公司内部企业文化建设

公司内部企业文化建设（精选6篇）

篇1：公司内部企业文化建设

×公司企业文化（内部）调查问卷

本调查的目的，是了解员工对企业文化建设相关问题的看法，以便查找差距，发现问题，进一步加强和改进企业文化建设工作。调查采用无记名方式进行。下列问题分别给出了4-5个选项，请您进行选择，并将选项的序号填写在括号内，没有特别说明的均为单选。

1、您的性别、年龄、文化程度、工龄、工作性质（）（）（）（）（）。（请从以下备选项中选择）

备选项（依次为ABCD）：

男/女；18-28/28-38/38-48/48以上；中专（高中、技校）及以下/专科/本科/研究生（硕士博士）；6个月以内/6-12个月/1-3年/3年以上；一线工作/事务性工作居多/管理工作。

2、您是否理解/认同公司logo标志（）

A、理解，认同

B、理解，基本认同

C、理解但不认同

D、不理解

3、您是否知道/认同公司口号（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

4、您是否知道公司的文化核心理念（），并请写出你的理解。

A、知道

B、不知道

我的理解是：

5、您是否知道/认同公司企业价值观（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

6、您是否知道/认同公司企业战略（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

7、您是否知道/认同公司发展观（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

8、您是否知道/认同公司座右铭（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

9、您是否知道/认同公司愿景（）

A、知道，认同

B、知道，部分认同

C、知道但不认同

D、不知道

10、以上2-9点，您觉得与您工作结合的情况如何（）

A、与我的日常工作结合得很好

B、我很努力地去做，有些效果

C、我不知道如何在工作中体现

D、这些有些虚，不值得去做

11、您觉得公司制度是否健全（）

A、很健全

B、比较健全

C、不健全

D、很零碎

12、您认为公司文化是否在制度中得以体现（）

A、很好得以体现

B、有些体现

C、没有体现

D、不懂

13、您对企业文化的理解（）（可多选）

A、企业文化是一个企业在发展过程中形成的以核心价值观和经营理念为核心、凝聚、激励企业各级经营管理者与广大员工的归属感、积极性、创造性的人本管理理论

B、企业文化指在一个企业里，为大家所认可的，做人做事的准则

C、企业文化的本质特征是以文化、以人和文化为主导

D、建设先进的企业文化，说到底就是做人的工作，即：帮助和引导企业人树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观

E、企业的精神支柱和动力源泉

14、您认为企业现有文化对企业发展有多大的促进作用（）

A、有很大的促进作用

B、有一定作用

C、没有作用

D、不清楚

15、您选择××的关键因素是（）

A、经济考虑

B、工作环境

C、发展前途

D、无可奈何/临时的选择

16、您认为公司员工的士气如何()

A、很高

B、较高

C、一般

D、低沉

17、您觉得企业文化建设在“提高员工凝聚力，鼓舞士气上”有没有作用（）

A、起关键性作用

B、起比较大作用

C、起一些作用

D、不起作用

18、您对在本企业实现自身价值是否满意？（）

A、很满意

B、比较满意

C、一般

D、不满意

19、您认为本企业员工爱岗敬业的精神状态如何？（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

20、您认为公司在利用媒体（包括报刊、电视、网络等）宣传企业文化方面做得怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

21、您认为目前公司对内文化建设方面做的怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

22、您认为公司内部文化建设需要从那些方面加强（）（可多选）

A、利用内刊、报纸、网站宣传方面

B、公司大楼（办公环境）的文化装饰方面

C、内部活动组织

D、其他（请填写）

23、您认为目前公司对外文化建设方面做的怎样（）

A、很好

B、较好

C、一般

D、差

24、您认为公司外部文化建设需要从那些方面加强（）（可多选）

A、利用大众媒体（报纸、电视、户外、车载广告等）方面

B、利用行业资源（行业会议、网站、报纸期刊等）方面

C、参与活动：赞助/参加展会，公益活动等

D、其他（请填写）

25、您对公司企划工作的意见、建议：

意见：建议：

感谢您对公司企划工作的支持！对于您的意见和建议，我们会认真听取，并在以后的工作中加以改进。

篇2：公司内部企业文化建设

F:工程技术人员努力的结果

G: 其他，请注明 尊敬的员工：

感谢您为公司经营管理所做出的贡献！为进一步增强公司凝聚力、精心打造优秀企业文化，全面提升公司管理水平。请您真实地填写问卷中的要求填写的内容（除标注多选、限选外其余皆为单选题），您的建议或意见对公司的发展至关重要，感谢您的积极参与和支持！

第一部分：个人资料

1、您的姓名：（匿名可不填）

2、您的性别： A:男 B:女

3、您所在的部门(单位): A:集团公司 B:新发地 C:汽车城 D:比亚迪 E:搅拌站

4、您在公司的工龄为：

A:未满一年

B:1-2年 C:2--4年 D:4年以上

第二部分：企业战略

1．您认为公司的未来前景如何：

A: 会更好

B:和以前差不多 C:会变差

D:说不清楚的原因，请写出 2.您认为公司的优势是什么：（最多选择三项）A: 优良的文化和企业凝聚力 B: 管理能力强

C: 领导人高瞻远瞩 D: 高素质的人才

E:公司环境、待遇业内领先

F: 其他，请指出

3.您认为公司过去几年中获得发展的原因是什么：（限选三个）A:员工努力的结果 B:市场销售良好的结果 C:企业策划成功的结果 D:各部门的积极支持与配合

E:领导深谋远虑，领导大家共同奋斗

4.您认为公司的风险可能来自哪些方面：（可多选）A:关键技术人员流失，技术队伍力量变弱 B:市场竞争激烈，销售不畅

C:分配制度不合理，员工积极性不高 D:无法降低企业成本 E: 市场定位不清 F:资金紧缺，财务风险大 G:内部没有竞争机制

H:其他,请注明

第三部分：组织问题、向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复 A:经常 B:一般 C:偶尔 D:说不清

2、公司内部处理日常事务是否有序： 非常有序 B:一般 C:混乱 D:说不清

3、您是否明确工作职责和权力：

非常明确 B:比较明确 C:不明确 D:很不明确

4、您认为公司管理制度健全吗： 非常健全 B:健全 C:说不清

不健全（请明示）、您认为公司的管理制度是否能得到严格执行： 能 B:好像能 C不知道

不能（指出原因：）、您所在的部门是否制定工作计划： 制定 B:制定了一部分 C:根本不制定 D:说不清、领导是否对工作提出了明确的要求： 非常明确 B:比较明确 C:不明确 D:很不明确、是否经常出现多个领导向您分派任务的情况： 经常 B:有时 C:偶尔 D:没有

9、下列哪些部门不能很好协助您所在部门的业务：（可多选）

○总部财务部○2总部办公室○3总部综合办○4信贷部 ○

5新发地销售部○6汽车城销售部○7新发地综合办○8汽车城招商部

A: A: A: D: 5 A: D: 6 A: 7 A: 8 A:○9新发地招商部○10汽车城市场部○11新发地市场部○12汽车城物业部 ○13新发地物业部○14新发地安保部○15搅拌站泵房部○16搅拌站财务部 ○17搅拌站生产部○18搅拌站营销部○19搅拌站化验部○20搅拌站调度部(不好的原因,请指出：）

10、部门间是否存在推诿或扯皮现象： A:经常存在 B:偶尔 C:不存在 D:说不清

11、如果存在，部门间出现推诿或扯皮现象的原因（最多选三项）A:部门间职责不清 B:业务流程不合理 C:规章制度不健全 D:部门本位主义严重

E:员工解决问题主动性不强 F:其他,请注明：

12.如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决（可多选）

A:各位领导按照业务流程的特点进行重新分工 B:由一位集团公司领导统一协调各业务部门

C:设立负责统一协调的部门 D:加强部门之间的考核 E:从企业文化上强调各部门之间的配合协作意识

F:其他：

13、您认为部门内部的职责分工是否明确： A:明确 B:适中 C:不明确 D:不知道

第四部分：企业文化问题

1、您认为公司的人际关系氛围如何：

A:很好 B:比较好 C:较差 D:很差

2、您希望公司有什么样的价值取向：(可多选)A:优胜劣汰 B:团队精神 C:严守商业道德 D:以人为本 E:客户至上 F:股东利益第一 G:人尽其才 H:服务社会 I:充分考虑员工利益 J:服务取胜，不断创新 K:其他（请指出）

3、您认为公司现任中、高层管理人员的优势是什么：（可多选）A:年富力强有远见 B:知识丰富 C:开拓创新D:有凝聚力 E:较强的管理

能力 F:工作效率高 G:尊重人才 H:广泛良好的社会关系 I:行文能

力强 J:其他（请写出）

4、下列哪种情形在公司比较常见：（可多选）A:时间观念差 B:没有人愿意拍板决策 C:职能部门服务意识不强 D:注重绝对公平、不注重效率 E:领导经常交办一些事情但却不问结果 F:上级的上级经常直接干预自己的工作 G:经常不知道应该向谁汇报

5、您认为公司企业文化建设重点应该放在哪些方面：(可多选)A:企业内部娱乐设施的建设B:员工的文化教育与培训 C:规范企业内部

职工文化行为 D:建设与规划企业文化的基本内涵 E:其他方面：

6、您对“金田集团2015年年会暨成立20周年庆典”活动举办的满意程度为 A:非常满意 B:满意 C:一般 D:不满意

请指出

7、您认为公司是否有必要建立“建议和投诉管理机制”等类似制度，可以以邮箱、邮筒 或监督电话的形式向公司反映，用以鼓励员工发表自己的建议或看法： A:有必要： B没有必要，请写出您的看法：

8、您认为学习培训对实际工作帮助大吗： A:比较大 B:一般 C:有些作用 D:没什么作用

第五部分：其他问题

1、您认为公司当前最迫切需要解决的三个问题？

①

②

③

2、您认为您需要向公司管理层反映哪些问题？

再次感谢您的支持与配合！

篇3：公司内部企业文化建设

一、中国石油化工股份有限公司内部控制建设的实践

中国石化从2003年开始实施内部控制工作, 当年5月成立了内部控制领导小组, 经过近5个月、100余名专家、管理技术人员的努力, 在毕马威会计事务所的协助下, 形成了涵盖公司投资、生产、经营、财务、监督检查等各个方面及相关重要业务环节的《内部控制手册 (试行本) 》, 共13大类、43个流程、766个关键控制点, 并从11月份开始在公司全面试行;2004年7-10月, 根据试行中发现的问题, 对《内部控制手册 (试行本) 》进行了全面修订, 形成了《内部控制手册》正式稿, 并从2005年1月1日起正式实施。在正式实施的4年中, 根据总部和各分 (子) 公司检查、自查、测试、评价及外部审计监督中发现的问题, 不断对《内部控制手册》进行修订、补充和完善, 分别形成了《内部控制手册》2006年版、2007年版和2008年版。现在实施的2008年版《内部控制手册》, 把中国石化上、中、下游的所有业务制订了55个业务流程, 涵盖了采购、成本、费用支出、销售、资金、资本支出、资产、关联交易、合并报表、重大事项、信息、生产运行、安全环保、税务管理、合同管理等15大类, 共1179个控制点, 针对业务流程中的关键环节, 制订了《权限指引》, 明确了股东大会、董事会、总裁班子、职能部门/事业部主任、分公司经理/经理班子、处室负责人/业务经理等六个层次的管理、决策权限。

内部控制的实施, 对中国石化健全法人治理结构、依法治企、科学管理、规范管理、增强抗风险能力、加快国际化进程, 实现把中国石化打造成具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的目标正在发挥日益重要的作用。

二、企业内部控制建设应把握的关键点

企业在内部控制建设中, 就应围绕四个要点, 根据企业生产经营的特点、管理现状、内部环境、员工素质、发展战略等确定工作的关键要素。通过中国石化内部控制的实践, 本人认为有以下几个方面须重点把握:

1、内部控制设计必须有效, 并与日常管理紧密结合。

中国石化设计内部控制制度时就遵循既要遵照国内外相关法律法规的要求, 又要体现中国石化的管理理念和特色, 做到合法合规、全面系统, 具有针对性和可操作性的指导思想。在具体实施时, 中国石化根据《萨班斯—奥克斯利法案》及国内外相关法律法规监管的要求, 采用国际通行的COSO内部控制框架结构, 以公司章程和现行管理制度为基础, 以业务流程为控制重点并通过矩阵图的形式明确每一控制点的业务目标、业务风险、适用单位、不相容岗位等, 以《权限指引》为重点的授权管理体系, 制定了《内部控制手册》, 并逐年进行修订、完善;同时, 各分 (子) 公司结合本单位的具体情况, 在《内部控制手册》的体系框架内按照“更严、更细、更具体”的原则, 制定《内部控制手册 (实施细则) 》。例如江苏石油分公司将销售企业适用的38个业务流程细化到每一个具体的岗位、对现行的制度进行清理、修订、统一所有的记录表单, 对《权限指引》进行合理、有度的延伸, 通过流程、细则及制度办法的三结合, 从点和线两维进一步明确了内部控制的要求。

内部控制制度的实施必须与日常管理工作紧密结合, 将内部控制工作全面融入企业的日常经营管理工作, 使之成为一种管理习惯、自主行动和自觉行为, 从而避免形成内部控制与日常管理“两张皮”的现象。

2、必须做好培训和宣传工作。

内部控制涉及企业的每个人、每个岗位, 应分不同层次、不同岗位进行培训、学习, 建立日常培训体系和长效培训机制, 从内部控制的理念、基本理论到具体的操作流程、控制方法、审批程序、责权分工、评价考核等都要进行培训, 使所有员工都具备本岗位必需的知识、技术和技能并对重要岗位实现持证上岗制度。要充分利用视频会议、专题例会、集中培训、OA办公系统等各种渠道, 抓住一切机会进行培训、宣传, 同时要讲求实效、要有针对性, 例如对测试、检查中发现的问题或未能按流程执行的控制点要重点培训, 对内控工作差距比较大的单位, 要直接进行现场培训、督导, 边培训边整改。

3、明确责任、加强检查、落实考核、强化执行。

制度建设固然重要, 而执行更重要, 因此, 强调内部控制制度的执行是关键。 (1) 明确各个层次、每一个业务流程和关键控制点的责任部门、责任人。公司总部职能部门 (事业部) 对归口管理的业务流程承担执行责任、分 (子) 公司主要领导对本单位所有业务流程承担领导责任, 各业务流程和关键控制点的执行部门承担直接责任。 (2) 形成多层次、多角度的测试、检查、评价、审计的监督体系。基层责任部门至少每季度要对责任流程进行穿行测试、自查并由单位内部控制办公室按季进行检查、评价、形成评价报告和考核意见, 对存在的缺陷、问题下达整改通知书限期整改;省级分公司和总部流程职能部门每半年对内部控制执行情况进行穿行测试、检查和评价, 总部内控领导小组每年组织对各单位内部控制实施情况的综合检查与评价并形成整个公司内部控制评价报告;审计部门每年要选取一定数量的业务流程对一半以上的分 (子) 公司内部控制的实施情况进行独立检查评价, 检查评价结果作为分 (子) 公司年度综合检查评价的组成部分。 (3) 将内部控制执行情况融入绩效考核。并将检查和评价结果与相关业务部门、岗位的绩效考核对应起来, 作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

4、科学使用信息技术, 提高内部控制的信息化水平。

信息技术的高度发展和广泛应用改变了企业的管理环境和管理理念, 中国石化在内部控制建设过程中, 高度重视信息系统控制, 打造以ERP系统为核心的信息管理系统, 目前ERP系统已成功运行财务会计、管理会计、资金管理、物料管理、销售分销、设备管理、项目管理和审计信息系统等八大模块, 覆盖公司采购、生产、销售、库存、投资、成本、资金、资产、关联交易、合并报表、信息主要业务事项, 内部控制系统和ERP系统的高度集成、有机统一、互为控制成为中国石化内部控制的一大亮点, 特别是业务流程关键控制点和相关权限控制嵌入ERP流程, 增强了制度执行的“刚性”、提升了管理的效果。

三、以风险管理为核心, 持续有效地推进企业内部控制

在全球经济一体化、市场竞争日趋激烈、企业发展面临的不确定因素和风险增多的环境下, 内部控制应把风险管理作为核心, 充分发挥其在风险预范、控制、化解、承受等方面的作用。

1、修订完善内部控制体系框架。

在COSO报告《内部控制—整体框架》的基础上, 充分汲取COSO《企业风险管理—整体框架》的有益内容, 结合国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关要求, 对现行内部控制制度进行修订、完善, 引入风险偏好、风险承受度、风险文化等概念, 将内部控制五要素拓展为八要素, 即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、内部监督, 建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统等在内的内部控制体系框架。

2、强化风险管理理念, 培育风险管理文化。

企业应研究确定与发展战略相协调的风险管理理念, 注重建立具有风险意识的企业文化, 促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升, 保障企业风险管理目标的实现;企业应大力加强员工法律素质教育, 制定员工道德诚信准则, 形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化, 企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围, 董事会应高度重视风险管理文化的培育, 董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用, 重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干, 企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式, 努力传播企业风险管理文化, 牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念, 促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。

3、系统开展风险评估和研究。

篇4：公司内部企业文化建设

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。

篇5：公司内部企业文化建设

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中小企业内部控制存在的问题题 目： 与对策建议——以深圳市正阳

文化传播有限公司为例

二 级 学 院：

年级、专业：

学 生 姓 名：

学 号：

指 导 教 师：

完 成 时 间：

经济与管理学院 2009级财务管理

李

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0916020006 董洪清（教授）2013-05-20 西

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目录***

一、引言...............................................................................................4

二、深圳市正阳文化传播有限公司的现状......................................4

三、中小企业内部控制存在的问题及原因分析..............................5(一)家族制管理色彩较强，任人唯亲.......................................5

（二）财务结构简单....................................................................7

（三）岗位设置不健全................................................................8

（四）人员综合素质不高，风险意识薄弱................................9

五、中小企业内部控制治理对策....................................................10

（一）淡化家族制管理模式对公司的影响..............................10

（二）丰富财务组织结构，建立内部审计部门......................11

（三）加人加岗，落实不相容职责相分离..............................11

（四）开展定期培训，提高人员综合素质..............................12

六、结束语.........................................................................................13 参考文献.............................................................................................14 致

谢

词.........................................................................................15 独 撰 声 明......................................................................................16

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中小企业内部控制存在的问题与对策建议

——以深圳市正阳文化传播有限公司为例

李诤 指导老师：董洪清

（经济与管理学院 2009级财务管理专业）

【摘 要】我国的中小企业内部控制的问题已成为影响和制约企业发展的突出问题。本文以深圳市正阳文化传播有限公司为例，对公司内部控制制度存在的问题进行分析并对其实施提出一些建议或意见。

关键词：中小企业 内部控制 问题 对策 西

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一 引言

我国的中小企业已随着社会主义市场经济体制的演进和完善，逐步建立了以民营经济为主的多元化、范围广、以资本为纽带的现代企业制度，成为国民经济重要的单位组成部分。但还是有一些中小企业效益差，因为缺乏严格的内部控制或是内部控制执行不力而导致财务、生产管理混乱的情况也显现出来，因此，以保护中小企业财产物资的安全、完整和会计信息真实；促使贯彻企业的发展方针和提高经营效率；建立风险控制系统，强化风险管理以确保各项业务活动健康运行为目标的内部控制越来越为人们所重视。

因此，在这样的宏观背景影响之下，研究中小企业的内部控制存在的问题对中小企业内部制度的完善和落实具有重要的指导意义。本文以深圳一家中小企业中内部控制的情况为例，对国内中小企业内部控制中同样存在的问题进行分析和提出对策，以期达到识别内部控制失控所产生的表现形式，并找到防范和内控失效的一些措施，降低公司的经营管理成本，使中小企业健康的发展。

二 深圳市正阳文化传播有限公司的现状

深圳市正扬文化传播有限公司成立于2011年，位于深圳市福田区，是一支从事广告设计，画册设计，产品包装推广设计，DM单设计，在线门户网站开发与运营为一体的设计团队。截止2012年该公司共有员工20余人，其中管理层3人，财务人员2人，行政人员3人，余下皆为采编人员。西

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该公司具有经营灵活、规模较小、业务专

一、效率较高的优点，与大企业相比，具备较好的经营弹性。但也正因为这些特点：所有者与经营者为同一人，员工人数较少，资金来源单一等多方面受到局限，也就造成了内部控制混乱的局面。

三 中小企业内部控制存在的问题及原因分析

目前许多中小企业内部控制比较薄弱，内部控制功效表现紊乱、机制失衡，从而引发的经济犯罪和经营失误屡见不鲜。内部控制的薄弱已影响到中小企业的生存与发展，企业内部控制关系重大，其建立、健全及不断完善的必要性刻不容缓。这其中固然有制度的原因，但对中小企业来说更多的是受到人为因素的影响。

(一)家族制管理色彩较强，任人唯亲

中小企业与家族制联系密切，虽然股份公司已经成为时下主导性的企业制度，但我国大多数中小企业仍然采用了家族制的管理形式。从企业制度供给方面看，我国缺乏现代公司制的运作条件，尽管政府部门有出台如《内部控制配套指引》这样的针对内部控制的法律法规，但其指向对象则是境内外同时上市的公司等规模、实力雄厚的企业，中小企业缺少相应法律法规，内部控制制度的建立多以大企业为参考，实施效果受到影响，也不利于企业发展。从制度需求来看，一方面由于长期以来我国的社会信用受到极大破坏，缺乏经济合作的基西

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础，故大都选择以血缘、家族为基础的合作方式；另一方面，受我国传统儒家思想和家族文化的影响，企业在选择创业合作伙伴时，首选对象往往也是家族成员。

正阳公司所有者与经营者为同一人，采取家族制管理，所有权与经营权的分离程度不大，所有者的意志在公司中被放大，即使有相关的管理制度也会被忽视，缺少了必要的约束，许多事关重大的决策往往由其一人做出决定，家族式管理特点使公司缺乏现代企业制度下的两权分离和内部控制结构。员工往往是公司所有者的亲戚或与之来往密切的朋友，这种情况在当下中小企业中是非常的普遍。显而易见的是，这种经营模式的确有利于管理沟通，但亦会造成任人唯亲的现象，正阳公司的员工中就有20%的家族成员，这样的现象会造成奖惩不明确、打击非家族员工的积极性等现象，不利于公司内部的团结和人员的管理。

1.部分家族人员会凭借其身份逾越公司规章制度，不按章办事走正规审批程序，易使会计信息失真、失效。管理者也大都听之任之，与其他大企业相比，正阳公司所有者对公司的管理是粗放型的，会造成管理混乱。

2.正阳公司中的家族成员往往缺乏相关专业背景支持，甚至许多专业岗为非专业人员担任，其所在岗位并未发挥出应有的作用，未能给企业带来经济效益。

3.正阳公司中并非所有员工都是家族成员，那么家族员工在公司中对公司缺乏认同感，也就会造成劳资关系不融洽，员工之间缺乏信西

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任、支持和沟通，间接导致人员流动性增大，阻碍了公司规模的扩大。

（二）财务结构简单

我国中小企业财务活动涉及时空范围狭窄，资金流量和存量都不大，因此财务的组织结构也相对较小、较简单。同时受到家族制的影响，所有者为了保证对财务的控制权，一般会设置控制幅度较宽，组织层次较少的财务结构。在这样的财务结构构架下，企业财务人员大多受制于领导层。相当一部分管理者把严格的财务程序看做是一堆文件、手册和制度，在实际操作过程中，以灵活性、时效性为由而不按规定程序办理，尽量压缩、简化财务结构。同时，没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的独立机构，从而也就削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。

正阳公司的财务结构单一，也不具备相应的内部审计部门。在正规的内部控制中，财务管理的结构应是审计、会计部门相互依存，审计工作是建立在会计工作结果的基础之上的，而会计部门依赖于审计部门来保证会计信息的真实性和权威性，二者是互为前提的。正阳公司这种一体化财务会计组织形式关系过于简明，使会计核算职能与审计的监督职能没有明确划分，而且公司内部往往以会计核算职能为轴心来划分内部职责，根本没有健全的财务管理机构。

1.正阳公司的授权审批程序不规范，在报销各项费用时，费用报销单上的签名不齐全，一般只有经办人员的签名，而正规的审批程序要求报销单上必须同时具备证明人和审批人的签名。西

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2.正阳公司部分经济业务缺少原始凭证（发票），造成记账凭证和原始凭证上的金额不相符的情况。甚至会有一些发票台头并非本单位名称，却在本单位报销费用。

3.正阳公司财务人员或所有者随意支取现金长期不结算，存有白条抵库的情况，大部分借款金额、时间跨度期间较大，且借款手续不规范，缺少主管领导的签字，同时借款原因不明确，未能及时补办手续。

（三）岗位设置不健全

作为个体的员工对于企业来说是最重要的资源，也是重要的内部控制因素。中小企业规模小、人数少，人员配置不能像大企业那样做到专业对口、各尽其职，很难按照内部控制制度的要求进行职责分工，兼职的现象较多，经常出现出勤考核与工资造表、工资发放由一个部门甚至一个人经手，出纳与会计、记账与核对、总账和明细账、验收与保管等不相容职务均由一个人承担的状况，造成岗位设置缺乏牵制性，提供了经济犯罪的可能性。，由于公司规模不大，出于经营成本的限制，正阳公司员工人数较少，财会工作只有两人承担，分别为会计人员和出纳人员，工作难以细分，容易出现一人分担几个职务的情况，权责不明晰，不符合会计的职务分离原则。正阳公司各项业务的不相容岗位未能做到相互分离、制约和监督。一般来讲，会计人员与出纳人员的分工要明确，授权批准、执行、会计记录和盘点等方面都要有明确的分工，不得由同西

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一个人或同一个部门负责以上任何两项或两项以上的工作。由于公司的组织结构也相应较为粗糙、简单，职工与岗位的分配比例易失衡，直接致使企业内部控制制度流于形式。

1.出纳人员在管理现金、登记银行存款日记账和现金日记账的同时兼任了会计档案保管、收入、费用、债权债务明细账的登记工作，未能实现钱账分离。

2.会计人员在实践过程同时负担了稽核工作，未能发挥稽核的实际作用。

（四）人员综合素质不高，风险意识薄弱

中小企业人员的业务素质和实际操作水平在一定程度上决定了内部控制能否有效发挥，现实情况确是多数员工的综合素质不高，甚至发生员工串通舞弊的现象，特别是是一些尚未完善控制措施的业务环节，员工不能自觉地站在企业的角度来合理处理，并严格按照内部控制要求来执行。再加上有的中小企业管理层对内部控制管理理念不了解，风险意识薄弱，员工业务技能不高等因素都使得公司在执行内部控制上大打折扣。管理层在企业管理上没有真正建立优胜劣汰的机制等原因，使当前企业内部控制制度的实施效果不显著，自然造成内部控制混乱的局面。

正阳公司人员整体水平不高，认识不到内部控制在企业管理中的重要地位，存在未按照内部控制要求来办理经济业务。西

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1.正阳公司管理层3人均为大专文凭，且年龄较大，受传统经营思维限制，且知识未能及时更新，忽略了内部控制的重要性，对内部控制的概念知之甚少，甚至没有内部控制的概念，这也直接影响了管理的实施效果。

2.正阳公司财务部门员工非科班出身，只持有会计从业资格证，不具有丰厚的会计知识储备，对会计职业道德规范没有给予应有的重视，在工作中过于听从领导决策，未能坚持原则，缺少防范风险的意识。

3.有的编辑员工为家族成员，并不具备相关专业水平，只因裙带关系进入公司，在公司中没有发挥作用，成为冗余人员，无形中增加了公司经营成本。

五、中小企业内部控制治理对策

（一）淡化家族制管理模式对公司的影响

虽然正阳公司处于初创阶段，有着种种不完善的内部控制制度，但从长期发展的角度来看，公司正在不断的克服问题并扩大自己的规模，在这样的情况下公司内原有的家族成员将无法适应这一变化。家族制的组织结构、管理体制已经成了公司发展的内在障碍。为了保证公司的长远发展，公司管理层应开始着手去家族化的实践。

正阳公司管理层应充分重视内部控制的建立于完善，必须走出家族制，转型为现代企业制度。在保证公司平稳运营的前提下，将“绝对家族化”过度为“相对家族化”，并最终实现所有权与经营权的分西

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离。

（二）丰富财务组织结构，建立内部审计部门

建立健全正阳公司内部审计制度，即要求正阳公司建立内部审计部门，建立规范的会计资料的审计方法和程序。使审计人员在实行内部审计时有据可依、有章可循。内部审计部门应对企业的各种财务资料的可靠性和完整性、企业资产运用的经济有效性等进行审核。同时为保证内部审计能有效地发挥监督作用，要求积极开展经常性的财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计，抓好内部控制制度的评审，及时查漏补缺，才能促进公司自我约束和自我完善。对不符合规定的操作明确指出，并上报公司领导进行严肃处理，保持审计工作的独立性，严格做好公司内部控制工作，做好资金预算管理，费用控制。

强化内部监督，通过监督、约束公司管理层的经济行为与会计人员的规范操作，确定其是否符合相关法律规范的要求，建立审计部门并充分调整其与会计部门的关系，发挥各自的职能，使制衡关系更加协调。

（三）加人加岗，落实不相容职责相分离

会计准则中明确要求不相容职务应相互分离：(1)出纳职务与收入、支出、费用的核算职务，与债权债务的核算职务，与稽核职务，与会计档案的保管职务等均属于不相容职务，应当予以分离。(2)会计核算职务与相应的稽核检查职务属于不相容职务，应予分离。(3)西

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总分类账的登记职务与相关明细分类账的登记职务属于不相容职务，应当分离。(4)开展会计电算化的企业，电算化会计岗位中的软件操作职务、审核记账职务、电算审查职务、档案保管职务等互为不相容职务，均应当予以分离。

结合正阳公司实际情况分析，介于公司规模较小，无法实现上述完善的职务设置，但应设立最基本的不兼容的岗位，因此还需增设一名明细账会计负责与总账会计进行账面金额的核对与确定；一名稽核人员负责对一般会计工作的审计工作，保证会计信息的准确无误；另外可由非财务部人员兼任档案管理员以保证历年财务数据的真实性和可靠性。

（四）开展定期培训，提高人员综合素质

一是要提高管理层的管理素质。多参加培训、讲座，利用闲暇时间学习专业，掌握现代管理的基本原理和方法，正确认识内部控制实施的重要性，全面分析并正确处理管理活动中的各种问题，增强组织能力、应变能力和协调能力，提高管理效能。

二是提高财会人员素质，企业必须有针对性地定情开展学习培训，努力建设高素质的财务管理者队伍，同时提高员工整体素质，加强继续教育，并不断吸取新的知识，才能适应经济发展的要求。一方面，在学习财务管理知识的同时，拓宽知识面，掌握多学科知识，立足本职，努力钻研与本职工作相关的多方面的业务技能，不断提高工作效率和质量。另一方面，提高会计道德素质，加强道德建设，牢固西

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树立正确的价值观，遵守职业道德规范，努力做到敬业、乐业、勤业、精业。

三是对可用的家族成员进行教育和培训，使其认识到自身的不足，并积极参与到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。对不能产生经济效益的家族冗余成员进行请离，以减少企业不必要的开支。

六、结束语

在日益激烈的市场竞争环境下，公司要想做大做强，一个完善的内部控制制度是必不可少的。深圳市正阳文化传播有限公司由于创立时间不长，内部控制制度不完善，存在较多问题，在未来的公司发展中，管理者应了解内部控制的重要性，建立健全的内部控制制度，并使其有效地实施，通过各个环节之间相互牵制，将内控制度发挥到最大功效，使公司健康、高速地发展。西

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参考文献

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Internal Accounting Control [J].Electronic Journal of Business Research Methods, 2010,(6):176 西

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致

谢

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在论文的写作过程中，从选题、构思、收集资料到初稿和正稿的形成，均得到董洪清老师（教授）的悉心指导，在此表示衷心感谢！西

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独 撰 声 明

篇6：企业公司内部招聘面试技巧

当企业成长强大，或因人才丧失发生空白职位时，就必要雇用人才。时下大都企业通畅的做法是从内部雇用，固然也有一些企业主张本身培育。那末到底是外部提拔有益仍是内部雇用更好?某大型团体公司雇用部司理谢庆华，上海实宏纸业有限公司人力资本部司理周晔，和世纪联融咨询参谋有限公司资深参谋王克宇老师，相约一块儿离开客堂，分别颁发了本身的概念。

谢庆华：理念雷同的人一起事情容易告竣方针

我以为外部提拔更公道，退职位空白时应当起首予以斟酌。我信赖理念雷同的人在一块儿事情，更易告竣方针，这恰是外部员工的上风，由于现有员工对企业的汗青、文明和业务状态等很是领会，已融入企业文明当中，与企业有着配合的代价观与任务感，并且虔诚度较高。与内部雇用比拟，现有员工因为认识公司的业务、办理方法和企业文明，是以更易担当批示和带领，易于沟通和和谐，易于贯彻实行目标决议计划，易于阐扬构造效力。

换个角度讲，外部提拔也有益于员工的职业成长。如果公司外部有职位空白的时候，带领层只是想着去表面雇用，而对本身原本的员工本领上的进步视而不见，如许的公司生怕很难有久长的吸收力。如果企业能够构成外部提升的机制，就必定能鼓励被晋升者事情加倍高兴、事情服从更高;同时，也能够鼓励和鼓动其余员工，进步他们的士气。

别的一点，如果是外部提拔，企业对当选人的事情立场、本质本领和成长潜能等都有比力正确的了解和掌控，用人的危害低于内部雇用。同时，外部候选人每每都承认了企业现有的薪酬系统，因此得到晋升以后，其人为报酬请求能够合适企业近况。

周晔：外部雇用难以包管提拔的公允性

我以为内部雇用在现阶段对企业更公道，退职位空白时应起首斟酌。我认可抱负的人力资本状态应当是退职位空白时，先在企业外部探求符合的人选，尔后再斟酌向外雇用。但实际是这其实不得当企业的现无情况。

在大大都企业中，轨制性的外部提拔每每难以包管提拔的公允性。同时虽然说外部提拔可让本身的员工“有盼头”，但因为空白职位有限，而候选人大概有几个，所以一旦激发不良合作即可能致使尔虞我诈、互相捣乱等问题的产生;一旦此中或人被提拔了，其余候选人大概会呈现不满感情，以至悲观怠惰，不服办理。

在现阶段，我以为内部雇用的公允性远远优于外部提拔。由于它可使外部合作者获得某种生理均衡，防止构造外部成员间的不连合。同时，内部雇用也是一种有用的与内部消息交换的方法，企业可借此建立精良的内部形象。新员工的加人，会给企业带来新的概念和新的思惟，有益于企业经营办理和技能立异，防备僵化。何况，“鲶鱼效应”报告咱们，外聘人才的进入有形中会给原有员工带来压力，造成危急感，可激起他们的斗志和潜能;别的也可防止近亲滋生。至于说到雇用用度，内部雇用的人才来源广，筛选余地大，能雇用到很多良好人才，特别是一些较为稀缺的复合型人才，固然耗费很多，但相对而言仍是可以节流外部培育和业务培训的用度。

王克宇：世上没有绝对的真谛

真谛是相对的，世界上没有绝对的真谛。好像任何一个辩说赛的标题一样，企业是优先采纳外部雇用仍是优先采纳内部雇用，正反两边均可以找出充足的来由来支撑本身的概念。从人力资本办理实际与实际的角度来阐发，谢庆华与周晔的阐发都有事理，但若仅单方面夸大一方面的上风，彷佛有失公允。

外部雇用优先仍是内部雇用优先，在分歧的企业中会有分歧的谜底。并且，对分歧企业中分歧条理人才的雇用，利用的计谋也应当有所区分。

但总的来讲，企业在雇用进程中，外部雇用的综合上风要高于内部雇用，特别是对高层办理职员的雇用，之内部雇用为主好处多多。来由好像谢庆华司理所言，在此不做赘述;而对付中层办理职员、技能主干、业务主干职员，准绳上仍是外部雇用优先。只要在企业外部没有人才大概企业的环境不得当外部雇用时，才斟酌内部雇用。对付普通员工，则可以优先斟酌内部雇用。由于此时外部雇用的踊跃意义不会获得很好阐扬，乃至大概会拔苗助长;而对付那些企业急需、但外部又没有的充足人才，也只能采纳内部雇用的方法办理。至于周晔司理所讲的外部雇用的弊病，在必定水平上是可以免的，而其所言的内部雇用的上风，我个人以为在很多环境下也能够经由过程其余方法补充。

上述是一家公司内部的招聘,却凸显出面试者与面试官看待问题的角度,如果更成功的面试,这样看面试者的随机应变的能力.