浅谈A投资公司内部控制建设

2022-09-11

1 引言

当代公司发展所面对的环境日趋复杂, 经营风险也愈来愈高, 公司必须不断增强风险识别、评估、应对和控制能力, 内部控制作为提升公司能力的重要手段之一, 能够在提升公司经营能力的同时, 促进公司实现经营目标、合规性目标和经营效率、效果。而作为风险较大的投资公司, 更应做好内部控制。

2 A投资公司概述

A投资公司成立于2016年4月, 是由高速投资公司和天然气能源投资公司共同出资组建的有限公司, 公司业务立足于加油、加气、充电混合站, 分布式能源站建设和运行管理, 批零兼营各类油气的票据交易, 小区集中供暖的建设管理以及新技术、新能源的研究及应用等。公司创立初始, 设置综合、财务、营运和工程管理部四个实体业务机构, 内部控制建设一并提上日程, 由财务管理部负责。

3 A投资公司内部控制不足

(1) 内部控制建设理念不合理。首先, 从内部控制理论来说, 内部控制最初来源于以实物牵制、机械牵制、体制牵制和簿记牵制为形式的内部牵制, 经过会计控制和管理控制的内部控制制度阶段, 控制环境、会计系统和控制程度的内部控制结构阶段, 逐步发展为以控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督为要素的风险管理整体框架。从这方面来看, 内部控制的建设, 不仅仅是财务部门的职责, 财务部门仅仅是公司内部控制体系的一部分, 公司其他部门、公司全体员工都应参与进来。其次, 从实务来看, 以财务为主体的内部控制建设, 对高级管理的人员的约束缺乏有效性, 决策系统、管理系统和监控系统有效制衡作用不能充分的发挥。对其他业务部门而言, 由于财务与其处于平行的地位, 协调、沟通的难度很大, 对于部门之间不可调和的内部控制业务, 往往不能得到有效解决。同时, 由于内部控制不能有效应用于高级管理人员、各业务部门, 公司内部控制的建设、推广, 特别是深入到员工的日常工作, 将产生巨大的困难, 甚至只会存在于制度层面。因此, 在内部控制的建设方面, 财务管理部可以作为一个牵头组织部门, 但在内部的建设方面, 公司全体人员都应参与进来。

(2) 缺乏有效的风险评估。依据风险管理理论, 内部控制的实质是风险管理, 风险评估不仅是风险管理的基本流程之一, 而且是内部控制的五大要素之一。而公司目前风险评估还仅限于工程项目的部分, 且大部分是由外部机构进行, 是为了满足工程立项要求。同时, 基于公司成立初始, 新建加油、加气、充电混合站属于省级重点项目, 政策性支持弥补了大多的风险评估工作, 内部控制的作用和优势尚未体现出来, 对公司合法合规、经营目标和经营效率效果尚未产生足够的影响, 由此, 公司整体上对公司内外部风险还未进行充分评估, 还处于公司筹建阶段的思想水平, 但是公司要想长远发展绝不能仅仅止步于此, 公司内部风险评估体系的建立将决定公司未来发展的程度, 此项工作还未得到公司层面的重视。

(3) 缺乏有效的内部监督。内部监督尚未贯穿于公司经营活动的全部, 对关键岗位管理人员的监督体系尚未完善, 关键岗位的定期轮岗和任期审查制度还未建立。公司不相容岗位并未分离, 如销售与收款、采购合同的审批和执行并未严格分离。公司经营性风险预警机制尚未建立, 内部控制发挥的作用还有限, 对影响公司经营的重大风险事项, 如国家政策变更、市场变化, 没有建立专项的预警模式, 风险应对能力差。由于内部控制尚在建立中, 对内部控制的评价还未形成, 年度考评以经营考核为主, 缺乏全面的考核体制。

4 A投资公司内部控制完善建议

4.1 转变理念, 优化内部控制建设

转变内部控制建设理念, 改变内部控制的建设方式, 明确内部控制建设的环境基础要求。内部控制建设的部门可以从三种方式中选择, 即以财务管理部为牵引, 公司所有员工参与的建设方式;单独组建部门负责内部控制建设;引进外部专业机构建设内部控制体系。公司应结合长远发展与短期需要、内部员工能力等合理选择内部控制建设方式, 也可以依据公司发展阶段, 先自行建设, 后引入专业机构进行评价、规范。由于发展公司的发展战略是内部控制的最高目标和核心因素, 组织结构和权责分配是风险评估的重要依据、控制活动的基础、影响信息沟通收集与沟通效率、影响内部监督效率, 治理层的监督指导、管理层的理念和经营风格是内部控制的重要环境因素, 员工素质是内部控制建设的决定性因素, 因此, 不管以何种方式优化内部控制建设, 公司必须将发展战略、组织结构和权责分配、公司治理层的监督指导责任、管理层的理念和经营风格、员工道德和胜任能力作为建设的基础环境条件。

4.2 突出重点, 完善风险评估机制

A投资公司的特点主要有: (1) 投资公司属于资本和知识密集型行业, 需要精简、合理、高效和职能分立的组织结构和责任分配; (2) 投资理念的形成需要长期的投资实践与经验的总结; (3) 经营目的不仅在于投资, 管理运营也是业务重点。公司的内部控制建设既有传统行业的要求, 又有投资行业的特性, 在公司的初创阶段, 内部控制的重点应在投资性内部控制, 当经营管理的项目具有一定的经济效益时, 公司经营性内部控制的地位将逐步显露。因此, 公司在明确三级风险评估防线时 (第一道防线:综合、财务、工程、营运市场管理部等部门和人员的业务风险管理职责;第二道防线:监事会、审计委员会等专业风险管理部门的职责;第三道防线:治理层的风险管理职责) , 均应突出公司不同发展阶段风险管控的重点, 将风险评估的重要作用、风险评估的持续性和反复性灌输公司各级人员, 同时, 明确重大事项, 必须由董事会监督执行。定期由审计委员会或外聘专业机构审查风险评估体系运行的效率、效果, 并引进和借鉴科学的风险评估机制理念和措施。

4.3 完善内部监督和评价体制

公司内部监督和评价必须打破以财务管理部为主体的经营考核和各部门各自为战的非系统、缺乏逻辑的考核体制, 建立和完善风险预警、内外审计、评价考核、责任追究以及财务监控为一体的综合监督和评价体制。 (1) 依据不相容岗位相互分离和关注重点岗位风险的要求, 结合公司业务流程、特点和员工职业规划, 认真梳理公司岗位设置和关键岗位, 调整岗位设置和分工, 编制岗位年限及轮换制度, 努力实现以员工和公司共同发展为特色的岗位规划工作。 (2) 以风险预警为事前控制, 及时传递财务信息及管控过程中发现的项目建设、经营管理异常, 促进各业务单位及时关注并修正。 (3) 以风险为导向的内外审计监督, 通分析外部环境, 即政治和法律、经济、社会和文化以及技术因素, 分析内部资源与能力、关键风险点查找公司在适应发展和自身建设中的薄弱环节, 修正内部控制, 防弊堵漏。 (4) 以持续监督为导向, 及时收集、分析内控信息, 将反馈及修正的结果纳入公司整体考核体系和绩效。 (5) 以延迟激励或延长责任期限为内容的责任追究模式, 将经营风险失效的责任落实到相关责任人, 以规避短期行为。 (6) 建立以专业考核和评价为职责的常设或临时职责部门, 构建公司绩效考评指标体系和公司整体评价指标体系, 容纳公司经营财务指标、创新指标、安全指标、环境指标等为一体, 并依据公司发展阶段不断修正, 突出关键指标权重。

摘要：内部控制建设如同人的自身素质提升, 是现代公司适应多变的社会、经济发展的治本之策。A投资公司作为新成立的公司, 内部控制建设存在一定的缺陷。本文通过对其进行分析, 提出相关改善建议。

关键词：内部控制,风险评估,内部监督