降低工厂成本读后感（精选14篇）
篇1：降低工厂成本读后感
工厂总务后勤管理的核心就是提高服务保障力和控制降低管理费用，但是由于企业的后勤总务部门管辖面较广（人、车、物、事），点较多（食堂、宿舍、保安、绿化、保洁、车辆、资产、消防等），人力配置有限，分工不细，专业不精，资源缺乏等因素，致使后勤管理大多是救火式、处理式的管理，很难发挥预防性、前瞻性的管理优势，很多时候是超支费力还达不到服务要求，所以较多的企业选择对总务后勤管理实行物业化，即物业托管，不但可以有效控制行政费用的使用，还可以达到降低成本的目的，彻底甩掉劳动争议、工伤赔偿的风险包袱。
安保工作是企业生存的安全保障，具有重要作用。然而又因为它不能为企业创造利润，往往又不被企业重视。保安工资普遍低于生产人员，保安人员流动性大，保安岗位要求又具有特殊性，致使保安管理工作成为大多数企业的难题。随着企业管理精细化的分工要求，物管企业（保安公司）的出现，可以较好地化解企业的此类难题。
1、服务专业化。
企业自行组建内保，则因为保安人员在公司所占比重较小（1%~3%），特别老保安辞职后个别补充的新保安更少，培训成本较大。而且保安工作又与企业自己熟悉的业务完全不同，保安员难以得到专业的技能培训。
保安采取外包，物管企业（保安公司）作为专业的安保服务商，为自身的生存和发展必然会系统地、经常地对保安队伍进行安全知识培训、消防知识培训、安保技能培训、礼仪培训等，以此不断地提高保安队伍的自身素质，这样才能保证派出的每个保安都是合格的、优秀的，才能圆满完成安保合同，由于物管企业（保安公司）具有人力调配优势，可以提升保安的行政执行力，有效避免因人情、关系导致的管理弊端。
2、形象标杆化。
保安管理是企业的形象窗口。而自行组建的内保队伍，因为队员的流动性大，新入职保安往往不能及时得到上岗培训，老保安工作几年容易产生惰性，对企业规章制度产生轻视，都影响着企业的外在形象。
保安外包后，物管企业（保安公司）派住的保安都是经过系统培训的，工作一段时间后会进行轮换，不容易产生惰性。而且企业也可以根据自己的需求标准要求到物管企业（保安公司）安排合适的上岗人员，经常轮换保安会让人产生新鲜感，对企业树立良好形象将起到极大地提升作用。
3、成本有效化。
企业若自己管理安保工作，就必须设置管理机构，配备保安队长、安全科长、安保经理等职，保安员要按照岗位三班倒的原则进行大量配置。企业将安保外包后，可以不再设置安保管理机构，节省一笔管理成本。至于安保效果，则完全按照物管（安保）合同进行考核。
4、风险无责化。
《新劳动法》出台后，企业不能再随意解聘员工，除非员工自己提出，否则企业对员工就要付出补偿金。员工连续签订2次合同或连续工作10年，企业就要签订无固定期限劳动合同。企业如果采取将安保工作外包后，则只与物管企业（保安公司）签订合同，不针对个人，则避开了《新劳动法》，解决了人事部门的难题。
综上所述，企业（工厂）将安保工作从自身的行政管理系统中剥离出去，承包与既有专业培训又有充足人力的物管企业（保安公司）去完成，解脱自办安保的烦恼，将成为“企业后勤物业化”的必然趋势。
篇2：降低工厂成本读后感
这样一来,不直接创造价值的员工越来越多,人工成本自然越来越高。拥有一个庞大的总部平台,这几乎是大企业的通病。把企业建成功能齐全的小社会,这是国企的通病。
要知道,消费者不会为企业这些不创值的人工成本买单。可喜的是,随着社会分工的细化和企业经营压力的加大,越来越多的企业开始“减负”,将人事、财务、行政等后勤事务外包给相应的专业企业,企业只留下核心业务部门,以节省人工成本。生产制造型企业、建筑企业甚至可以将生产与建安外包,高新技术企业可以将销售外包。
第二,公司名头越来越响,招聘要求越来越高,专科生能做的事也要招聘本科生、研究生来做。
前些年,去银行上班是年轻人比较喜欢的工作选择,银行的招聘要求也是水涨船高,有的银行甚至招聘研究生坐柜台。须知,这些工作以前都是由中专生负责的。
企业招聘员工时并非学历越高越好,员工整体学历高也不代表公司人力资源水平就高。关键是要人岗匹配,让合适的人在合适的岗位上。岗位低配会降低工作质量,岗位高配则会拉升人工成本,降低产品竞争优势。
第三,搞人性化管理,念及苦劳、尊重老人,结果养了一堆废人。
最近有篇文章在朋友圈广为流传,《对员工人性化的企业都死了》。企业是市场竞争的主体,必须轻装上阵,要时刻保持战斗姿势,市场竞争不会给企业的人性化管理加分。企业用人如果不能做到能者上、庸者下,就等于自废武功。
第四,照顾各种关系,招进来许多闲人。
闲人就是冗员。冗员是公司最大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本,还会增加与人工相配套的办公成本,如配备电脑、工位、办公家具等。此外,冗员还会形成一种懒散的工作氛围,让公司士气低落,进取心不足,降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗,那就更糟糕了,这等于是在工作中人为地设置障碍。面对冗员的问题,最正确的思路应该是减员、增效、涨工资。
结论
如果企业用人上有上述四个问题,意味着企业人力资源管理患上了富贵病。
华为总裁任正非先生说,管理中最难的是成本控制;没有科学合理的成本控制方法,企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来,优化管理,要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻,但人员不一定要翻一翻。
篇3：基于降低成本的施工阶段成本优化
施工企业是项目导向型企业, 突出表现为以项目管理为载体, 以成本管理为核心。但不少施工企业在成本管理方面仍普遍存在着不足。
1、成本管理意识淡薄
重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部等的弊病明显。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚, 习惯于按传统思想观念想问题, 谋求业主多计价来实现成本盈利。
2、成本管理内容不全面
不少施工项目对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中, 认为成本管理就是对施工过程中的制造成本费用 (人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等) 核算, 而抱有“施工现场有点浪费是正常的”想法的人员大有人在, 损失、浪费的材料核算不全面或根本不进行核算, 浪费对经济效益的影响还没有深入人心。
3、成本管理的方法落后
目前, 有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息, 对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因, 难以对症下药, 采取有效措施降低成本, 使效益大量流失。
施工阶段是项目寿命周期各阶段中投入最大、最集中的阶段, 尽管相对于决策、设计阶段, 施工阶段节约的可能性已经较小, 但是浪费的可能性却很大, 因此, 在不丢弃传统的控制方法和手段的前提下, 对施工阶段的成本管理进行优化, 具有十分重要的现实意义。
二、施工阶段成本优化的目标与内容
施工阶段是人力、物力、财力消耗的主要阶段, 需要集中投入大量的资金和各种资源, 其成本优化的目标主要是实现本阶段项目费用支出的最优。施工阶段的项目成本不仅与项目的质量、进度、安全目标密切相关, 而且对建设项目后续阶段的成本也有显著影响, 如施工工艺、材料选择、施工管理影响着项目的施工质量, 从而进一步影响着项目使用阶段的维修、保管、使用等成本, 因此, 施工阶段成本优化目标综合表现为对该阶段的四大项目管理目标进行的统筹优化, 即质量、成本、进度、安全四者的统筹协同优化。具体可以表现为以下几个方面的内容:一是对施工方案、施工进度计划、施工总平面布置的优化;二是对工程变更的技术经济分析优化和变更管理优化;三是进一步的设计改进、挖潜优化;四是现场管理优化;五是成本管理制度的优化等方面。
三、施工阶段成本优化的方法
工程中的优化, 可以通过建立数学模型来实现。
优化问题的一般模型可以表达为:
求设计变量X=[x1, x2, x3, …, xn]
T
使目标函数F (X) →min (或max)
满足约束条件hj (X) =0 j=1, 2, 3, …, k
Gj (X) ≤0 j=1, 2, 3, …, k X≥0
例如:有一批长度为7.4米的钢筋, 需要切断成长度为2.9米的129根, 2.1米的100根, 1.5米的72根。应如何下料, 才能使用料最省?
分析钢筋的下料方式如下:
设xj (j=1, 2, 3, 4, 5, 6) 为第J种加工方式所需要的钢筋根数, Z为总残料, 由已知可建立如下的数学模型:
求min Z=0.1x2+0.2x3+0.3x4+0.8x5+0.9x6
满足约束条件
x1+2x2+x4+x6=129
2x3+2x4+x5+x6=100
3x1+x2+2x3+3x5+x6=72
xj≥0 j=1, 2, 3, 4, 5, 6
针对该模型, 就可以得到:按照第一种加工方式切断13根、按照第二种加工方式切断33根、按照第一种加工方式切断50根的结论, 此时总残料最少。如果在实际施工中不进行优化, 就会很简单的采用第六种方式, 必然造成很大浪费。
四、施工阶段成本优化的措施建议
1、优化施工组织设计
施工组织设计是项目施工的技术纲领, 其先进性、适用性将直接关系到项目质量、安全、工期和建造成本。编制和审批施工组织设计时, 应全面、科学、有针对性和可操作性, 特别要注重技术的先进性和经济的合理性要相结合, 并有多套方案进行对比分析, 把最合理的安排、最少的资源 (人力、物力、财力) 浪费体现在科学合理的施工方案中。
2、合理编制、优化、及时检查和调整施工进度计划
这样就可以有条不紊地协调现场施工, 缩短工期, 既可以降低人工费用和管理费用, 又能加快资金、设备和材料的周转速度。
3、优化施工总平面布置图
优秀的施工平面布置, 能够减少临时设施费用, 减少二次搬运费用, 减轻工人的劳动强度, 提高机械设备的利用率, 还能够促进安全生产和文明施工, 便于有效地组织施工, 保证施工进度, 提高效率和经济效果。
4、加强对工程量和材料量价的控制
主要可以从以下几方面着手:严格按照设计图纸施工, 控制工程量;加强材料、设备采购管理, 充分利用时间差, 降低材料设备采购费用;核定材料消耗量, 严格限额领料制度, 加强材料消耗量的管理。
5、加强工程质量和安全施工的管理
质量上的缺陷造成的返工不仅浪费人力、物力、财力, 而且严重影响工程进度;安全施工亦是如此, 安全事故不仅会导致人员伤害, 还会造成工期延误, 费用增加, 并且会影响项目的整体形象。因此, 施工阶段应预防质量事故的发生, 杜绝重大质量事故和安全事故的发生。
6、系统、全面实施绿色施工, 减少
资源、能源浪费, 保护环境, 促进可持续发展。这主要体现在管理、材料、能源、技术、环境、人性化等六个方面。
一是要将绿色施工的观念贯彻于管理体制的各个层面始终。绿色施工的实施取决于每一个参与施工过程的个体, 包括决策、管理、施工各层面的人员。二是要使用符合生态建筑标准的施工材料, 树立材料循环使用的观念。三是要节约施工过程中的能源消耗, 提倡能源的循环利用。四是要优先选用能耗低、效率高、污染少的施工技术。五是要维护施工现场的自然环境, 减少各类污染物的排放。针对扬尘、污水、噪声、固体废弃物等, 采取各项有效措施。六是要注意施工过程中不影响各类相关人员的身心健康。
综上所述, 对施工阶段的成本进行优化, 对施工企业具有很现实的意义, 特别是对于固定总价的工程承包合同, 则能够给其自己带来直接的经济利益。值得提醒的是:要搞好施工阶段的成本优化, 离不开组织的保障, 离不开业主或监理工程师的支持, 同时, 也离不开制度的保障。
摘要：降低成本是施工企业永恒的主题, 尽管相对于决策、设计阶段, 施工阶段节约的可能性已经较小, 但是浪费的可能性却很大。因此, 有针对性地对能够引起施工阶段建设成本变化的因素进行优化, 杜绝或减少浪费, 对降低工程成本、提高经济效益具有十分积极地意义。
篇4：降低生存成本就是降低社会风险
福利经济学是由英国经济学家庇古于20世纪20年代创立的。福利经济学认为，国民收入总量愈大，社会经济福利就愈大；国民收入分配愈均等化，社会经济福利就愈大。因此，经济福利在相当大的程度上取决于国民收入的数量和国民收入在社会成员之间的分配情况。福利经济学要求富人承担更多的社会责任，也提出了累进所得税等调节社会贫富的政策主张。
这些主张当时遭到了很多贵族经济学家的反对，最著名的当属帕累托，他提出了“帕累托最优”定理，即在不使任何人境况变坏的情况下，使某些人的处境变好才是最优的，也就是提高穷人福利的同时，绝不能损害富人的利益。后来，福利经济学便沿着帕累托的思路进行，将重点放在了对既得利益者的补偿上。但事实上，如果要既得利益群体承担更多的社会责任，又要补偿他们，从根本上讲是矛盾的。举例来说，如果在对巴菲特进行征税的同时又对巴菲特进行补偿是不可能的。“帕累托最优”定理横空出世后，福利经济学的发展也就近乎停滞了，至今再也没有太大的发展。
但福利经济学与福利国家建设从来就是两码事，后者主要源于现实的需要。德国的俾斯麦最先在世界上建成社会保障型国家以及北欧成为福利国家的典范，几乎没受到福利经济学的任何影响，美国的情况也是如此。尽管福利经济学停滞了，但欧美的福利国家建设却狂飙突进。
福利社会理论也并非完全没有进展。比如20世纪60年代，哈佛经济学家加尔布雷斯提出了“公共贫困”的概念，他痛斥美国人在进行大量奢靡浪费的同时却吝啬于拿出一部分资金改善社会公共服务，他这些批判也确实说到了美国人的痛处，随后美国便开始了以消灭贫困为代表的伟大国家建设，而美国总统约翰逊的伟大社会建设演讲稿也是加尔布雷斯帮忙起草的。
到了20世纪90年代，最有代表性的是吉登斯的风险社会思想，他认为福利危机不光是钱的问题，现代社会是风险社会，现代化程度越高，社会风险越大，政府在提供福利的同时要增加民众的抗风险能力，比如对待失业，不仅要提供失业补助，更要对失业者进行培训。这一崭新思想得到了布莱尔、克林顿、施罗德等领导者的赞同，并付诸实现。
21世纪前10年也是保守主义的10年，减税与社会福利之间不可调和的矛盾最终导致了经济危机，经济危机后，世界再次讨论这些问题，世界经济论坛主席施瓦布提出“人才主义”，其本质也是基于吉登斯的风险社会思想。世界首富比尔·盖茨则主张通过国家的机制设计让资本主义也为穷人服务。
在中国，贫富分化日益严重。2006年，郎咸平提出“让部分人先富起来的前提不能是其他人更加贫困”，在当时掀起一股旋风，郎咸平这一对帕累托定理的反向运用可以算是世界范围内对“帕累托最优”定理诞生以来最大的一次反击。
笔者在2011年提出了“新福利社会”的概念，也就是低生存成本型社会。低生存成本型社会主张从降低民众生存成本的角度来改善民众的福利，是一种着眼于在不同消费方式之间进行平衡的分配方案。
篇5：降低成本建议报告
为了公司有一个良好的快速发展，为了全体为笑蕾服务的团队们，过上更好的生活和家庭的幸福，首先必须要让降低成本公司得到高利润，才有整个团队的付出回报，我个人有以下几点建议。
一、降低物料成本建议
1.当原材料在入库前，抽检供应商发货的数量是否准确，有的时候我发现仓库PU革，在入库的时候就不够，1件材料与入库单相差1米多，这样我们完全可以扣供销社的金额。
2.各部门使用材料的指标准确率要标准，特别不是常用的材料，不能马夫，经常发现异常用的材料存在很多库存，这样会导致了公司的资金周转不便，下季用不上这些材料，就是造成了巨大的损失。
3.废品回收的利用，各部门要把能回收的废品和不回收的废品一定要分开，比如说经常看到仓库废品箱有，手套、双面胶纸心、塑料刷子、成型洗鞋的废布、等等，我认为塑料和纸一类是可以回收，要分开放。
4.我自己部门更要规划好材料的利用率，控制好人为造成的不良品比例，冲料时把某些款式刀模比较大，剩余材料回收在一起，再把材料样品拿到开发部确定，是否能够设计用上去。
二、降低人力资源成本建议
篇6：车间降低成本措施
根据现有的生产订单情况(每月订单量在100万片左右)，配备的人员可以进行优化;由原来配置的21人(裁切19人、品质2人)精简到17人(裁切15人、品质2人)。最少可节约费用7440元。
二、生产辅材及耗材
生产前根据产品所需的辅料提前领料，并根据每个产品的标准用量(实际用量、损耗)来发放物料，严格控制损耗，并对辅料的使用进行管控，从而有效的达到成本的控制。
消耗品一般都是采取以旧换新原则，**车间消耗品可以回收再利用就只有防静电手套和无尘布。防静电手套一般是把后端使用过状态良好的手套给前段机台人员使用。无尘布回收后用于擦拭机台和包裹治具，减少抹布的使用量。
三、设备及水电的节约
设备的成本节约主要来自设备损坏后，造成设备的维修和零部件的更换，对此，设备的保养就变的尤为重要。日常的设备保养、周保养、月保养都是对于设备成本节约的前提;严格按照设备保养制度进行保养，延长设备的使用寿命，提高设备使用性能，降低维修及零部件更换的费用。
水电节约遵循人走机停原则，减少机台空转频率，对于不使用的机台要及时关闭减少浪费。车间一切照明电源都必须在离开后关闭。倡导大家养成节约用电、用水的良好习惯。
四、提升品质
篇7：降低成本措施
工程的施工成本目标是使工程实际成本始终控制在合同价范围之内，并保证各项上缴费用。在此基础上，通过及时、严密有效地成本管理工作力争多获利润，取得较好的经济效益。
一、成本管理核算形式
工程项目经理部负责对工程的工期、质量、安全、成本等进行全面管理协调。在预算成本的基础上实行全额经济承包。项目经理部负责项目的成本归集、核算，竣工决算和各项成本分析，直接对工程处负责。
二、项目的成本管理程序。项目成本管理程序如下图所示。
三、预算成本
项目预算成本是按照现行市综合价定额，二类工程取费，并结合具体情况编制，是考核工程成本的依据，但最终将合同价按费用分解后直接作为项目的预算成本。
四、计划成本
计划成本是在预算成本的基础上，根据施工组织设计，和历年来在单位工程上各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照成本组织的内容经分解后组成。
五、成本控制
成本根据判定的成本目标，执行成本管理程序，对成本形式的每项经营活动进行监督和调整，使成本始终控制在预算成本范围内。通过成本管理程序能够及时发现成本偏差，随即分析原因，采取措施预以纠正，达到预期的降低成本目的。在计划成本的初步确定后，为了保证成本计划的实现，业务部门按各自职能范围具体落实。如人工费，内业部门每月按照劳动力计划及其动态曲线，向项目经理提供人员使用情况报表。在每一结构施工面积减少之前，根据施工实情相应减少人数，报与项目经理。尽量减少人员投入。
对材料费用控制：材料费的控制主要从材料采购单价入手，在市场价格低落时购入或签字材料采购合同，将因材料市场价格波动引起费用增加施工工艺。如模板系统采用实用快捷的快拆系统，加速模板周转及施工进度，提高劳动效率，同时注意废旧回收。在材料使用过程中，严格按照工程量，采取限额领料的形式，建立起一套从计划→采购→使用的管理制度，减少材料费用在各个环节的耗损因素，做好成本的事前控制。
施工过程中的成本控制是通过经常及时的成本分析，检查各个时期各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，分析节约和超支的原因，从而挖掘成的潜力。成本分析工作，每月末进行一次，将本月预算数与实际发生的人工费、材料费、机械费、管理费分项进行对比，考核计划成本的执行情况。着重分析预算成本与实际成本的差异，找出原因，制定调整措施，再进入成本控制循环，使项目成本始终保持在有明确目标的轨迹上。
篇8：如何降低养猪成本
1 坚持养杂交一代猪
杂交一代猪的生命力强,生长迅速,饲养效果好。要普遍推广公猪良种化、母猪地方化、仔猪杂交一代化的“三化”新技术。
2 坚持喂配合饲料
根据不同生长阶段猪的营养需要,坚持用全价配合饲料,其营养全面而不浪费,料肉比价低。
3 实行保护性饲养
夏秋季节在猪舍外栽植葫芦、大瓜、窝瓜、向日葵等藤蔓植物可遮荫降温,冬季推广塑料暖棚饲养技术,并定期搞好驱虫和免疫注射。
4 改吊架子育肥为直线育肥
传统的吊架子育肥是把猪的育肥期分成几个阶段,按各个不同阶段采用精粗饲料结合进行催肥。此法饲料单一,营养不全面,不能满足猪的生长需要,猪生长慢,饲养周期长,出栏率低。如果对断奶后的小猪到出栏前的肥猪采用提高营养水平直线育肥法,可有效缩短育肥期,提高出栏率,增加经济效益。
5 供给充足的清水
缺水会影响猪的食欲、消化和正常生长,从而降低饲料的利用率。
6 广泛利用辅助饲料
利用经过处理的啤酒糟、鸡粪、兔粪兑在混合饲料中一起喂猪,猪很爱吃,又上膘,增重快,出栏早,可降低养猪成本1~3%。
7 自繁自养
自己饲养优良种公猪、种母猪,自己培育杂交仔猪,自己育商品猪,有利于防疫灭病,提高仔猪成活率,有利于降低成本。
8 推行高密度养成猪
冬季0.8m2猪舍养1头育肥猪,夏季1m2猪舍养1头育肥猪。高密度养成猪,不仅建圈少,费用低,而且育肥猪争抢吃食。没有活动场地吃饱则睡,爱长肉,增重快,减少饲养费用。
9 向科技要效益
推行一条龙快速养猪法。实行“五改一加”:一改养脂肪型猪为长白、约克夏、杜洛克等瘦肉型猪;二改喂单一饲料为经过配方的全价饲料;三改喂“长寿猪”为适时出栏,并加喂添加剂生长素;四改熟喂为生料湿喂;五改有病找兽医为无病早防疫,严格控制猪瘟、猪丹毒、猪肺疫、副伤寒四大传染病,减少病死率,提高成活率、出栏率。
1 0 适时出栏和屠宰
篇9：如何降低物流成本
物流成本的组成
美国将物流成本划分为库存费用、运输成本和物流管理费用。
库存费用是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损，人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
运输成本包括公路运输和其他运输费用和货主费用，公路运输包括城市内运输与区域间卡车运输；其他运输方式包括：铁路运输、国际国内运输、油气管道运输等；货主费用包括运输部门运作及装卸费用。
物流管理费用在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以库存费用和运输费用的总和得出来的。
中国物流企业运营成本现状
据有关资料显示，我国物流企业运营成本在所统计的国家中最高，英国，美国、日本、新加坡物流成本占GDP的比例为10.1％、10.5%、11.4%、13.9%，我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%，香港为13.7%，台湾为13.1%。
物流库存、运输成本高，主要是由于我国物流企业基础设施落后造成的。宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；与发达国家相比，货运的空载率高达60%，仓储量则是美国的5倍；现行国家增值税税收政策不允许企业抵扣固定资产的进项税额，制约了物流企业固定资产更新需求，加大了物流企业税负；同时，物流基础建设布局不合理，54％分布在东部，30%分布在中部，16％分布在西部，这也是物流运输成本居高不下的原因。微观上，我国物流行业内部设施落后，大多数是20世纪60、70年代兴建或配置的，大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要；多数企业是从计划经济时期国家调剂社会物资部门转型而来，只重视社会效益而忽视企业效益，自身扩大再生产资金严重不足，无法进行技术设备的更新和改造。物流企业基础设施落后，导致物流行业运输效率低下，企业运输和仓储现代化水平不高，专业操作程度低。目前，我国多数物流企业的购货、运输、制单主要由人工完成，货物流转周期长、库存量大、存货成本高。
物流管理成本高，主要表现在两个方面：首先，管理水平落后。我国大部分物流企业的管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；不少管理者观念尚未彻底转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。以仓储业为例，我国物流行业中仓储业大都始建于20世纪50、60年代，土地、仓库资源丰富，有长期从事物流业的基础和客户群；但仓库的平均吞吐次数仅为3-4次，利用率极低。
其次，信息技术落后。我国传统物流经营模式是以仓储、运输、装卸、养护为重点，不重视对商品配送、流通加工、企业内部的信息化改造、物流技术的引进、物流信息的搜集、处理及发布。目前，大部分物流企业电子化水平低，信息加工和处理手段落后，信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%。物流环节成本居高不下，进一步加剧了该环节的高成本压力，降低了企业市场竞争力。
如何降低物流成本已成主要的问题
加快设施建设，提高物流效率。国家应把物流作为扶持产业，多渠道筹集建设资金，加大对物流产业、物流基础设施的投资力度，增加对物流企业技术改造的资金投入；财政部门应根据当前企业实际运营能力，给以减免税优惠，减少企业遗留债务负担；在税收政策上，将交通也纳入增值税征收范围，对物流企业购进运输设备和设施实行进项税额抵扣等，降低物流企业物流成本；统一管理物流资源，合理布局物流网络，将物流企业纳入网络范围，合理运筹物流过程。而物流行业也应利用"入世"契机，吸引国外投资者向国内物流领域投资，加紧改造年代较久的物流仓储设施。重点发展现代仓储，保管、运输等各个环节并实现电子化智能管理，降低企业物流成本。
下大力气实现企业设备现代化。随着物流业的快速发展，越来越多的新技术和新设备被广泛用于物流业，如全球卫星定位系统(GPS)，互联网技术，条形码及识读技术、电子数据交换、射频识别技术，自控技术，机器人及高速、灵活的运输工具。这些技术的广泛使用，能够推动物流企业的反应快速化、操作规范化，有效地降低库存和交货不及时的现象，从而大大提高企业运营的效率和准确率。
提高管理水平，加快物流企业人才建设。美国为促进物流产业的发展，在高等院校中专门开设物流专业，在部分高校还设有研究生课程和学位教育；同时，由美国物流协会组织全面开展物流在职教育，为物流产业培养了大批产业性人才。我国应尽快完善教育体系，建立我国物流专业学科体系和人才培养体系，和多层次的物流人才教育培养体系。通过培训等途径提高现有物流管理人员的管理水平，同时对物流企业员工进行职业技术教育，加强素质培训，大力普及和宣传物流知识，培养具有现代知识的专业人才和综合性物流管理人才，提高企业管理水平，降低物流成本。
实现物流企业信息化。企业的信息化即要实现企业管理的信息化、企业运营的网络化。
企业管理的信息化，其核心是对企业内部的管理特征进行不断的改造和优化，打破目前的部门独立、信息分散的管理状况。其关键是利用企业自己的In-tranet，将其内部各个部门连接起来，使原来各部门的信息资源成为全企业的共同资源；同时，企业内部的Intranet和Inter-net骨干网相连，加强与企业处于不同地点的分支机构的信息沟通，加大信息资源的共享和再利用，从而建立、健全企业内部统一的信息管理体系，极大地降低设备和人力的重复性投入，减少企业运营成本。
篇10：如何降低求职成本
一是要保持良好心态。
良好的心态是成功的关键。保持良好心态，一方面要根据自己的实际情况明确自己的职业方向，选择适合自己的工作，集中精力为这个目标作准备，不要盲目与周围的同学攀比;另一方面预期不能太低也不能太高。职业选择的盲目性不仅是导致求职的成功率低下的重要原因之一，而且容易抬高求职成本。俗话说，退一步海阔天空，尤其是到目前还没有落实就业意向的毕业生，把就业预期调低一些，在某种程度上说，也是以退为进。
二是要明确求职目标。
毕业生要在心理上对自己有较为明确的定位。毕业生首先要去除对就业目标的盲目心理。当今社会，金钱、地位等各种诱惑多如牛毛，用人单位在招聘时可能会抛出种种“优越”的条件，以吸引毕业生目光。但是，每个人只能选择一种职业，一个单位，所以，我们要选择最适合自己的工作。想好自己最想做什么，然后集中精力为这个目标做准备，而与目标无涉的招聘，我们完全可以视为练兵之地甚至干脆抛开不管。这样不仅可以避免分散精力，还可以把求职消费集中在最有效的一点，从而降低消费数量，提高消费质量。
有一位毕业生，求职经历很简单，只制作了两份简历，加上买了几件衣服，不过花了几百块钱。虽然只投过两份简历，最后他还是被一家不错的公司录取。当大家问到他的经验时，他很平静地说，当时并没有想太多，只是想去一家投资公司工作，地点最好在广州，刚好现在的公司符合我的要求，就和他们签约了，现在的工作环境也很适合自己。
三是要选择合适渠道。
目前，利用学校就业指导中心的`信息、媒体信息或者互联网络，可能是成本最低的求职路径。毕业生通过在学校就业指导中心获取的信息以及在专业的招聘网站，或者是合作企业多、影响大的网站投一份简历或者登记求职信息，就可以有机会接受更多企业的挑选，同时也可以有机会挑选更多的企业。网上招聘既节省了毕业生外出的差旅费，又避免了舟车劳顿，既可以省去很多成本，而且比较快捷，如果用人单位对你还比较满意，会在最短时间内给你回音，从而最终达到少花钱多办事的效果。需注意的是：网络求职一定要确认发布信息网站的权威性，用慧眼防备虚假信息，以免重蹈“大学生陷入传销”的覆辙。
四是不要随便毁约。
毁约是要付出成本的，而且成本还不低。就业能否成功并不是由求职消费数额的高低决定的，只要采用了有效的方法，成功永远属于你。
篇11：小成本工厂创业项目
现在，很多地方都在搞城镇化和城市化建设，到处都在建房子、搞绿化、建基础配套设施，因此，人们会需要很多的家具、厨具、门窗、橱柜、防盗网、厨卫用品等产品。由此看来，开个生活用品加工厂也是很有市场的。在商业街区或者市场工业地区，包装用品用量是非常大的，比如：木盒、包装袋、纸箱、塑料桶等都可以选择。
小型加工厂给人们可以带来更多的创业机遇，让更多人看到了小型工厂的发展项目，如果你觉得产品具有自己的优势，值得更多的人呢看好。
[小成本工厂创业项目]
篇12：企业降低成本的心得
1、 加强开收工管理，提高劳动效率。下发了《开收 工管理规定》，生产处对各生产单位开收工不定期的进行检查和抽查，每周至少检查三次，每月至少出一期通报，表扬先进，批评落后，使各生产单位充分利用好每一分工作时间，干好、干满8小时，向8小时要效率，生产始终处于不间断，良性循环之中，大大提高公司的整体劳动生产率，缩短了产品的周期，上半年完成24台/523.5万千瓦，是全年30台/526万千瓦的99.4%。
2、制定科学详细的公司生产作业计划。面对20xx年公司繁重的生产任务，生产处对《公司月度生产作业计划》进行周密详尽的测算和安排，使《公司月度生产作业计划》科学合理，对公司的生产有更高的指导性。利用计算机网络发放计划，节约了纸张和经费，并使计划具有更高的通用性和可操作性。生产处详细制定了《公司重点部件节点计划》，对于重点关键部件严格控制生产节点日期，并对于在制品严格考核，压缩产品制造周期。制定《投料计划》，使部件的前期投料，处于控制之中，优化了生产管理，使部件在前期的投产周期大大缩短，生产更加有序的进行。通过加强开收工管理，向8小时要效率，提高了公司整体劳动效率；通过制定科学周密的生产计划，提高了公司整体生产能力。由过去厂内每月平均生产6000吨，提高到每月平均生产9000吨，每月增产3000余吨，上半年累计约增加经济效益6×3000×3000（按外包受热面最低价格计算）=5400万元。
3、严格公司生产能源管理。加强生产顺序的控制，使部件的生产有序进行，合理安排产品的热处理计划，合理的生产顺序，使产品合理的进行合炉退火、正火、淬火等热处理工艺，减少炉次，为公司节约煤气费用如水冷壁分厂、管一分厂、管二分厂出产的管屏部件，每月按生产处编制的热处理计划，按日期产成一定数量的管屏，合炉处理。另外，加强公司生产用的空气、氧气、水、电等能源的合理调配，减少能源浪费，节约开支。上半年平均每月合炉5炉，累计节省费用约6×5×4000=12万元。
4、以“6S”管理为基础，建立良好的生产秩序，缩短产品的生产周期。6月份，各生产单位要求全部达标，从而使各生产单位的场地清洁、工件摆放整齐，产品的寻找时间缩短，产品的周转减少，通过“6S”达标班组、机台、库房的活动，改善了员工的工作环境，提高了员工的积极性，提高了员工的素养，减少了设备的故障率，使生产不间断进行，库房的零件摆放整齐有序，各零件库采用微机建帐，使生产管理大大简化，形成了良好的生产秩序，提高了各生产单位的生产能力，缩短了产品的生产周期。通过“6S”管理，对生产场地进行调整，工艺布局进一步改进，重新释放有效生产面积6000多平方米（相当于原结构分厂），提高了生产能力，间接创造经济效益约1400（按外包刚结构最低价格计算）×500×6=360万元。
5、改善生产组织方式，压缩产品周期。生产处进一步改善生产组织方式，改进管理方法，缩短产品周期。针对联箱分厂生产场地紧张，对联箱分厂的包装支架，由联箱分厂每月提出需求计划，按需求日期去上道工序取料，提高了生产场地的利用率增强了生产能力。通过自身挖潜和先进企业学习借鉴，管二分厂取消了T91管子的中间热处理，节约了能源的`消耗，平均每月节省约75炉次，约节省费用75×6×340=15.3万元；缩短了产品的生产周期，使管二分厂由原来每月平均400吨，增加到现在每月平均1000吨，3000（按外包受热面价格计算）×600×6=1080万元。
6、加强委托加工产品的管理。对委托加工产品严格控制，合理委托，合理的平衡，对与不合理的委托产品严格把关，严格控制。对外协生产产品，通过多方讯价、比价，尽可能降低外协生产费用，为公司节省开支，上半年通过仔细严格的招标、比价，生产处外协产品价格比投标价格降低15%左右，约节省费用500（生产处每月平均费用）×15%×6=450万元。
综上所述，生产系统在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成绩，但离公司的要求还有较大的差距，下半年我们还要进一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切实可行的措施，为公司的发展在做新贡献。
篇13：探析企业降低成本
降低成本是企业增加盈利的根本途径, 直接服务于企业的目的。无论在什么情况下, 只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下, 降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下, 降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下, 降低成本可抑制利润的下降。可见, 成本作为补偿生产耗用的尺度, 对经济发展有着重要的作用。丰田公司以“利润=价格-成本”这个公式作为企业经营观, 价格由市场决定, 企业要获得利润就要学会降低成本, 丰田公司奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
一、降低成本的原则
1、因地制宜原则。
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计, 适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况, 不可照搬别人的做法。
2、全员参加原则。
成本控制是全体员工的共同任务, 都应负有成本责任, 涉及到全体职工的共同利益, 只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。通过实行全员和全过程的成本管理, 形成人人关心成本、处处关注成本的局面。
3、领导推动原则。
成本控制涉及全体员工、企业管理的各个层面的利益调整, 企业领导应予以高度重视, 提供强有力的支持, 必须由最高当局来推动。
作为领导, 要做到让别人愿意被你控制, 思科系统公司做到了让员工心甘情愿地为公司节约成本。思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商, 单是IP电话这一项每年能为自己节约50%的长途电话费。思科公司内部使用Soft Phone (软电话系统) , 公司全球各地通电话都是免费的。因此公司鼓励员工使用内部的拨号系统, 如果不同国家的同事开电话会议, 大家也会相互提醒要使用软电话进行通讯。从高效利用无线局域网到打印纸双面打印, 每一名思科公司的员工视公司为家, 都自愿地节约成本。之所以能做到这样, 主要原因有三:一是思科公司员工的工资高于业界的平均水平, 处在工资水准的前三分之一的梯队之中, 调动了工作积极性, 提高了劳动生产率;二是在思科, 全员享有期权, 40%的期权在普通员工手中, 一个思科普通员工, 只要干满12个月, 在股权上的平均收益是3万美元;三是利用互联网随时沟通, 公司的一些决策都事先跟员工进行讨论, 有专门的人负责征求意见, 那么员工自然愿意发挥自己的主动性。事实表明, 思科公司每个员工平均所创造的收入高达70万美元, 而传统公司竞争对手只有22万美元。
4、以顾客为中心原则。
统一规划产品的交付时间、质量和成本, 同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。要在降低成本的同时, 更好地为顾客服务。百安居隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团, 从1999年进入中国内地, 至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币, 利润达7000万人民币, 如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学—企业的所有支出, 都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说, 企业所有的投入都应该为客户服务, 以提供客户更多的让渡价值为本。
5、系统分析成本发生的全过程原则。
成本降低涉及企业的全部活动, 从企业流程入手, 控制每一个成本发生的环节, 将每个环节成本降到最低, 那么整个“成本链”的成本之和也就最低了。降低成本不仅指降低企业本身的成本 (生产成本、其他作业成本、管理费用和财务费用) , 还要考虑供应商的成本和客户的成本。
6、主要目标是降低单位成本 (或者说, 降低目标成本) 。
由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关, 真正的降低成本是指降低产品的单位成本。丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略“提高生产力、缩短周期时间、增加生产量并确保产品质量”来降低单位成本, 从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。
7、要靠自身的力量降低成本。
成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。惠普CEO马克-赫德为了实现成本控制, 实行了全球重组方案, 按照全球的统一要求重新划分为三大业务集团:企业计算与专业服务集团 (TSG) 、信息产品与商用渠道集团 (PSG) 、打印成像与消费产品集团 (IPG) , 将全球裁员1.45万人, 其中主要涉及惠普几大集团的人力、财务、法务、行政等职能部门。惠普通过这种调整, 改变了原来的多层级管理模式, 使管理模式清晰化、简单化, 业务模式突出, 管理变得特别地有效, 有效地控制了成本, 实现了自己经营形式的好转, 惠普的业绩逐年增加。
8、要持续的降低成本。
降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计, 而是企业的根本方针, 是长期发展的战略目标, 应持续不断地进行。
二、成本降低的主要途径
1、建立健全科学的企业成本管理体系。
运用科学的成本管理方法, 实行统一领导、分级管理的原则, 建立成本管理责任制度, 保证目标成本的顺利实现。同时, 还要按照成本管理的职能, 建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
企业成本管理体系的建立并发挥作用, 将会大大提高企业管理者的自信心, 降低企业的成本, 成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它是降低企业成本的基础, 也是企业降低成本的基本途径。
百安居制定的成本管理体系在它的日常运营中处处体现着节俭的精细化哲学。百安居对金额可以量化的成本部分用财务预算制度进行明确的控制, 每一笔支出都要有据可依, 执行情况会与考核挂钩, 严格划分可控费用 (人事、水电、包装、耗材等) 84项和不可控费用 (固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销) 53顶。尽管单店日销售额曾突破千万元, 营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步, 有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中, 超支和异常的数据会用红色特别标识, 管理者会对报告中的红色部分相当留意, 在会议中, 相关部门需要对超支的部分做出解释。
百安居对于那些难以金额化的成本部分, 采用标准操作规范 (SOP) , 将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。
一套成型的操作流程和营运控制手册在百安居被使用, 该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位。
2、利用价值工程分析等方法提高产品的功能成本比率, 改进现有产品的设计, 开发新产品。
在科技高速发展的时候, 研发力是一个企业非常主要的核心竞争力。研发力比的是技术、对市场的判断能力、研发的成本。企业利用价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案, 产品价值是产品的功能与成本的比值, 也就是性能价格比。通常有两种方法提高产品的价值:一是维持产品的功能不变、降低成本;二是维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上观察成本的构成, 包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以及外购与自产零部件之间的平衡。这种价值工程一般有两种实现方式, 一是进行工程再造, 对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计, 从而直接消除无附加值的作业, 同时提高装配过程中有附加值作业的效率, 降低制造成本。二是开发新产品, 达到成本与性能的最佳结合点, 从而拥有发展生产的主动权, 优化产品结构, 增强企业竞争力。在知识经济的资产结构中, 有形资产退居其次, 无形资产的比重日益增加, 因此企业应考虑无形资产因素, 采用名优品牌扩展策略, 推出新产品, 使新产品以优越的性能价格比迅速占领市场, 实现经济效益的稳步提高。
3、加强企业的技术改造, 采用先进的设备、工艺和材料, 降低成本。
企业通过技术改造, 采用先进的设备、工艺和材料, 提高产品技术含量, 开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革, 积极采取先进的技术、先进的工艺节能降耗, 从根本上减少原材料的消耗, 在达到产品质量目标的同时, 保证成本控制目标的实现;二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本, 注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式;另一方面要采取超常规的基建和技改管理, 上项目时机要选准, 立项要准确, 实施要快速, 在保证质量的前提下, 千方百计加快技改工程进度, 降低项目建设成本, 争取早日得到投资回报。
4、改进员工的培训, 提高技术水平, 树立成本意识。
科技进步决定了产品质量和成本水平, 而科技进步, 要依赖于人才的质量和数量。市场的竞争最终是人才的竞争, 提高职工队伍整体素质, 充分发挥企业各类人才潜在的效益, 促进企业组织合理地、有效地利用其所拥有的人力资源, 充分调动人的积极性, 节约人力耗费, 能够提高劳动生产率、降低产品成本、增加效益。
改进员工的培训, 提高技术水平, 提高每个员工的生产力, 不仅可以提高工作效率, 还可以提高产品、服务的质量, 减少浪费, 降低成本。思科公司每年投入大量资金用于员工培训, 公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训, 12人的课程培训了3天, 每人5000美元的费用。通过培训, 提高了思科公司全球技术服务人员的专业服务水平。通过网络提供技术支持, 可以减少1000名技术支持工程师, 这些人力资源投入到开发新产品上, 使公司获得了极大的竞争优势。其实在这里, 比成本节约更重要的, 是公司给客户带来的高效率的服务体验, 从而吸引进来更多的客户, 增加了公司的经济效益。
改进员工的培训, 树立成本意识, 使每个员工自觉地节约成本。在百安居“降低损耗, 人人有责”的口号随处可见, 这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始, 并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。这是一种文化, 一种节约的文化, 会随着时间的推移, 慢慢地渗透到每一个员工的生活。正是这种节约成本的意识, 百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。
综上所述, 降低成本是企业生存的根本, 企业应结合企业的实际情况, 有针对性地, 实事求是地抓住重点更易奏效, 充分运用现代的先进成本管理方法以加强企业的竞争力, 使企业在市场竞争中立于不败之地。
摘要：市场经济条件下企业要生存、求发展就必须提高经济效益。降低成本是增强企业竞争力, 提高经济效益的关键。企业要降低成本, 就必须实行科学的现代化的成本管理。本文主要从降低成本的原则和途径两个方面进行探讨。
关键词：降低成本
参考文献
[1].《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》, 人民出版社出版2008-12-01
篇14：如何降低仓储成本
关键词：降低 仓储成本 方法
为了满足企业的生产经营需要，很多企业利用仓库存储一定数量的物资。仓库存储哪些物资、每种物资存储数量多少、存储时间要多长等等这些问题一直成为仓储管理的主要课题。而对于物资来讲，仓储是没有生产加工过程的，是没有附加值的，从而很多人认为仓储过程本身并不创造价值。但本文认为，虽然仓储不创造价值，但仓储管理的科学性注定了仓储可以为企业尽可能的节约成本。从而使企业效益最大化。
一、仓储成本包括哪些方面
仓储成本主要包括为订货成本、物资的资金占用、出入库效率成本等。订货成本是指物资从供应商处采购回企业所发生的运输、搬运、保险等成本。物资的资金占用成本是指物资在库期间，所对应的资金是不流动的，从而对企业的资金流通造成一定的影响而带来的成本。出入库效率成本是指因为物资物理位置不同，而导致的在生产经营过程中为移动物资而付出的成本。
二、实现降低仓储成本的方法
（一）实物管理
仓储的实物管理是做好成本管理的基础，主要分为仓库规划、实物摆放、标识系统、物资维护等方面。
1、仓库规划
（1）仓库选址
仓库选址一般有如下几个要求：一是运输方便，一般要选在离主要道路较近的位置建设仓库，并且所经的道路要宽敞、转弯较少，这样有利于各类物资的运输。二是场地要水平，有利于物资装卸摆放方便。三是要距离所服务的车间部门距离较近，最好处于各车间部门的中间位置，这样能够以最短的距离辐射到周边的车间部门。四是要具有一定的前瞻性，能够适应未来一段时间的生产经营发展需要。
（2）仓库内规划
一是要对所需存储的物资进行统计，确定物资的种类、每种物资的存储条件、结合生产计划统计需存储的数量等，这样有利于确定每类物资所占用仓库的空间大小。
二是对体积大、重量重的物资尽量规划到离出入口较近的位置，这样有利于运输及搬运。
三是仓库内的道路宽度要适当，太宽会挤占仓库内有限空间，太窄又不利于搬运。尤其是一些大件物资，要考虑机械搬运时所需要的。如果仓库是利用已存在的厂房改造而成，则需充分考虑库内的门、窗、光、柱、灯等因素，根据各类物资的存储条件和所需要空间，较合理的规划各类物资的摆放地点。例如：仓库大门较窄，车辆无法进入，一般用于存放小件物资。相反如仓库大门较宽敞，货车、叉车可进入库内，则可存放大批量物资或大型物资，并可利用卡车直接运进库内或叉车装卸。
2、实物摆放
（1）货架
为了与仓库内部环境匹配，并节约成本，货架一般要自行制作。货架的层数与库房高度结合考虑，长度不要过长，以2-3米为宜。
（2）货位号设计
货位号是直接定位各类物资存放地点的“地址”，可以让我们在短时间内找到物资所在地点。我们要对仓库内的区块、货架上的货位按一定规则编号，即货位号。以下给出一组货位号的例子。货位号由7组、每组2位数字、共有14位数字組成。从前到后每组数字的含义是（子）公司号、仓库号、区位号、架号、层号、位号、子位号。
例：货位号：05 02 01 02 03 04 01，含义为：05号子公司的02号仓库中01区位02货架03层04货位01子货位
（二）系统管理
1、标识系统
对仓库内的区域、道路、货架都要漆成不同颜色，用以标识不同的区块和功能。在仓库的明显位置上帖上标签，标明仓库号；在区位上标明区位号；在货架上标明货架号；在每一层标明层号；在货位及子货位上标明货位号及子货位号；在货位上要粘贴标识卡，上面要记载物资的名称、规格型号、数量等关键信息，甚至领用记录等。
2、电子系统应用
利用电子系统在各类物资的入库记录上直接标明其存放的货位号。这样有利于快速出库及物资盘点工作。
（三）成本管理
对于仓储的成本管理，我们会从采购（采购周期、安全库存、经济采购批量、最小采购批量等）、保管、出库等方面讨论。
1、采购
（1）采购周期
是指采购该批物资所需的时间。采购周期对于加强仓储成本管理具有重要的基础意义。
（2）安全库存
是指在采购周期内，生产经营耗用的物资数量。当该类物资的存量跌到安全库存量时，采购部门应立即进行采购，以免影响生产经营。
（3）经济采购批量
Q* =SQRT（2D*A/H）
Q*-- 经济订货批量 D -- 商品年需求量 A -- 每次订货成本 H -- 单位商品年保管费用
（4）最小采购批量
有些物资对最小包装是有限制的，所以在采购时，一次采购只能超过最小包装的量。
（5）以上几项要结合生产经营情况，综合运用，计算出适合本企业的安全库存，并于库存量到达安全库存后，立即启动采购程序。
（6）在物资采购到企业后，仓储部门要对物资进行验收，并立即根据物资的特点，按照物资分类和仓库的区位划分进行分类分位摆放。同时在仓储管理系统中录入价值、数量、规格型号、生产厂家、存储货位、保质期、存储环境要求等信息。
2、保管
（1）ABC管理方法
ABC管理法是对仓储物资按其价值大小来进行分级分类管理的方法。对于价值高的物资要重点管理，对价值较高的物资要进行次重管理，对于价值较低的物资进行一般管理。
（2）物资的保养维护
对物资的保养维护要注意温度、湿度、防锈、防霉、防虫等方面，不要因为存储环境问题造成物资变质、变性和损失。
温度要注意仓储物资对温度的要求，采取单独区块进行温度调节，满足仓储要求。有些物资对湿度有特殊要求，要采取对应措施，如对在干燥环境下存储的物资，需要定期排湿。需要防锈的物资要打上专用油，防止生锈。防霉防虫等也要进行相应的药品处理。
要建立物资的定期保养维护和检查制度，要责任到人、标准到位，并且要留下工作记录，以备后期进行跟踪检查。仓储部门要按照检查制度，对物资维护保养的状况进行检查。
3、出库
按以上方法对仓库进行区位规划后，可做到“即时出库”，即在电子系统上找到要领用的物资后，同时就可以直接定位实物所处的位置。在根据不同物资的特点进行仓库区位规划后，也有利于各种物资在搬运、运输方面的出入库工作，实现即时出库，极大提高了效率，降低了出库管理成本。
（四）动态管理
根据企业发展战略及不同阶段的目标，对仓储管理也应做适度的调整，比如各种物资所占用空间的大小、摆放位置、堆码方式等等，都可以做出调整，以适应生产经营的需要。
三、结束语
经过以上措施对仓储进行管理后，企业会不断地探索仓储最佳存储量，总体趋于降低仓储物资数量，减少资金占用，加快了存货周转率，从而为企业降低了成本，使企业的效益最大化。
参考文献：
[1] 《仓储管理》 王文信 厦门大学出版社 （2006-09出版）
[2] 《物流企业仓储管理与实务》 真虹、 张捷姝 中国物资出版社 （2007-07出版）
[3] 《仓储部规范化管理工具箱（第2版）》邹晓春 人民邮电出版社 （2010-01出版）