项目驱动型企业项目管理论文

摘要:房地产开发企业如何科学有效地同时管理好多个项目是房地产企业项目管理的核心问题,也是其竞争力的重要体现,基于战略视角的项目组合管理应运而生。本文从项目组合管理的概念及内涵出发,分析其与传统项目管理的区别,并且结合国内外学者的研究成果给出了房地产开发企业实施项目组合管理的流程,以期为房地产开发企业寻求更为有效的多项目管理方式提供一种思路。下面是小编为大家整理的《项目驱动型企业项目管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

项目驱动型企业项目管理论文 篇1：

企业项目组合管理中项目分级管理控制模式的探讨

摘要：本文认为项目驱动型企业可以通过采取恰当的项目分级管理控制方法与模式，以有效解决当前企业对于项目的实施过程缺乏透明度和可控制性从而导致项目失败、不能在企业整体范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配从而造成企业资源浪费以及由于企业资源有限从而造成多个项目之间发生关键资源的配置矛盾等问题。文章具体探讨了项目型企业项目组合管理中项目执行中的分级控制标准、分级管理方法与分级控制模式。

关键词：项目组合管理；分级管理；分级控制；模式

项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。因此，对于项目驱动型企业而言，项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的战略管理的新视角，是帮助实现项目与企业战略相结合的一种有效的企业战略管理理论和工具。

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法[1]，但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；等等[2]。

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好[3]。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目（公司级）、B级项目（部门级）和C级项目（小组级）三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况，尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别，并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

作者单位：河海大学商学院

参考文献：

[1]NP Archer, F Ghasemzadeh. An integrated framework for project portfolio selection [J]. International Journal of Project Management, 17,No.4, p207-216.

[3]李文，李丹．企业多项目分级及信息项目[J]．项目管理技术，2004(1)：6-11．

作者：张　阳　陈　波

项目驱动型企业项目管理论文 篇2：

项目组合管理在房地产开发企业中的应用探索

摘　要:房地产开发企业如何科学有效地同时管理好多个项目是房地产企业项目管理的核心问题,也是其竞争力的重要体现,基于战略视角的项目组合管理应运而生。本文从项目组合管理的概念及内涵出发,分析其与传统项目管理的区别,并且结合国内外学者的研究成果给出了房地产开发企业实施项目组合管理的流程,以期为房地产开发企业寻求更为有效的多项目管理方式提供一种思路。

关键词:房地产开发企业　项目组合管理　流程

0　引言

　房地产开发企业是典型的项目驱动型企业,项目管理能力是其核心竞争力的重要体现。而当前大中型房地产开发企业受多元化经营和地域限制的影响,多个项目同时开发是开发商扩大规模、提高竞争力的必然选择,开发商要在激烈的竞争中求得生存,就必须提高整合企业资源的能力、多项目综合管理的能力。多个项目的开发管理不是简单重复的单项目开发管理,不但要对每个项目按照传统的项目管理模式进行管理,以实现各个项目的目标,而且需要在符合企业战略的前提下,对所有开发项目进行统一的管理,以确保所有项目的成功完成,进而实现企业的战略目标。传统的项目管理模式建立在资源独占、信息独享基础上,造成项目间各自为政、沟通不畅,不能有效形成企业的整体优势、共同抵御风险。项目组合管理是一种新的管理模式,它为实现项目与企业战略的紧密结合提供了新的思路。本文对房地产开发企业应用项目组合管理进行探索,以期通过项目组合管理的实践提高其市场竞争力。

1　项目组合管理的概念与内涵

项目组合管理(Project Portfolio Management)的概念起源于金融领域,1952年,Harry Markowitz教授开创了现代资产组合理论,这个理论的核心阐述了组合投资的机制与效应,指出分散投资对象可在一定程度上规避风险,这一理论立即成为当时经济学的主导趋势,“不要将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”正是这一理论的现实体现。1981年,Warren Mcfarlan教授在哈佛商业评论杂志上发表的名为《信息系统的项目组合方法》的论文,首次将组合投资理论运用在lT项目的选择和管理中,通过项目组合的运作方式实现在一定风险情况下的收益最大化。

关于项目组合管理的定义,学术界至今未有统一的共识,典型的有一PMI对项目组合管理的定义为:项目目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下,进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化,确保项目符合企业的战略目标,从而实现企业收益最大化。国内王井样认为:项目组合管理是对企业所拥有的项目组合,在企业所拥有的资源约束条件下,按照企业的战略目标进行项目确定、评价、选择和管理的动态决策过程。

项目组合管理的首要依据是企业战略和企业可用资源,核心任务是项目组合的选择决策,后续基本工作是对项目组合的实施进行全方位的动态管理,最终目标是实现企业战略和收益最大化。其内涵包括:①从目标上,项目组合管理的最终目标是实现企业战略和收益最大化。②从风险上,项目组合管理承担的风险是企业的经营风险,这与单个项目所承担的项目风险不同。③从层面上,项目组合管理是企业层面的宏观的项目管理。

2　项目组合管理与传统项目管理的区别

项目组合管理作为一种新兴的管理理念,它绝不是对传统项目管理的简单重复,其内涵和外延与传统项目管理均有区别:

2.1　管理者所站角度不同项目组合管理是企业战略层面的管理活动,其决策者为企业高级管理人员。同时,实施项目组合管理所带来的风险是企业经营风险,这与项目的个体风险不同:而传统项目管理则是立足于单个项目自身,注重项目自身的目标能否实现,其项目资源是独占的,决策者是项目经理。

2.2　方式不同项目组合管理的管理方式是自上而下,即先确定企业的战略目标,在企业战略要求下,选择符合企业战略目标的项目,并在企业的各种资源能力允许的范围内有效地执行项目并且进行动态管理;而传统项目管理的管理方式是自下而上,即数据从项目管理的基层——项目部开始收集,逐层传递至高层,经过分析后对项目进行管理和控制,这种管理方式不能及时地发现项目与企业目标之间的偏差,无法事先预警。

2.3　目标不同项目组合管理是为了实现企业战略目标,不仅仅是要求成功地执行几个具体项目,更重要的是对一系列的项目进行协调、控制,平衡资源约束下的需求冲突,其核心是对多个项目进行优先级排序并选择优先实施的项目,以实现企业整体利益的最大化。项目组合管理强调所执行的项目要与企业战略保持一致,并且项目之间要保持恰当的平衡,其衡量的标准是是否实现了企业的战略目标;而传统项目管理是为了实现特定的项且目标(时间、质量、成本),衡量标准是是否准时地在符合预算的前提下交付了规定的产品。

2.4　计划管理的方法不同项目组合管理是利用固化的流程,按照既定的统一标准选择符合企业战略发展要求的项目,并在项目实施过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严密监控,实现各项目之间的资源共享,其计划管理的方法是关键资源法,即如何合理的分配各种资源到各个项目中;传统项目管理的计划管理方法则以关键线路法为主。

3　房地产企业实施项目组合管理的流程

项目组合管理的一般流程是从企业的整体战略出发,选择和评价项目,形成项目组合,然后执行项目组合,并在项目实施过程中进行资源优化配置和动态管理。本文在研究国内外学者提出的项目组合管理流程的基础上,认为房地产开发企业实施项目组合管理应包含以下过程

3.1　项目战略定位本阶段的主要目的是进行企业项目的战略定位,判断企业的项目是否与企业的战略方向一致。在这个阶段的主要内容是宏观上进行企业战略目标分解,按照战略目标将企业项目进行组合分类,使企业战略目标与项目组合的目标结合在一起。

3.2　项目优先级评定本阶段对具体的项目进行分析选择,它的核心内容是建立企业对项目统一的评价标准,对项目的成本、风险、收益等评价指标进行综合评价,确定项目的优先级别。

3.3　项目组合优化在优先级评定的基础上,结合企业目前的资源约束条件,进行项目优化组合,使企业项目投资收益最大化。这个阶段也是整个项目组合管理过程的关键阶段。一方面通过优化模型进行多个项目的选择优化,另一方面在资源、成本等约束条件下,进行组合内项目平衡,确定最优项目组合。

3.4　项目组合决策在上阶段项目组合优化的基础上,企业决策者结合实际经验、企业现有项目的情况以及具体项目用户需求,进行项目组合最后调整,使项目组合进一步得到平衡,做出企业项目组合的最终决策。

3.5　项目实施与跟踪管理本阶段的主要目的是通过企业项目的实施跟踪,及时了解组合项目的状态信息和变化情况。一方面建立企业项目组合视图,及时监控并了解影响项目组合分析的各种因素变化情况;另一方面及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查,进行变更控制。发生变更情况或者一定时间周期内企业都需要重新开始项目组合管理流程。

4　结语

由于传统项目管理方法在多项目管理中的局限性,本文建议房地产企业运用项目组合管理的理论和方法。房地产企业通过实施项目组合管理,能够解决开发项目实施一次性和企业战略长远性之间的矛盾,选择符合企业战略目标的项目组合进行实施,能保证战略目标的实现,通过资源的有效配置、减少项目的运行成本、提高企业的资源利用效率,能够增强企业的竞争力。

参考文献:

[1][美]项目管理协会项目组合管理标准[M]许江林,刘景梅译,北京:电子工业出版社2008

[2]于文华,岳焱企业管理新模式:项目组合管理[J]_商场现代化2008(21)

[3]张立军,苏萍组合管理思想在项目管理中的应用[J],建筑经济,2004

[4]蔚林巍项目化的管理与项目组合管理[J]项目管理技术2004(1).

[5]曾朝京项目组合管理在IT治理中的作用[J],通信世界2006(20)

作者：邓 鑫 乔志春

项目驱动型企业项目管理论文 篇3：

基于项目型企业视角下的全面预算管理探析

摘 要：实施全面预算管理，有助于项目型企业完善管理机制，整合企业资源，实现整体战略目标。因此，如何更好地在项目型企业实施全面预算管理，值得我们共同研究。当前，项目型企业实施全面预算管理的难点表现在预算管理模式选择固化、市场预测难度较大、预算管理形式化等方面，因此，项目型企业必须以战略规划为出发点，全力打造战略导向型预算管理态势，辅以信息化手段，全面推进全面预算管理的有效实施。

关键词：项目型企业；全面预算管理；预算编制

全面预算管理是企业管理继“计划经济管理模式”后的一种新型企业管理模式，是对生产经营计划管理模式地丰富与提升。自20世纪90年代起，我国企业逐渐开始流行并采用全面预算管理模式，国家财政部、经贸委、国资委等部门相继发文，对企事业单位全面预算管理提出明确的指导意见与要求，《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》更是明确指出全面预算之于企业稳健运营的重要性。

一、全面预算是强化项目型企业管理的必要推手

何谓项目型企业，即企业的经营活动主要是发起和实施项目，其管理的最终目标是企业的生存和持续发展，具备灵活、适应、开放、自治等优势，独特的能力体系在给企业管理带来创新优势的同时，犹如一把双刃剑，给项目型企业的内部管理带来全新的挑战，也正是这样的挑战令项目型企业需要借助全面预算以保障企业稳健运营。

1.实行全面预算是化解企业战略规划与项目局部目标间冲突的有效手段

项目型企业多采用事业部制式的组织结构，项目实施工作通过以独立事业部为中心进行开展，在部门利益最大化的驱动因素下，各事业部会只关注部门所辖项目的数量规模与所需的资金总量，忽视企业未来规划，缺乏长期性与整体性的大局观念，与企业长期战略不易协调。通过实施全面预算管理，以企业战略规划为依据，制定公司年度销售指标和生产指标，以此确定各事业部的项目指标，将公司整体战略目标与各事业部的项目目标进行融合。

2.实行全面预算可以有效降低项目型企业的营运风险，尤其是因垫资类项目带来的资金风险

项目型行业的市场竞争日益激烈，导致企业垫资项目越来越多，以政府机关为主要客户群体的项目型企业尤其如此，前期需垫付一定资金购买设备、实施项目等，有时垫付比例甚至高达100%。该类项目日益规模化后，项目前期资金需求量会急剧增大，若同时项目应收账款居高不下，极易导致企业资金周转困难，对企业稳健运营造成风险。通过实施全面预算管理，按照“经营预算—投资预算—筹资预算—财务预算”的顺序，在业务预测基础上形成一系列的资金预测，既能为管理层决策提供辅助支持，亦能通过对资金链供需预测有效降低营运风险，保障资金合理运转。

3.实行全面预算能够合理高效地配置项目型企业资源，克服因项目零散性和弱相关性造成的资源浪费

随着项目型企业地不断成长，项目规模日益扩大，企业资源在以项目需求为导向的前提下不断地积累和扩充，呈多元化发展趋势。因项目分布的零散性、不同行业项目间的弱关联性等因素，企业资源存在闲置与浪费的风险，对企业资源配置效率的要求愈来愈高。通过实施全面预算管理，将资源配置融合至全面预算管理的全过程中，以“编制-执行-控制-调整-核算-分析”这样的动态循环不断修正预算偏差，从而提高资源利用率，达到整合优化之效。

二、项目型企业实施全面预算管理存在瓶颈

1.难点剖析

（1）预算管理模式选择过于固化。项目型企业因其产业多元化，组织结构集团化、母子化，产品生命周期差异化等多重因素，主要选择以目标利润为核心的预算模式，以便统筹管理。根据企业发展的不同阶段，其所匹配的预算管理模式各不相同，分别为“创业期—以资本为核心”“发展期—以销售为核心”“成熟期—以利润为核心”和“衰退期—以现金为核心”这四种模式。不同的市场环境和企业境况，应选择不同的预算管理模式与之匹配。若项目型企业长期处于单一的预算管理模式中，忽视企业定位与所处发展阶段，过分依赖历史数据，将会导致预算与实际业务相偏离，预算指标虚浮，后期将需频繁调整预算，会严重冲击预算的严肃性和有效性。

（2）客户的不确定性对以销售预算为源头的全面预算编制造成困难。销售预算是以销定产型企业编制预算的起点，其他各项预算均以销售预算为中心辐射开来。项目型企业与单纯的产品销售型企业相比，市场预测难度更大，销售预算编制的准确度更难保证，其原因主要在于公司一切经营活动均是围绕项目展开，而项目的确定是以最终中标为准，即项目中标率是影响项目型企业业务开展的重要指标。因此，项目所在区域、项目数量、项目规模等销售预算制定的决定性因素变动较大。若直接根据目标利润和历史数据来推测销售预算，其结果势必不能适应瞬息万变的市场行情，在此基础上做出的销售决策的正确性将受到很大限制。

（3）预算制定与预算执行间易脱节，预算管理流于形式。项目型企业以事业部制式组织结构居多，管理层与业务层之间极易出现信息不对称现象。预算制定涵盖了预算编制、预算反馈、预算下达这三大步骤，由于各种信息不对称，将直接带来预算管理层与预算执行层之间的信息不对称，使得预算制定沦为形式，而预算制定是全面预算管理的初始环节，初始环节的形式化最终将导致整个全面预算管理流于形式。这样既不能对项目开展有效管理，也使预算执行者认为徒增无谓的管理成本，严重打击项目人员的积极性，导致全面预算管理收效甚微，甚至适得其反。

2.案例分析

南京莱斯信息技术股份有限公司（以下简称“莱斯信息”）是高新技术企业，主要服务于航空运输、智能交通、公共安全、软件信息服务等领域，每个领域分别下设市场部和事业部为之保障，属于典型的项目型企业。

（1）案例介绍

①预算管理模式——以目标利润为中心。莱斯信息采用以目标利润为中心的预算管理模式，以集团下达的年度利润指标为基准，逐步分解销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算等。企业的预算管理功能通过各级预算组织机构实现，由上至下分别设立预算领导小组、预算工作小组和预算执行部门，各预算执行部门均指定预算责任人，同时预算执行质量与部门绩效挂钩，通过预算考核机制形成闭环管理。

②预算编制方法——零基预算与增量预算相结合。莱斯信息采用的是“零基预算”和“增量预算”相结合的管理方法，以3～5年为循环期，每个循环期的第1年采用“零基预算”，其余年份采用“增量预算”。零基预算的优势在于不受过去业务收支实际情况的约束，将所有业务活动都看做是重新开始，但需要投入大量的人工成本。增量预算的优势在于能够在基期成本费用水平的基础上，充分考虑预算期内各种因素的变动，但是易于过于依赖上年数据，不利于调动各部门增收节支的积极性，不利于企业长期发展。将“零基预算”和“增量预算”相结合，既能从根本上权衡各项费用的必要性及开支水平，又不必每年都从零开始，减轻各成本费用中心制定预算的工作量。

③预算执行过程——辅以预算调整刚柔并济。在预算执行过程中，莱斯信息严格以“无预算成本费用无法列支”为原则，将部门费用横向预算与项目成本纵向预算相结合，分层分级设定审批权限，并对超标事项设定“超标提醒”，确保预算实施的刚性。同时辅以预算变更流程和重大临时性事项预算，规范预算调整程序，优化处理预算制定与实际工作间无法避免的预算差异，以预算调整所具备的柔性来弥补预算刚性所导致的成本损失。

（2）案例启示

①预算意识与预算氛围是实施全面预算管理的人文保障。全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的三全管理，上下一致的预算意识和自上而下的预算氛围更加有利于全面预算管理工作的推进与开展，能够提高预算执行效率，降低预算执行过程中的管理成本。

②以“三化”战略逐步完善全面预算管理体系的建设。通过“管理制度化、制度流程化、流程信息化”三步走战略，以管理制度支撑预算体系建设，以精细化流程监督预算实施，以信息化平台实现预算全程管理，有效预防预算管理流于形式。

③以全面预算管理为抓手落实公司内部控制管理。全面预算是内部控制的基础，内部控制措施需要依靠全面预算来落实，同时全面预算管理关系到公司内部管理的所有环节，对内部控制有一定的统驭作用，二者相辅相成，共同保障企业稳健运行。

三、优化项目型企业全面预算管理效果的建议与措施

1.以利润为核心，以市场为驱动，灵活选择预算管理模式

一成不变的预算管理模式不利于全面预算管控作用的凸显，长此以往易于引发指标虚浮和预算松弛，故企业应将实现目标利润作为发展核心点的同时，还需具备迅速应对外部多变环境的能力，时刻保持对市场动态和外部环境的敏感性，及时根据市场竞争环境变化和企业内部状况，灵活选择全面预算的管理模式，适应企业发展需求，修正预算指标与实际工作间的偏差。

2.以企业战略规划为切入点，形成战略导向型预算管理态势

全面预算管理重点立足于未来一年内的计划安排，企业战略规划则侧重于企业中长期发展定位，将战略规划与全面预算进行衔接，通过EPST、SWOT、BSC、KPI等一系列管理工具和方法，把企业战略层层分解，将量化和具体化的执行目标引入至全面预算管理体系中，如此全面预算不仅仅体现各事业部的短期经营目标，而且还将长期发展规划考虑到企业的经营和管理中，在战略导向型预算管理态势下进一步实现企业价值最大化。

3.以信息化系统为媒介，建立健全预算考核评价机制

项目型企业因其项目分散性，比其他类型的企业更加需要信息化系统的支持。项目型企业应以内部信息化系统建设为媒介，将全面预算管理与项目管理进行整合连接，构建数据库，实现内部管理互联互通。同时制定预算考核的各项标准，借助信息化平台统计预算执行数据，建立标准化预算考核体系，实现全面预算的闭环管理。

参考文献

[1] 孙秀云.我国企业全面预算管理的研究[D].北京：北京交通大学，2006.

[2] 哈罗德.科兹纳著.杨爱华等译.项目管理的战略规划：项目管理成熟模型的应用[M]，北京：电子工业出版社，2002.

[3] 李爱玲.项目型企业的核心竞争力研究[D]. 北京：北京交通大学，2006.

[4] 王志成，童国良.项目型企业预算编制探[J].会计之友，2009（34）：63.

[5] 罗晓文，朱莲美.论全面预算与内部控制的关系[J].财会月刊：会计版，2006（8）：9.

[6] 于云峰.针对企业集团全面预算管理的研究与分析[J].中国国贸，2012（17）：66.

[7] 史国英.战略导向的全面预算管理体系的构建[D].河北：河北大学，2010.

（作者单位：南京莱斯信息技术股份有限公司）

作者：陆晓燕　刘蕾蕾