让公司业绩翻倍的企业文化,高绩效团队

让公司业绩翻倍的企业文化,高绩效团队（通用6篇）

篇1：让公司业绩翻倍的企业文化,高绩效团队

“

管理只能管事情，只有文化才能管心。

用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。”

什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？

2、如何用企业文化来打造员工的归属感？

3、如何让来面试的员工主动想来你公司？

4、新人进了企业如何快速的成长？

5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？

6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人

为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？

如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。

例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。

那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。这告诉我们

1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。

2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。

3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？

1、岗位职责：清晰我要做什么

2、薪资方案：做事情的回报

3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？

也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。

例如传统的前台岗位职责：

1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物；

2、负责办公用品的采购与发放；

3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务；

4、协助部门及高层订机票及酒店；

5、每月考勤异动统计；

6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境；

7、领导安排的其他工作；

改版后的前台岗位职责：

1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分

2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料

3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告

4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等

5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划这个岗位职责对应的绩效考核：

1、招聘工作：一个岗位，至少让总经理有5位候选人可以面试。（30分）

2、内部管理：每月初，统计上个月部门的绩效人员271情况，汇总报告给总经理。（15分）

3、思想沟通：每月必须与至少2名新员工谈心以及一名老员工进行谈心，了解其心态等。（20分）

企业文化做的是心的归属

贴在墙上的企业文化，背后的逻辑是什么？例如：为什么要了解年轻人？以下年轻人的文化，你了解几个？

1、玩过抖音？

2、吃鸡吃鸡大吉大利

3、用过FACEU吗

4、李泽言、许墨、白起、周棋洛

因为不了解年轻人就不知道他们在想什么，就没有共同语言。所有的互联网发展背后的逻辑只有一个字：懒。

研究发现，图片和文字的阅读量在下降，因为人懒了，连字都懒得看。整个大数据研究15s是最佳的阅读时间，所以企业宣传片15s时间最合适。所以，文化是做心的归属，那么归属感来源于哪里？

一是价值感，所谓员工给企业带来的正向变化；另一个是安全感，企业给员工看到的正向变化。

评判一个企业文化是否做得好，最简单的评判标准就是：你的伙伴是否有主动发朋友圈。我们可以用以下方式打造企业文化。拿企业基本展示面的文化墙系列举例。企业文化墙元素：

1、公司简介（成立，口号，优势，合作买家，认证）

2、公司荣誉（荣誉单位，理事单位等等）

3、公司的一些活动照片（参展，旅游，员工，成长的照片）

4、公司的愿景，使命，价值观（如阿里巴巴的价值观是客户第一；做事：团队合作，拥抱变化；做人：激情，诚信，敬业）

也就是把正向的、有趣的东西贴在墙上，并且具象化。

1、员工年限墙

根据不同员工的入职年限1年、3年、5年，在工牌和服装上做不同区分，并且颁发让员工可以流传的纪念品，让整个形式更具仪式感。这会让员工不自觉想法发朋友圈，同时这也会让参与策划公司文化的前台更有参与感和价值感。

2、企业荣誉榜

有哪些荣誉在企业来说，值得被一直记录下去的？如：阿里巴巴的百万荣誉殿堂，一个月做到100万就能上。

3、员工晋升榜（设置3-5年的合理晋升周期）

例如，一个清晰的员工晋升职业生涯可以分成管理路线（M序列）和专家路线（P序列），然后设置每年两次的调薪日期（假设6月1号和12月1号），并且设置合理的晋升条件——新客户开发，带徒弟，最大订单量，月度最高业绩等。

如何让员工主动想来你公司？ 列举几个方式。

1、提升公司氛围的激励——小牛榜

例如第一个来公司的、每月第一个出单的、开发新客户的、分享经验的、主持早会的、每月业绩最高的、开发信最多的、贡献创意想法的。

设置好小牛的奖励数目，可以用积分兑换礼品，如：20个小牛可以兑换的礼品是什么、40个小牛可以兑换的礼品是什么、80个小牛可以兑换是什么。

2、内部讲师体系搭建 · 课题对应到人 · 准备好PPT · 讲一次积累分数

· 每年教师节，根据分数，给与奖励

3、打破常规记录的——公司吉尼斯纪录榜（可以用红底，要有仪式感）

如：出业绩最快记录者、纪录保持者等等。这不仅会让他们感受很好，也会激励他们保持记录更努力向上，对于新人来说也有目标，这样员工就会有归属感。

新人进了企业如何快速的成长？ 让新人快速成长的五个要素：

1、新人的培养；

2、可量化的学习过程；

3、持续的复盘总结；

4、刻意练习的重要性；

5、持续的完成定目标，追过程，拿结果的团队管理循环。

如何设置企业的短期、中期、长期激励？

月度冠军——每月激励的维度可以不一样，重要月份奖励业绩 冠军奖励：2张自助餐 亚军：电影票2张 季军：书一本

PS：奖励一定要让员工可以发朋友圈，否则视为失败。且每个月要给新人参与的机会。季度的激励——配合企业季度重点要推进的事情

1、新客户开发

2、看厂客户数量多

3、询盘回复率

4、业绩破新高

年度业绩激励——每个月过业绩进度

如年度目标去年50万，今年完成1.5倍的正常增长目标，奖励东南亚游；完成2.5倍的目标，完成奖励欧洲游。帮他走出去，看世界，提高眼界。

提升孝心的拼孝顺年度激励——年度完成目标+公司额外激励=打到父母卡号

如老板每年过年之前给员工父母写一封家书，内容可以是公司下一年的发展规划等等，并附上公司照片和员工在公司照片等等，准备一个小礼物。这会给父母安全感，也会唤醒员工对公司感恩的心。

仪式感对企业的重要性 招聘的仪式感：

1、电话中的话术自我介绍，对求职者的了解。

2、电话后的跟进：短信，邮件，第二天的短信温馨提醒。

3、来公司的欢迎水牌，应聘者名字，纸，笔，简历打印，小礼品等。

4、初试—复试—终试

5、面试后的沟通，短信，邮件，正式发录用OFFER。

PK的仪式感：

1、道具：挑战书，剑，袍子，文化墙，照片，宣誓，行军酒，碗，音乐，战鼓。

2、意义说明：只有战场才能让一个人成为将军，PK是检验战斗力的唯一标准

3、在PK大会上，双方团队或个人提前做好准备，以及宣言，现场报出PK目标和赌注。

4、照片留影，传承公司的PK文化。

5、通过微信，软文，企业网站，进行宣传。

管理需要经常无中生有，当这一切都让大家变得期待的时候，企业便有了可以传承的文化。

篇2：让公司业绩翻倍的企业文化,高绩效团队

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《高绩效团队》培训。在一天的培训中，我学到了很多，受益匪浅。

随着组织工作的复杂性日益增多，很多工作着实难考个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，同时也证明了组织若能善用团队管理对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能具有很好的作用。所以团队管理具有时代需求性，是未来管理的新取向。由此可见企业和组织要想在未来日益激烈的竞争当中取得成功，要想立于不败之地，就必须打造一支高绩效的团队。高绩效团队能够最有效的利用身边的资源，充分激发团队成员的潜能，帮助成员其自我实现，从而能有效提高团队业绩，全面赢得竞争优势，实现既定的团队目标，使团队更好的实现可持续发展。

通过这次培训，我深受鼓舞，同时也多了一种责任感，我想我们每一个公司的成员也多了一份凝聚力。在今后的工作生活中共同学习，共同进步，共同打造高绩效团队。

篇3：企业高绩效团队建设的十大方面

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

篇4：企业文化的核心是高绩效

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

高绩效文化是世界级企业文化的共性

纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

篇5：高绩效团队的缔造经验

《保险中介》杂志：请问您增员喜欢用哪些渠道？

罗若远： 我增员的方式主要是通过缘故和转介绍。相对于从人才市场、网络中增员，我反而觉得增员以前熟人，比增员不认识的人更容易成功。

以我的例子和大家做一个分享，我的团队一共有3 个营业处（ 营业部），我刚开始做团队时是从人才市场起步的，1994年和1995年我从人才市场增员了2位处经理，半年后我就彻底放弃了这个增员渠道，之后的增员都是我的客户、朋友、同学。

《保险中介》杂志：在增员过程中，您如何看人和选才？

罗若远： 一流人才考虑的是“想不想、要不要”的问题；二流人才考虑的是“能不能”的问题；三流人才考虑的是“你们有些什么？我可以靠些什么？你们怎么帮我们？”。 对于人才我的看法是他对改变自己生活的愿望强烈，愿意付出和改变，不轻易改变决定，人格较为成熟、不偏执、很热心，或者很好学，学历不是最重要的，态度重要。

《保险中介》杂志：您认为兼职做保险适合吗？

罗若远： 首先要明确兼职人为什么还要做保险呢？往往他们有这些想法：①本业收入不高；②本业未来前景不好；③希望寻找到改变和学习的机会，脱离现在的环境。从这三点来了解，看看他属于哪一点？然后帮助他做出规划，定出时间表和生活目标，取得他的承诺（何时能培训？每周工作量是多少？等）。同时要专门约定时间，晚上或者周末定期培训，否则免谈。

《保险中介》杂志：新人入职后，怎样给新人引导正确的观念？

罗若远： 我理解的正确观念是诚信、长期、服务、勤奋、学习、求变，这些是给新人的观念。建议主管问一下新人未来想要成为什么样的人？事业初步的蓝图是什么？希望有什么样的工作环境、伙伴、服务对象？多问问这些新人，主管心中就会有答案了。

《保险中介》杂志：团队的出勤率是很多管理者头疼的问题，您是如何提升团队出勤率的？

罗若远： 出勤率对大家都是问题，对我也一样，我的原则是帮助想成功的人成功；帮助努力的人提升；帮助认真的人获得更多的资源和支援；对于那些不是很想成功的人，我们表示关心即可。提高出勤率要注意的问题是：①晨会质量；②缺勤原因；③二次早会训练的选题及质量。

《保险中介》杂志：请问您直辖多少人？有时间每天检查组员的工作日志和展业情况吗？

罗若远：目前我的直辖组人力是107人，我没有时间每天检查组员的工作日志和展业情况，但是我们会开二次早会，帮助大家养成自己检查工作日志、跟进业绩的习惯。业务员工作习惯的养成主要是在加入团队后的前半年，所以主管和他相处的前300个小时比以后30000个小时都重要，所以“定规矩”和“做规矩”很重要。

《保险中介》杂志：保险增员的留存率很低，您是采用哪些具体方法来提高团队的留存率，做大做强的？

罗若远： 我有一个提高留存率的流程，具体方法为：①列客户的名单；②教授一套简单的话术，要求增员熟练掌握；③准备一本有页码顺序的展业夹，从新人自我介绍开始的顺序是：我是谁？保险是什么？我们为什么需要保险？我们代表什么样的公司？保险如何购买等内容； ④让新人在团队内招三个好友，拜三个老师，有困难第一时间找主管，也可以找这些朋友和老师。这些人的标准是产能高、热心；⑤检查增员的周计划；⑥组织好二次早会；⑦适度陪访；⑧每周面谈。

《保险中介》杂志：请问打造高绩效营销团队的关键是什么？

罗若远：要想打造高绩效团队，就要不断创新营销方式，营销方式不断创新的关键是销售模式和产品模式！

高绩效的销售员采用的都是高绩效的销售模式和产品模式，友邦有一个特点：一般不鼓励销售员做短期性的保险。我鼓励我的业务员做20年缴费及以上的寿险产品+意外险产品，而且意外险产品要保证每年续保，这才是业务员的产品和收入模式。试想一下：假如10年后一个業务员发现自己的续保佣金为0，这是什么感觉？这位业务员一定没有办法在这个行业长期生存！

一个真正成功的团队领导者不是整天盯着组员的业绩，而是不断地研究、分析、落实帮助业务伙伴如何有效率地工作，提高业务伙伴专业营销的能力，这才是重点。

《保险中介》杂志：很多保险人认为做主管很累，管好自己容易，管别人很难。您如何看待？

罗若远：做主管是很累，做主管很多时候像做父母，又像是心理医生、又像是教练、又像是拉拉队队长、又像是出气筒、佣人、保姆， 我很理解。那为什么还要做呢？作为一名团队主管，首先你问问自己有没有愿意栽培别人的乐趣？有没有帮助了别人后不需要回报的感觉？ 如果有的话，那就有一个很好的起点，剩下的都是方法。

做主管一句话：理其所需；管其所为，我说的“管”不是真的管住，而是关注——业务员不在乎你说了什么？而在乎你关注什么？你问问自己你关注的是业绩还是组员的需要（技能、答案、困惑、情绪、收入）。明白了这个道理，所有困难都会迎刃而解。

《保险中介》杂志：您认为高绩效团队的业务领袖应该具备哪些素质？

罗若远：小智做事——做业务主管技能要很突出，做事要讲究方法，要有智慧、要聪明；中智做人——在业务团队的带领过程当中，要善于做人处理好关系，中国有句古话：修身齐家治国平天下，说的也正是这个道理；大智取势——要想发展长远、把团队做大，要掌握社会发展趋势和行业形态发展趋势；睿智悟道——要想发展长远，在保险行业能够有立身之本就必须领悟这个行业和团队发展的规律。

受访者档案

罗若远，友邦上海执行总监;友邦中国巨龙大会上海会长;上海大学与美国普莱斯顿大学EMBA;2009年直辖团队FYP第一名;2008年直辖团队FYP第一名;2000年《国际金融报》《新闻晨报》《志存高远追求卓越》系列报道;1997年《新民晚报》特别报道;1996年中央电视台《经济半小时》节目专访;1995年《解放日报》特别报道《白手起家的推销员》。

网友互动

向日葵保险网网友 娄义永 发表于2011-12-21 23:33

多谢罗老师的指导，立足保险的功用和意义来为客户朋友们提供需求上的帮助。

向日葵保险网网友 周丽萍 发表于2011-12-22 18:15

感谢您的帮助，我会重新解读自己以及团队，重新制定个人发展及团队规划方案。

向日葵保险网网友 胡东辉 发表于2011-12-22 22:36

谢谢老师的精彩点评！听老师一席话，胜读十年书！

向日葵保险网《专家有约》下期嘉宾介绍：

丁云生

创下“连续100天每天1张重疾险”的记录

重疾行销工具“财富人生图”发明者

MDRT中国上海站受邀演讲嘉宾

第四届“友邦中国巨龙大会”主席

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篇6：高绩效团队目标的制定

团队目标由谁制定

（一）团队的本质与团队目标。

团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。

正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。

（二）目标参与制定的不足。

人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。

（三）目标共同制定与团队绩效。

共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。

共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。

共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。

（五）领导的作用。

领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。

团队目标的制定流程

明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。

制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。

因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。

在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ时间的）。