财务公司资金结算管理创新论文

2022-04-30

摘要：资金集中归口管理是企业内部控制基本规范及配套指引第6号资金活动的要求，对实现企业集团的长期战略，降低财务成本、提高资金效益和防范资金安全风险起着至关重要的作用。资金集中提升了资金预算管理水平，可避免预算外投资和挪用资金风险等，因此，实施资金集中管理非常必要。但因企业集团内成员企业的利益不一致和受限于资金集中管理平台不完善，使得资金集中管控难度大。以下是小编精心整理的《财务公司资金结算管理创新论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

财务公司资金结算管理创新论文篇1：

我国企业集团财务管理模式问题研究

[摘要l财务管理是企业集团管理的核心内容，构建与我国企业集团发展相适应的财务管理模式是十分必要的本文通过对企业集团财务管理模式的比较，分析现阶段我国企业集团发展财务管理模式存在的主要问题，并就构建侧重集权、兼有分权型财务管理模式提出一些设想。

[关键词1企业集团；财务管理模式；设想

一、企业集团财务管理模式的比较分析

企业集团通常是以一个实力雄厚的企业为核心，以资本或契约为纽带，在产品技术、经济等方面相：互联系、共同协作，具有多层结构的母子关系为土体的多法人经济联合体。企业集团的财务管理模式就是指大型企业集团在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式分为以厂三种类型。

1．集权型财务管理模式。财务管理决策权高度集，中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制了公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当厂母公司的—个直属分厂或分公司，投资功能完全集中刁：母公司。这种财务管理模式的优点概括起来有：(1)有利于母公司发挥财务调控功能，实现集团统——的财务目标；(2)有利于发挥母公司的财务专家作用，降低了公，刘的财务风险和经营风险； (3)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本：(4)便于指挥和安排统一的财务政策。集权型财务管理模式也有它的不足之处：(1)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； (2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨人损失： (3)决策缓慢，适应能力差。集权型财务管理模式主要适用于三种情况： (1)企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为； (2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象； (3)子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2．分权型财务管理模式。财务管理决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用；分权模式下的子公司相对独立，母公司不干预于公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种财务管理模式运用的关键是母公司如何通过合理的考核与评价来对子公司进行激励与约束，使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。其优点有： (1)利于调动各成员的积极性和创造性。由于财务分权本身就是一种激励，各成员在拥有一定的理财自主权后，其理财积极性和创造性必然较高。 (2)财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力较强。成员在授权范围内可以直接做出决策，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高效率。 (3)通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者将有时间和精力进行集团发展战略的管理。 (4)分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。分权制明显的缺陷是： (1)企业集团内部财务目标的不协调，各成员在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，将在很大程度制约企业集团财务目标的实现； (2)不利于资源的优化配置，企业集团财务权力的行使将受到一定影响，不同成员之间的资源调动将受到各成员财务自主权的制约，不利于资源的优化配置： (3)过度分权会增加企业集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥。因而，分权型模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3．侧重集权、兼有分权型财务管理模式。集权型与分权型是两种极端的管理模式，极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。侧重集权、兼有分权型财务管理模式是在集团总部指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，母公司主要侧重对方向性问题的集权，对于公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行重点控制。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，融合了集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

二、我国企业集团财务管理存在的主要问题

1．企业集团财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要。我国企业集团正处于发展阶段，受长期计划经济的影响，企业集团形成多带有行政干预的色彩，因此现行的集团财务模式人多集权程度很高，往往把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业来管理，统一领导的财务原则绝对化：与此相反，有些企业集团财权过度分散，财务监控严重乏力，母公司控制协凋能力弱，导致集团公司财务监控处于薄弱的状态，统——领导的财务原则形同虚设。

2．企业集团财务管理模式不适应市场经济发展的需要。我国社会主义市场经济的不断完善和发展，要求财务不仅具有事后反映与监督的职能，更应发挥事前参与经营、事中控制经营的职能，而现行财务管理模式受传统计划经济影响仪起到事后反映、监督和核算的职能作用，事前参与经营、事中控制经营的职能弱化。与此同时，财务管理的原则性和灵活性没有高度统…，集团的子公司和孙公司没有相应的财务自主权和处置权，只得将财务问题层层上报集团总部，再山总部层层决策下来执行，从而丧失了市场机会：而有些企业集团的子公司和孙公司财务自主权和处置权过大，不仅容易造成财务决策自日和失误，而且不利于集团资源的优化配置，影响集团目标的实现。

3．企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要。主要表现在： (1)财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥，财务还主要是尾随经营者的决策，履行反映职能；财务管理创新机制还没有形成，管理制度的创新还跟不卜市场经济发展的要求。 (2)利益分配不清。

由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。 (3)资金管理散乱，预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性人，使用混乱，企业预算管理制度难以落实。 (4)财务核算与管理手段比较落后，财务电算化滞后，手上操作、财务信息传递速度较慢，致使集团公司财务信息化和数据化的目标难以实现。

三、构建侧重集权、兼有分权型财务管理模式主要设想

1．健全法人治理结构，完善财务管理体制。首先应立足于建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度和法人治理结构。集团的财务管理必须完成从原来行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变。根据公司法的要求对控股和参股公司要严格按照公司章程通过董事会和股东会等形式实施有效的财务管理。公司治理必须首先建立以社会化和专业化为特征的董事会。此外，集团公司要加强对子公司的财务控制，还应进行业务流程重组，从其组织结构上进行优化，实现扁平化、网络化。

2．财务经营责任化，以责任中心的形式进行管理。具体方式有以下几种： (1)整个集团公司作为一个投资中心，对其所拥有的全部资产及其使用效益负责，拥有对外筹资和投资权，并负责整个企业集团的财务管理； (2)集团公司总部作为一个成本中心，对其直接管理和使用的资产负责，对其可控成本负责： (3)下属非独立核算单位分公司均作为利润中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，不具有对外筹资和投资权，接受集团公司的管理； (4)子公司和控股公司均作为投资中心，对其管理和使用的全部资产及其使用效益负责，具有在规定数额以下的对外筹资的投资权，但需接受集团公司的核查，不具有超过规定数额的对外筹资和投资权。

3．建立财务公司或资金结算中心，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，通常的做法是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其主要功能为： (1)结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。(2)内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。(3)资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。

4．推行全面预算管理。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

5．统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。有条件的企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，，将下属子公司的财务信息都集中管理，母公司财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

6．实行财务总监委派制，实现日常的财务监控。母公司向子公司委派财务总监，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，尽可能地减少子公司投资失误，防范其经营风险、避免资产流失。

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作者：雷　声

财务公司资金结算管理创新论文篇2：

浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施

摘要：资金集中归口管理是企业内部控制基本规范及配套指引第6号资金活动的要求，对实现企业集团的长期战略，降低财务成本、提高资金效益和防范资金安全风险起着至关重要的作用。资金集中提升了资金预算管理水平，可避免预算外投资和挪用资金风险等，因此，实施资金集中管理非常必要。但因企业集团内成员企业的利益不一致和受限于资金集中管理平台不完善，使得资金集中管控难度大。本文将针对资金集中管理出现的问题，进行深入地分析，提出解决措施。

关键词：集团公司资金集中管理管理模式

1 集团实施集中管理模式

资金集中管理的模式主要有两种：条件成熟的企业集团成立财务公司，不成熟企业可成立资金结算中心。

1.1 财务公司

在我国财务公司是指依据《公司法》和《企业集团财务公司管理办法》设立的，为企业集团成员单位提供资金结算和专业化金融服务的非银行机构，服务内容和业务范围包括结算业务、贷款、票据、担保、租赁等业务。原则上成员企业均需在财务公司开立银行结算账户用于收款、支付结算、融资或存放闲置资金。

1.2 资金结算中心

由企业集团引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。形式上企业集团在主要的几家银行开立总账户，成员单位在指定银行（一般为总账户开户行）开立账户，与银行签订协议，将资金归集至总账户，各成员单位的资金归集至总账户后，资金结算中心设立虚拟账户管理，通过虚拟账户办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨和运筹。

2 集团实施集中管理存在的问题

集团公司成员企业规模不一、资金丰欠不一、从业人员操作水平不一，未免抵触集团资金集中管理，主要问题如下：

第一，企业集团资金集中制度不完善，缺乏操作指引和指南，企业不清楚具体的操作。

第二，成员企业有可能是当地的大型企业，长期以来与当地金融机构保持了良好的关系，甚至在当地可以获得较之于资金集中后更低的银行贷款利率，加入集团资金集中管理，使得双方合作关系不得不终止，直接影响原有开户银行的利益和企业管理人在当地银行的人脉影响。

第三，资金集中后，成员企业上报文件多，不仅增加了工作量，同时资金计划、货币资金余额、经营支付、投资和融资计划均受到集团的监控，影响了企业的自由度。

第四，工厂距离主办银行偏远，不方便操作;资金结算中心或财务公司处理速度慢导致供应商抱怨等。

第五，资金集中无奖励和惩罚措施，做好做坏一样。

针对上述情况，企业集团应寻求方法让成员企业消除障碍，自觉遵守集中管理，提升资金效益。

3 加强集团公司资金集中化的管理措施

3.1 建立资金集中管理制度并予以宣传和培训

企业集团应建立资金集中管理制度，需明确资金归口管理要求，成员企业账户开立、资金计划的编制、收支两条线、贷款、投资和经营结算审批等程序和要求，使成员企业实施资金集中管理有据可依，成员企业也可清楚地知道经营、投资和融资过程中应实施的各类资金集中的控制活动和达到的控制要求。为了贯彻制度的实施，企业集团应对成员企业开展制度宣传和培训，资金集中的职能管理部门应跟踪成员企业履行资金集中的内部控制的实际情况，据以修正制度、改善控制效果。

3.2 寻找合作银行，并保持良好关系

（1）寻找战略合作银行、达成优待服务和优待存贷款利率条款

企业资金归口，将形成资金规模和融资的集中，对银行而言有陆续的资金来源和利息收入，其会非常乐意与企业集团合作，因此企业集团只需本着平等、互利和公允的原则与银行谈优质服务、存/贷利率和贷款条件了，以达成与主办银行的战略合作协议。

与银行达成战略合作协议后，集团内大量的借款手续、非融资性担保手续都将简化，基本可通过母公司连带责任担保的方式借款、开具保函;在日常业务中，主办银行会优先承办企业的业务，提供各种经济资信、融资产品给企业选择。由此节省了企业的时间成本，带来了盈利机会。

（2）在企业集团指定的合作银行或金融机构开立账户并实施收支两条线

集团资金需从账户集中入手，在此前提下逐步实现存款集中、结算集中，达到融资集中、信贷集中和票据集中。

在财务公司模式下，资金集中的职能管理中心负责审核成员企业在财务公司账户的开立，如受地理条件限制，主要合作银行网点无法覆盖，或因业务合作需要，必须在财务公司和主办银行范围以外的银行开设账户时，成员企业应另外申请方可开户，但需按规定用途使用，账户余额限额以上部分需每日通过自动或手工方式转账至财务公司账号或与财务公司直连的外部银行账号，账务公司在收到资金后，增加成员企业在财务公司账户上存款，并出具收款凭证给成员企业用于账务处理。成员企业在财务公司和在主办银行开立的账户应实施收支两条线。原则上所有收入资金必须存入财务公司或主办银行的直连银行的收入户，所有对外支出只能通过财务公司结算账户办理付款。

在资金结算中心模式下，总部在主办银行设立资金归集账户，成员企业开立和注销账户应经资金结算中心审批，成员企业每日需将各账户超过限额的余款自动或手工转入总部开立的资金归集账户，总部在收到款项后，将在预先设立的虚拟子账户中记录成员企业的存款。成员企业大额支付由总部每日准点统一拨付，并需提前1日向资金结算中心汇报下一个工作日的申请拨付总额。

资金集中的职能管理部門应对账户的收支与使用情况进行监督和管理，防范成员企业坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，从而加强对企业的资金安全管理。

3.3 定期向资金集中的职能管理部门呈报资金计划和预算

成员企业按周、月、季和年度频率向资金集中的职能管理部门呈报资金用款计划和预算;资金集中的职能管理部门对各成员企业的集中账户实施日常监督，检查成员企业的资金计划的实施情况，对成员企业的会计报表进行分析，掌握企业的资金集中度，督促成员企业提高资金集中度和资金预算的准确性。资金计划准确率的目标可设定月均资金收入计划执行符合率达到80%，年度月均资金支出计划执行比例不超过100%。

资金集中的职能管理部门应在成员企业呈报的资金计划基础上，主导编制集团经营、投资、融资计划。目标是按照年度财务预算编制计划，并按成员企业维度分解至月度，年度，形成集团的日常资金收付计划，投资计划和融资计划，要求做到准确、完整，以此作为与主办银行商谈年度综合授信、成员企业授信、及存贷款利率的基础。

3.4 优化结算平台和丰富金融产品

通过财务公司实施资金集中管控的企业集团，因财务公司在人民银行没有清算号，无法像银行一样进行结算，资金的收付要通过财务公司和银行两个结算环节，影响了结算的效率和资金收付的及时性，给使用者增加了大量工作，在一定程度上影响了成员单位选择加入财务公司。通过资金结算中心实施集中管控的企业集团，由于资金统一拨付，集团与银行对接的系统速度慢，亦影响付款审核时间。因此无论是财务公司还是资金结算中心，均应优化资金集中管理信息系统和结算平台，提高运营效率。平台和系统除有效与银行对接外，还要做到与财务信息系统中的总账等系统的完美融合，以便于成员企业呈报和资金集中的职能管理部门审核和监督。

另外，应勇于创新，如A企业集团通过旗下财务公司实施资金集中管控，成员企业的支付申请在金融平台提交后，财务公司的业务经办人员和复核人员需在下午4点前审批支付。除此以外，该集团对于重要战略合作供应商，高效推进供应链结算业务合作，在充分调研和沟通的基础上，设计出与供应商的集中结算方案，实现了双方贸易款项的集中收付。不仅提升了供应商的资金回款效率，同时供应商因看到了集团的支付信用与能力亦考虑收取财司开具的银行承兑汇票，此种方式该集团继续推广至其他重要供应商，达到与供应商的互利双赢。

此外，主办银行或财务公司应完善金融产品及服务，丰富各类金融产品，供资金丰富的成员企业选择。在外汇管理上，主办银行可提供外汇资信，以供企业有效决策。

3.5 实施考核奖励

企业集团应建立资金集中管理的考核奖励制度并有效贯彻，对于长期现金流管控好的公司、及时报送账户情况和资金计划的，资金计划执行准确率高的和资金集中度高的企业，应给予公示、实质奖励，包括对企业分配奖金，对企业财务经理表彰或晋升等;反之，对上述情况做得不好的企业，在核实事实清楚、证据确凿的基础上，视情节轻重，记录在案，给予经济处分、警告、降级和撤职等惩戒措施，并要求限时整改。

4 结语

资金集中归口管理可以调剂资金余缺，强化资金预算管理，是实现企业发展战略的推手。大多数企业集团均已实施和正启动，节省了大量的资金成本，提升了投资和融资决策效力，防范了资金安全风险。希望尚未实施资金集中管理的企业集团尽快建章立制早日实施。

参考文献

林雁.集团企业资金集中管理存在的问题及应对措施[J].中国市场， 2019（21）.

贾富华.集团公司资金集中管控的价值及实施方案分析[J].企业改革与管理， 2017（21）.

贾晓春.持续提升集团资金集中管理效率[J].中国核工业， 2017（2）.

张艳.产权交易所集团资金集中管理初探[J]. 产权导刊， 2017（9）.

程平，萬家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友， 2017（6）.

作者：李有余

财务公司资金结算管理创新论文篇3：

企业集团资金集中管理的完善与发展

【摘要】加强集团资金集中管理，提高集团资金使用效率，为集团成员单位提供更好的财务管理服务是企业集团对资金进行经营运作和管理的宗旨，本文通过对资金集中管理中两种主要模式的运行情况、完善途径和发展方向的分析，以促进产业资本与金融资本的融合。

【关键词】资金集中管理；结算中心；财务公司；产融结合

根据赛迪顾问公司《2011年中国资金管理软件市场研究报告》中对36家集团公司的资金管理模式进行的采样调研，集团公司对资金管理采用统一集中管理模式的比重占到88.9%，较2008年上升近3%。相较于以财务部或者财务中心为依托开展资金管理工作，目前国内企业集团资金集中管理的主要模式是资金结算中心模式和财务公司模式，从调查数据来看这两种模式在资金管理部门设置中的占比分别为47.2%和16.7%。随着集团实力的不断壮大，资金需求和资本营运能力不断提高，国内相当一部分的企业集团不仅逐步完善资金结算中心管理体系，甚至考虑向财务公司转型。

一、完善资金结算中心管理体系

资金结算中心模式是企业集团以设立在集团总部的资金结算中心为载体，履行集团资金集中管理职能，是一种非市场化的管理模式。主要适用于处在资金集中管理的初期，投资链条较短、集团总部对成员单位的控制力和执行力比较好的企业集团。

1.现阶段资金结算中心模式在运行中存在的问题：

（1）制度设计欠缺，行政干预较多。

（2）现金流量管理意识薄弱，存在流动性不足风险。

（3）贷款管理较弱，利息拖欠严重，存在还贷风险。

（4）单位或部门小集团利益思想使工作中阻力较大。

（5）内部资金分配不合理，资金利用效率较低。

（6）资金来源范围狭窄，资金成本控制能力弱。

上述问题的实质是资金结算中心的定位问题，一旦企业集团仅仅把资金结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是从整体上考虑结算中心的功能，不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要措施，那么上述问题的出现就是不可避免的。

2.建立有效的资金结算中心管理体系

（1）提高资金管理队伍的素质：既要有金融、财务等方面的复合知识，又要对集团发展战略和财务战略有比较清醒的认识，同时还要具备较强的沟通协调能力。

（2）完善资金预算管理，提高预算管理水平：企业需要实行全面预算管理，对业务流、资金流进行全面的整合和规划，从源头开始，沿着资金流的方向，以满足需求为原则，有效配置资源，使生产收支和投资活动全部纳入预算管理。

（3）充分发挥现金流量管理在企业资金管理中的重要作用：

①运用综合分析模式，从结构、趋势、比率及相关因素角度进行现金流量分析，加强对现金流量的监控，为制订详尽周密的现金流量计划提供及时、灵敏的信息。

②分析成员单位持有资金的投资成本、管理成本和短缺成本，找出资金成本的最低点，确定最佳现金持有量，提高资金使用效益。

③建立健全现金流量风险管理机制，重点监控营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险和连带风险等，及时发现风险苗头、实现风险事前控制。

（4）拓宽融资渠道，优化资金结构，严格监管投资资金：企业应该根据投资用资情况，合理确定资金成本和资金结构，综合运用传统筹资渠道和创新型融资方式筹集资金。进行项目投资时应在不挤占流动资金的前提下量入为出，进行科学的风险预测和收益预测，正确估计投资项目的预期现金流量。

（5）实施资金网络管理与控制，建立统一的资金管理信息平台：在企业管理信息系统（ERP系统）的基础上建立资金网络控制系统（包括资金预算系统、结算系统、分析决策系统和预警系统），并与财务部门的账务系统、银行的网银系统对接，实现业务与财务、银行之间的无缝对接、数据共享，统一整合企业管理信息系统。

二、向财务公司模式转型

根据《企业集团财务公司管理办法》的规定，财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。主要适用于跨地域、多行业、管理链条复杂、信息化程度较高、有一定资金集中管理经验的大型企业集团。

1.我国财务公司行业发展情况

从1987年5月7日中国人民银行正式批准设立企业集团财务公司以来，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭、机械、航空电子等多个国民经济行业，能够设立财务公司的企业大都是行业中的佼佼者。统计显示，截至2012年11月末，全国145家财务公司表内外资产规模达到34416亿元，所服务的企业集团资产规模超过30万亿元。

2007年1月中国银监会公布《申请设立企业集团财务公司操作规程》，不再硬性要求引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，企业集团可选择聘请境外高管和风控人员替代，这无形中降低了企业成立财务公司的门槛，大型企业集团掀起了一股财务公司组建的小高潮。近年来，这支 “金融市场的重要力量”作用更加显现，在集团内和金融市场的地位不断提升。特别是一些上市公司的财务公司利用企业的闲余资金参与信托投资、理财产品或者投向股市的情况蔚然成风，不少公司不但靠此补贴业绩，甚至收益不亚于主业。而伴随着金融产品的多样化及市场风险的抬头，上市公司也增加了投资理财的迫切度。

2.资金结算中心与财务公司的对比

资金结算中心的优点在于设置在集团公司内部，可以借用行政或管理的纽带，强力推动资金管理工作；结算中心作为内部机构，税负很低。但其缺点也很明显：一是结算中心一旦发展起来，很容易超范围运作，比如存贷款业务是非金融机构不能进行的，投资理财业务运作很难按照金融机构的规范运作模式进行等；二是结算中心在功能和作用上存在局限性，比如结算中心在融资方面渠道很有限，不能通过发行债券等多种方式获得大笔融资；三是结算中心封闭于企业集团内部，外部开放性不强，很难支撑企业集团走产业资本与金融资本结合的道路。

财务公司的业务范围以资金集中管理为核心，但其功能大大超过了结算中心，除了不能开展吸收公众存款、开立基本账户、发行银行卡等少数业务外，其主要业务类型与商业银行基本相同。作为企业集团资金管理和资本运营的平台，它是实业与金融产业结合的产物，定位侧重于“融通 + 服务”，不仅提供资金集中管理服务，而且与金融市场相衔接，为企业集团成员单位提供各种金融产品。而财务公司的弱项在于作为独立法人，虽然在行政上隶属于企业集团，却难以借助集团的行政力量推动资金集中管理。

3.向财务公司转型

随着中国加入WTO，我国企业面临来自全球更多大型企业的竞争，为此，政府明确提出了“大公司、大集团”和“走出去”的发展战略。产融结合是实现这一战略的必然选择，财务公司则成为企业集团产融结合的首选金融企业。

在资金结算中心运营的基础上发展成为财务公司是我国大型企业集团的通常做法。作为财务公司“雏形”的资金结算中心在转型升级时，需要从职能定位、组织结构、业务范围以及人力资源方面进行统筹考虑。

（1）职能定位的转变：资金结算中心需完成由非独立运作的管理部门转变为服务于成员企业的独立运作的金融子公司，以服务能力的提升来保证管理职能的实现。

（2）机构设置的转变：按照财务公司一级职能部门的组织架构调整机构设置，以适应职能的转变和业务发展的需要。

（3）业务范围的转变：财务公司除了提供与资金结算中心相同的集中结算功能，还必须以真正的“商业银行”的身份提供信贷服务、财务咨询服务、投资理财服务等。

（4）人力资源的转变：除了银监会对董事会和管理层任职资格的要求外，财务公司各个职能部门的管理岗位也要求是既懂管理，又懂金融业务的综合性人才。

（5）配套的软硬件的扩充与升级：财务公司需要选择专门针对金融企业的业务特点而设计的扩展性强的软件，而硬件和网络设置要满足高可靠、高安全的经营需要以及业务发展带来的设备环境扩充的需要。

三、结束语

无论是完善资金结算中心管理体系还是逐步向财务公司转型，最终目的都是为了加强企业集团的资金集中管理，提高资金的使用效率、防范资金风险、增强战略执行能力和集团管控能力。

参考文献：

[1]杨圣军.企业集团财务公司管理与实务[M].中国金融出版社，2012