《砍掉成本》观后感（精选8篇）
篇1：《砍掉成本》观后感
与成功有约用数字管理
——《砍掉成本》观后感
《砍掉成本》是李践现代企业经营管理理念的力作，公司组织大家观看光碟，通过观碟学习，受益和启发颇多。李践老师的中心理念就是一切从砍掉成本的角度出发，如何有效的砍掉不必要的成本，对于一名现代企业员工来说，不但需要有丰富的工作实践经验，同时，掌握现代的、科学的理论，指导我们的实际工作也是非常重要的，通过学习我从以下几个方面谈谈我的一些感受和心得：
树立人人都有成本帐，人人都有利润观的思想
任何企业都是由各个部门组成，都是众多员工组成的团队。我认为，在企业的生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是我们每一位员工要放在心中，要时刻牢记的事情。诚然，我们现在很多的企业员工，谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者，是领导的事情，与己无关，其实这是非常不对的。如果我们每个人心中都有本成本帐，在日常的工作中，以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己成本做到最低，利润做到最大。如果人人都有了这样一个思想，就会积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，使我们整个企业的成本达到最低，利润最大化。
建立科学的企业成本核算体系、利润目标体系
传统的企业成本核算已经不再适应现代企业的发展，从《砍掉成本》中我们能感受到，李践老师为我们提供了许多现实的、可行有效的控制成本方法，从人员、机构、资产、采购、预算等方面入手，在财务管理上，以收入、成本、利润等清晰的数据来体现。对于不同的岗位，不同的员工，都应该让他们知道，在自己工作中涉及成本有哪些，以控制成本的原则指导个人的工作和行为，从细节着手，不浪费一分钱。从原始的语文管理进行到数字管理和规范管理。同时按照企业的实际情况，制定详细、周全的利润目标，分阶段的监控、考核和评估，使我们的做到有地放矢，而又卓有成效。
在《砍掉成本》光碟中李践老师已经为我们提供了许多切实有效的控制成本的手段和方法，我想，从自身角度出发，努力做到以下几点：
1、利用工作之余的时间学习企业相关的各个方面的知识。李践老师打了一个很生动的事例：如果一个员工的个人收入是1000元，那么为这个员工付出的企业成本是5000元，其中4000元是无法用现金表达的，这部分成本就是企业的办公费、培训费、福利费、人员管理费等等，而且尚未包括风险成本，有些员工不创造价值，甚至会造成负价值。我一直以为公司为我付出的成本就是我的每月工资，现在才明白，人力的成本是多元化的，作为个人，就是努力使自己不成为负成本，成为砍掉的对象。
2、工作认真细致，降低因失误造成的成本增加。每一次的失误都会造成成本的增加，比如，出现打印前没有认真校对，使得文稿重新打印，所以，工作上一定要严谨、细致，认真。
3、坚定自己的目标，想办法把事情做好。李践老师说利润是要求出来的，优质的工作态度创造最高的利润。
通过学习《砍掉成本》，我深深体会到在日常工作的成本控制方面，我还有许多忽略掉的细节，认识到控制成本要从点滴、细节做起。同时我认为，再好的理论，如果没有好的执行力的话，也只会竹篮打水一场空，不会给企业带来更多的利益。从小事做起，从细节上控制，学习第一步，领悟第二步，我想，我现在最重要的是第三步 —— 行动。
篇2：《砍掉成本》观后感
在观看过李践博士的关于“砍掉企业成本的十二把砍刀”的电视讲座后，结合自己的本职工作以及日常对财务管理的学习和理解，我认为《砍掉成本》的目的就是最大限度地降低成本，增加利润，但由于各行各业在企业经营和成本管理方面有着不同的管理要求和管理理念，因此，我们既不能断章取义抽象、片面地理解《砍掉成本》的十二把砍刀；也不能死搬硬套的照搬照抄，要理性、有的放矢地节降成本。要学有所思、所悟，学有行动，学见成效。
一、砍价专家。李践博士在讲座中认为企业要应建立相应的财务制度和“砍价”方法，降低企业的各项成本。结合我行的实际，我认为一是全体员工苦练内功，强化节约成本意识。成本管理主要是节流的问题，节流不仅仅是分行高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。全体员工要来牢固树立成本意识，分行要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高利润。二是除了强化成本管理外，提高资产业务的收益同样能够提高我行的整体利润，因此进一步提高我行各项业务的议价能力，加强目标责任制考核同样具有重要的意义。
二、砍人手。在员工管理方面，我认为一是应通过提供良好平台来吸引更多的人才；二是通过加强业务培训和业务考核来提高员工的整体素质；三是通过相应的末位淘汰机制来砍掉不合格的员工。通过以上三点充分调动员工的积极性，最大限度的挖掘每个员工的潜能，打造出具有竞争力的员工队伍。
三、砍劣质客户。培养优质客户，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选能为我行带来效益的优质客户。对于劣质客户，比如说经营状况较差的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情将其淘汰。在市场上，要积极的寻找储备客户，随时淘汰不合格的客户。
四、砍固定资产。砍固定资产并不意味着不购买或少购买固定资产，而是因根据分行业务发展的需要来合理购置固定资产。在每年年初应做好固定资产的采购计划、预算工作并经财务管理委员会审议通过。在购置固定资产时，应采用公开招标、货比三家的方式，合理控制固定资产的价格、品质，在保证品质的基础上最大限度的降低固定资产采购价格，在固定资产的购买过程中，还应加强财务人员和审计人员的监督职能，确保各项固定资产的购置成本能够得到有效控制。
篇3：如何聪明的砍掉成本
我们需要战略成本管理吗?金融危机还在全球肆虐，淡季却已不请自来，又到了一年萧条时，只是今年更甚昔。提高效率，降低成本，已经成了不少企业的终极武器之一。于是乎，从欧洲到美洲，从全球到国内，各个企业开始捂紧自己的钱袋，控制开支，裁员降薪……等等这些，无不涉及到降低成本这一话题。
在坊间曾流传着一句戏言，“让CFO做成本控制的企业早关门，由CEO控制成本的企业方有戏”，戏言归戏言，仔细推敲其中不无道理。很多企业的财务管理人员并不一定清楚其削减的某项开支对企业业务及核心竞争力的重要程度，经常是表面降低了成本，却引起乱象一片，对业务造成巨大的伤害。而企业的高层管理者如CEO对这个问题掌握要好得多，所以不会出现削了成本却同时损害了企业的状况。而淡季的成本削减愈显必要，那么，如何聪明的砍掉成本，同时企业稳定性不受影响呢?
其实，企业在削减成本时，不应该对各种开支不加辨别，“不分青红皂白一刀切”。如果企业管理者把每一项看似多余的开支都削减掉，则很可能由此削弱企业的竞争力进而影响到业务，结果得不偿失。所以，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。于是乎，成本加战略，就引出了战略成本管理的话题。
那么，什么是战略成本管理?战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动规划和资源配置，是指导全局的计划和策略。所谓战略成本管理即从战略角度来研究成本形成与控制。在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。主要包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。
战略成本管理的基本工具
战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
(一)价值链分析法。
每一种最终产品从其最初的原材料投入直至到达最终消费者手中，中间要经过无数个相互联系的作业环节，这些作业环节既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成价值链(Value—chain)。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，我们了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，我们可以在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链分析，则可以知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
(二)战略定位分析法。
战略定位就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析；然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品；最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。举例来说明，比如成本领先战略，这是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。而差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。除了这些，其他常见的战略定位有目标集聚战略、生命周期战略和整合战略等等。
(三)成本动因分析法。
成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。开创了企业竞争战略理论的管理学家迈克尔·波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。有学者进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。结构性成本控制的案例如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，最终成本领先优势得以建立。
战略成本管理如何实施
当我们迈出了万里长征第一步，有了战略成本管理意识和需求后，具体的实施便成了重头戏。
战略成本管理的实施是一项长期的工作，我们推荐战略成本管理实施的四大步骤。
首先企业应进行成本诊断，找出实施重点；这里面包括广泛收集有关成本的事实数据，并以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。以及深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系。通过这些工作了解是哪些因素在驱动成本变化，同时它们又创造了什么价值?
然后是进行深入分析，鉴别可以降低成本的机会；我们可以选取一些指标进行比较研究，进而找出成本差距和改进的机会。
再就是找出解决方案；此时我们已经发现了在许多环节上成本都可以削减。在这一阶段应开始考虑如何削减这些环节中的成本。对于每个可削减成本的环节，还应当明确如何进行削减。而且还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保成本控制的过程不会损害客户和股东的利益。
最后是优选最佳方案。在最后一阶段中，应当将这些方案按重要性进行优选。可以对方案进行综合排序。某些方案收效显著而且见效很快，这类方案自然应该立即得到实施。这样能为其他方案提供动力和资金支持。通过这四个步骤的实施，战略成本管理的效果也随之显现，当然，战略成本管理是一项长期
工程而非阶段性工作，同时需要我们审慎操作，在成本得到削减的同时还不会妨害企业的核心竞争力。
战略成本管理离我们并不远
战略成本管理虽听起来似乎是一个很新鲜的名称，其实，在我们的身边，它早已无处不在。作为手机行业的世界翘楚，同样也是制造业的先进代表企业，Nokia最近几年在战略成本管理方面的成就，均是这方面的典型案例，下面略举一二。
案例一，价值链战略整合降低成本
Nokia在北京的生产基地星网工业园(诺基亚工业园区)有150万平方米，而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了诺基亚的上游供应商。
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有及时清关出港等等不可抗因素导致的问题。为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，导致成本的上升。工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
通过上述Nokia产业链的战略调整，我们在本已压得很低的物流成本中重新发现了成本空间。战略与成本相互配合，也印证了未来的竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
案例二、战略资源控制降低成本
手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机生产企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者之一。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢?
起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想像的程度。
巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的，标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。
案例三：标准化带来的低成本
诺基亚的任何一款手机的充电线头、耳机，插孔，电池，软件等全都是通用的，因为其通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。诺基亚的标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。
而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。
那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10％。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力，同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。
战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省(cost reduction)，而战略成本管理重在成本避免(cost avoidance)，立足于预防。从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。
所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
篇4：砍掉成本读后感
李践博士用三个数字“10、9、1”形象的给我们展示了这个经典公式：收入-成本=利润，即10-9=1。在现代企业管理中，多数人都聚焦于企业的各项收入数字，并把企业收入与员工绩效挂钩，而成本却被有意无意的忽视了，于是我们只看见企业收入以惊人的速度逐年增长，利润的增长却相对平缓许多，甚至出现负增长，原因在于严重的成本浪费造成了利润的流失。从10-9=1这个公式可以看出，只要砍掉一点成本，我们就会收获丰厚的利润。
李践博士送给了我们“12把财务砍刀”，分别是砍价专家、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议聚会、砍面子、封刀。其中中心理念就是一切从砍掉成本的角度出发，如何有效的砍掉不必要的成本。
1、砍日常开支：就要求树立人人都有成本帐，人人都有利润观的思想。在日常工作中，大到员工的计算机，小到一支铅笔都是企业的成本。“千里之堤，毁于蚁穴”，对于一个员工，也许平时大手大脚的成本浪费不会造成太大影响，但是如果每个人都不注重节约，累积起来将成为企业很大的负担。诚然，我们现在很多的企业员工，谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者，是领导的事情，与己无关，其实这是不对的。如果我们每个人心中都有本成本帐，在日常的工作中，以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己做到成本最低，利润最大。则就会积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，使我们整个企业的成本达到最低，利润最大化。
2、建立科学的企业成本核算体系、利润目标体系。就要学会砍预算，预算就是目标，传统的企业成本核算已经不再适应现代企业的发展，从《砍掉成本》中我们能感受到，作者为我们提供了许多现实的、可行有效的控制成本方法，从人员、机构、资产、采购、预算等方面入手，在财务管理上，以收入、成本、利润等清晰的数据来体现。当企业的成本预算较低并且量化时，每位员工就会把压力化成动力从自身开始节省成本，利润也就随之增长。
3、砍劣质客户：银行的贷后管理就是要实时跟踪企业的经营情况，对经营不善的企业要实行退出政策，即砍劣质客户，将有限的资源用于更好的客户，可以创造更多的利润。
4、砍人手这一点应该是所有企业家都知道的一招，尤其是现在的经济形势，全球的公司都在减员，以更少的成本获得跟以前一样甚至更多的利润。其中有些员工不创造价值，甚至会造成负价值，这时候就要挥起砍刀，毫不犹豫的把这些员工给“砍”掉。
5、砍机构，砍掉对公司来说没有益处的，能精简就精简，能合并就合并，机构少了，办事的程序也少了，对提高办事效率肯定是有益无害的。
篇5：砍掉成本读后感
一只木桶的容积取决于短板的长度，然而大部分人都忽略了一点，就是板与板间的紧密程度，也就是缝隙大小。在财务管理上，缝隙就是成本的可压缩空间，水就是利润。李践博士用三个数字“10、9、1”形象的给我们展示了这个经典公式：收入-成本=利润，即10-9=1。在现代企业管理中，多数人都聚焦于企业的各项收入数字，并把企业收入与员工绩效挂钩，而成本却被有意无意的忽视了，于是我们只看见企业收入以惊人的速度逐年增长，利润的增长却相对平缓许多，甚至出现负增长，原因在于严重的成本浪费造成了利润的流失。从10-9=1这个公式可以看出，只要砍掉一点成本，我们就会收获丰厚的利润。
李践博士送给了我们“12把财务砍刀”，分别是砍价专家、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议聚会、砍面子、封刀。
李践博士率领的是广告行业的先锋队，但是不同行业、不同领域在企业的经营模式上也有其不同之处，也许这“12把财务砍刀”不是每把都对**银行适用，但其中必有有用之
刀。
1、砍价专家
在日常生活中，每个人在购买物品时都会和卖家讨价还价，因为都想省点儿钱，企业也是一样。用自己的钱去买东西每个人都会心疼，用企业的钱去买东西就可能会铺张浪费，所以企业需要一个把关者，“砍价专家”应运而生。他的职责就是做好调研，砍掉多余的采购成本，使利润最大化。
在09年的团委工作中，每次活动、每期《**在线》都需要寻找合适的媒介公司，每次活动中不可或缺的环节就是团委书记跟媒介公司进行讨价还价。动之以情，晓之以理，施加压力，左右对比，过程是辛苦的，效果也是明显的。然而一个“砍价专家”是远远不够的，在砍价机构没有条件成立前，每个人都应肩负起“砍价专家”的责任与义务，为企业多砍掉一分成本，多获得一分利润。
2、砍预算
预算就是目标，当企业的成本预算较低并且量化时，每位员工就会把压力化成动力从自身开始节省成本，利润也就随之增长。
3、砍劣质客户
银行的贷后管理就是要实时跟踪企业的经营情况，对经营不善的企业要实行退出政策，即砍劣质客户，将有限的资源用于更好的客户，可以创造更多的利润。
4、砍日常开支
这把“砍刀”是与我们广大员工息息相关的。在日常工作中，大到员工的计算机，小到一支铅笔、一块橡皮，都是企业的成本。“千里之堤，毁于蚁穴”，对于一个员工，也许平时大手大脚的成本浪费不会造成太大影响，但是如果每个人都不注重节约，累积起来将成为企业很大的负担。
除了“12把财务砍刀”，李践博士倡议大家要养成富人的思维模式。一般的正向思维是起因-过程-结果，而反向思维（富人思维）是思考结果-行为过程-得到结果，即纵观全局后有一定目的的去行动，而不是盲目行动。
篇6：砍掉成本读后感
从6月9日开始，酒店领导组织我们部门经理以上的管理人员观看了李践老师的《砍掉成本—企业家的12把财务砍刀》这部光碟。这是一部在企业管理中比较经典的关于成本控制的片子，通过几周时间的观看学习，我深切的感受到：商场即战场，商场上刀兵相见，如果说增加收入是长枪，降低成本就是砍刀，学会使刀弄枪，我们将所向无敌!拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！这是我看过李践老师《砍掉成本--企业家的十二把财务砍刀》之后印象十分深刻的一段，通过全片的观看，使我一次次产生极大的震动，不仅是李践博士抑扬顿挫、热情洋溢的讲课让我们一听就明白，联系实际更是一想就明朗，朴实的语言，浅显易懂的讲解具有很强的实用性和可操作性。
通过观看这部片子，我认识到作为酒店的中层管理干部，要逐步有这种成本意识，在工作中要动脑筋、想办法，采取有效的管理方法，以降低成本，通过有效的节约成本以增加利润。我觉得要使酒店的成本管理和绩效做上去，做得比现在更好，我们中层不能无动于衷，要尽快的行动起来，想办法、抓管理、降成本，从身边的小事做起，莫以事小而不为之，逐步完善制度，特别是要在真正落实有关成本制度的执行上入手。
砍掉成本的目的就是最大限度地降低成本，增加利润。通过认真观看《砍掉成本—企业家的12把财务砍刀》后，我觉得降低成本可以从
以下几点着手：
一、员工应尽的责任，在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对酒店的责任感。为此，全体员工要牢固树立成本意识，酒店要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高企业利润。
二、做好财务预算，从源头上控制成本。十二砍刀中的一刀砍预算。所谓“凡事预则立，不预则废”，一切其他砍刀如砍人、砍机构、砍固定资产、砍库存等，挥刀之前要求我们要在这些方面做好前期计划，即预算。我们在预算环节控制得越严，标准定得越高，我们最终可能达到的成本控制效果也就越好。当然，“砍预算”这个工作需要结合对具体的人、财、物的需求分析以及对现有资源的全面把握来进行。各个环节的预算制定好后，关键在于不折不扣的执行，要严格控制和落实预算指标。
三、认真做好每件工作，注重细节成就完美。我们每天面对的是第一线的员工，直接面对形形色色客人。每天要做的就是执行酒店的各项工作计划及目标。记得看过“细节决定成败”这本书，我始终一直记着这句标题“细节决定成败”这才是做事的根本。老子曾说过：“天下难事，必做于易，天下大事，必做于细。”管理大师余世维在他的“赢在执行”中也讲到在执行过程中必须将每天的工作细分，然后布置到相应的工作环节中去。李践老师在砍掉成本中也讲到了很多细节之处，如
果不是李践老师对细微处，对大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一个细心的人就不可能想到这么多的办法。所以做任何事情，都必须要从小事做起，从细微处做起。我们做工作也，对于每一件工作，每一个设备，都必须要当成艺术品来对待，那我们的工作就做到位了。细节不仅体现了一个人对工作的态度，也体现了一个酒店的管理水平，更体现了一个企业的企业文化和价值观。在具体的需求分析上，我们应以务实的态度，从细处着眼，减少日常开支、会议和一些形象工程、面子工程，最终减少办公费用砍日常开支；砍会议；砍面子。
四、整合人力资源，全员竞争上岗。以此来实施“想干事的人给机会，能干事的人给岗位，干成事的人给地位”的人才兴企战略。针对酒店的情况而言，只有建立竞争上岗的氛围，才能增强“今天工作不努力，明天努力找工作”的危机意识。在具体到“砍人、砍机构”方面，我们应该在对编制、岗位的充分调研的基础上，本着精兵简政的原则，对企业多余的机构、多余的人毫不手软地砍掉。这样的结果不仅仅是企业减少了成本的支出，对被砍掉的人而言，同样也是减少了潜能未被充分开发利用而造成的浪费。那么到底是多了多少人、谁是那多余的人呢，这就要求我们从工作分析入手，因事定编，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一个事情的规范的工作程序(步骤)和在此情况下完成它所需要的时间和人员数，在此情况下的定编定人则要保证：每一个事情都有合适的人做，每一个人都应该有着与他工作潜能及法定工作时间相对应的满负荷的若干(任务)事情。另外，企业还要重视绩效评估，让企业20%的优秀人才真正得到加薪、升职的重奖，从业激励更多的员工向这20%的优秀人员学习；对于70%适合酒店的大多数人，就应该加强培训，给他们更多的学习、提升的机会，使之为酒店更好地服务；对于另外的10%不适合酒店的人员，我们则应毫不留情的淘汰，适当的流动和调整，是有利于企业始终保持活力与生机。
五、培养酒店客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，并不是客户的所有要求都要满足，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。要让客人感觉到我们酒店来消费是物有所值的，在我们酒店，常客是能够受到我们尊崇的。
总之，李践老师有句话说得好：一个企业家，如果从企业的角度说，他的最大的职责和目标就是让企业的利润最大化。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，对于整个节约型社会的建设来说也是一个贡献。
让我们牢记“10-9=1”这一简单公式的伟大意义，挥动李践老师教给我们的12把砍刀，树起“节约成本”的大旗，在灿烂阳光的普照下，在酒店领导的领导下，全面提升重庆阳光酒店的整体效益。
房务部 张志洁
篇7：广联达：用软件砍掉建筑业成本
冠军档案
成立日期：1998年
营收规模: 2亿元
员工数量：1000余人
客户群体：北京城建集团、中冶集团等企业
优势领域：建筑行业造价软件、项目管理软件
发展目标：成为全球建设领域信息化服务产业的领袖企业
房地产很火爆。房价不降反涨，天价地王频频出现。7月29日，中国建筑A股上市，融资500亿元，更是在当天成为“全球市值最高的建筑公司”。不过在这些火热场面的背后，中国建筑业面临的却是另一番景象。据北京市住房和城乡建设委员会近日发布的《北京建筑业发展年度报告（2009）》显示，受全球金融危机影响，北京市2008年固定资产投资和房地产开发投资出现放缓趋势，开复工面积亦同比下降2%，建筑行业盈利能力继续下滑。
其实一直以来，建筑业属于完全竞争，这带来的利润率低和盈利能力差是不争的事实。据我国建筑业1998年～2002年的统计数据显示: 建筑企业的利润率徘徊在1.2%～2.0%。虽然最近4年建筑企业的施工任务明显增加，但亏损企业的比例仍高达18%～19%。而金融危机带来的工程量减少、竞争加剧、风险扩大等压力更是让建筑企业举步维艰。
“可以说，处于价值链之中的建筑企业连‘红火’的味道都没尝过。” 广联达软件股份有限公司总裁贾晓平说。面对建筑行业的困境，广联达软件股份有限公司独辟蹊径，从成本管理着手，开发出了一系列软件产品。“对症下药”使得广联达软件获得了飞速发展，它在整个建设工程软件领域的市场份额从1998年创立时的10%快速增长至53%，稳稳坐上头把交椅。仅凭借软件，广联达每年的营收就超过了两亿元。毫无疑问，广联达摸到了建筑IT的“门道”。
IT帮建设业算清账
贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点、效益的提升点和管理的切入点。
一位在建筑行业混迹多年的老总很是烦恼:“不干工程活不了，干了工程也难活。” 因为从接到项目到项目建设的整个过程中，什么钱该花什么钱不该花，该花的要花多少，这笔账似乎根本算不清，项目赚钱还是亏钱不到完工也没数，更谈不上及时通过各种手段来保障盈利、提高利润。
建筑企业老总的这番话道出了建筑企业“算清成本”的重要性。广联达总裁贾晓平也认同这一观点。在接受本报记者采访时，贾晓平一再表示，建筑IT的第一步必须把成本算清楚。因为对国内的建筑企业来说，工程进度不是问题，而且国家对质量和安全管理也抓得很紧，惟一例外的就是成本，只有成本算清楚了，企业才知道利润的控制点，效益的提升点和管理的切入点。
“当前激烈的竞争下，通过对所获得的项目进行精细化管理实现成本控制，进而实现真正的获利，并最大化地提高自己的利润，成为关键。”行业专家指出，尤为重要的是，现在建筑企业的利润都很低，如果不加强成本管理，到最后没有利润，就没有办法进行升级换代、购买新设备等。
然而，对复杂的建筑业来说，成本管理不是一件容易的事情。在现代建筑的特点下，成本管理非常细碎、繁琐。如果没有相应软件，建筑施工企业很难做到全方位的成本管理; 而如果软件不够专业、不懂行业，也没法进行细致的成本管理。
算清账目的难题在项目管理软件出现后就迎刃而解了。贾小平告诉记者，采用了项目管理软件以后，对于管理者来说，不仅结果清楚，而且能够有效地做到过程清楚，一个项目做完了，材料、机械、劳务分包等这些账是可以算得清楚的。
“事后算账往往徒劳，只能作为下一次的教训，只有过程算账才能有效地控制成本，实现项目目标。”据贾晓平说，在鸟巢和国家大剧院的建设中，广联达的软件就承担着算清账目的作用。“在这个项目上，我们的软件把账记得清清楚楚”。
靠软件降低成本
从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，帮助软件企业降低成本。
对于建筑行业来说，降低成本有着很大的操作空间。以前，许多建筑公司对成本管控是“无意识”的。后来，利润变薄让建筑企业开始有了“潜意识”，但不知道从哪里下手，成本管理只是纸上谈兵。
对此，广联达选择了从软件下手。“对于建筑企业而言，借助于管理信息化过程，进行企业管理模式和业务流程的梳理与重塑，能够最大程度地提高企业的管理水平和管理效率。”贾晓平说。从造价软件到招投标软件，从项目管理软件到建筑生命周期管理（BLM），广联达让自己的每一款软件都是“对症下药”，并通过体验客户、联合策略等严格的市场执行来扩大市场规模，其做大做强之心溢于言表。
据介绍，成本管控的第一大漏洞是项目管理体系不全，无法做到材料、安全、进度的协调统一。对此，贾晓平认为，用项目管理系统，通过分解工序和计划编制，可以实现根据计划时间安排生产作业，根据计划匹配机械、材料和人员等资源。甚至机械设备的租用时间也可以计算出来，“如果只要租一个小时，就不会租两个小时”。
而在企业内部上，从集团到子公司，再到具体项目，在这三级关系之间，也需要一套软件来进行总体的成本管控。使用项目管理软件后，每一个项目的单位材料购买价格能做到一致，材料的监管能做到万无一失。
贾晓平自豪地告诉记者，在开发西三旗两限房项目中，北京住总集团就明确要求必须使用广联达的项目管理系统。“限面积、限价格等因素对施工企业的成本控制要求非常高。我们这个系统起到了很好的作用。”据贾晓平介绍，在国外，项目管理的普及率达到90%，而在中国普及率却只有10%，“这其中的差距可不小”。
成本管控的第二大漏洞是，建筑企业的采购都是大宗的，很容易产生暗箱操作。而“造价软件和网络招投标的整体解决方案”就能够解决这一问题。据贾晓平介绍，在广联达大厦的建设过程中，广联达试用了招投标软件。“通过充分的竞价后，广联达大厦的招投标成本下降了10%，这还不包括因效率提高而节约的成本。我们这个楼有27个分销商，如果按传统做法，每个分包至少要有3家供应商去实地考察，这个工作量很大。但是用网络招投标，只需要一次就可以了。”
第三，建筑行业一般分为设计、施工、采购、运维等阶段，目前在设计、施工阶段，能够较好地做到成本管控，而在后期的运维阶段却没有成本管控的概念。广联达能够覆盖这3个阶段的建筑生命周期管理。整个工程结束后，建筑信息模型（BIM）也建立了，查看某一设备，其相关信息都可以显示出来，供应商、施工商、合同等信息都全部囊括在内。
不过，光靠广联达一家公司无法完成。广联达意识到需要各个企业采取联合的策略，来共同完成建筑信息化。因此，广联达迅速联合天正、北京数码大方科技有限公司（CAXA）共同组成的中国建筑全生命周期BLM解决方案。这一方案涵盖了项目的决策、设计、采购、施工和运维完整的阶段。
吃“软”饭也能做大做强
广联达深扎建筑IT行业，为自己创造天时、地利、人和的条件，并把“在全球市场领先”定为终极目标。
广联达不光有做大做强之心，还碰上了做大做强的“天时、地利”。
首先，建筑IT对软件的需求远远大于硬件。与电信业、制造业、物流业相比，后发展起来的建筑信息化将更多地依靠软件与服务来实现; 其次，宏观层面上，城镇化进程也将给建筑软件带来新机会。目前，中国的城镇化比例只有46.75％，而国家的最终目标是城镇化要达到70％～80％，还要将近30％的人口进行城镇化。因此，“中国的建筑市场还有将近30年的高速发展期。”
在“地利”上，广联达通过抓住核心业务、打造全产品线为自己制造优势。在贾晓平眼里，企业信息化绝不能脱离企业的行业特质，需要紧紧围绕核心业务分布展开。“未来，建筑行业的核心业务就是项目，项目管理对建筑企业来说是第一要务。”他认为，项目管理软件的市场规模潜力巨大，“项目管理将来会有几百亿元的绝对市场规模。”
实际上，在建筑IT的项目管理市场中，珠海同望、上海普华、北京梦龙都有着自己的一席之地，有的还有着多行业运作的经验; 在算量软件上，鲁班、希达也是广联达强劲的竞争对手; 在计价软件上，神机妙算和广联达处于鏖战状态。
针对如此细分的建筑IT市场，广联达要做的就是抓住核心业务，同时打造“全产品”线来最大程度地满足市场需求。造价软件、网络招投标、基础数据产品、BLM等都独自或共同形成了一套整体解决方案。“我们现在基本上能够实现60％～70％的标准化。另外30%的个性化是遵循客户的需求，因为不同企业的管理方式不一样，发展阶段和内部管理水平也都不一样。未来，我们将给小型企业提供标准化的产品，给大中型企业提供一些高端的、定制的、个性化的产品。”
此外，广联达还不断扩大客户规模来形成做大做强的“人和”因素。在国际建筑IT领域，几乎没有大型的软件企业，中国的建筑IT企业完全可以趁着建筑施工企业进入国际市场的契机，从全球范围来扩大自己的用户规模。贾晓平说:“我们这个行业，大多集中在一个区域或行业业务的一个领域，这给广联达以很大的机会。”广联达也开始谋求国际化。
除此之外，贾晓平还告诉记者，做大做强还需要准确把握未来的趋势。
其中，以基础数据为主的BIM在建筑市场的应用前景十分被看好。他说，“建立BIM后，所有的信息都承载在一个软件上，这可以方便地进行设施运维。建筑物建成后的维修、物业管理公司都可以使用这个基础数据。从建设到运维，建筑物就进入了生命周期管理。这样，整个建筑就变成了一个数字建筑。” 目前，国内的建筑行业还没有这种基础数据产品，广联达计划率先填补空白。
而SssS也是他看中的趋势之一。“未来的服务包含两种含义，一种是完成软件实施后，开展咨询服务可以收费，还有一种是扩展一种新的商业模式。”在最新的宣传册上，广联达将自己定位为“建筑领域信息化的产品和服务提供商”。
行业软件的机会
贾晓平认为，做行业信息化的软件是中国软件的前景之一。
首先，中国市场非常庞大。在任何一个行业，中国的市场几乎都是最大的。他豪言壮语地说，“中国的建筑市场是全世界最大的建筑市场，我们完全有可能做到世界第一。”
第二，在基础软件上，如操作系统、数据库、中间件等，世界市场格局已定，中国并不具备优势。软件外包服务只是流水线上的某一环节，中国不可能占据什么优势。而深入行业的行业信息化是中国本土软件的优势。
篇8：《砍掉成本》读后感[推荐]
近日，在赵老师的推荐下，我阅读了李践的《砍掉成本》一书，结合自己的《中小企业管理》的课程所学，感受颇多，受益匪浅。
任何一个管理者都知道企业存在的目的就是要赚取利润，没有利润的企业就是没有竞争力的企业，为此，很多企业都提出了“效益管理”、“成本领先战略”等经营方略。而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。在当今的微利时代，企业之间的竞争愈演愈烈，一个企业要想在这样的环境中存活下来，必须要有超越他人的制胜法宝，而从成本上做文章便成为企业争取利润的最行之有效的出路之一。李践老师书中提到的12把削减成本的财务“砍刀”，即砍价、砍人手、砍机构、砍固定资产、砍采购成本、砍预算、砍库存、砍劣质客户、砍日常开支、砍会议、砍面子、还刀于鞘。可谓一读就明白，一用就见效。特别对于中小企业来说，这些方法都是最贴切企业经营实践的业务知识，都能很好的激发员工的成本节约意识，从身边点滴的小事做起，培养自己为企业降低成本，增加收入的意识和能力。这样才能使企业持续发展，基业长青。
砍掉成本的目的就是最大限度地降低成本，增加利润。从中小企业实际发展来说，可能一开始努力降低成本、节约费用，但效果不明显，经济效益没上去。有些环节做得还不是十分理想，或者说还很不到位。据此，我们既不能断章取义抽象、片面地理解《砍掉成本》的十二把砍刀；也不能死搬硬套的照搬照抄，要理性、有的放矢地节降成本。要学有所思、所悟，学有行动，学见成效。砍掉成本，要健全和完善规章制度，建立降低成本的激励机制，激发员工潜在的节约意识，积极而主动地推动企业开展开源节流活动，让员工从砍掉成本中得到实惠，公司才能在砍掉成本中得到更多的利润。
从企业的角度来说，一、要建立科学的企业成本核算体系和利润目标体系。
在不降低生产或服务水准的基础上，严格控制成本费用，并着重强调现代管理会计的计划控制功能，坚持量、本、利三要素的事前、事中、事后的计划、控制、分析，以获取最佳边际利润。一切费用都实行先计划，后审批，购物先填“申购单”，报批费用实行由经手人、部门经理、财务经理审核程序和总经理“一支笔”审批开支的原则。对下一的成本对照往年情况进行核算，具体到每个月。对部分不适合管理的制度进行重新修订，并将具体事项落实到人，使企业管理制度进一步完善，同时也为加强管理、落实经济责任奠定了良好的基础。员工对的制度及规定必须了如指掌，增强员工遵守制度的意识。
二、要做好绩效评估，奖惩分明。
有压力的目标不是压力而是动力！缩减成本必须依靠强制力来实现，办法只有一个——绩效评估，奖惩分明。只有把企业的目标与个人利益挂钩才能驱动（迫使）个人的行动向组织目标靠拢，并最终实现企业目标。让所有的员工首先明确自己在成本控制面前能获得的奖 励和处罚，激励和鞭策他们自动自发控制成本支出。利润是要求出来的，有意识要主动缩减成本，无意识即使被动也要缩减成本，这是企业的需要也是必须。
三、砍人手、砍采购成本、砍日常开支
在李践老师书中提到的12把削减成本的财务“砍刀”中，个人认为，以上三方面是更加重要的。砍机构，这点的性质跟砍人手应该说是一样的，都是砍掉对公司来说没有益处的，能精简就精简，能合并就合并，机构少了，办事的程序也少了，对提高办事效率肯定是有益无害的。砍人手这一点应该是所有企业家都知道的一招，尤其是现在的经济形势，全球的公司都在减员，以更少的成本获得跟以前一样甚至更多的利润。砍采购成本很重要，原材料是一个产品非常重要的一个组成部分，如果我们进的原材料价格比竞争对手要低，那在产品价格方面肯定是占有优势的，这就需要货比三家，货比很多家了，就像作者说的，对待供应商，就要得寸进尺，直到签约的最后一刻，都不要放弃砍价，一招不行，再换一招。砍费用更加重要。生产、销售等开支都是公司经营过程中的最大开支，合理控制费用，节约开支。比如节电、节水、控制话费等。砍掉一分钱，企业就会增加一分利。费用是企业的魔鬼。公司取得发展，是公司全员上下通力合作，努力拼搏的结果，有不少好的经验，应继续发扬,这就要求企业员工从现在开始不仅要从自己做起，也要让周围的人员都这样做，同时不仅仅是希望，更需要各位管理干部与公司一起拿出具体的方法和采取一些切实可行的制度、措施。从制度要求开始，慢慢转为自觉和习惯。
从员工角度来说，一、要树立成本节约意识
员工要工作认真细致，降低因失误造成的成本增加。利润是要求出来的，要坚定自己的目标，想出办法把事情做好，用优质的工作态度创造最高的利润。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯，洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着员工的节约意识和对企业的责任感。
二、员工要树立人人都有成本帐，人人都有利润观的思想。
任何企业都是由各个部门组成，都是众多员工组成的团队。我认为，在企业的生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是我们每一位员工要放在心中，要时刻牢记的事情。诚然，我们现在很多的企业员工，谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者，是领导的事情，与己无关，其实这是非常不对的。如果我们每个人心中都有本成本帐，在日常的工作中，就会以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好自己所做的每一项工作，做到精益求精，使自己成本做到最低，利润做到最大。如果人人都有了这样一个思想，就会积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，使整个企业的成本达到最低，利润最大化。
三、要积极配合和认真执行企业制订的各项规章制度。
员工一定要把执行放在首位，公司领导集体决策后制订的各项政策要求，都要及时认真 高效的去完成。要注重生产或服务的质量，树立危机意识、忧患意识。贯彻落实“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的理念。从点滴做起，一步一个脚印，为企业的经营创优、管理创利、服务创优、安全创稳定奉献本人的绵薄之力。这样才能更好的为企业创造价值，才能更好的实现在自己的人生价值。
通过阅读《砍掉成本》一书，我深深体会到在企业在成本控制方面，必须有所为，同时也大有所为。现在国家鼓励节约型社会和节约型经济，因此企业的成本管理，不仅对于本企业，对于整个社会的建设来说也是一个贡献。认识到控制成本要从点滴、细节做起，就像作者所讲到的木桶原理，不让水从缝隙中流失。同时我认为，再好的理论，如果没有好的执行力的话，也只会竹篮打水一场空，不会给企业带来更多的利益，因此企业员工一定要从点滴做起，一步一个脚印，为公司的壮大发展奉献自己的绵薄之力。