集团公司财务管理研究

集团公司财务管理研究（精选十篇）

集团公司财务管理研究 篇1

一、健全各项财务管理制度

大多数集团公司涉足的行业都不是单一的,往往是多种经营,业务量繁杂,如集团公司涉足的行业主要有服务、设计、施工、新材料、工程监理等,因此必须建立健全一套完善的内部财务管理制度,既能充分发挥集团公司财务调控功能又能激发子企业的积极性和创造性,并可有效控制集团公司及子企业的风险。

(一)健全会计核算制度。如财产清查制度、内部稽核制度、内部牵制制度、财务处理程序制度、成本核算制度、财务信息化管理制度、资产减值准备计提、核销制度等。

(二)健全财务预算管理制度。为完善集团公司财务预算管理体系、科学合理地配置资源,根据《全面预算管理制度》的要求,将预算指标与经营者和子企业的绩效挂钩,使集团公司对各子企业的财务收支情况做到事前、事中、事后控制,强化财务控制功能。

(三)健全资金管理制度。为保证企业资金的安全和有序运营,应根据国家有关法律、法规的规定和要求,结合集团公司实际,建立以现金流为核心的内部资金管理制度,明确资金调度的审批权限和程序,利用合法的金融工具,对各子企业资金实行统一集中管理,从而提高资金使用效率和降低风险。

(四)健全资本运营制度。按照市场经济的原则,为调整、优化产业结构,通过资产重组、收购兼并、投资、上市融资等方式,实现资本运营。集团公司实行集权管理,应给予子企业适当的分权,同时健全子企业各资本运营项目的调研、分析、论证、可行性研究、审批、控制、检查等制度并重视跟踪管理规范子企业的行为。

二、加强资金管理

集团公司应建立资金结算中心,模拟外部银行运作模式,除集团公司建立资金结算中心外,还应结合实际情况,在子企业比较集中的地区建立分中心,集中管理整个集团公司的资金。

(一)认真落实年度资金收支预算,强化集团公司对货币资金的集中管理和收支监控,确保企业资金的安全和有序运营。

1.严格银行开户管理,严禁私自乱开户。各子企业严格按集团公司的规定开设银行账户,原则上只允许各子企业在指定银行开设基本存款账户和一般存款户两个账户,其他账户开设必须报经集团公司审批。

2.严格货币资金收支两条线管理,严禁私自坐收坐支。各子企业所有货币资金收入一律存入各单位开设的基本存款账户或在集团公司资金结算中心的账户。所有支出一律通过集团公司资金结算中心统一支付或由结算中心将款项拨付各单位支出基本户后支付,不得坐收坐支或直接从基本存款账户进行支付。

3.严格货币资金月度收支预算制度,严禁计划外和超预算资金支付。各子企业要将年度资金收支预算进行落实,并结合前期预算执行情况编制月度资金收支预算,分解到旬。集团公司应按“以收保支”和“旬保月、月保季、季保年”的原则审查批准各子企业月度预算,并据以进行资金拨付和收支监控。

4.严格大额货币资金支付,确保企业资金安全。各子企业要按货币资金控制规范的要求,建立货币资金业务岗位责任制,严格授权审批制度,按规定的有关程序办理货币资金支付业务。

5.推行集团公司内部资金上交下拨网上银行结算业务,减少资金在途和中间环节,提高资金结算的速度,保证结算资金的安全运营。

(二)资金管理的均衡性。资金管理的均衡性包括两方面含义:其一,长期和短期的均衡。集团公司应充分考虑国家宏观经济政策和集团生产经营计划等资金需求影响因素,合理安排集团公司融资规模,降低融资成本。其二,集团公司内部的均衡。可建立集团公司资金结算中心,将子公司闲散多余的资金归集到集团资金结算中心,对资金进行二次分配,以调剂余缺、降低融资规模、减少财务费用,保证资金在成员企业之间的均衡流动。

(三)资金管理的效益性。有效的资金管理要求严格控制资金流向,强化对集团内部资金结算的动态管理,为集团内主营业务和有潜力的项目提供充足的资金流保障,对与集团发展方向不相适应的项目或没有前途的、亏损严重的项目,要果断地停止资金供给,实施关、停、并、转处理,以提高集团资金的使用效益。为此,通过集团公司建立统一资金管理制度,加强对成员企业的资金监控,对集团公司资金集中调度和管理,可以对集团资金实行统一调配,有利于合理筹集资金、控制资金流向、降低资金成本。

三、加强对外投资管理

投资的主要特征之一是不确定性引发的经营风险,投资决策失误是国内外许多大型集团公司破产的导火线。集团公司投资必须拥有子公司的投资决策权,对各子公司投资活动进行统一规划和集中管理。

(一)对外投资应遵循的原则。符合国家产业政策和集团公司的发展战略原则;是以效益为中心,追求股东财务最大化原则;是量力而行原则。

(二)对外投资的审批权限。各分公司无对外投资权,若分公司因发展需要且有较好的投资项目,应向集团公司提出申请,履行审批手续后,以集团公司的名义进行投资,集团公司也可委托分公司作为项目的承办单位,对项目进行调研、论证、建设和管理。各子公司以自筹资金对外投资的,由各子公司董事会(股东会)按章程规定审定,报集团公司备案。

(三)对外投资的审批程序。主要包括各子企业上报材料阶段;集团公司相关部门对上报材料进行调研、分析、论证、汇总,形成综合性意见阶段;经集团公司经理层或董事会审议批复阶段。

(四)对外投资的管理。集团公司对外投资实行责任制,建立责任体系,谁决策、谁负责,谁投资、谁负责,参与调研、论证、建设、经营的主要人员负有连带责任。

四、加强内部审计监督

健全内部审计制度,提高内部审计的独立性和权威性;扩大审计范围,应将审计工作渗透到各子公司重大经济活动的事前、事中和事后,将审计范围从传统财务审计扩大到管理审计等领域,充分发挥内部审计的保护、监督和评价职能。

通过强化对各子企业的审计监督,使各子企业有效执行各项财务管理制度。集团公司内部审计部门应定期或不定期地对各子企业财务收支、财税法规和内部财务制度执行情况进行审计,发现问题及时提出整改意见,并报集团公司审计委员会;年终进行财务决算审计,根据审计结果出具审计报告,必要时出具管理建议书;另外包括重大投资建设项目审计、经济责任审计、离任审计等。每年应将内部审计的结果作为子企业考核奖惩的重要依据。

五、完善子企业的年度经营业绩考核体系

集团公司财务管理研究 篇2

我国集团公司财务管理存在的问题及改进对策研究

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集团公司的出现在我国虽然只有二十多年的时间，但其发展速度日益加快，已经成为推动我国国民经济发展的重要力量。但是，也有部分曾经赫赫有名的集团公司已是烟消云散，其中重要的一条原因就是公司的膨胀过于迅猛，企业管理尤其是财务管理不善，从而导致这些公司发生财务危机，最终走向衰亡。

近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。

一、集团公司的定义与特征

1．定义：集团公司是产权关系明确、以母子公司体制为主干的统一企业实体，是商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生和发展起来的。商品经济高度发达是集团公司产生的物质基础，股份制经济的发展是集团公司产生和发展的社会因素。

2．特征：（1）集团公司本身具有法人地位；（2）集团公司由一个母公司及若干个子公司组成；（3）集团母公司与子公司之间主要以股权为联结纽带；（4）集团公司对下属公司的管理，主要是从宏观面上加以指导控制；（5）集团公司的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制；（6）集团公司是由母公司不断扩张裂变而形成的。

3．集团公司与企业集团的区别：（1）企业集团的特征。企业集团从整体上来看，一般不具备独立的法人地位；企业集团内部包含若干独立的核心企业，企业集团实际上是由若干集团公司联合而形成的；企业集团内各公司是靠核心企业间横向的互相持股(即环状持股)和集团内部系列贷款这种资本参与及金融关系为主要纽带；企业集团在产权边界上比较模糊，集团内资本之间是开放性的组合，而不是谋求封闭式的一体化。（2）集团公司与企业集团的区别。企业集团实际上是由若干集团公司为主组成的经营联合体。在我国目前的经济工作中，包括政府机构有关政策法规中均普遍使用企业集团的概念，而集团公司则相对较少提及。实际上，有关企业集团的提法更多的是指集团公司，而真正意义上的企业集团目前在我国则非常罕见。

因此，笔者认为，在目前的实践中有必要将两者加以区分，以纠正目前普遍存在的以企业集团指代集团公司的状况。

二、集团公司财务管理的特点及目标

1．集团公司财务管理的特点。对集团公司而言，由于成员企业众多，各公司与外界其他公司及集团公司内部成员企业之间存在着大量频繁的经济往来关系。相对其他单一公司，集团公司财务管理在管理的跨度、维度和力度上都要复杂、困难得多。

目前我国的集团公司往往在组织架构上存在三级、四级或者更多层次的母子公司关系，集团公司财务管理主要有以下特点：（1）资金预算的复杂性。集团公司资金预算是在各下属公司资金预算的基础上经过整理汇总才能得出，属下各公司资金计划编制的好坏直接影响集团公司整体资金预算的准确与否。各公司的经营情况也是千变万化，有可能会出现变动调整情况，这种变化必然会导致集团公司资金预算的调整。因此，集团公司的资金预算必然是动态的、经常加以调整的；（2）财务信息反馈收集存在的困难。集团公司由于属下成员企业众

多，会计核算水平参差不齐，在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性方面难以保持一致，集团公司财务信息资料收集的难度较大；（3）资金筹集运用方面的优势。对于集团公司来说，公司在融资方式的选择、借款主体的选择、抵押担保方式等方面均有明显的优势，并且集团公司在内部资金合理调配、统筹使用等方面具有较大的回旋余地；（4）公司利润分配方面的特点。集团公司的利润分配涉及到属下众多公司，如果集团公司内有公众上市公司(实际上，目前我国相当比例的大型集团公司已经有子公司或投资参股公司上市，或者说集团公司本身已经是上市公司)，则利润分配更为复杂。

2．集团公司财务管理的目标。主要体现在以下几个方面：（1）有效提高企业的经济效益。经济效益是一个综合经济指标，我国建立现代企业制度最主要的目标，就是促使企业提高经济效益。集团公司财务管理体制的基本目标与现代企业制度的目标具有一致性、趋同性；

（2）正确处理企业各方面关系人之间的财务关系。在财务体制改革中，必须正确使企业财务部门在处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系时，做到依法办事，公平维护各方利益；（3）维护财务信息的真实可靠。改革财务管理体制，必须有效控制财务造假现象。要建立起财务造假行为受控制、虚假信息报不出、造假责任人受查处的机制，以保证企业财务信息的真实可靠。

集团公司的理财主体包括投资主体(所有者)、经营者以及财务经理三个层次。相应地，财务管理的目标也可从这三方面加以研究：投资主体可以视为资本经营者(对集团子孙公司来讲，是上一级母公司)，财务管理的目的是使资本金保值增值。所有者财务管理的目标侧重于企业的长期财务情况，集中体现在资产负债表中；经营者可以视为资产经营者，财务管理的目标是保持利润持续增长，集中体现在损益表中；财务经理可认为是特定意义上的货币经营者。财务管理的目标是保证企业现金流量实现良性循环，财务经理的财务目标侧重于即期的现金流量。三个层次财务是统一于企业这一经济活动单位的，三种会计报表是一个完整的报表体系，不会因财务层次的划分而使报表的完整性被肢解。

对于任何公司而言，财务管理的目标都是提高公司的经济效益，最终取得股东财富的最大化。集团公司与单独一家公司有所不同，集团公司由于所属企业众多，其财务管理的目标是保证集团公司整体经济效益的最大化。

三、目前我国集团公司财务管理存在的问题分析

1．决策机制缺陷。财务决策程序缺乏科学程序和长远整体目光，对资金的筹集和使用缺乏科学规划。财务管理活动往往受制于企业“一把手”的指挥，财务管理人员难以独立坚持自己的原则。财务决策机制的缺陷是专断型财务管理模式的一个突出特点。

2．约束机制缺陷。财务约束机制缺陷包括以下两个方面的含义：（1）外部约束机制欠缺。集团公司基本上都是所在地的重要经济支柱，各级政府往往对集团公司进行重点保护，集团公司难免也会产生一定的特权思想。这样，集团公司财务活动的外部约束机制基本消失；

（2）内部约束机制缺乏约束力。包括集团公司总部本

身缺乏约束力，集团公司对下属子公 司的财务管理同样也缺乏约束力。

3．控制功能缺陷。财务约束机制缺陷必然会带来控制功能的失效。在目前我国的多数集团公司中，所有者的代表即经营者与所有者的利益并非完全一致。受经济利益的驱动，企业主要负责人插手财务管理部门，经常对财务管理部门实行“按需管理”方式，从而导致财务控制功能失效。

4．信息质量控制缺陷。表现为公司执行财经纪律不到位，财务管理基础工作不扎实，账实、账账不符以及虚盈实亏或虚亏实盈等问题普遍存在。

5．风险防范意识缺陷。集团公司财务管理对外界经济环境的变化反映迟钝，缺乏系统研究及应对措施。目前，我国集团公司的财务管理主要还是局限于传统的手段及内容，十分

缺乏从财务管理的角度对影响集团公司发展前景的潜在因素进行分析研究，结果往往是已经要发生财务危机时才发现问题。

四、改进集团公司财务管理的内部对策

1．集团公司财务管理模式要与公司整体发展战略相吻合。集团公司发展战略是集团公司未来发展全局的、长远的和决定性的谋化，是计划的“计划”，是集团公司经营的行动纲领，集团公司的生产经营活动都要围绕其展开。正确的发展战略是企业成功的根本保证，战略的失败往往会导致经营的全面失败。

集团公司的财务管理模式一定要服从于集团公司的整体发展战略，集团公司在资金筹集、资金投放、资金回收等财务管理的目标及实施方法均要服务于集团发展战略。

2．建立集权型的集团公司财务管理体制。集团公司财务活动中涉及到的各要素和各环节都是既相对独立又相互交错的，必须通过优化企业内部结构，规范各项管理程序，理顺企业财务关系，统一组织会计核算，建立有效的控制激励机制，提高财务管理人员素质等一系列措施，充分发挥集团公司财务管理的内在潜能，实现集团公司的财务管理目标。

3．建立集团公司内部财务监测预警机制。集团公司的财务管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析评价，尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确的分析判断，以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发生的损失。集团公司内部财务管理监测与预警系统的建立，可作为反映企业财务状况的晴雨表，其主要功能一是监督，二是

预警。

4．提高资本运作效率。集团公司由于其资产规模、管理、技术以及市场开发等诸多方面的优势，在资本市场上往往占有主导地位，购并已成为目前国内企业资本经营的重要手段。集团公司财务部门要对购并进行价评估，对购并所需支付的成本以及购并所能获取的收益进行全面系统的分析，从而对目标公司做出正确的经济评价，为集团公司进行购并提供决策依据。

5．内部结算中心制度。集团公司财务管理活动的主要内容是资金的管理，因此，资金管理的成效实际上决定了集团公司财务管理的绩效。从目前我国集团公司的实际情况来看，建立内部财务结算中心是加强集团公司财务管理的有效途径，也是集团公司实行集权型财务管理体制的必要保障。结算中心要建立健全资金管理约束机制，完善集团公司内部资金市场，优化资金分布结构，提高资金整体运作水平。

6．内部审计制度。集团公司内部审计部门的组织机构应独立于集团财务部门之外，以保持内部审计工作的公正性和权威性。通过内部审计，发现并及时处理集团下属公司的有关问题，促进有关单位改进和加强经营管理。

五、改进集团公司财务管理的外部对策

（一）实行国有资产授权经营

国有资产授权经营实际上是政府将其拥有的股东股利授予集团公司，即国家将企业重大决策权(投资权、融资权、资产处置权等)、资产收益权和选择管理者的权利交给集团公司自主决定。

1．实行国有资产授权经营的必要性。（1）深化国有企业改革、建立国有资产管理新体制的目标已经明确，但在具体操作上遇到了国有资产出资人代表难以明确的困难。从今后的发展趋势来看，选择部分国有大型集团公司进行国有资产授权经营或明确其国家授权投资机构的身份，是深化国有企业改革的必然选择；（2）实施大公司、大集团战略，培养民族支柱产业，客观上需要有效的国有资产授权经营模式。我国大型企业发展状况不适应新形势的要

求，企业发展的重大决策权，如融资决策、重大资产处置等，仍要经过层层的行政性审批。要使我国集团公司的发展有一个大的突破，必须使政府与企业在权利、责任方面做出制度化的安排；（3）依托优势大企业进行产业结构调整和国有企业重组，需要通过授权方式，确认一些支柱产业中具有竞争力的国有大型集团公司成为国家授权投资的机构，使其能够在全国范围内开展国有经济产业结构的调整、优化和重组工作，突破目前投资体制对集团公司发展的限制，是一个很好的改革突破口。． 国有大型集团公司成为国家授权投资机构的可行性。（1）现实条件。目前，政府对经济活动的管理已由直接控制向间接控制转换。从企业素质来看，国有大型集团公司已经具备一定水平的资产经营管理能力，大型集团公司已经在其内部建立起了比较完善的母子公司体制。从配套改革的外部环境、集团公司自身、国家监管等方面来看，都有确认集团公司成为国家授权投资机构的现实条件；（2）市场环境。我国较有实力的大型集团公司在国内市场上具有较强的竞争力，能够与国外大企业展开正面竞争。并且，这批集团公司还可充分发挥自己的优势，在国际市场上与外国企业竞争，在国际竞争中，大型集团公司无疑会起到“领头羊”的作用；（3）不会有太大的风险。国有大型集团公司已经具备相当的资本和组织规模，并在产品、技术、管理和人才等方面拥有明显的优势，向大型国有集团公司授权必将加速当前国有企业改革的深化和推进。

总之，确认国有大型集团公司成为国家授权投资的机构，使其成为政企分开的中间层，有利于冲破目前的行政壁垒，有利于国有大型集团公司的成长和发展，有利于国有经济结构调整和国有资产管理体制的形成。

（二）重塑新型的银企合作关系

1．我国银企关系回顾。目前银行与企业关系的局限主要表现为：（1）银行对企业的监督乏力，实际上已沦为一个被动的债权人；（2）国有资产通过金融渠道大量流失，出现地方和企业联手侵蚀中央金融资产的现象。

2．我国银企关系的现状。银行对企业的监督仅限于掌握企业的经营情况，企业又很难全面地向银行报告企业的重大经营活动。但银行没有任何有效手段影响企业的决策过程，银行对企业的监控能力明显不足。因此，我国应考虑借鉴国外的先进经验，银行应该派代表进入企业的董事会或监事会，加大对企业的监督力度。

3．我国银企关系的变革方向。研究中国的银企关系，必须考虑目前银企关系的实际情况。银行目前是国有企业尤其是集团公司的最大债权人，我国新型银企关系如何完善，银行如何保障自己作为企业债权人甚至最大债权人的权利，是应着重加以研究的问题。

借鉴西方发达国家的经验，我国银企关系也可以考虑以下两种模式：（1）美国银企关系模式。美国的银行不持有企业的股票，银行与企业之间纯粹是一种债权人与债务人的关系。我国目前的银企关系接近于美国模式。但比较而言，美国企业的融资方式是直接融资加内部积累，银行贷款比重相对较低。我国企业则是以间接融资为主，企业负债水平相对较高。并且美国的证券市场高度发达，市场对企业的监管机制极为健全。而我国的证券市场尚处于初级阶段，与美国相比相距甚远。因此，亟需改革我国企业的公司资本结构，完善证券市场，采取等有效措施解决企业负债过高的问题；（2）德国和日本银企关系模式。德国、日本均允许银行可以持有部分企业股票，银行给企业的贷款主要是中长期贷款。近年来，我国银行对企业开始实施债转股，但是债转股形成的股权并不是由银行直接持有，而是由各金融机构组建的资产管理公司来管理这部分股权，而且这部分股权的资产质量不高，实际上达不到应有的效果，仅仅是起到一个降低银行不良债权比率的作用。

集团公司财务管理研究 篇3

［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能

我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。

一、集团推行财务总监管理制度的缘由

1.现代企业治理结构的需要

现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托代理关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与代理人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托代理成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。

2.企业集团自身特性的需要

企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。

从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员——财务总监。

二、财务总监的职能定位

财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。

三、推行财务总监管理制度应注意的问题

1.财务总监的定位

财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。

2.财务总监的监管

由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。

参考文献：

[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）

[2]廖颖杰:关于财务总监若干问题探析.财会研究,2003(9）

集团公司财务管理实务研究 篇4

关键词：集团公司,财务管理,利益主体

一、财务管理在集团公司管理中的重要作用

集团公司是指以资本为主要联结纽带, 以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司, 是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产, 管辖着众多的生产经营单位, 并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

财务管理是集团公司管理的重要组成部分, 而且是管理的中心。财务管理在整个公司管理中所起的作用是全局的、不是局部性的。它包容很广泛, 是延伸到各个业务领域的, 而不是一个单一领域的。实际上财务管理是整个公司管理系统的涵盖。

(一) 财务管理战略是公司发展战略的核心内容

通过制定并实施公司财务战略来确定公司整体发展目标。总部需要站在更为宏观更为深远的角度进行资源整合和财务协同。有效的资源整合有赖于正确的战略制定。

(二) 通过财务管理战略的实施, 可以来检验公司各项业务发展策略的实践情况, 并不断予以修正

通过财务目标确定企业发展目标最重要的一个指标, 就是股东回报, 而不是产能规模。目标执行得如何需要通过财务管理来体现和检验。

(三) 财务管理是其他业务管理的纽带

集团公司的管理主要包括投资与规划管理、营销管理、运营管理以及人力资源管理等方面。其他管理都需要通过财务管理财实现, 而且其他管理的好坏也最终要通过财务管理来体现。

(四) 财务管理的风险控制作用

企业集团往往面临着比单一企业更多、更多样的风险, 这既包括内部经营风险, 也包括外部环境风险。由于企业集团内部组织结构和联系纽带的复杂性, 集团公司面临着更大的控制风险和资金风险, 这些经营风险需要有效的财务管理和内部控制体系以提高抵抗能力。

二、集团公司财务管理的具体实务操作建议

基于集团公司财务管理的特点, 财务管理的内容也有所不同。除了投资管理、筹资管理和分配管理等共性模式, 集团财务管理的内容还有所拓展, 并贯穿于集团公司的财务管理的整个循环中。结合具体实务来讲, 主要包括以下5个方面。

(一) 建立财务管理的组织机构保障

建立以集团公司财务部为中心的、自上而下、垂直统一、高度集中的财务管理体制。这是财务管理顺畅运行的保障, 可以通过财务人员在分子公司公司之间以及与总部之间的任职交流, 使得财务管理的目标、任务以及运行机制得以延伸, 也可使得财务管理思想在实践中发扬光大。

(二) 以现金流管理为控制点

通过投融资管理、建立并完善公司价值管理体系。体现公司价值的是持续的、稳定的现金流, 所以, 现金流管理成为公司财务管理的核心。要管理好集团型企业的现金流, 管理者必须做到:集中统一管理和调度全公司的现金、统一筹融资, 通过现金流预算和收支信息报告来监控公司现金流, 将现金流的管理贯穿于公司财务管理的全过程。

(三) 实行全面预算管理、完善绩效考核体系

作为公司战略的实施者, 财务管理部门要将公司发展战略转化为预算方案, 并分解至各经营单位, 通过对预算执行的全过程跟踪, 查找各种影响因素, 分析原因, 制定相应的调整政策, 实现财务管理的价值。此外, 将预算执行结果与绩效考核相结合, 全面充分调动各层次管理者的积极性, 更是财务管理对公司经营管理的贡献。

(四) 建立并完善内控体系、防范内控风险

作为公司生产经营各项信息的收集及反馈者, 财务系统肩负着内部风险控制的责任, 建立健全完善的内部风险控制体系, 并监督其有效运行是财务管理的主要内容之一。

(五) 项目投资独立运行

集团公司需要制订体系化的资本性支出管理制度, 建立基建项目投资管理平台, 从项目立项、审批环节开始参与投资管理过程, 按照可行性研究、初步设计、预算审核、资金申请及拨付等环节控制投资项目概算, 并利用中介机构参与项目的过程审计, 为基建项目投资管理建立一套行之有效的管理流程。

希望通过上述实务建议, 可以帮助集团公司形成以公司发展战略为导向, 以风险控制为前提, 以会计核算为基础, 以预算管理和绩效考核为手段, 以资金管理为中心, 以投资财务管理为重点, 以制度建设和队伍建设为保障, 以分、子公司财务管理为依托, 以财务信息化建设为平台的财务管理方式, 为实现集团公司价值最大化做出贡献。

参考文献

[1]杨雄胜, 陈丽花.集团公司财务管理.北京:人民出版社, 2007.

[2]王筱萍, 薛耀文等.高级财务管理.北京:清华大学出版社, 2008.

企业集团财务管理问题研究 篇5

摘 要 本文主要探讨了当代企业财务管理需注意的问题，以及财务管理中的建设意义。关键词 企业管理 财务管理 问题研究

随着科学技术的发展以及市场竞争的国际化，财务管理在企业集团持续稳定发展过程中发挥着越来越重要的作用。目前，我国企业集团财务管理中存在缺乏完善的财务管理制度、财务管理重视程度不够、预算管理工作没有做到位、职责权力划分不清晰等问题。为保证企业集团能够可持续健康发展，本文针对这些财务管理问题进行初步研究与分析，并提出了相应的改进建议。

一、企业集团财务管理的相关概念

1.企业集团。企业集团这一概念的阐述来源于日本学者的著作《经济辞典》，企业集团被解释为几个或者几个以上的企业建立持股的关系，并保持相对独立性，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等各个方面，建立起相互促进和相互协调的企业团体。随着全球经济的快速发展，我国政府根据我国国情，提出了相应的定义：企业集团是指以资本为主的母公司与子公司之间，以规章制度为原则，来规范母子公司、参股公司以及其他企业建立起来的具有一定规模的企业法人联合体。在我国，企业集团一般以大企业为核心，以经营或技术上的紧密联系为基础进行多角化经营。企业集团一般实行集权与分权相结合的体制，规模较大。

2.财务管理及财务管理目标。财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营活动中现金流量，以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。也就是说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的目的，是企业管理者进行理财活动所希望实现的结果，是理财活动是否合理的基本判断标准。企业集团的财务管理目标，是指企业集团根据自身所处环境，并在充分考虑整个企业集团长期发展中环境因素变化对理财活动的影响，所制定的实现集团整体价值最大化的具有战略意义的财务目标。目前，企业财务管理目标主要有以下三种观点：

一是利润最大化。这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。利润最大化目标是经济学界的传统观点。在早期，企业所有者同时又是经营者，企业财务管理的任务是赚取超额利润，实现利润最大化，增加所有者的投资收益，扩大经营规模。此目标认为企业所有者与经营管理者的目标是一致的。二是股东财富最大化。这种观点认为：增加股东财富是财务管理的目标。随着市场经济的发展，企业间的竞争日趋激烈，企业所有者为了扩大竞争优势，高薪聘请专业的经营管理人员对企业进行管理，而让渡一部分所有者的权能，如使用权、占有权、处置权等，但同时保留财产收益和最终处置权。于是，一些财务理论研究者从企业所有者的角度出发，提出了股东财富最大化的财务目标。此目标认为企业所有者与经营管理者的利益及目标部分分离。三是企业价值最大化。企业价值最大化目标是通过企业的合理经营选择最优的财务决策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使

企业总价值达到最大。

企业集团是一种具有复杂组织结构的企业组织形式，它以资本和契约为纽带联结了一批企业组成集团公司，企业集团作为其成员企业的出资人，一般按照对各成员企业出资的比例，控制和影响着各成员企业，以实现自己的财富最大化的目标。股东创办企业集团的目的是增加财富，如果企业不能为股东创造价值，他们就不会继续为企业提供资金支持，企业也就不会持续发展。因此，虽然企业集团公司中复杂多样的利益主体有各自的利益目标，但不论发生怎样的利益冲突，归根结底，其他利益主体的利益最终还是要服从出资者的利益。因此，满足出资者利益需要，实现股东财富最大化，是目前我国企业集团的财务管理目标。

四、企业集团财务管理中存在的问题

1.企业集团缺乏完善的财务管理制度。财务管理制度是指与财务管理工作方法的原则以及流程而确定的规范性文件，是规范财务管理活动的依据。完善的财务管理制度能够让企业财务管理工作有法可依，可以促进企业集团财务管理工作更加具体和科学。在我国，大多数的企业集团都制定了企业管理制度，然而却是不健全、不完善的，主要体现在：一是大多数企业集团在自我管理和风险管理以及决策等方面，没有健全的制度；二是财务管理制度比较滞后。很多集团的财务管理制度没有根据时代以及金融市场的发展而及时进行调整或更新；三是财务制度的执行力度不够。在我国，虽然有的企业集团已经制定了财务管理制度，但是，由于受到某些主观和客观原因的影响，最终导致财务管理制度的实际执行力度不够。

2.企业集团预算管理工作没有做到位。在很多企业集团中，没有做好预算财务管理工作，主要表现在：第一，财务管理的预算管理工作只是形式。很多企业集团的财务预算管理工作没有做好，只是流于形式。第二，缺乏专门的预算机构。在我国，很多企业集团没有设置专门的预算机构，通常情况下均为财务部门来代理执行。而有些工作人员一直都在做预算的工作，然而实际上他并没有在预算岗位，企业没有建立专门的预算部门。第三，参加工作的人员不多，并且参与的部门也不多。虽然在企业中一直在推行财务预算工作，然而，实际参与到预算的部门是很少的，参与的部门几乎只是财务部门。其实，材料的采购以及施工中所需要的成本等均体现在预算中，这些人员所在的部门所掌握和了解的数据是比较客观和清楚的，甚至比财务人员都清楚，因此，良好的预算管理，需要大多数相关部门以及工作人员参与到其中。

3.企业集团对财务管理的重视程度不够。长期以来，不少企业集团的领导层和相关财务人员对于企业集团财务管理的重视程度不够。产生这一问题的原因是多方面的，既有对企业集团财务管理环境认识得不全面和对日益变化的环境估计不足，也有传统财务观念的影响因素。在企业集团财务人员的观念中，整体管理、风险管理、价值管理等相关理念并没有完全树立起来。4.企业集团在财务管理中职责权力划分不清。企业集团的管理模式一般分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。无论企业集团选择哪种模式，都必须处理好集团总部和下属企业职责权力的划分问题。目前在财务管理的职责方面，有些集团总部大包大揽或是完全撒手不管，集权过度或是分权过度，缺乏有效合理的权责分配，在财务管理的具体操作上无章可循，进而影响整体集团财务管理的效果。在财务管理中，企业集团过度集权不利于调动集团内部各企业财务管理的积极性，由此可能产生财务管理和财务决策的低效率。而一旦企业集团内部成员过多，采用过度分权模式最大的弊端就是子公司的利益与母公司的利益目标相背离。

五、加强企业集团财务管理的建议

为改进企业集团财务管理过程中存在的问题，加强企业集团财务管理，以更好的实现企业集团持续健康发展，可以从以下几方面入手：

1.更新财务管理的观念，将企业财务管理上升到企业战略的高度来把握。要从企业战略的高度去把握和审视财务管理，在企业战略管理的框架中，要有涉及财务战略的内容，在企

业集团中应推行战略型财务管理。企业集团应立足于整个集团外部的环境变化，充分汲取战略管理的基本思想和基本理念。一方面，将企业集团传统财务管理的内容放在一个更高的层次上去审视；另一方面，要更加关注整个集团目前发展状况和未来的发展形势，对企业集团可能发生的财务问题进行及时准确的预测。

2.完善法律法规，建立健全财务管理制度。首先，目前，我国大多数企业集团是跨地区和跨行业以及跨国家经营的实体，是由众多的独立法人资格建立的企业而构成的企业集团。因此，财务管理工作在保障集团利益的基础上，不仅要使得集团的整体优势得到充分挖掘并发挥，还要尊重各个子公司的法人地位，使得其主观能动性和积极性得以发挥出来。所以，需要做好以下工作：第一，站在集团角度，将以集团企业作为中心构建公司内部财务管理体系，将集团的经济利润当成制定财务管理制度的基础。把财务管理进行分层，每一个层次的财务管理制度均要包含资金的筹集和投资以及收入等的财务工作；第二，构建财务报表制度。各公司要在规定的时间里，将财务报表上报到集团总部，而且要保障财务报表的可信度，对于出现亏损等问题，要及时向集团总部说明详细情况。除此之外，企业集团也要确保会计核算准确，加强财务的监督管理，使得财务管理制度落到实处。

其次，企业集团应建立科学的决策机制。无论是业务部门签订合同，还是公司高层制定各种战略，必须在所有决策的制定环节考虑相关财务影响，因此，财务部门应参与到决策之中。要充分认识到企业集团的特殊性，在决策的制定过程中建立层层审批制度，不仅需要本企业的业务领导和财务主管领导审批，必要时还需要进行全面的调查研究，切不可盲目决策，以免对整个企业集团造成严重损失。

最后，完善企业集团内企业的考核制度和激励机制。企业集团内部制度对于整个集团的发展和集团的财务管理至关重要。加强企业集团财务管理，要在企业集团内部制定一个相对完整的考核制度，给企业集团内部各企业分解具体的财务管理目标，并对各部门财务管理的效果进行综合考核。在激励措施的选择方面，可将物质与精神激励相结合，在整个集团内部建立一个良好的财务管理氛围。

3.提升员工素质，加强人员培训。财务人员管理是财务管理的重要组成部分，人员素质和能力的高低直接影响财务管理模式运作的高效性与否。因此，需要在财务运作过程中，加强对企业财务人员管理，让其尽职尽责，充分调动财务管理人员的工作积极性，利用相关的激励和惩罚制度来评价其行为。同时，企业集团需要加强独立核算制度，委派有能力的会计人员进行监督和控制。在保证了财务体系的独立性基础上做出努力。

4.强化企业集团内部审计。加强企业集团的内部审计，将内部审计与外部审计紧密结合起来，充分借助会计师事务所、税务师事务所及财务咨询公司等中介机构，加强对企业集团内部资金的监管。同时，企业集团把内部审计系统化与经常化，既是资金所有人的需要，也是经营者的希望，它的主要功能为平衡信息的不对称，使得股东的利益和经营者的利益实现最大化。做好内部审计工作能够大大地提高母公司约束子公司的力度，有利于实现企业集团的长远战略目标。现阶段我国市场机制发展尚不完善，大多数企业集团股权比较集中，为此，企业管理层要对财务监控有一个正确的认识，构建一个独立的且具有权威的审计部门，这不仅需要管理人员的重视，还需要按照相关规定科学设立审计机构。

集团公司财务管理研究 篇6

摘 要 随着经济的快速发展，我国企业集团也在不断地进行良性转变，企业集团财务公司资金集中管理是伴随着企业集团的发展而建立的。资金是企业集团生存与发展的核心，企业集团财务公司就是协助集团资金的管理，促进集团经济的快速发展。在国家政策的大力支持下，企业集团财务公司逐渐发展成为企业集团核心竞争力，成为促进企业发展的支柱。

关键词 资金集中管理模式 财务公司 企业集团

企业集团财务公司是我国企业集团发展的必然产物，服务于企业集团的客户融资与企业资本的运作，是企业集团财务融资的一种重要的方式，促进了企业经济的发展与企业集团的改革[1]。

一、我国企业集团财务公司资金集中管理的重要性

资金集中管理是企业集团发展的重要环节，贯穿着整个企业的管理核心，所以说现代企业的发展离不开资金集中管理，企业资金的管理关系着企业的发展与生存。

1.1企业资金管理是企业集团内部管理的需要

企业资金管理不仅仅是简单的财务工作，如记账、报账等，而是企业经济发展的理念，加强企业资金管理，降低企业资金管理风险，拓宽企业的投资渠道。由于企业内部成员与企业法人的地位是等同的，所以当企业成员财务目标与企业集团的财务目标发生分歧时，可能发生企业成员财务目标的最大利润化。

1.2发挥企业财务资源的聚合优势

由于企业集团成员所处的部门不同，导致企业内部成员的竞争形势与发展机遇也不尽相同，有些部门可能是冷行业，发展的较慢，处于平稳发展阶段，导致大量资金结余无法有效利用。也些部门则发展的较快，造成企业资金短缺现象。协调企业内部各成员对企业财务源源的一体化整合，充分发挥企业财务资源的聚合优势，降低企业整体财务成本，实现企业整体资金的有效利用，有利于企业集团整体利益的发展[2]。

1.3有效控制企业资金风险

企业集团的财务公司有利于企业集团对企业内部成员资金的流入流出，有效控制企业集团融资控制能力，确保企业集团资金的安全使用与融资利润的最大化。企业集团财务公司可以有效地防范企业内部成员之间互相担保风险，避免影响企业集团的信用形象。

二、我国企业集团财务公司资金集中管理模式

根据有关资料表明，我国大多数企业集团都实施了财务公司资金集中管理模式，企业集团资金集中度越高，说明企业资金集中管理模式效果越明显。我国企业集团财务公司管理模式主要有三种，即高度集中管理模式、收支两条线管理模式和传统的资金管理模式[3]。

2.1高度集中管理模式

对于企业集团成员相对集中的企业集团实施高度集中管理模式。企业实施高度集中的管理模式，企业财务公司在商业银行统一开立清算账户，企业成员只能在企业财务公司开设结算账户，或者企业成员通过企业财务公司在银行办理所有结算业务，也就是说企业集团所有成员的往来业务都需要通过企业财务公司进行转账结算，企业财务公司作为企业发展的血液，在企业内部清算中起着关键性的作用。同时企业财务公司为企业成员单位与企业外的单位结算起到结算代理的作用。高度集中管理模式实现了企业财务政策的高度统一，在一定程度上降低了了企业集团的管理成本。

2.2收支两条线管理模式

收支两条线管理模式也称为相对集中的资金管理模式。资金的归集形式：企业集团财务公司与企业合作商行银行开通收入户与支出户，成员单位在企业集团财务公司的合作银行开通收入户与支出户，收入户只收不支，当收入户有收入时，银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户，除了专项资金存款，收入户也不能对外进行任何费用支出。支出户主要用于成员单位的日常费用支出，如员工的工资、企业的税金等，但对于大额度的资金，则由企业集团账务公司对外支出[4]。

此外，企业集团财务公司还担任着企业集团的预算与监督的作用，对企业集团的日常费用需求做好预算评估，避免企业资金资源的浪费。

2.3传统的资金管理模式

传统的资金管理模式是一种松散的资金管理模式，即企业成员单位可以在企业集团财务公司与外部商业银行同时开立账户，成员单位根据企业的实际情况选择资金存放与结算机构，并且可以自主选择结算业务。这种模式下，企业集团财务公司处于被动形式，企业财务公司不具备主动收款与归集资金的作用，依赖于成员单位的主动性，难以实现企业资金集中使用，也不易于企业资金的管理。

三、总结：

随着社会的发展，市场经济体制的发展与完善，我国企业集团在面临激烈的市场竞争逐渐发生改变，企业集团财务公司资金集中管理是企业资产改革的重大突破，成为我国企业集团发展的支柱力量。相对于国外发达国家，我国企业集团财务公司的发展时间比较短，财务公司资金集中管理作为企业集团发展的核心，监控企业的资金管理与运作风险的有效控制，提高了企业集团资金有效率，对企业集团的发展做出巨大的贡献[5]。

参考文献：

[1]吴豪.我国企业集团财务公司资金集中管理模式研究.广西金融研究.2009（11）：39-41.

[2]盈晓红.关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨.资金管理.2012（08）：31-35.

[3]刘军.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式.财税统计.2011（09）：75-76.

[4]李争浩.优化财务公司结算模式，提升集团资金集中管理效率.会计之友.2009（2）：46-47.

集团公司的财务管理研究 篇7

1.1资金管理分散

随着市场经济的不断发展,集团化公司为了扩大自己的生产规模,需要在各地开设多家分公司来增加市场影响力。但是开设分公司的资金以及分公司成立之初所需的生产经营成本全部来源于集团化公司,并且分公司在成立初期后进入经营稳定期仍然需要集团公司的支持,占用着集团大量的资金,严重影响了集团资金的运转情况。每个分公司都有自己独立的财务部门,都保留着一部分流动资金,而这些资金全部都是通过集团内部贷款来的,然而贷款到期后分公司难以将资金及时汇入总部,加剧了集团内部有限资金的分散,资金配置不合理,导致集团资金周转速度慢,利润率低下。

1.2财务信息失真

集团的财务信息动向决定着集团公司的未来发展方向,给集团高层的决策方向提供了依据。如果集团公司财务管理出现问题,会造成信息共享延后,导致财务信息失真。研究表明: 由于集团总公司与子公司、子公司与子公司之间的财务部门出于对自身利益的考虑,不配合提交准确的财务信息,造成信息交流中断,出现严重的信息不集中情况,各个层面的部门都有干扰混淆信息流,提供虚假信息的情况发生,造成集团财务信息普遍失真,财务报表严重与事实不符的情况。

2集团公司财务管理的问题与成因

2.1内部控制薄弱

许多集团公司都会忽视集团内部控制的作用,对集团子公司的内部控制检查往往仅限于一年一次的外部会计事务所审计工作,而社会会计审计工作的重点是签证方面, 会计审计的时间和成本均很有限,这就决定了审计工作对子公司内部控制的评估不可能太深入,也就不会有任何改善内部控制流程细节的措施。集团公司如果没有完善的内部控制环节,短期内并不会产生影响,或许因为市场的原因还会获利,但从长远的角度来看,集团公司的发展决策将超过财务管理的限制,不会受控于集团财务的控制,这会使集团在经营的各个环节都存在隐患,严重的话会违反国家或当地制定的法律法规,面临国家的制裁。

2.2财务管理缺乏动态性

对国内各大集团公司进行分析不难得出,集团内部的财务管理有很大的缺失: 集团缺乏准确的事前预算和中间控制环节,财务管理动态性严重缺失。集团的领导层并不重视财务管理的事前预算和中间控制环节,使此环节流于表面,把财务管理的重点都放到了事后分析环节当中,往往忽略了事前预算和中间控制环节基础的作用,使基础很薄弱,基础没有打好,事后分析环节就不会发挥应有的作用,集团子公司在执行总公司的决策时脱离总公司的财务管理控制,使集团公司的财务管理处于失控状态,严重制约着集团高速稳定的发展。

2.3缺乏有效的财务监控

集团的财务信息由于子公司众多,财务项目复杂繁多,很容易出现问题。并且集团内部对财务系统的控制缺乏统一性,子公司和总公司所使用的财务软件不统一,导致许多数据在统计过程中出现纰漏,严重影响总公司对集团整个运营状态分析和评估的准确性。国内的集团公司起步晚,发展快,许多事情考虑得并不细致,集团内部对财务行为的监管力度不够,一般也只是将年度利润作为监管依据,没有编制详细的监管措施。缺少了对财务管理人员的约束和监管就会滋生腐败,制约了集团高速稳定的发展。

3集团公司财务人员管理面临的挑战

集团公司的不断发展刺激着集团财务管理方面在不断完善当中,财务管理是集团的核心内容,在不断完善的过程中,逐渐形成了独有的管理模式。但是由于现在中国正处于快速发展时期,这就要求集团公司需要不断创新、拓展和发展,这给集团财务管理带来了很大的挑战。

3.1管理环境的发展

中国加入WTO后,实现了经济全球化发展,集团公司都开始在国外开展自己的业务,跨国现象很是频繁,这就给集团带来了许多新的问题。集团想要在国外发展好, 就需要融入当地的文化当中,给集团的跨国性发展带来了新的挑战。同时集团在经济全球化氛围下,工作重心将由国内逐渐向国外开展,这就要求集团高层的决策、对公司的组织管理、产品品质和技术手段都需要上升到一个新的高度去审视调整,集团同时面临着国内和国外双方面的竞争压力,这都对集团提出了更高的要求,为了适应这种竞争压力,集团也在全球范围之内通过联合和战略联盟等手段增强自身的实力,合理配置各方资源来对抗这种压力。 经济全球化发展也促进了集团知识和技术资源在全球的交流,为集团的知识技术创新提供了平台。

3.2管理理念的创新

集团公司经过十几年的发展,公司的管理理念也在不断创新,创造出了许多管理理念和管理方法,这些都对企业的经营和财务管理提供了很大的帮助,增强了企业的管理实践能力,为企业创造了无形的价值。但是由于经济全球化的影响,集团企业必须要顶住国内和国际的严峻的竞争压力,需要时刻关注国内国际市场变化,不断调整自己的财务管理模式和管理理念,发挥集团各方面的资源优势,为集团的高速发展打好坚实基础。

4对集团公司财务管理的建议

4.1完善财务信息化平台

集团各分公司所使用的财务信息软件互不相同,分公司与总部、分公司与分公司之间财务信息基本没有联系,都是互相孤立和封闭的,集团财务信息管理效率非常低。但是如今计算机网络技术不断发展创新,集团内部可以构建出完整的财务信息平台,各公司之间通过财务信息平台实现资源共享,为集团财务的统一管理提供了可能。

4.2推行全面预算管理

为了解决集团内部资金分散的问题,集团需要建立完善的全面预算管理机制,加强集团对资金的把控力度,成立资金预算管理小组,对公司的各项发展所需预算资金进行审计、控制和修改工作。同时在各分公司设立接口人, 严格执行总部的预算方针,为每一个分公司设立年度预算目标,在集团内部推行全面预算管理模式。优化资源配置,提高资金利用率。

5结论

随着改革开放的发展,经济全球化的影响,集团公司在有了更多的发展机会下面临着更大的挑战。集团想要做大做强,就必须重视财务管理对公司管理的影响。为了防止财务管理方面出现问题,集团公司需要制定新的管理理念,推行全面预算管理,重视财务预算的作用,建立完善财务信息平台,实行统一化管理,加强风险意识,正确处理好分公司与总部的财务关系。

摘要：我国加入世界贸易组织后,实现了中国经济全球化发展战略目标。国内各个大型企业也随着这一浪潮进行改组和重建,将单一的企业形式发展成为集团化规模出现在社会市场中,增加了企业的市场竞争能力,为我国经济的高速发展作出了巨大贡献。但是由于集团化公司成立时间较短,之前没有任何实践经验,在集团公司运转过程中暴露出了许多问题,尤其是在集团财务管理方面,比如权力过度分散、财务信息统计不准确、财务监管不到位、人员专业知识技能差等管理问题。集团为了稳定健康的发展,就需要加强财务管理,对财务管理进行分析研究,建立统一的财务指标,加强集团对财务方面的监管力度,培养高素质高技能的集团财务人员。

集团公司财务管理问题研究 篇8

关键词：集团公司,财务管理,激励机制

1 引言

在改革开放不断深入的背景下，我国的市场经济环境发生了很大的变化，各种现代管理制度与理念的引进，为我国企业的发展提供了极大的便利。而在经济全球化不断发展的背景下，企业想要获得更好的发展必然会朝着集团化的方向发展，通过融合多方面的生产要素，更好地适应激烈的市场竞争，为国民经济的发展做出更大的贡献。但是由于我国集团公司的发展时间较短，其在发展过程中还存在着许多的问题，特别是财务管理方面的不足，极大的阻碍了集团化公司的进一步发展。所以，必须要强化对于集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

2 集团公司财务管理的现状

在现代经济体制下，集团公司已经有了很大程度上的发展，与之相适应的财务管理水平也有了极大的提升。首先来看，目前集团公司在开展财务管理工作的过程中，存在过度分权的情况，一些集团公司将财务权利过度下放给子公司，这就使得其财务权利过于自由，对整体的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。其次，在集团公司快速发展的背景下，子公司的数量与规模在不断的提升，这使得母公司所提供的资金管理比较分散，造成了一些资金方面的浪费与限制，严重影响了资金的使用效率。最后，由于子公司的规模相对较小，自身的财务管理水平有限，很难保证财务管理的信息质量，财务信息失真的情况时有发生，这对集团公司的发展产生了十分不利的影响。

3 集团公司财务管理问题

3.1 财务管理缺乏动态性

在我国目前集团公司的财务管理当中，由于整体的发展时间较短，其中存在的问题也比较突出，对集团公司的健康长远发展产生了十分不利的影响。特别是在目前的集团公司财务管理当中，缺乏有效的动态监管，大部分的财务管理并没有开展相应的事前预算与事中控制的工作，使其整体的财务管理工作动态性缺乏，对整体财务管理水平的提升产生了不利的影响。在一些集团公司中，企业的管理者对于事前预算以及事中控制工作并没有一个清楚的认识，许多这方面的工作停留于表面，对财务管理工作的开展产生了极大的阻碍。特别是在这种缺乏动态管理的财务工作当中，母公司对于子公司的经营发展状况无法进行有效的控制，这会对整体的财务管理工作产生极大的危害，严重的甚至会出现财务管理失控的情况。

3.2 激励机制缺乏

在目前一些集团公司发展当中，对于财务管理工作的开展并没有形成有效的约束机制，特别是所形成的绩效考核制度存在严重的不足，这使其缺乏有效的激励机制，对企业的财务管理水平提升产生了十分不利的影响。集团公司总部在对子公司的经营状况进行考核的过程中，所制定考核指标往往停留在短期利润方面，并没有制定出长期的考核指标，在这种不完善的考核体系中，子公司在发展过程中就会出现一些偏差。一些子公司在开展业务的过程中，对于利润的重视程度过高，并没有将工作的重点放在提升经营质量方面，这使集团公司的长远发展产生了极大的阻碍。除此之外，在这种缺乏激励机制的财务管理工作中，集团公司员工的积极性很难得到有效的调动，这使其自身的潜能无法得到有效的发挥，对集团公司的整体发展产生了十分不利的影响。

4 加强集团公司财务管理的措施

4.1 实行全面预算管理

集团公司在发展的过程中，必然会涉及诸多的资金流动，因此在促进其财务管理水平提升的过程中，必须要实行全面预算管理制度，强化对于各项资金的管理，从而避免出现资金过于分散，使用效率低下的情况。特别是对于一些发展程度较高的集团公司而言，应该设立专门的全面预算管理机构，对于公司的发展战略进行合理的预算，从而更好地对企业的经营发展状况进行控制，提升资金的使用效率，保证集团公司能够实现健康长远的发展。对于集团公司旗下的子公司，总部的财务管理部门应该定期对子公司的财务预算工作进行审查，从而强化对子公司的财务控制，保证其发展与母公司相适应。只有更好地推行全面预算制度，才能实现资源的优化配置，促进整体管理工作效率的提升，为实现集团公司最终的发展目标做出贡献。

4.2 强化资金控制

企业在发展的过程中，必然需要相应的资金来支撑整体生产经营业务的开展，资金的使用效率直接影响一个企业的发展质量与速度。对于集团公司的发展而言，资金的重要程度更为突出，因此集团公司在开展财务管理工作的过程中，必须要强化对资金的控制，从而在促进资金使用效率提升的基础上，为集团公司的发展做出更大的贡献。所以，财务人员在开展工作的过程中，必须要严格记录每一笔资金流向，协助及时做好资金回拢，从而保证集团公司能够有充足的资金来开展下一步的生产经营工作。特别是要强化对于子公司的资金控制，对集团公司总部拨付的资金进行详细的记录，监督资金的使用，从而保证每一笔资金能够真正落实到相应的工作当中，最大限度地提升资金的使用效率，为集团公司的发展提供可靠的保障。

4.3 建立完善考核体系

在以往的集团公司财务管理工作中，由于缺乏必要的考核机制，许多财务管理工作的开展没有良好的制约，这使得整体的财务管理工作存在一定的问题，管理效率低下对整个集团的发展产生了不利的影响。因此，必须要建立完善的考核体系，对财务人员的日常工作进行定期的考核，从而更好地对其业务开展进行约束。特别是通过建立完善的考核激励制度，能够更为有效地调动员工的积极性，充分地发挥其工作潜能，进而更好地为集团公司的发展做出贡献。通过完善考核体系，能够在约束财务人员日常工作的同时，促进其职业道德水平的提升，从而更好地提升其专业技能，为集团公司的发展做出更大的贡献，促进我国企业国际竞争力的提升，从而更好地推动我国社会主义现代化建设。

5 结论

在市场竞争不断加剧的背景之下，企业生存与发展的形式产生了很大的变化，集团化趋势更加的明显。而在我国公司的集团化发展当中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集团公司的发展当中经常会出现许多的问题，特别是在财务管理方面，由于缺乏集团化公司的发展经验，财务管理工作存在很大的不足与缺陷。所以，必须要强化对集团公司财务管理问题的探究，从而加深对其中存在问题的认识，更好地采取恰当的措施来加以解决，为集团公司的发展提供可靠的保障，进而为社会主义现代化建设做出更大的贡献。

参考文献

[1]崔俊英.合理选择集团公司的财务决策权[J].山西财政税务专科学校学报,2012(3).

[2]李三存.甘肃电力明珠集团有限公司财务管理模式研究[D].北京:华北电力大学(北京),2013.

集团公司财务危机预警研究 篇9

关键词：集团公司,财务危机,预警

收录日期:2012年12月25日

一、引言

财务危机是指由财务状况的不断恶化而产生的, 即将危及企业生存的一种状态。任何一个企业的财务危机都有一个逐步显现, 不断恶化的过程。财务管理者应当对企业的财务运营过程进行跟踪、监控, 建立财务危机的警报系统, 及早发现财务危机, 预防或避免可能发生的失败。财务危机的特征:客观积累性、突破性、多样性、灾难性、可预见性。

二、财务危机判断依据及其分类

(一) 财务危机判断依据。

财务分析作为一种评价企业财务状况、衡量其经营业绩的重要依据与手段, 也是研究企业是否陷入财务危机的重要依据。对于中小企业来说, 相关财务指标是财务分析的主要对象。主要指标包括以下几个方面:

1、偿债能力指标特征。

偿债能力指标分为短期指标和长期指标, 短期指标主要包括流动比率、速动比率、现金流量比率等, 用以衡量企业偿还短期负债的能力;长期指标主要包括资产负债率、产权比率等, 用以衡量企业偿还长期负债的能力。短期指标数值偏小或长期指标比率偏高, 企业存货与应收账款数额较大, 企业资产来源以借债为主, 一旦发生经济波动, 企业将没有足够的货币资金偿还近期到期的债务, 容易导致企业陷入财务危机。

2、营运能力指标特征。

营运能力用来衡量企业对资产的运用效率及资产的周转能力。指标包括存货周转率、应收账款周转率等。若这些小指标的比率较低, 说明企业除速动资产以外的流动资产变现能力差, 财务状况异常, 不但会限制企业的发展与扩展, 而且资金链容易断裂, 危机随时可能发生。

3、盈利能力指标特征。

盈利能力指标衡量企业获取利润的能力, 主要通过营业毛利率、营业净利率、成本费用利润率、总资产净利率、总资产报酬率和资本收益率等判断企业是否有导致引发财务危机的可能性。如果这些比率偏低, 说明企业利用资产和资本的利用状况糟糕, 无法发挥其作用, 主营业务收入水平较低, 生产经营存在很大的不确定性, 企业陷入财务危机就不难预料。

4、现金流量能力指标特征。

现金流量指标主要反映企业的现金获取能力和运用能力, 包括营业现金比率、资产现金回收率、外部融资比率等。这些比率如果偏低则说明企业在发展过程中没有可靠的资金来源, 尤其对于中小企业来说, 这一问题更为突出, 往往是内部无法获取, 外部不易融资, 无法有效和高效地获取资金、利用资产创造新的财富, 限制企业的经营发展, 再加之其成本费用水平较高, 在激烈的市场竞争中, 较易陷入财务危机。

(二) 财务危机的分类。

集团公司作为特殊的企业群体, 主要分为筹资风险、投资风险、资本运营风险、收益分配风险, 它的财务风险具备一般企业的财务风险特征。具体表现如下:

筹资风险是集团公司成员企业筹集资金给集团带来的风险。有借入资金和自有资金的筹集风险。对于借入资金, 由于各种原因不能按期还本付息时, 企业要付出高息贷款、廉价出售企业产品等代价, 使企业面临风险。

投资风险是集团公司成员企业投资给集团公司所带来的风险。其影响因素主要包括以下几个方面:是否有利于环境保护、是否符合国家政策规定、信息有无失真、投资决策是否准确、投资决策是否科学等。它主要是以购买股票、债券等有价证券方式向其所选定的特定对象进行投资, 或者是以集团公司成员企业以现金、实物和无形资产等方式来实现的。

资本运营风险是集团公司成员企业在生产经营过程中的风险, 主要包括集团公司成员企业间的连带经营风险;资金回收风险, 即无法将结算资金转化为货币资金的可能性;集团公司成员的局部利益与集团公司整体利益冲突造成的经营风险等。

收益分配风险是集团公司成员企业收益分配导致的风险。一般不合理的利润分配政策会增加企业的风险, 降低企业的偿债能力, 挫伤投资者的积极性;而合理的利润分配政策会增强企业的盈利能力, 提高企业的声誉, 调动投资者的积极性。

三、集团财务危机成因分析

集团公司财务风险的影响因素有很多, 不同的财务风险产生的原因也不尽相同, 既有集团公司内部的因素, 又有集团公司外部的因素。下面将财务风险的成因从两个方面来分别进行阐述。

(一) 外部原因分析

1、宏观环境复杂多变。

集团公司外部的宏观环境变化无常, 集团公司财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。复杂多变的宏观环境是集团公司产生财务风险的外部原因。持续的通货膨胀会使集团公司资金供给持续发生短缺, 货币性资金持续贬值, 实物性资金相对升值, 资金成本持续升高。市场风险因素也会对财务风险有较大影响。集团公司的财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力, 使集团公司不能对外部环境的变化进行科学的预见, 而是反应滞后, 措施不力, 并由此产生财务风险。

2、市场供求状况变化与企业经济行为的时间差异。

市场供求变化有极大的不确定性, 集团公司决策在调整力度和时间上与之有较大的差异, 集团公司是根据市场变化的现实情况或自己判断的变化趋势来决定自己下一步该怎么做, 由于种种复杂的原因, 使集团公司很难准确地把握市场变化的量度范围和时空范围。集团公司依照市场变化的现实性情况或自己判断的发展趋势来做出决策, 一开始就可能与市场变化的实际情况有很大的差异, 从而埋下了风险。这种集团公司主观反映迟滞和经济行为调整固有的迟缓性与市场客观变化的多样性和快捷性的矛盾, 使风险无时不在, 并不断地转化为现实的财务风险。

(二) 内部原因分析

1、集团公司多元化经营带来的财务风险。

企业要想获得快速发展, 就会选择采取专业化或多元化的策略。从理论上来说, 集团公司实施多元化发展策略可以获得扩大市场影响力和分散经营风险等好处。但取得这些好处是有其必要前提的, 集团公司如果在不具备相应条件的情况下而盲目扩张, 在多元化业务中的每一项都达不到有效的经济规模而缺乏优势, 或实行无关联多元化经营战略, 进入不太熟悉的行业或从事不了解的业务, 不仅起不到预期的分散风险的效果, 反而会加大企业的财务风险和经营风险。

2、集团营运资金短缺, 负债过高。

随着扩张速度的加快、战线的拉长, 集团公司的资金链日益绷紧。一般来讲, 企业的营运资金规模就会随着经营规模扩充而增大, 但营运资金的增长速度快过销售增长的速度, 就意味着企业经营效率的下降。当企业进入多元化投资之后, 就有了多项、相互关联不高的营运资金链, 就很容易导致营运资金使用效率的下降, 直接表现为销售收入增加, 而应收账款和存货增加。

3、法人治理结构不完善。

集团作为子公司的投资者, 通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权, 从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利;母公司对子公司的影响, 完全是通过向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的;母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。由于投资者与经营者分离, 投资者追求的是企业价值的最大化, 经营者追求的是任期内的经营业绩, 出资者监督缺位的情况会经常出现信息的不对称、董事会权力事实上的被架空, 可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权, 其结果必然会有损投资者的权益。

四、财务危机预警分析模型

财务危机预警分析通过对企业财务报表及相关经营资料的分析, 利用数据化管理方式和财务数据, 将企业已面临的危险情况预先告知企业经营者和其他利益关系人, 并分析企业发生财务危机的可能原因和企业财务运营体系中隐藏的问题, 以提前做好防范措施的财务分析系统。通常运用到的财务危机预警分析的模型有单变量预警分析和多变量预警分析。

(一) 单变量预警分析。

它是指运用某个单一财务比率的走势来预测企业可能出现的财务危机状况。当企业模型中所涉及的几个财务比率趋势恶化时, 通常是财务危机发生的先兆。潜在危机的根源, 即管理绩效的优劣最终体现在财务成果上;而财务成果生成过程的质量或可靠性又直接影响着危机的表现形式和经济后果;财务成果运行过程的持续性保障主要体现为营运效率。预测财务危机的比率主要有债务保障率 (现金/流量债务总额) 、资产收益率 (净收益/资产总额) 、资产负债率等。运用上述比率对企业财务危机预警分析的局限性有:一是尽管可以判别企业是否处于财务危机之中, 但不能判别企业是否可能破产, 以及预测何时破产;二是单变量比率分析的结论可能会受到通货膨胀的影响;三是当企业出现财务困难时, 管理当局往往会采用粉饰财务报表的方法来掩盖真实的财务状况, 使财务危机的预警失去作用。

(二) 多变量预警分析。

由于单一财务指标往往难以从企业整体的角度揭示危机的具体影响程度和发生时机。因此, 有必要综合各项主要指标更加有效地检查企业财务状况的不稳定现象, 及早规避或延缓危机发生。多变量预警分析是从整个企业角度, 运用多种财务比率来检查其财务状况有无呈现不稳定的现象, 进而预测其是否存在财务危机。其中最有代表性的是美国纽约大学埃特曼教授所创建的Z值模型, 是运用五种财务比率通过加权汇总所产生的分值作为判断标准来预测企业可能发生的财务危机的一种方法。这一方法给人们进行企业财务危机的预警分析提供了新的思路。但由于每个国家的经济环境不同, 其分析模型和结果都会有所差异。

五、结论

集团公司通过建立财务风险控制体系, 利用全方位的风险控制手段, 以预算管理控制为主要方式, 对投资、筹资、资金管理等活动进行重点控制, 将风险控制渗透于财务活动全过程之中, 可以有效地保证资产的安全性, 发挥财务风险控制体系的作用, 有利于经营效率、效益的提高。

参考文献

[1]万萍.浅析企业集团的财务风险及控制[J].财会研究, 2008.14.

[2]谢德明.企业集团财务风险识别、管理及控制[J].财会通讯, 2005.10.

集团公司财务管控模式研究 篇10

一、集团公司财务管控内涵与基本特征分析

通常情况下, 集团公司是基于企业产权上的相互结合而形成的一个联合体。作为集团公司管理的重要手段和途径, 财务控制是指采用特定措施、方法和手段, 实现对集团公司各项财务活动的监管。集团公司财务管控是财务控制的重要类型。从当前国内研究情况来看, 很多学者对集团公司财务管控概念进行了分析与界定, 总体而言, 集团公司财务管控体系实际上是集团公司为实现发展目标而对子公司财务活动、财务关系进行的一种制度层面的安排。其基本特征为:

第一, 集团公司产权关系呈现出多元化的特点, 财务管控主体为母公司。对于集团公司而言, 由于产权结构相对比较复杂, 而且所有权、经营权之间经常分离, 很大程度上经营者可能置所有者利润于不顾, 而是以个人效用的最大化、市场份额最大化为追求目标, 以致于所有者投入的资本财务风险更大。基于此, 所有者需通过多元化的形式和手段降低委托代理成本, 其中财务管理是一种非常重要的形式。从另外一个视角来看, 较之于单体企业, 集团公司的产权结构显得更为复杂, 给财务管控工作带来了难度。从实践来看, 如核心母公司不进行统一的管控, 则集团公司将难以形成合力, 无法实现规模效应, 最终集团公司的价值最大化目标也无从谈起。

第二, 集团公司组织结构层次比较多, 这在很大程度上决定了母子公司中心主义的财务架构多层次性。集团公司是由存在着产权关系的很多独立经济体构成的, 组织结构包括集团母公司以及控股、全资、参股子公司等。集团公司内部的各经济体之间, 都是相互独立的法人主体, 均有相对独立的管理层, 经营、财务方面的法律责任都单独承担。集团公司组织结构上的多层次性、多客体性特点, 在很大程度上决定了集团公司财务管控结构的母子公司核心特点, 分公司作为管控客体, 其财务架构也呈现出多层次性。

第三, 集团公司投资多元化, 使得财务管控方式呈现出多元化的特点。集团公司投资的多元化, 使得财务管控客体多产业、多层次以及多区域性, 财务管控手段、方式以及对策等, 也呈现出多元化特点。集团公司在确定母公司核心管控地位时, 需充分考虑分公司、子公司的不同产业、不同地区等情况, 集团公司管理水平也存在着较大的差异性, 因此要合理选择集权、分权式的管控模式, 只有利用财务管控手段优化组合, 在管理层面上进行不断的创新和改进, 才能有效调动集团公司的能动性, 确保集团公司整体快速发展。

第四, 在杠杆作用的影响下, 集团公司的风险不断加大。集团公司的市场竞争优势主要来自于对内、对外资源的整合与规模效应, 其中主要有财务、人力、品牌及市场和信息方面的资源等。事实上, 杠杆作用是一把双刃剑, 将可能产生效益的放大, 同时也面临着风险的放大, 在全面提升集团公司抗风险能力的同时, 也导致风险危及到集团公司。在杠杆作用影响下, 集团公司财务管控工作效率必须提高, 要求集团公司加强内控, 对集团公司各子公司的经济活动全方位防范。

二、集团公司财务管控问题分析

虽然集团公司财务管理水平有了一定程度的提升, 但财务管控过程中依然存在着一些问题与不足。

(一) 集团公司财务管控过度集权

对于集团公司的子公司而言, 实际上其只是享有很少一部分财务决策权, 人、财、物等实行供销模式, 直属于集团总部领导下的控制管理;虽然子公司采取的是独立核算模式, 而且规模也比较大, 但是管理实效与办事效率不高, 子公司总经理在行使业务经理之权而已。在这样的过度集权模式下, 子公司总经理实际上就是“守城将军”, 管理职位名不副实, 经营团队缺乏积极性, 以致于导致管理人员责任心差、流动性大, 不利于集团公司的财务管控。

(二) 集团公司财务管控体系不完善

集团公司成本管理是财务管理的重要内容, 但是当前许多公司自上而下对成本管理工作缺乏重视, 出现成本开支不统一现象, 核算体系不完善、不规范, 成本居高不下, 而且成本管理呈现出短期化特点。成本过高, 无疑对集团公司的健康发展不利。同时, 还存在着财务预算乏力、财务监管失调等问题。集团公司财务预算编制, 并未引起多数集团公司足够重视。据调查发现, 当前国内很多集团公司的预算编制基础严重的不切实际, 而且事后缺乏对差异性问题、成因的分析, 未能及时采取有效的措施对预算进行优化和调整, 以致于与实际情况不相符。集团公司财务约束、激励效率相对比较低下, 因经理与出资者目标函数存在着一定的差异性, 为追求利益, 所做出的行为很可能会偏离出资者要求, 进而对集团公司造成不利影响。

三、集团公司加强财务管控的有效策略

通过对当前国内集团公司财务管控问题分析可知, 虽然集团公司财务管控过程中没有明确界定采用何种财务管控模式, 但对于部分集团公司而言, 从其财务管控各要素可以看出, 集团公司财务管控多属于分权型, 对子公司经理独立管理工作的依赖性比较大。在该种模式下, 集团公司难以有效的解决好委托代理问题, 也无法让集团发展战略得到贯彻与落实。在集团公司财务管控模式选择过程中, 建议集团公司立足实际, 树立适度的集权管理理念, 加强各管控环节和要素的改进, 加大集团公司对子公司的管控力度, 确保集团公司的发展战略能够有效地贯彻和落实, 使集团公司的发展战略能够得以实现。在当前的形势下, 笔者建议集团公司采取动态优化财务管理模式和管理机制, 具体分析如下:

基于对集团公司各项财务管控权限的量化, 笔者建议构建一个动态化的财务管控函数, 将财务管控中的各项因子串联在一起, 并且将该函数作为动态优化机制构建的核心。就财务管控的动态优化机制建设理论而言, 邓聚龙教授曾提出过灰色理论, 其中人物客观世界中大量存在的并非白色系统、也非黑色系统, 实际上是灰色系统;金志国认为, 社会经济发展过程中, 存在着各种随机干扰因素, 这给系统分析造成了非常大的困难。值得注意的是灰色系统理论将随机量视为在一定范围内不断变化着的灰色量, 虽然存在着无规则干扰成分, 但是经过技术处理, 依然可以找到基本的规律性。在集团公司财务管控动态优化体系构建过程中, 我们应当将完全集权定义为白, 并且将完全分权定义为黑, 其中的灰度相当于“集权度”指标。在财务控制中的各项指标权重确定以后, 利用白化权性质函数将评价对象白化权函数值求出来。同时, 还可以根据所求的白化权函数值, 将评价对象之于各评价等级加权总和求出来, 统称为评价对象隶属度, 最终得到结论。设自变量X为影响集团公司财务管控动态优化机制的主要因素, 中间因变量为Y, 则可得Y=F (X) ;为了能够有效确定集权度指标, 因变量公式T=G (Y) 为根据集权度指标实施的财务管控权限配置。通过以上关于X、Y和T的关系分析, 函数构建流程如下。

(一) Y=F (X)

通过以上分析, X作为自变量, 对最终因变量 (T) 产生的影响是基于中间因变量集权度指标 (Y) 而量化测度的。所以, 首先应当对影响集团公司财务管控模式的主要因素X分维度量化赋分, 同时测定其与集权度指标Y之间的关联度和原因, 具体的实施流程为:

分别对四大维度进行设计, 集团公司可以直接从赋分值表中查找对应的集权度指标分值, 在应用该表时, 相关情况如下:如果该项影响因素的管控权限主要集中在集团公司总部, 那么就赋予指标分值为5分;如果该项影响因素要求财务管控权限完全下放至各级子公司, 则赋予1分分值。在此过程中, 集团公司根据自身情况, 将赋予的相应分值严格控制在1至5分范围之内。实践中, 为了避免出现人为因素影响, 比如过于武断, 则需对其中的每项影响因素进行区间赋分, 使用者根据实际情况在赋分值区间内自由选择相应分值。同时, 每个维度范围之内, 对各影响因素都要依照影响力大小进行首次权重划分, 具体到每个单项影响因素, 如果其中又界定为很多个子因素, 那么应当默认子因素权重彼此相等。在集团公司财务管控过程中, 采用加权平均法计算每个维度的赋分值, 并且对四项影响维度严格按照对指标的影响度进行二次权重划分;再一次利用加权平均法, 计算集权度指标总分值。

(二) T=G (Y)

在函数F (X) 集权度指标分值确定以后, 应当考虑的问题是集权度指标对财务管控手段权限配置产生的影响。在此过程中, 集团公司可根据集权度分值对具体在每项管控职能的集权程度进行反推, 以此作为管控决策的一个非常重要的参考依据。综合分析发现, 通过上述两步函数关系建立, 可以有效完善集团公司财务管控动态优化机制的逻辑关系建设, 对建立具有实际可操作性的财务管控体系具有非常重要的作用, 而且还可以有效服务于集团公司的财务管控实践。

四、结语

随着集团公司发展规模的不断增大和竞争实力的不断增强, 集团公司的市场竞争日渐激烈, 而且行业集中度也在不断的加强, 为了能够确保集团公司的的市场地位, 必然从加强集团公司财务管控方面下手, 确保集团公司的整体财务管控能力能够有效适应集团公司的未来发展。集团公司可通过对财务管控人员的培训、财务机制的创新和完善、全面预算控制以及完善资金集中管理等, 为集团公司的可持续发展提供强有力的保障。

参考文献

[1]傅承霁.集团企业的财务管控有效性[J].当代经济, 2012, (9) .