

2.1.2 基于医护一体化配比模型。目前,我国公立医院多采用床护比方式对护理人员进行配置,但由于各临床科室护理强度、护理风险度、病人周转情况、护理内容不尽相同,简单地以床位数配置护理人员难以兼顾实际工作需求。邵阳市中心医院以上述4项指标为基准,通过护士长及护理专家评分的方式,将护理单元划分为4类,分为A、B两级(一类科室除外),共计4类7级(表1),按照不同等级对护理人员进行配置[4]。

定岗遵循医护一体化模型,对应设定固定岗和护理组岗位,固定岗分为护士长(副护士长)、专科特殊岗位护士、辅责护士,分别设定护士长或者副护士长一名、辅责护士2名,专科特殊岗位护士根据专科特殊工作需要进行配置。护理组对应医疗组,分别设定组长护士、责任护士。配比依据为护理组长编制数与组长医师编制数相同,责任护士按照“组长—责任护士比”[5]确定,组责比设定如下:一类科室1∶3.5;二类A级科室按1∶4,B级科室1∶5;三类A级科室1∶5.5,B级科室1∶6;四类A级科室1∶10~1∶12,B级科室为行业特殊要求科室,按行业标准从紧配置。

医护一体化模型打破了传统单一的床护比配比模式,采用客观指标划分护理单元等级,真正实现了“配比倾向强度、风险”的原则,有效解决了长期困扰护理人力配比中存在的人员配置不均的问题。医护一体化模型的运用,实现了诊疗组的医、护整体对接,为改变传统护理工作模式,建立医护整体诊疗模式奠定了基础。

2.2 医技科室人力资源配比模型设计

目前国内医技人员配置较为粗放,多采用“医、护、技”比例配置,缺少较为专业的配比模式。邵阳市中心医院根据医技科室工作的实际特点,将各医技科室划分为诊断组、技术组、工勤组各3部分,诊断组以工作量为依据,技术组以开机时间为依据,工勤组以工作内容为依据,结合各自行业标准,建立配比模型,以实现最优化人力配置。

2.2.1 测算基础指标设定。医技科室人员配置基础指标为年业务总量、业务增长率、标准工时、单次仪器操作人数、个人法定工作时长、个人工作时长宽放率6项指标[4]。其中岗位年度业务总量通过提取上一年度业务量作为测算依据;岗位业务增长率取近3年业务增(减)率平均值作为测算依据;标准工时通过选取熟练人员、半熟练人员、新进人员平均值作为测算依据。个人法定工作时长按照劳动法的相关规定计算获得,具体计算依据为:52周国家法定双休日,计算可得104天;国家法定节假日11天;放射类科室年休假28天;平均年休假10天;每天每人工作时长8小时;个人工作时长宽放率为20%[4]。通过以上数据可计算得出个人法定工作时长为1356个小时,其中非放射类科室为1536小时。

2.2.2 基于工作量的测算方式。医技科室医疗组工作内容主要为阅读结果、诊断报告。阅读数量、出具报告数量固定,可提取具体数值;各岗位标准工时通过医疗组各级人员签字确认。医疗组人员配置按照工作量进行配置:岗位年度业务总量×(1+业务增长率)×标准工作时长×(1-20%)/1536。

医技科室技术组的工作内容主要为操作机器、摆放体位。机器开机时间固定,可提取具体数值;各岗位单项操作人员数量由技术组各级人员签字确认。技术组人员配置按照机器开机时间配置:技术组人员数=年度开机总时长×(1-20%)×单次仪器操作人数/1536。

医技科室工勤组编制数通过工作内容设定岗位,依据各岗位工作标准工时、年总工作量确定年度总工作时长,配置人员编制数。工勤组编制数=岗位工作总量×标准工时×(1-20%)/1536。

CT室工作分析见表2,从表2中可以看出,医技科室工作较为单一,可以根据工作量测算得出岗位具体编制数(表3),既可有效规避比例式配置的笼统性,又可避免医技科室之间发生横向经验式比较配置的问题。

2.3 基于岗位工作量的行政后勤人力配比模型设计

行政、后勤职能部门处于医院管理的中心,是医院政策的制定者、执行者和监督者,是医院效能建设的主体,根据各部门工作性质的差异,邵阳市中心医院采用岗位工作分析法、流程设计分析法、量化计算法等方法对行政管理岗位进行测算,保证行政后勤岗位人员配置科学化、高效化,杜绝行政管理岗人浮于事、效率低下等问题。行政管理岗人员配置的关键在于工作分析,精细化的工作分析有利于合理的设定岗位以及确定人员数量,确保高效率的完成各项工作。

工作分析包括工作内容梳理和具体执行内容两部分。通过层级访谈、部门负责人访问法获取具体工作内容。具体执行则是通过访谈、实地考察法获得具体流程,并通过上一年度工作日志确定年工作次数,计算该项工作年度总耗时。测算公式为:行政后勤人员配置数=Σ各项工作内容总耗时/1536。

3 创新岗位编制管理取得的效果

岗位编制管理是人事改革中的基础性环节,是有效构建“优质、高效、低耗”人事管理体制的关键,邵阳市中心医院创新岗位编制管理实践以来,在医院运营管理、业务拓展、医疗质量与安全、人员积极性、人力成本等方面实现了跨越式的发展。

该院自2013年启动人事改革,建立定岗定编模型以来,通过近3年的数据对比观察,在医院规模没有扩张的前提下,其服务量上升了将近50%,患者满意度上升10%,在全国医疗费用平均每年上升5%~6%的背景下,其住院费用平均下降了4%,一线临床医务人员上升达10%,医院的收支结余也从原来的4%提高到8%以上。说明该院的人事改革调动了员工的积极性,提高了公立医院的服务效率和服务质量,控制了医疗费用的上涨,有效地改善了医院现行的运行机制,有利于促进公立医院以及医疗卫生事业的进一步发展。

参考文献

[1]蒋祥虎,周瑞峰.公立医院组织结构再造[J].江苏卫生事业管理,2007,18(5):77-78.

[2]丁志国.医院大部制改革更有利于医院持续快速发展[J].中国卫生标准管理,2014,5(5):111-113.

[3]王慧卿,刘东明.公立医院岗位分析的实践与研究[J].中国卫生法制,2015,23(5):76-79.

[4]石应康,程永忠.华西医院高效运营管理实务[M].北京:人民卫生出版社,2013:35-50,78-107.