定编定岗

定编定岗（共6篇）

篇1：定编定岗

院内各部门：

为深化学院人事制度改革，建立和完善院系两级管理体制，切实加强单位内部编制管理和教职工队伍建设，逐步形成竞争上岗的激励机制和管理机制，根据有关文件精神，结合学院实际，特制订《宁德职业技术学院关于开展“定编、定岗、定员、定责”工作方案(暂行)》(以下简称“四定”方案)，通过广泛征求院内各部门和广大教职工意见，进行了多次修改，并经院长办公会议审议、学院党委会议审定，现印发给你们，请组织全体教职工认真学习并贯彻执行。

宁德职业技术学院

20**年12月16日

篇2：定编定岗

一、目标与任务

目标是将在现有管理架构的基础上，根据组织的职责、工作内容、工作量，对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整，合理配置人力资源，提升整体效率。为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、岗位管理提供基础依据。

对各部门的所有岗位设置、编制，统一按照精简、高效的原则重新核定，对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”。对于未超编的岗位人员，严格按照岗位要求实施确认上岗。对于岗位超编和不符合岗位要求的员工，实施转岗。

二、指导思想

1、通过开展工作分析和岗位设计工作，明确组织对岗位的要求，最大限度地促进组织战略目标的实现。

2、通过整合、重新设计各岗位职责，优化管理流程和工作流程，提高工作效率，实现人、岗、事、责高效匹配。

3、通过开展同行业人工效能比较分析，科学合理地确定各层面人员编制总数，有效地控制人工成本。

三、术语定义

1、定岗，即根据组织目标并兼顾管理需要，设计并规定某个岗位的.任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

2、定编，即在实现工作量饱满，职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下，采取一定的程序和科学的方法，设计并规定从事某个岗位的人员数量的过程。

3、定员，即根据岗位职责要求和人员编制计划，确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。

4、定责，通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。

四、工作范围

后勤服务产业集团所有员工

五、工作程序

1、基础数据的采集

各部门负责人是本次“四定”工作的第一责任人，本着实事求是的原则，将本部门人员职责范围、工作内容、工作量及人员配备情况进行整编，并认真填写《后勤服务产业集团“四定”工作情况表》和《后勤服务产业集团岗位说明书》。

2、数据的整理

由人力资源部对各部门岗位设置及人员编制重新进行确认。

3、核定结果的汇总

由人力资源部对各部门的上报情况进行汇总，并报集团领导，经党政联席会讨论决定。

六、时间安排

本次“四定”工作时间自20**年3月22日正式启动，各部门将核定结果报分管领导，并于4月20日前将分管领导核准后《后勤服务产业集团“四定”工作情况表》和《后勤服务产业集团岗位说明书》上报集团人力资源部，电子版发送至邮箱。

七、相关要求及说明

1、各部门接此通知后，要先行整理部门内的组织架构，明确岗位职能和工作标准，严格落实通知要求，切实履行职能，确保做好“四定”工作。

2、各部门在保证完成服务任务的情况下，年底经核定后节约人力成本，集团将给予适当奖励。

后勤服务产业集团

篇3：定编定岗

关键词：公立医院,定岗定编,编制管理

公立医院作为国家医疗卫生资源的一个重要组成部分,既要为人民提供优质高效的医疗产品和服务,又要积极适应国家医疗卫生改革的需要。随着新医改的推进,各地级市医院纷纷进行人事改革,逐渐由传统的人事管理过渡到人力资源管理,逐步实现由“身份管理”转向“岗位管理”,但是由于力度、深度不够,人事管理上的弊端日益显露,存在着“人才本位”意识薄弱、人事改革仅仅流于形式、人才结构不合理,人员配备不平衡、人力资源管理体制僵化等诸多问题。

针对当前我国公立医院人事管理体制存在的问题,亟需进一步深化编制和人事制度改革,破解公立医院僵化的人事体制,建立符合现代医院岗位工作要求的“优质高效”型人力资源管理体系。

邵阳市中心医院为积极适应医改的要求以及医院自身发展的需要,率先实施岗位编制管理,从建立符合医院特点的定岗定编模型入手,力求建立高效、动态的人力资源配置体系,以实现有效提高医院运营效率,充分调动医务人员积极性,提高医疗服务质量的战略性发展目标。

1 定岗定编模型的设计

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,定岗是设计组织中承担具体工作的岗位[1]。定岗定编的原则主要是通过分解组织战略目标,以现状为基础,以工作为中心,以分析为手段,进行岗位工作分析与评估,确定组织需要的人力。

1.1 组织结构设计

组织结构是医院正常运营的重要载体,组织结构是组织的骨架,管理理念是组织的血肉,先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。邵阳市中心医院在开展定岗定编工作前期,对全院进行了组织结构再造,依据职能的不同,将全院科室划分为职能科室和临床业务科室两大类。其中职能科室推行大部制改革[2],设立17个大部,依据工作内容分设二级、三级机构,实现了垂直型结构组织形态向扁平化组织形态的转变,并实现“以行政为中心”向“以服务为中心”的管理理念转变。临床业务科室划分为内科系统、外科系统、门诊医技系统3大类,内外科系统下分设门诊、住院两个二级机构,所有科室设立诊疗组,实现“院—科—组”3级管理模式[2]。形成了以院领导组成的高层管理层、以职能科室部(科)长、各临床科室主任、护士长组成的中层管理层以及各科室组为单位的基层管理层。同时对各个管理层编制岗位说明书进行相关职权的界定。

1.2 岗位工作分析和评估

在以人力资源部牵头、各部门科室共同参与下,通过实地调研、各层级员工访谈、现场观察、专家论证等方法对所有岗位逐一进行工作分析和评估,以获取各岗位具体工作信息,并通过分析综合,对各岗位的工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估,以获得各岗位的人力配备标准,最终依据供需双方要求设计不同的岗位配比模型[3]。

2 定岗定编模型的构建

依据组织结构的不同,建立相应的岗位编制测算模型,其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”;在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”;在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”。

2.1 临床科室人力资源配比模型设计

2.1.1 基于编制床位数配比模型。依据医院“院—科—组”三级管理结构,临床科室内部设定“科—组”管理结构,以科室为单位,首先完成定岗,岗位划分为固定岗和医疗组岗位。

固定岗包括科主任、门诊医师、急诊医师、下乡进修医师和专科特殊岗位医师,其中科主任岗位编制固定为1个;门急诊医师、专科特殊岗位医师编制数量根据医院实际设定门、急诊和专科特殊工作需要数量确定编制数;50个编制床位数配置一名下乡进修医师。

医疗组岗位主要为组长医师岗位和责任医师岗位,具体编制数量由医疗组数量确定,医疗组数量依据编制床位数量确定。具体原则为:外科系统每10个编制床位为一医疗组;内科系统每12个编制床位为一医疗组;ICU病区中,综合ICU依据国家三甲医院复评要求,每2个编制床位为一医疗组,专科ICU(如脑外科ICU、心血管内科ICU等),每5个编制床位为一医疗组,每一医疗组各配置责任医师1名。组长医师配比原则为2个医疗组配置组长医师1名,工作效率较高科室,在确保医疗质量的情况下,允许3组配置1名组长医师,科主任需要兼任组长医师。

医师配比数量要求以实际开放床位数作为依据,确定各科室编制床位数,实现医生编制数的动态管理,有效缓解了医师数量配比不足和过剩的矛盾。

2.1.2 基于医护一体化配比模型。目前,我国公立医院多采用床护比方式对护理人员进行配置,但由于各临床科室护理强度、护理风险度、病人周转情况、护理内容不尽相同,简单地以床位数配置护理人员难以兼顾实际工作需求。邵阳市中心医院以上述4项指标为基准,通过护士长及护理专家评分的方式,将护理单元划分为4类,分为A、B两级(一类科室除外),共计4类7级(表1),按照不同等级对护理人员进行配置[4]。

定岗遵循医护一体化模型,对应设定固定岗和护理组岗位,固定岗分为护士长(副护士长)、专科特殊岗位护士、辅责护士,分别设定护士长或者副护士长一名、辅责护士2名,专科特殊岗位护士根据专科特殊工作需要进行配置。护理组对应医疗组,分别设定组长护士、责任护士。配比依据为护理组长编制数与组长医师编制数相同,责任护士按照“组长—责任护士比”[5]确定,组责比设定如下:一类科室1∶3.5;二类A级科室按1∶4,B级科室1∶5;三类A级科室1∶5.5,B级科室1∶6;四类A级科室1∶10~1∶12,B级科室为行业特殊要求科室,按行业标准从紧配置。

医护一体化模型打破了传统单一的床护比配比模式,采用客观指标划分护理单元等级,真正实现了“配比倾向强度、风险”的原则,有效解决了长期困扰护理人力配比中存在的人员配置不均的问题。医护一体化模型的运用,实现了诊疗组的医、护整体对接,为改变传统护理工作模式,建立医护整体诊疗模式奠定了基础。

2.2 医技科室人力资源配比模型设计

目前国内医技人员配置较为粗放,多采用“医、护、技”比例配置,缺少较为专业的配比模式。邵阳市中心医院根据医技科室工作的实际特点,将各医技科室划分为诊断组、技术组、工勤组各3部分,诊断组以工作量为依据,技术组以开机时间为依据,工勤组以工作内容为依据,结合各自行业标准,建立配比模型,以实现最优化人力配置。

2.2.1 测算基础指标设定。医技科室人员配置基础指标为年业务总量、业务增长率、标准工时、单次仪器操作人数、个人法定工作时长、个人工作时长宽放率6项指标[4]。其中岗位年度业务总量通过提取上一年度业务量作为测算依据;岗位业务增长率取近3年业务增(减)率平均值作为测算依据;标准工时通过选取熟练人员、半熟练人员、新进人员平均值作为测算依据。个人法定工作时长按照劳动法的相关规定计算获得,具体计算依据为:52周国家法定双休日,计算可得104天;国家法定节假日11天;放射类科室年休假28天;平均年休假10天;每天每人工作时长8小时;个人工作时长宽放率为20%[4]。通过以上数据可计算得出个人法定工作时长为1356个小时,其中非放射类科室为1536小时。

2.2.2 基于工作量的测算方式。医技科室医疗组工作内容主要为阅读结果、诊断报告。阅读数量、出具报告数量固定,可提取具体数值;各岗位标准工时通过医疗组各级人员签字确认。医疗组人员配置按照工作量进行配置:岗位年度业务总量×(1+业务增长率)×标准工作时长×(1-20%)/1536。

医技科室技术组的工作内容主要为操作机器、摆放体位。机器开机时间固定,可提取具体数值;各岗位单项操作人员数量由技术组各级人员签字确认。技术组人员配置按照机器开机时间配置:技术组人员数=年度开机总时长×(1-20%)×单次仪器操作人数/1536。

医技科室工勤组编制数通过工作内容设定岗位,依据各岗位工作标准工时、年总工作量确定年度总工作时长,配置人员编制数。工勤组编制数=岗位工作总量×标准工时×(1-20%)/1536。

CT室工作分析见表2,从表2中可以看出,医技科室工作较为单一,可以根据工作量测算得出岗位具体编制数(表3),既可有效规避比例式配置的笼统性,又可避免医技科室之间发生横向经验式比较配置的问题。

2.3 基于岗位工作量的行政后勤人力配比模型设计

行政、后勤职能部门处于医院管理的中心,是医院政策的制定者、执行者和监督者,是医院效能建设的主体,根据各部门工作性质的差异,邵阳市中心医院采用岗位工作分析法、流程设计分析法、量化计算法等方法对行政管理岗位进行测算,保证行政后勤岗位人员配置科学化、高效化,杜绝行政管理岗人浮于事、效率低下等问题。行政管理岗人员配置的关键在于工作分析,精细化的工作分析有利于合理的设定岗位以及确定人员数量,确保高效率的完成各项工作。

工作分析包括工作内容梳理和具体执行内容两部分。通过层级访谈、部门负责人访问法获取具体工作内容。具体执行则是通过访谈、实地考察法获得具体流程,并通过上一年度工作日志确定年工作次数,计算该项工作年度总耗时。测算公式为:行政后勤人员配置数=Σ各项工作内容总耗时/1536。

3 创新岗位编制管理取得的效果

岗位编制管理是人事改革中的基础性环节,是有效构建“优质、高效、低耗”人事管理体制的关键,邵阳市中心医院创新岗位编制管理实践以来,在医院运营管理、业务拓展、医疗质量与安全、人员积极性、人力成本等方面实现了跨越式的发展。

该院自2013年启动人事改革,建立定岗定编模型以来,通过近3年的数据对比观察,在医院规模没有扩张的前提下,其服务量上升了将近50%,患者满意度上升10%,在全国医疗费用平均每年上升5%~6%的背景下,其住院费用平均下降了4%,一线临床医务人员上升达10%,医院的收支结余也从原来的4%提高到8%以上。说明该院的人事改革调动了员工的积极性,提高了公立医院的服务效率和服务质量,控制了医疗费用的上涨,有效地改善了医院现行的运行机制,有利于促进公立医院以及医疗卫生事业的进一步发展。

参考文献

[1]蒋祥虎,周瑞峰.公立医院组织结构再造[J].江苏卫生事业管理,2007,18(5):77-78.

[2]丁志国.医院大部制改革更有利于医院持续快速发展[J].中国卫生标准管理,2014,5(5):111-113.

[3]王慧卿,刘东明.公立医院岗位分析的实践与研究[J].中国卫生法制,2015,23(5):76-79.

[4]石应康,程永忠.华西医院高效运营管理实务[M].北京:人民卫生出版社,2013:35-50,78-107.

篇4：定编定岗

【关键词】人力资源；定岗定编定员；企业发展；具体影响

各类企业在发展过程中都必备人力资源，人力资源被看作根本的支撑。在企业的内部，需要确定各类岗位匹配的人员总数，落实定编及定员。从总体来看，定岗定编及定员都密切关系到长久的企业进步，决定着是否可以匹配最适当的企业职员数量，进而发挥出优良的人力资源实效。依照以人为本，妥善设置企业内的编制及岗位，才能有序调配企业拥有的人力资源，展现竞争优势。

一、定岗定编定员

针对人力资源，企业要配备最适当的日常管理。在管理方式中，定岗定编定员被看作常用方式。详细来看，先要明确现有岗位，这种基础上再去设定编制。具体设置时，结合企业实情选取合理的流程。设定编制的过程中，需要调配各层次内的人员职责。在企业中，定岗即为设定日常性的工作岗位，定编为设定各岗位必备的职员总数，定员即为给出胜任准则并提出必备的素质要求。人力管理的流程内，都不可缺失三定的步骤，三者依存于彼此。从各类企业来看，不可脱离三定的日常工作。唯有妥善设置了先期的岗位，才会便于展开日常性的运转流程。三定被看作基础，企业管理者应能注重这种设定方式，做好三定设计。

从企业角度看，人力资源呈现为动态流动的特性。在各个层次内，人员都会不停调离或者升迁，流动性是较强的。与之相应，企业也将拓展至更大规模。为此，三定设计表现出较高动态性。全球化形态下，若要从根本上推进竞争，则有必要重设企业内的标准岗位。不断完善岗位，才能摒除企业进步中的约束，充分去运用人力资源。

二、分析具体的影响

首先，定岗定编定员这类调整方式吻合了以人为本的根本思路。剧烈的竞争中，企业若要拥有最优的竞争位置，那么必须注重根本的人力资源。创造最佳环境，才能在更广范围内调动热情，提升企业的总收益。设置科学的岗位调配方式，妥善管理人力资源。企业内的职员应当获取对应着的岗位，从职员角度来看这个岗位是合适的，从企业来看则需衡量综合性的收益。优良的三定设计可以推进职员及企业的紧密协作，并非单纯为谋求生存。

其次，完善定岗、定编及定员，企业才会拥有所需的高水准人力资源。经过专门培训，企业内的员工才能熟识必备的岗位知识，熟识相关操作。企业应当明确：生存及进步的根本依托应为人力资源。为此，企业设定的定岗方式也要吻合根本的发展宗旨，这种基础上再去提升人性化。

第三，定岗定编的手段可协助企业挖掘新人才，开发并引入新阶段的人才。在定岗过程中，企业即可明确现今阶段内最急需的某一类人才，从而注意去获取这类人才。在最大化范围内，鼓舞企业职员去创收，提升知识素养。唯有如此，才能创造出双赢性的新模式。三定方式并非单纯为了设定岗位，也是提升整体素养及挖掘人才所需的一类方式。

三、三定设计的要点

科学设定岗位，就要依照企业拟定的各阶段目标，不可脱离目标。在根本层面内，企业若要验证绩效，则需要核验各岗位在这一阶段内创造出来的成效。日常运行中，某些企业并没能明晰多岗位的职责，存在执行偏差。在这种状态下，也将带来履行时的更多纠纷。遇到责任时，职员经常会彼此推卸，不愿承担职责。因此，有必要明确多层次内的员工职责，真正符合权责一致。企业还需秉持权责对等的新要求，统一调配职责及权利。经过前期的解析，明确企业真实的三定需要，而后再去精细设计。

配置编制过程中，秉持最优的原则，做好效能的精简。针对企业内部，应当把它看作整体。设置科学且有序的运转规程，才能协调内部的各部门及人员。为此，企业应能重设原先的定岗状态，学会梳理并且评估。针对编制的合适性，需要给出详尽的解析方案。在分析过程中，科学设定岗位定员，为岗位上的员工配备必要的日常工作职责。要从全方位入手，适当引入企业所需的全面人才。

四、结语

定岗、定编以及定员遵照的总体准则应为适当分配。在这种基础上，为企业缩减各阶段内消耗的总成本，发挥人力的价值。由此可见，定岗定编定员三种调配方式直接关系着运行机制，关系到企业可拥有的最大效益。从目前状态看，调配人力资源的方式仍没能完善，有待长久的改进。未来的实践中，仍需继续摸索定岗定编定员的经验，服务于综合性的人力资源质量提升。

参考文献：

[1]张爱娜. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 现代商业，2015（06）：66-67.

[2]范智宏. 科学定编定员管理 优化人力资源配置——为企业人力资源管理“去杂归核”提供有效保障[J]. 现代企业，2015（07）：11-12.

[3]刘秀萍. 探究人力资源定岗定编定员对企业发展的影响[J]. 人力资源管理，2014（05）：42.

[4]王静. 人力资源投入与产出问题探讨[J]. 经营管理者，2014（24）：144-145.

作者简介：

篇5：定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向

强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础

强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式

定岗定编

转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心

强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段

强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据

是企业的发展战略、业务目标

这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主

定岗定编

要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置

基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则

定岗定编

1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合

3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调

5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤

(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。

(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。

(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。

(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。

(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。

(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素

影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：

1． 企业战略远景、使命：

采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；

2． 组织架构：

战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；

3． 业务流程：

业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系统：

篇6：定编、定岗、定员方案

定编、定岗、定员的工作方案及岗位工作职责

为了加强和规范公司内部管理，强化岗位人员的工作积极性、主动性和责任性，稳定员工队伍，逐步提高员工的综合素质，使公司的生产和各项工作尽快走向规范化和正规化，特制定公司定编、定岗、定员方案及岗位工作职责

一、管理人员：

总经理（1人）：刘

文的主要职责：

1.认真贯彻执行国家和各级政府安全生产的方针、政策、法令、规定以及总公司的指示、决议，领导整个公司的员工搞好各项工作。

3.组织制定公司的机构设置和人员编制，向总公司提请聘任或者解聘各科室负责人，对公司发生的重大事情进行奖惩。

4.组织建立完善全公司安全生产管理体系，制定各项管理制度，组织并指导编制各岗位安全操作规程。

5.确定公司的发展方向和管理目标，组织制定全公司安全生产的发展规划，工作计划，积极努力完成总公司下达的各类生产任务。

6.领导公司员工的安全教育培训工作和安全检查工作，督促检查公司安全生产工作。

7.组织制定和健全公司各项规章制度，推行岗位责任制，不断全面提高公司的管理水平。

8.定期组织召开安全生产办公会议，研究解决重大安全问题，及时消除生产安全隐患，做到安全措施全面落实到位。10.检查、督促、考核各职能科室安全生产责任制度的落实，对生产过程中出现的安全问题作出处置决定。

11.负责加强公司员工队伍的建设，不断提高各类人员的业务素质。13.负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

14.完成总公司董事长交办的其他工作。

总

工（1人）：康效琪的主要职责：

1、技术资料的整理，主要根据本单位本行业和政府的相关规定及要求编制相在资料。配合电厂测量灰并建立相关资料。

2、抓好全公司及各岗位的安全检查及考核工作，落实好各岗位现场的文明生产及考核工作。

3、制定灰坝开采方案和作业规程完善及安全技术措施的落实工作，同时管理相关技术资料。

4、落实生产线当天的产量和灰坝皮带入库量报表统计工作。

5、负责每天工作日志的记录和相关台账的完善工作。

6、配合协助总经理做好全公司的各项工作。同时完成总经理交办的其他工作。

综合办主任、副主任（2人）：主任（待招）的主要职责：

1、综合协调各岗位调度及配合工作。

2、组织员工考评、考核、招工、考勤报工等工作。

3、建立完善公司的综合台帐、档案等工作。

4、收、发处理相关上级来文及本公司文件及整理、存档。

5、落实协调通讯、监控的日常维修工作，保证运行正常。

6、落实清理总经理办公室、会议室、办公室、客房（两间）的卫生及办公用品保管工作。

7、接待、招待来客及客人会餐登记、报帐等工作。

8、配合后勤科做好食堂保管及出入库工作，月底做好帐目报表，同时配合供应科打印月报表。

9、做好便民店的服务以及记录售货明细台帐和月底汇总表。

10、落实制作广告牌和宣传栏及安全标志等相关工作。

11、配合完成总经理交办的其他工作。

二、坝区装灰及过磅（按早7点至晚7点12小时工作制）

工程科科长关尚信的主要职责：

1、主要负责灰坝装灰的现场管理工作。

2、负责落实现场装灰的安全工作。

3、负责协调现场装灰车辆的秩序工作。

4、负责落实装灰车辆的篷布复盖工作。

5、配合完成总经理交办的其他工作。

挖机司机（2人，待招1人）腾宏成的主要职责：

1、主要负责灰坝车辆的装湿灰工作。

2、维护、保养、并使用好挖掘机，做好挖掘机保养台帐。

3、配合协助完成公司的其他相关工作。

4、配合协助完成总经理交办的其他工作。

司磅房2人（过磅员待招1人）；左才发的主要职责：

1、负责磅房空、重车过磅、开票、开装车单(灰坝装车和产品灰装车),并注明产品灰分级明细。

2、监督司磅员过磅，同时收取磅房现金结算的管理，帐务、报表与总公司财务进行工作对接。

3、在未招挖掘机司机之前，配合做好灰坝装车工作。

4、协助司磅员做好磅秤房室内外的卫生工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

三、灰坝皮带上灰入库人员（按8小时工作制，白天上灰）铲车司机1人；（待招）皮带工2人；(待招)铲车司机的主要职责：

1、负责储料大棚湿灰的全天入库上灰工作，确保储料棚存有大量的存灰，确保生产线正常生产不受影响。

2、非上灰时间配合清理维修公路，确保拉灰车辆的运输畅通。

3、非上灰和维修公路外，配合协助做好其他工作。

4、铲车司机除给大棚上灰的时间外进行灰坝现场起灰、集灰晒灰工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。大棚机头皮带工的主要职责：

1、全面负责坝内三条皮带的集中控制启、停工作。

2、负责第一台、第二台皮带的巡检、机尾集灰的清理工作。

3、负责第二台皮带机头转动筛检查和保养工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。坝内机尾皮带工的主要职责：

1、全面负责第三台皮带机尾坑的上灰工作。

2、负责第三台皮带的巡检、机尾坑集灰的清理工作。

3、负责第三台皮带的检查和保养工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

四、成品灰销售装车工2人；(待招2人，12小时工作制)装车工的主要职责：(当车辆多时，门卫人员配合装车)

1、全面负责白班、夜班成品灰罐车的装车工作。

2、负责装车区的工业卫生和装车设备的保养工作。

3、负责车辆装车的秩序和排队指挥工作。

4、配合协助完成公司的其他相关工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。

五、生产线岗位人员：(按12小时两班制工作)车间主任刘笃俊、副主任李凤旺的主要职责：

1、全面负责生产线监督生产和灰坝上灰入库工作。

2、全面负责公司内电器、机械设备的维修和保养工作。

3、全面负责安排产品灰装车的相关工作。

4、负责沸腾炉的启动点火工作。

5、负责球磨机研磨体的填加和球磨机保养维护工作。

6、负责配合灰坝筛子的维护焊接和挖机吊钩的焊接工作。

7、全面负责落实集体人员的相关工作。

8、全面负责生产线生产工艺流程的学习培训工作。

9、配合协助完成总经理交办的其他工作。烧炉工2人，李怀军、祁 江的主要职责；

1、全面负责沸腾炉的正常运行和烘干机生产时各种议表参数的观察，随时观察调整供煤量、鼓风量、引风量等，确保沸腾炉、烘干机的正常生产工作。

2、负责沸腾炉堂内的掏砂、填砂、填劈柴、协助沸腾炉点火等相关工作。

3、负责根据烘干机出口温度调整计量皮带称供灰量。

4、负责沸腾炉、烘干机停运转时的压火工作。

5、负责清理清扫控制室和工作平台的工业卫生。

6、负责沸腾炉煤斗的上煤观察和破煤工作。

7、配合协助完成总经理交办的其他工作。铲车司机2人，孙 海、关相军的主要职责；

1、全面负责沸腾炉、烘干机生产时储料大棚内皮带机尾坑的供料工作。

2、负责沸腾炉破碎机煤斗的供煤工作。

3、球磨机生产时负责每小时产品灰的取样化验，并祥细做好各种参数的记录，并将化验结果随时汇报中控室记录。

4、负责做好铲车的保养维护工作。

5、负责化验室的卫生清扫，棚内皮带廊道和机尾坑的卫生。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。中控室2人，(待招)主要职责；

1、生产时遵照工艺和操作规程全面负责中控室DCS控制系统的各种设备的启动工作。

2、负责生产系统操作监视与调节，运用监测仪表，计算机等先进的技术手段，根据生产的实际情况调节操作参数，实现优质、稳定、高效、低耗、长期安全运转。

3、为了保持整个装置工艺的稳定，应注意各主要控制点的流量、液位、压力、温度等参数，坚持前后兼顾，全面平衡的原则，调整并稳定各主要控制参数。

4、DCS操作员每小时必须祥细记录电脑显示的所设备运行数据，比对DCS远传数据和现场巡检数据是否相符，有异常的通知现场巡检人员再次确认，分析原因。

5、主机设备开停必须经生产现场主管的同意，并与现场巡检工取得联系，防止事故发生，确保安全。做好本班生产时各种参数的记录工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。巡检工2人(待招)主要职责；

1、每班生产时全面负责生产线所有运转设备的巡回检查工作，发现问题及时采取措施进行处理。

2、巡回检查中发现问题要及时与中控室值班员沟通或向车间主任汇报。

3、负责清理球磨机房和烘干机周围的工业卫生。

4、负责淋磨水池的加水和7米梁干油站的加黄油工作。

5、负责生产线设备的保养维护工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。

六、后勤人员：

后勤科长余克惠的主要职责；

1、认真落实管理好后勤部门、供应部门的管理工作，同时监管便民店的服务工作。

2、负责落实全公司材料、配件的采购工作，同时对采购油脂、各车辆的加油、维护、保养等工作。

3、负责食堂就餐食材的采购和监督保管工作。

4、负责全公司所有采购材料、配件的帐务报销工作。

5、配合协助完成总经理交办的其他工作。库管员(兼材料员)何生文的主要职责；

1、保管好库房物资的码放以及来货入库、验收工作。

2、认真做好入库单、出库单以及每月的材料汇总表，做到账物卡相一致。

3、做好材料入库、出库、库存明细及汇总，同时配合总公司财务的帐目对接工作。

4、负责协助司磅房的顶岗接替工作。

5、负责落实库房门前后及周围的工业卫生。

6、负责落实库房内所有材料、配件、物资的码放管理工作。

7、库房内所有材料、配件、物资必须做到帐、物、卡相符。

8、配合协助完成总经理交办的其他工作。门卫保安王健的主要职责：

1、维护全公司保卫安全工作。

2、配合协助后勤食堂中午的做饭工作。(11：30—12：30)

3、配合后勤拉水和供应科拉氧气等相关工作。

4、维护装产品灰车辆排队秩序工作，不能发生车辆乱停、乱开，造成损坏硬化场地和倒车碰坏设备等现象发生。

5、协助配合成品灰罐车装车工作。

6、配合协助完成总经理交办的其他工作。勤杂工罗 焱的主要职责；

1、全面负责清扫工业区、生活区、工作区的卫生工作。

2、负责工业区、生活区、绿化区的洒水降尘工作和树木菜园的浇水工作。

3、配合协助成品灰装车等工作。

4、配合完成总经理交办的其他工作。厨师李志花的主要职责：

1、全面负责公司员工午餐、晚餐的加工制作工作。

2、全面负责食堂内外的卫生打扫工作。

3、负责公司食堂内灶具、餐具的清洗和保管工作。

4、负责食堂用料的领用和入库工作。

根据以上岗位定编、定员，全公司需用员工28人，现有员工17人，两班制生产时还需招聘员工12人，如果组织三班制生产需招聘员工16人才能满足全公司正常生产的需要，而且还未考虑轮休顶岗替班人员。

公司将生产线加工全面承包，根据现有人员定岗后还需招聘5人（分别为挖掘机司机1人；司磅员1人；皮带工1人；成品灰装车工2人）。

今后人员调整，岗位职责不调整。