财务公司创新研究

财务公司创新研究（精选6篇）

篇1：财务公司创新研究

财务公司的创新与发展建议

创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。

一、管理创新

一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。

二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。

三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。

四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。

五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。

二、传统业务创新

一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。

二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009年度即降低利息支出超4亿元。

三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。

四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。

三、投行业务创新

一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。

二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。

三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。

四、财务公司创新展望与建议

（一）创新展望

我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：

一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。

二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。

三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。

（二）关于创新的几点建议

一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。

二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。

三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。

四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。

本文节选中电投财务公司王祥富在“财务公司创新与发展研讨会”上的发言

篇2：财务公司创新研究

实践科学发展观，除了要物质要素的投入外，发展机制的健全完善更为关键，因为任何物质资源都是有限的，惟有体制机制创新的资源是无限的。这是我们保持长久发展、形成持续经营的“发动机”。围绕科学发展，必须在体制机制创新上下功夫。企业学习、落实科学发展观的落角点就是要紧密结合企业的组织结构特点及经营管理方式，充分考虑资产产权关系和节点，建立一套符合企业发展和管理需要的控制制度。如今，随着湖北能源集团改制上市工作的稳步推进，**公司在股权构成、产业结构、管理模式等方面都发生了广泛而深刻的变化，机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。如何以落实科学发展观为指导，进一步解放思想，从**公司实际出发，转变一些不适应不符合科学发展观的思想观念、体制和机制，打造国内一流的电力生产管理企业目标，大胆探索新的管理方式和模式，是坚持以效益为中心、有效防患经营风险的需要，也是持续推进精细化管理的需要，更是上市公司对全资子公司内控规范化管理的需要。

财务内控机制是现代企业管理的一个重要组成部分，是内部控制制度的关键环节。它可以保护企业财产的安全与完整，保证会计信息资料的真实性和正确性，确保企业财务收支的合理性、合法性，保证企业经营活动有效健康运转。财务内控机制也要不断适应新形势发展变化的新要求，因地制宜、因时制宜地把科学发展观的要求贯穿于其中，及时改革、创新**公司财务内控机制，健全财务内控制度体系，使财务会计工作与企业经营管理和谐、健康地运转。

**公司现有财务核算单位有7个：**公司财务部、发电公司财务部、梯调中心财务部、水布垭建设公司财务部、监理公司财务部、物业公司财务部、清能公司财务部，还有一个报账制单位：升船机公司财务部。发电公司、梯调中心、水布垭建设公司是**公司的分公司；监理公司、物业公司是**公司具有独立法人的全资子公司；清能公司此前是具有民营性质独立法人的公司。**公司财务部对6家单位（除清能公司外）的财务管理在业务上给予指导、监督（稽核），以及合并会计报表。

目前，我们要以能源集团公司整体上市为契机，按照现代企业制度要求，进一步加强集中控管，完善内控制度，推行精益管理模式，学习和借鉴行业先进管理经验，明晰管理权限，精减管理层次，规范管理行为，提升管理效能。建议实行财务“大部制”管理模式。即建立单一型发电企业为基础的财务管理机制，实行发电企业会计核算一体化。全面引入市场观念，推行内部市场核算体系，切实加强发电成本控制，强化资金和资产的统一管理，着力提升内部的稽核功能与监督层次。改革后**公司只设立一个财务部，财务部承担资金结算、成本控制、资产管理、稽核审计等职能。

建议改革步骤可分步进行。第一步：分步合并电力主业（发电公司、梯调中心）会计核算业务，将发电公司、梯调中心的财务管理和会计核算业务并入**公司财务部；第二步：接收清能和柳树坪小水电会计核算业务，将清能和柳树坪小水电的财务管理和会计核算业务并入**公司财务部；第三步：吸收或分解监理、物业会计核算业务，将监理公司、物业公司财务管理及核算业务并入**公司财务部。子公司再下设具有独立法人分公司不符合上市公司内控规范化管理，监理公司、物业公司会计核算业务可在**公司财务部“营业外收入/支出”或“其他业务收入/支出”中核算，可在办公室下设一个综合服务科室，履行后勤保障、生活福利、宜昌地区办公及生活小区的物业管理协调职能；第四步：待明年审计厅对水布垭工程进行竣工结算审计，即在建工程结转固定资产之后，将水布垭建设公司的财务管理和核算业务并入**公司财务部。

篇3：财务公司创新研究

关键词：集团公司,财务管理,重要性,难点,创新

一、前言

通常而言, 组建集团公司的宗旨为将集团资源整合优势充分发挥出来, 实现最优的协同管理, 高效有序地完成跟生产以及财务、技术、人力、信息等类型资源的合理配置, 强化企业市场竞争优势地位, 实现集团公司的价值最大化获取。其中, 集团公司财务管理工作占据着十分关键的地位, 其重要性不容忽视, 在实际运营工作实施进程当中, 伴随着集团公司规模的逐步扩大, 其面临着各类财务管理问题, 形势严峻, 需采取有效的创新改进措施, 优化业务处理, 认真做好企业财务管理工作, 提升集团公司综合竞争实力。

二、财务管理在集团公司中重要作用

就目前的情况来看, 集团公司所进行的财务管理工作应该是在财务角度对集团公司所进行的日常经营生产活动中产生的经济行为进行详细反映并采取合理控制措施, 从某种意义上说, 集团公司实施济行为的作用在于推动其现代化发展进程, 并努力追求自身经济效益的最大化获取, 从而会导致集企业财务管理工作的相关内涵以及功能地位也发生了翻天覆地的变化, 正是由于这种变化的存在, 使得财务管理工作成为集团公司相关管理工作的中心。

遵照国家制定的具体财经法规制度以及相应的财务管理原则, 集团公司积极组织开展全面的财务管理工作。财务管理工作能够渗透到集团公司日常生产经营活动的方方面面, 现代化财务管理工作是十分强调工作开始前的相关预测、工作进行中的有效控制以及工作结束后的总结分析三方面主要内容的。

可以这么说, 集团公司财务管理工作组织开展的优劣程度直接约束和影响着其进行正常生产经营活动以及企业整体健康良性发展, 因此, 可将财务管理看作是企业管理工作的灵魂与核心。优化完善健全集团公司财务管理工作是志在必行的。

三、集团公司财务管理中所存在的难点问题

(一) 未能及时反馈财务信息财务

结合集团公司实际情况可知, 母公司跟各个成员公司通常不处在同一地区范围内, 进而其所使用的核算工具及方式、财务信息报送模式可能存在一定的差异情况, 造成财务报表报送时间不一, 容易形成有些成员公司未能及时完成财务信息报送的情况, 导致公司管理层人员难以实时掌握整个集团的实际经营状况, 同时不能及时作出有效决策;此外, 因为成员公司一般是参考所在地管理层需求实施拟定财务信息报送时间, 导致其对应的报送时间参差不齐, 难以实现优化统一, 一旦成员公司的某个环节出现问题, 在较长时间之后集团公司决策层才能查看当时的财务状况及公司业绩, 造成其难以实时获取集团策略执行结果。

(二) 财务信息准确度较低

就目前的情况来看, 很多集团成员公司的财务团队包括有财务负责人在内均隶属于成员公司, 其通常是由成员公司总经理直接负责的。基于市场竞争的角度出发来看, 完成集团公司组建之后, 集团母公司针对子公司的管理仅仅局限在子公司高层管理人员阶段, 母公司绩效考核直指子公司总经理。加之其所指定的市场扩张战略, 使得部门集团母公司对于子公司有着过分期望, 进而导致子公司管理者为满足母公司绩效考核需求, 采用某些合法或者是非法手段操作财务报表, 使得相关会计信息失真。集团公司各个子公司配备的财务人员业务水平参差不齐, 专业技能水平存在较大差异, 管理能力严重受限。在子公司财务体系构建中, 财务信息准确性方面同样存在有差异问题, 针对相同财务指标, 各个子公司由于选用不同核算方式等, 造成各个子公司所提供资料难以实现有效同比, 加大集团公司管理工作难度。

(三) 资金管理呈现出分散状态

当前, 很多集团公司基于短期市场竞争的角度出发, 仅仅关注对于子公司市场趋势引领的驱动, 却常常忽视针对子公司各个方面发展采取有效的控制措施, 特别是监督管理控制子公司资金利用方面, 集团母公司难基于战略高度完成子公司各类融资以及投资活动的合理安排, 在驾驭子公司方面稍显力不从心。

四、集团公司财务管理工作的创新改革措施

(一) 提高管理层对财务管理的充分认识

为了保障财务预算管理工作的顺利进行, 强化财务管理的运用效果, 集团公司应该构建出一套较为完善的管理体系, 实现全过程管理的合理优化, 其中包括预测以及决策、执行监督、考核, 并依照责任制的相关内容来划分各级职责, 力求将责任明确到位, 保证管理到位。与此同时, 还应该强化领导对财务管理工作重要性的认识, 抓好中心环节工作, 提高管理决策层对整个管理活动的有效理解, 在改革调整管理机制的基础上实施全民财务预算管理。集团公司财务管理工作的有效完善应努力实现财务管理全程化。集团公司所进行的财务全程管理控制可以及时快捷地反映出集团公司日常生产经营活动中的财务运行实况, 同时, 其还有很好对集团公司的现时经营状况做出准确反映, 从而更好地服务于集团公司自身核算体系的完善工作, 并提供相关的决策根据, 使集团公司财务工作中会计核算功能加强。

(二) 有效实施集团企业全面预算管理工作

在集团企业财务管理工作实施进程当中, 必须高全面预算管理, 并且将全面预算管理的作用发挥出来。为了提高集团企业财务预算管理的管理水平, 就要加强财务预算管理部门与其他的财务部门之间的联系, 这样可以完成财务预算管理各个部门之间的互相监督, 实现财务预算的目的。同时还要制定科学合理的财务预算的制度, 并且对财务预算的过程进行有效的控制。定期反馈预算执行进度, 有效监控经营和财务情况。具体来说, 事前工作, 严格遵守各项管理要点, 在执行规程的基础上批准所要下达的财务预算措施, 同时还应该针对财务预算的签字权限进行严格审批, 把好第一道关卡;事中控制, 负责人需要组织实施各基层部门的财务预算管理, 不定期地针对其所分管的专项财务预算实施检查追踪, 了解掌握财务预算的实际执行情况, 就计划与执行不符的现象及时进行原因分析, 向资金管理委员会提请财务预算调整, 不得擅自实施超预算以及调整预算的行为;事后总结, 合理的考核以及分析已经完成的具体工作, 结合年度计划的执行情况和年终财务结算的编审情形, 详细评价以及、分析、说明预算的执行情况, 针对一些超预算、背离预算以及无预算的相应项目, 要及时查找原因, 提出严格的执行考核意见。

(三) 认真做好集团公司资金管理工作

第一, 充分实现资金的统收统支, 在集团公司财务管理工作实施进程当中, 基于资金的统收统支, 可将资金高度集中起来, 统一化管理, 集团总部财务部门集中所有现金收付活动, 使得分支结构难以拥有资金调度权力, 进而解决集团公司所存在的统一收支报账情况问题。第二, 完成内部银行的优化构建, 纵观而言, 内部银行可被看作为控制资金流的中间环节内容, 其能够针对集团内部各个部门单位进行合理的银行化资金管理。第三, 财务结算中心设立, 基于此种管理形式, 集团公司能够针对全部资金实施统一化管理调度, 将下属公司商业银行账户取消, 让其在集团财务结算中心积极设置结算账户, 并通过次中心完成资金结算及信贷等业务的办理, 同时针对资金流转实际情况实施有效监控。第四, 实现银企结合, 将企业财务公司跟集团财务结算中心职能有机结合形成有效的资金管控形式, 其拥有部分商业银行特性, 在此需要注意的是, 必须在我国相关制度规定范围内完成运作, 属于我国非银行金融类型体系结构, 既是企业部分同样又是金融机构分支, 进而需积极扩展相应的业务范围。

(四) 强化集团企业内部控制并加强系统开发建设

在集团企业运营进程当中, 需针对财务工作者实施垂直化管理, 就其专业技能展开培训, 旨在充分确保财务信息得以被客观公正的反映。应该努力推行财务绩效管理, 改善当前公司监督失效的消极现状, 这就要求应该将各部门及绩效、责任有机地结合在一起, 针对工作执行情况实施考核监督, 达到优奖劣惩的相关目的。与此同时, 在开展财务管理工作的进程中要坚决杜绝操作不规范、资金非法使用等情况的出现。为了改善集团公司对子公司财务管理执行控制约束力度不够的情况, 在确定集团公司财务管理工作模式之后, 需严格按照规定标准针对各个子公司进行监督、管理、控制。此外, 要认真完成开发系统建设, 充分利用系统实现财务信息及时准确。

五、结语

综上可以知道, 面对激烈的市场竞争, 集团企业需将自身整体优势充分发挥出来, 强化资金管理, 保障财务信息拥有较高准确性, 加强集团公司跟子公司之间的交流协作, 确保集团公司综合效益的积极优化获取。

参考文献

[1]贾希.论企业财务管理难点与对策[J].商情, 2013 (34) .

篇4：财务公司创新研究

【关键词】企业集团；财务公司；管理模式创新；应用探究

企业集团财务公司在国外已有两百多年的发展历史，对于国外的财务公司，实践上的运行体系已经相对成熟，但是在理论上的研究并不是很完善。企业集团财务公司是专门管理集团内部成员资金链发展与财务管理的集团的一部分，但是财务公司不同于企业的任何一个部门，公司具有自己独立的法人资格，类似于金融机构，但于金融机构或者银行组织又有所差别。随着我国经济建设的发展，越来越多的企业集团选择财务公司为自己集团的内部成员做资产管理与财务服务方面的工作。財务公司的存在既有优越性，又有局限性，其创新的发展也是现在众多财务公司应该广泛关注的问题。

一、财务公司的优越性及局限性

现在世界各国的发展向着资金自由化、和经济全球化迈进，财务公司成为21世纪企业集团财务管理的新宠，财务公司具有一身独特的优越性，也有现实中的局限性。

1.财务公司的优越性

（1）财务公司具有独立达人的地位，在资金与财务管理等方面都有很大优势。相对于没有设立财务公司的企业集团，拥有财务公司的集团能使自己的资金集中，为自己创造更多的财富。财务公司是一个具有独立法人身份的经济体，能按照市场的规范运作，因而收到相关部门的监督，公司内部运转比较规范。

（2）财务公司以集团子公司的身份为集团服务，具有很强的服务针对性。财务公司作为一种产融结合的组织形式，能很好的解决因企业和银行信息不对称而引起的信贷风险。

（3）针对于集团内部成员服务，提供较为全面的金融服务，扩展性强。财务公司通过集中管理资金，对于企业集团内部的成员，能更加高效的服务于企业内部资金的流动，结合各内部成员的投资、融资要求，制定符合企业集团发展的投资计划和融资指导。财务公司可以通过集中成员的资金，利用信贷杠杆的方法将资金在内部流通，降低外部融资的规模，节约企业的财务费用。

2.财务公司的局限性

（1）融资渠道有限。财务公司的主要资金来源是企业集团内部各成员的存款，但却不能吸纳外部的存款，在外部资本市场的筹资能力很有限，因而资金的来源单一，融资渠道有限。

（2）分支机构设立的限制。国家有关政策对财务公司设立分支机构的做法有很多限制，而大多数的企业集团都属于比较大型的公司，往往需要跨地区跨国经营，财务公司设立分支机构在企业资金的集中管理中是很有必要的，国家对于财务公司的政策对于公司发挥其最大作用也是不利的。

二、财务公司管理模式的创新及应用

目前来看，企业集团财务公司要想更好的发展，在集团内部的资金集中管理上发挥自己的优越性，同时尽可能的避开经济政策上对于自己不利的方面，隐匿短板，就必须对公司的管理模式做出创新。

1.增强市场运作的管理理念，增强服务优势

服务是衡量公司运行效果的标准，在财务公司成立的初期，企业集团通常会使用行政的手段要求成员间必须支持财务公司资金快速的集中，但是在后期的发展中，财务公司要增强市场化运作的理念，提升自己服务的种类，并且为不同的客户提供有针对性的服务，将市场的概念应用到公司日常的管理方面，用优质的服务取胜。

2.创新管理平台，创造市场价值最大化

财务公司要想在当今社会生存并且很好的发展下去，就必须符合现代社会的运行规则。公司应当借助信息技术，完成财务公司管理平台的创新，更好的集中资金管理。互联网的发展给企业集团财务公司带来了新的机遇，公司建立完善的管理平台，通过网上银行为用户提供能详细，全方位的资金管理，提高企业运行的效率，使财务公司高效集中企业集团的内部资金。更好地为集团中的每位成员服务。

三、结语

结合上文我们可以看出，设置财务公司来进行企业财产的是现在企业集团普遍选用的一种企业财产管理的模式。企业集团财务公司作为一个企业集团内的公司，但却是独立于企业集团的一种存在，具有加强企业集团资金的集中管理和提升企业集团资金使用效率，为企业集团的成员提供财务管理方面的服务的功能。而财务公司自身内部的经营管理模式也是企业集团财务公司应该充分考虑的，我国企业集团财务公司管理模式的创新具有多个方面，其创新的成果也广泛的应用到公司管理运营的方方面面，需要公司管理者的灵活指导和使用。

参考文献：

[1]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J]. 现代物业（中旬刊），2014，12：20-22.

[2]周菁.企业集团财务管理相关问题探讨[J]. 中国农业会计，2013，11：10-15.

篇5：财务公司创新研究

提升服务能力 促进科学发展

——石化财务公司创新与发展研讨会交流材料

各位领导、各财务公司同仁：

近年来，石化财务公司坚持以科学发展观为指导，认真贯彻银监会、人民银行、石化集团公司的部署和要求，不断深化改革、加强管理、锐意创新，推动持续有效发展。为满足集团公司主业发展的需要，我们依照有关法规政策，借鉴国内外同行先进经验，结合公司实际，在经营管理上进行了一些探索，取得了一些成效。根据财务公司协会通知要求，现就石化财务公司经营管理方面的一些探索作专题汇报。为便于各位领导特别是兄弟企业的同志了解情况，先简要介绍一下中国石化和石化财务公司的有关情况。

一、中国石化集团公司及石化财务公司概况

1、中国石化集团公司概况。

中国石油化工集团公司（下称集团公司）前身是成立于1983年的中国石油化工总公司。1998年7月，根据党中央、国务院的决定，中国石化集团公司在原石化总公司基础上重组成立，业务范围由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油

销售等领域，成为上下游、内外贸、产销一体化的特大型石油石化企业集团。2000年3月，中国新星石油公司整体并入集团公司。2000年10月和2001年8月，集团公司整体重组改制设立的中国石化股份公司先后在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，集团公司总部设有15个职能部门，下属108个直属单位，其中包括从事金融服务业务的财务有限责任公司。

经过多年的发展，中国石化已成为国内最大的成品油和石化产品供应商、工集团公司出资51％，中国石油化工股份有限公司出资49％。

财务公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设的分公司为非法人地位的非银行金融机构。董事会设有战略委员会、审计委员会、风险管理委员会，分别负责战略规划、内部审计和风险管理。公司设有信贷审查委员会，负责信贷审查工作。目前，财务公司设办公室、人事劳资部、风险控制（法律事务）部、经营管理部、财务会计部、稽核部、资金计划部、国际业务部、信贷部、投资银行部、结算部、信息部及燕山营业部等13个部室；设有上海、南京、广州、山东、郑州、武汉、成都、新疆、天津等9家分公司。公司员工共212人，其中总部96人，分公司116人。

经银监会批准，财务公司能够从事《企业集团财务公司管理办法》中规定的全部15项业务。此外，作为国内首家非银行金融机构结售汇业务试点单位，财务公司从2007年7月开始办理集团公司成员单位结售汇和在京单位外汇资金集中收付业务。

二、近年石化财务公司创新发展探索

1、改革创新不断取得突破。

近年来，根据石化集团公司的总体部署，我们将金融市场发展方向、国家金融业政策与石化集团公司改革发展需要紧密结合，孜孜不倦的探索创新之路，以创新求发展。

——作为试点单位，成功开办外汇业务。近年来，随着中国经济的发展，国内对石油化工产品的需求不断增加，石化集团公司原油及成品油的进口量不断增加，外汇结算的资金量也不断增大，为实现石化集团公司外汇资金的统一管理和

运作，实现人民币结算资金与外汇结算资金联通运作，全面提升集团公司资金统一集中管理和汇率利率风险管理水平，提高资金使用效益，按照集团公司部署，经过不懈努力和精心准备，2007年5月我公司获得国家外汇管理局批准作为国内非银行金融机构结售汇业务试点单位，面向集团成员单位开展结售汇业务并办理在京单位集中收付汇业务。结售汇和集中收付汇业务的成功开办，实现了集团公司本外币资金统一管理，进一步提高了资金管理水平。截至2008年底，公司累计完成售汇811.62亿美元，累计为企业对外付汇870.92亿美元，日最高购汇达到16.69亿美元，一年多来，累计为集团节约购汇成本达到10.5亿元。

——作为试点单位，成功发行财务公司金融债券。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，伴随着集团公司的持续发展，其生产经营日益扩大所带来的内部转帐结算铺底资金需求和中长期资金需要的矛盾日益突出。为开辟直接融资渠道，补充资金不足，更好地为集团公司提供金融服务，经过持续努力争取，2007年9月份我公司获得银监会批准成为发行财务公司金融债券的试点单位，2007年10月，40亿元财务公司金融债以市场最优条件成功发行。今年6月份，在市场利率上升前夕，公司成功发行了60亿元 年银监会选择我公司作为分支机构网络建设试点单位，于4月和9月分两批批准我们规范和新设9家分公司，2007年各分公司已经完成工商登记，取得《金融许可证》，全部正式挂牌开业。分公司设立后，我公司组织结构更加完善，能够为企业提供更加便利快捷的金融服务，为集团公司进一步加强资金集中管理提供了机构网络保障。经过一年多的努力，分公司的职能定位、业务权限、责任范围更加明晰，业务规模进一步扩大，服务能力明显增强，经营效益显著提高。分公司资产规模从2008年初的222.76亿元上升到334.95亿元，较2007年增长50.36%；2008年自营贷款日均125.79亿元，同比增长111.75%；内部结算资金进出流量7.71万亿元，同比增长40.18%；实现利润5.57亿元，同比增长129.83%。

2、金融服务能力不断提升。

经过20年的发展，石化财务公司已经具备了较好的金融服务能力；在此基础上，近年来我们想集团之所想，急企业之所急，从集团财务状况出发，挖掘外部市场来来提高融资能力，从企业金融需求入手，增加服务品种，扩宽服务范围，不断提升金融服务能力。

——结算服务能力不断提高。内部结算业务是财务公司发挥企业集团内部银行作用的一项基本功能。石化财务公司自1998年开展内部结算业务以来，不断完善业务流程，健全制度体系，扩大结算范围，增加结算品种，现已覆盖石化上中下游整个产业链的结算，并开展了关联交易结算、内部工程结算、外币结算等业务，2008年全年结算资金进出总流量达17万亿元，为集团公司主营业务收入的11.6倍，内部结算的覆盖率

超过90%。

——筹融资能力不断提升。根据石化集团公司负债率高的特点，我们通过拆借、透支、信贷资产转让、票据转贴现等业务从外部市场筹措资金，为集团主业服务。尤其是2008年，由于油价长期严重倒挂，导致集团公司生产经营资金周转异常困难，财务公司千方百计筹措资金，全年累计从外部市场融入短期资金达6180.99亿元，缓解了资金紧张的矛盾。同时，财务公司为集团提供融资的规模也逐步扩大，月末提供融资余额达490亿元，最高日达到673.88亿元，创历史新高。

——各项业务不断突破。在各方的支持帮助下，在为成员单位提供金融服务的过程中，公司业务品种不断增加，在自营贷款、委托贷款等传统业务的基础上，我们开办了票据承兑、银团贷款、融资租赁、担保、保险代理等业务。公司信贷业务的规模也稳步提高：2008年日均自营信贷资产余额489.78亿元，较2006年同比增长109.59％；2008年发放委托贷款日均约608.1亿元，较2006年同比增长22.35%，三年来通过委贷业务，协助集团公司相关单位降本增效超过20亿元。自2007年初开展投行业务以来，积极为集团公司直接融资服务，以投行角色成功参与股份公司“07中石化债”、“07川气东送债”、短期融资券、中期票据的发行工作，为集团公司降低筹融资成本发挥了一定作用。

3、内部管理不断强化。

金融业是高危高风险行业，财务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险，强化管理、防范风险、确保资金安全是财务公司生存的基础。

——加强制度建设，实行内控制度。公司自成立开始，就比较重视规章制度的建设，2006年以来，公司按照银监会以及石化集团公司的要求，学习借鉴兄弟财务公司的经验，进一步加强风险管理、完善规章制度体系。经过持续努力，目前制度体系包括十二大类80余项制度，涵盖公司治理、风险管理、业务管理、人事劳资、授权管理等经营管理各个方面，基本建成具有财务公司特色的管理制度体系。在规章制度建设的同时，公司于2006年开始编制《内部控制制度》，2007年试行，2008年正式执行，目前执行的2009版内控制度包含50个业务流程，其中总部业务流程37个，分公司业务流程13个，共计1023个控制点，192个关键控制点，基本涵盖了信贷、资金、票据、结算、投资、融资、财会、稽核等公司的主要经营管理活动。自公司执行内控制度以来，每年均对内控制度执行情况进行检查和调研，并组织每年一次的集中修订，以保证内控制度有效性。与此同时，公司不断强化风险管理，建立组织体系，进一步完善公司各类主要风险的管控措施，不断提升风险防控能力，公司整体风险基本可控，资产质量优良。

——切实加强队伍建设、作风建设。针对公司持续发展的需要，我们以发展财务公司、服务集团公司资金集中管理为中心，保证和促进企业持续有效发展为根本出发点，着力加强经营管理人才、金融专家人才、金融技能人才“三支队伍”的建设。从抓好基础管理入手，加强制度建设，初步建立岗位职责、风险责任、激励与奖惩规定具体明确的队伍管理制度体

系。建立培训管理制度，完善考核机制，完成定编定员工作，出台人才队伍建设实施方案。加强业务交流，做好员工培训，做到不同类型人才采取不同培训方式，多种方式培养人才。加强作风建设，培养树立“团结协助、开拓创新、务实勤勉、高效廉洁”的工作作风，努力打造一支技能过硬、作风过硬、政治合格的石化金融服务铁军。

——开展“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式。今年我们按照集团公司工作会议强化管理的部署，结合形势、使命、任务的需要和发展的实际情况，在全公司开展以“遵章守则促规范，苦练内功促发展”为主题的“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式，提升管理水平，为公司进一步的改革发展打下坚实基础。

三、近年石化财务公司创新发展成效与体会

石化财务公司诞生于石化，服务于石化，依托于石化，在石化的改革发展中成长壮大。近几年，在集团公司党组的正确领导下，在国家有关部门、集团总部各部门、各企业的支持帮助下，经过公司的不懈努力，团结拼搏，充分发挥金融服务职能，为集团公司的改革发展提供了有力的支撑和保障，促进了公司科学发展，取得了一些成效。到2008年末，公司资产总额1212.18亿元，利润总额15.49亿元。2008年全年累计融入短期资金6180.99亿元，结算资金进出总流量17万亿元，发放贷款日均余额489.78亿元，为成员单位办理委托贷款日均余额608.12亿元，累计完成售汇591.8亿美元，累计为企业对外付汇642.43亿美元；营业收入23.26亿元，均创历史新高。

从多年来石化财务公司成长壮大的历程中，可以深刻地认识到，公司的改革发展、开拓创新需要坚持以下几条：

一是，主业突出是国有企业集团发展的主导方向，依托主业、服务主业、支持主业是财务公司生存发展的立身之本。财务公司创新发展的立足点永远是服务于集团主业的发展，财务公司一切工作必须服从于集团生产经营发展大局，必须服务于集团发展的需要；只有这样，才能保证财务公司改革发展的正确方向，保证财务公司开拓创新的正确方向。

二是，财务公司的创新发展，必须结合集团公司的特点来发挥特长。不同企业集团生产经营发展战略不同，金融服务的需求和潜力也各异，这也就直接决定了集团财务公司金融服务职能的差异、工作着力点的不同。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，所以石化财务公司开拓创新就是要发挥金融专业优势，切实担负起内部银行的职责，经营好集团公司的负债，降成本、增效益，为集团公司强化管理、加快发展提供良好的保障和支持。

三是，财务公司的创新发展，要适应市场，在市场中寻找生存、创新、发展的机遇。随着石化集团公司重组改制和国家经济改革、金融改革的不断深入，石化集团公司直接面对市场的激烈竞争，财务公司也时时刻刻面临变幻莫测的市场的冲击和考验。在复杂多变的市场经济条件下，只有坚持与时俱进，不断创新，不断地研究市场的新形势、新情况，从市场中寻求创新发展的空间，从市场中寻求服务能力的提升，从市场中寻求效益的增长，才能立于不败之地。

四是，财务公司的创新发展必须以防范风险为保证。财

务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险。要把防范风险始终作为首要职责，作为业务经营、开拓创新的前提。防范风险，确保资金安全是公司创新发展的基础。要强化监督和控制，建立严密的内控制度，健全严格的责任制，以保证防范风险工作的落实。要正确处理开拓业务、提高效益和防范风险的关系，坚持把防范和化解风险工作抓紧抓实，一以贯之。

四、石化财务公司创新发展展望

多年来，中国石化在加强财务管理、推进资金集中管理方面进行了积极的探索。2007年，为进一步发挥集团化优势，增强集团总部对资金、债务等多种财务资源的统筹能力，石化集团公司从全面提升资金集中管理水平入手，加快推进集团化财务管理体系建设。在学习借鉴国内外企业集团资金管理成功经验的基础上，结合公司实际，石化集团公司提出了实行集团公司资金集中管理的总体思路：以财务公司为平台，以资金管理信息系统为载体，依托商业银行资金结算网络，借助总分账户实现形式，采用收支两条线管理手段，将集团公司直管企业、股份公司和资产公司所属分公司、全资子公司的资金集中起来，形成统筹运作的集团“资金池”。实行资金集中收付与管理分级负责相结合，实现资金收入定向归集、资金支出归口办理、资金运作统筹调控、对外融资统一策划、内部结算封闭运行和资金运行集中实时反映，最大限度地体现集团整体资金效益，确保资金运作安全、及时、规范和高效。

两年来，在石化集团公司党组的正确领导下，资金集中

管理、境内“资金池”建设正稳步推进。资金管理的配套办法正式出台，财务公司的核心业务系统（ATOM）正式上线并实现了单轨运行，试点企业中原油田勘探局、资产仪征分公司全面上线，2009年9月底之前，所有企业将完成上线工作。石化集团公司以财务公司为平台的集团“资金池”，将在2009年年内初步构建完成。

石化集团公司全面实施资金集中管理后，财务公司原有的内部结算将转变为内外部全面结算，结算的覆盖率、安全性和效率都将进一步提高；集团公司境内“资金池”将以财务公司为平台，从而强化公司资金结算和筹融资平台作用，实现资金有效归集和调拨，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，提高资金使用效率，为集团公司发展提供财务管理服务，切实承担起“内部银行”职能；财务公司也面临着整合境内外金融资源，形成统一的资金运作平台的问题。

另一方面，未来财务公司将积极适应集团公司的需求，逐步完善金融服务功能，以直接实施服务和财务管理咨询的形式，合理搭配集团公司内外部金融资源，最大限度地实现金融服务集中管理，努力为所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和财务支持。

篇6：公司财务控制分析研究

COSO模型主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通和监督这五个方面。在COSO发布《内部控制——整体框架》即“COSO框架”后，理论界开始倾向利用COSO框架对财务控制进行研究，史蒂文·J.鲁特（2004）的《超越COSO》提出严格的框架体系使公司的执行官和领导者将财务控制职能转化为有价值的战略工具，这在平衡公司各种力量以提高业绩方面尤为突出。

财务控制作为内部控制的重要组成部分，研究与运行的过程中，都离不开公司整体内部控制体制的规划和运转，最终的执行效果也同样受到内外部各方面因素的影响。要想取得最佳的控制效果，必须同时在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等几个方面，以及相互之间的协调配合上均处于良好的状态，任何一个环节的缺失都会造成控制活动效果的下降甚至无效。

（一）改善公司的财务控制环境

公司治理结构是财务控制最重要的控制环境，为财务控制的建立和实施提供制度基础。公司财务控制制度的改进就应以完善股东大会、总经理、管理部门、业务部门等自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，对不良行为进行全面的监督，实现公司治理与内部控制的有效衔接的指导思想为中心，为在财务职能部门中进行相应的改进。

1.明确财务负责人的职责和权限。集团公司可采取向下属单位派出财务总监，构建财务人员控制系统。财务部是在企业负责人领导下进行工作的，难以承担对领导层和对各部门的控制职能。可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。此外，公司还应建立与其相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认、业绩考核、奖惩、报告、述职、培训以及轮换制度等，以保证顺利实施。

2.提高财务人员的业务素质。会计委派制在中国已有多年的历史，实践证明，它对加强企业财务监管，防止会计信息失真及提高经济效益等方面都发挥了积极作用，加强了会计服务功能和目标责任制管理。（1）明确财务人员职责权限，强化委派管理。对委派人员进行培训，明确其职责、权限及与被委派单位的关系，正确履行职责。（2）实行量化考核制，严格业绩考评。由委派单位和受派单位共同进行考核，以委派机构为主。

3.加强财务机构管理。财务管理的对象是企业的资金运动，财务的职能是与资金的筹措、使用和分配等一系列活动相联系的，作为企业服务子系统的会计和作为支持子系统的财务有其各自职能领域，如果人为地将其放于一个机构中合并执行，显然是有悖于科学管理理论。应在下属企业财务机构推广二元制，明确二者的职能。

（二）改进公司的财务风险评估体系

风险评估是指对相关风险进行识别和分析，是发现和分析那些影响目标实现的风险的过程。公司在经营过程中所产生的风险分为内部和外部风险，改进其评估体系主要是改进其内部和外部风险评估。

1.改进公司的内部风险评估。针对公司日常财务风险，具体措施如下：（1）制定风险评估管理目标。风险评估管理的前提是设立目标，只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险并采取必要的行动来管理风险。（2）成立独立的风险管理委员会。在各业务单位中选择理论基础扎实，实践经验丰富的业务员组成风险管理委员会，必要时还应聘请风险评估和风险管理专家，由其对公司的风险进行分析与评估，提出风险分析报告。（3）对重要业务流程实行全面风险评估。风险识别应当以一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。风险数据库是风险评估工作的基础，更是评估控制活动的起点。对已经识别的风险采用定性或定量的方法进行风险分析，目的是确定内控评估重要性的优先次序。

2.改进公司的外部风险评估。公司的外部风险主要有外部审计风险和涉税风险，有必要加强管理和防范。（1）涉税风险。应规范其下属各单位涉税工作。以明确职责、规范操作等为重点内容。严格按照各单位当地税务部门各项规定按期申报纳税，积极与当地税务部门沟通，定期对报税人员进行培训，及时掌握当地税务政策的变化并向公司反馈，配合公司财务处做好各项税务管理工作。（2）外部审计风险。公司接受外部审计的过程中，一方面，要通过财务基础控制活动提高财务信息的质量，另一方面，公司内控中心应加强对公司内部控制制度的建设，对内部控制的各项活动进行协调管理，对内部控制的效果进行评估。

（三）强化公司的财务控制活动

控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，在财务控制活动中，我们主要对财务预算、决策及企业资产的控制制度进行分析，掌握企业日常财务活动控制的状况，将其产生的数据与预测的数据相对比分析偏差，并将结果进行反馈，最终提出对公司控制活动的改进建议。

1.加强财务预算控制。如何突破现有的管理制度，排除阻力，实施全新预算管理模式，其难度是显而易见的，总体思路是：改进预算制度的长期目标是创立一套符合企业实际情况，并与公司整体财务管理和经营目标相结合的预算制度，应覆盖并连接预算过程的各个层面。

2.强化资产控制。（1）加强资金控制。通过对大多数公司的资金管理中存在问题的分析，笔者认为加强对资金的控制，应当减少其资金归集次数和加强安全保障。其主要内容有：设置资金清算账户，加强资金管理。确定一家银行为资金清算银行，各基层单位只能在当地银行开立一个支出账户，用于各项业务的支出；不再开立收入账户，原有收入账户全部撤销，所开立的账户纳入公司网上银行系统。规范岗位制约，加强资金安全保障。对于在资金收付操作环节的人为风险，应通过严格结算程序、加强岗位制约来控制。（2）强化固定资产控制。固定资产规模大，特别是大型集团公司固定资产布局分散，固定资产的核算容易出现偏差，为加强固定资产的控制应实行固定资产管理责任制。设立固定资产管理及集中采购评审委员会，在各业务部门中选择相关责任人组成管理及集中采购评审委员会，负责对各项管理决策及集中采购方案的审批，并指导各相关部门的资产管理工作。

3.严格控制财务决策。企业的财务决策主要是指对投资的决策，可采用投资责任制。（1）组建项目责任小组，明确责任人。责任人具体负责项目的前期准备、洽谈、实施以及全过程的控制工作。（2）目的跟踪监控。投资发展部应对投资项目实行严格的跟踪监控，对每一投资项目建立档案，深入项目单位了解进展、协助解决项目实施中的问题。（3）目的考核。责任公司以项目可行性研究报告评估的经济指标为参考依据对其进行考核。项目建成竣工或投产运营后，公司将组织有关职能部门或聘请社会专业机构进行专项投资项目审计。

（四）加强财务控制信息沟通

信息控制主要在其对财务报告和财务网络的控制。公司规模大、层次多，要想了解整个集团的状况并据以做出影响集团命运的决策单凭会计核算软件是不够的，系统高效的应用ERP，使集团管理层方便获得各成员企业的财务信息和非财务信息，能使公司很好把握对信息交流的应用控制、运行控制和管理控制。

1.加快信息与沟通的渠道建设。运用现代网络技术在现有的会计电算化系统基础上建立整个公司范围内的信息适时传递系统。加速ERP系统的应用进程，应充分利用ERP系统建立产成品实时动态监控系统，并能及时提供销售分公司及生产分公司需要的相关数据。进一步推进公司内部所有的核算单位的会计信息的集中管理。

2.建立统一的信息系统控制制度。在企业集团层面上建立一个可靠的信息控制系统，涵盖公司的全部重要活动。包括以电子形式存储和使用的数据系统，且必须受到安全保护和独立的监督评审。这个内控系统需要充分和全面的内部财务、经营和遵从性方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。实现财务、资产、人力资源、采购、统计信息系统统一到操作层面。

（五）完善公司的财务控制监督系统

财务控制制度实现了对公司的监督，其主要形式是内部审计，其职能应侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。虽然很多公司设了审计处，但其方法仍拘泥于传统的内部审计方法。完善财务控制监督系统的具体内容：（1）加强财务运行中的监督机制。根据岗位分离、内部牵制等原则对不同环节间的制约监督有许多明确的规定，应通过制度规范执行，确保相应的制约监督作用充分发挥。加强财务部门相关工作之间的信息沟通和对照，及时发现可能的风险。如资金控制中对未达账项的管理，异常的成本支出，这些情况在会计核算环节无法及时发现，而在资金控制环节发现后，需要及时与会计核算情况核实，调整不真实的会计处理修正会计信息。财务部门应针对具体情况制定完善的内部检查制度，杜绝在可能存在的风险和缺陷。（2）定期评价财务控制结果。评估前明确工作目的、拟定评估内容和具体工作计划，评估过程中注意时效性和评估人的独立性等因素，通过评估反映公司财务控制的情况，发现控制缺陷。

四、结论

综上所述，企业财务控制体系的构建与完善是一项系统工程，应以明确无误的控制目标为方向，以良好的财务控制环境为前提，以完善的财务控制系统为平台，通过合理有效的控制程序和方法来实现对财务控制体系的完善。

财务控制也是一个不断发展的问题，面对不断变化和激烈竞争的市场环境，企业的战略目标也必然处于变化之中。从战略目标出发构建的财务控制体系也要相应调整，还需运用先进的财务控制手段，尤其是应用信息技术加强财务控制，促进控制信息化，提高管理水平，提升企业整体的核心竞争力。

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