战略采购与管理总结

战略采购与管理总结（精选8篇）

篇1：战略采购与管理总结

战略采购管理学习总结

以前从来不知什么是战略采购管理，通过学习了《战略采购管理》使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧，了解了采购管理也需要战略策划的。

通过老师的讲解，使我认识了：采购对企业价值链的作用；供应商管理战略；采购分析、价格分析、成本分析、价值分析；定价策略与采购策略。

授课老师的课程内容丰富、理论联系实际、讲话生动。我把自己学习会的心得写下来，希望能与同事分享探讨。

一、采购的重要性。“采购和销售是仅有的两个能产生收入的部门，其他部门发生的都是管理费用”观点，强调采购在企业里的地位和作用；然后拿全球采购占销售额比率支撑证明采购管理的重要性；从提高利润的角度讲采购的杠杆作用，向大家灌输采购成本降低，销售利润增长一倍的观念。

二、采购管理方案的选择。老师提出系统化合同解决的方案； 针对货物的采购种类复杂，数量较多，单价较低等特点，向我们介绍一体化供应商的解决方案，在这种方案下，让供应商做库存，好处：库存可以减少；更加可以应急。

三、基本供应商战略。这里老师以一般产品、战略产品、瓶颈产品，针对不同类型产品的特点，提出供应商战略。

四、成本降低方法。包括采购分析、价格分析、成本分析、价值分析。这里主要介绍了量本利分析方法，在此基础上，计算出某种产品的盈亏平衡点，能够有效的帮助企业决策；另外一个比较有用的方法是价值分析法，老师为我们做了具体分析。

通过学习使我对战略采购有了一定的认识，谢谢老师。朱顺新

2011年7月

篇2：战略采购与管理总结

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

篇3：集中采购战略下全面预算管理研究

一、全面预算管理目标及集中采购战略分析

其一, 全面预算管理目标。全面预算管理是企业各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据, 在经营管理中发挥重大作用。同时, 也是企业加强集权管理, 实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理目标主要表现在以下方面: (1) 实现企业的战略目标。预算管理是以价值和其他数量形式综合反映企业外来计划和目标等各个方面信息的全面预算, 是实现企业战略目标的具体行动方案和控制制度。 (2) 协调企业内部各部门的工作。企业内部各部门必须协调一致, 才能最大限度地实现企业的总目标, 从而使各部门的工作在此基础上协调起来。 (3) 为企业绩效考核提供了依据。实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据, 有利于建立公平、合理的绩效考核与薪酬体系。 (4) 降低企业的经营风险与财务风险。全面预算管理从企业的发展战略出发, 设定适度的经营目标和宏观发展目标, 科学地测算预算期内各项业务所需的资金和费用投入, 综合平衡, 形成年度预算, 有效避免公司盲目发展, 降低企业的经营风险与财务风险。

其二, 集中采购战略分析。工业企业各种物资采购的成本, 一般要占到企业销售成本的60%~70%, 因此, 降低物资采购成本, 是企业增加效益的重要途径。具体而言: (1) 企业集团集中采购, 可加强采购的专业化管理, 以利于进一步提高专业化管理水平。 (2) 物资集中由集团供应部门统一采购、验收和付款结算, 然后供应各成员单位使用, 企业集团和使用单位可对物资的质量与价格实行双向监督, 形成一种以提高质量与减少支出为基础的相互制约机制, 有利于提高采购质量和工作效率。 (3) 可发挥规模、批量优势, 享受较高的商业折扣, 节约采购成本。统一订货渠道, 可从源头上确保定点供应商的正规性, 使采购质量和及时到货率得到保证。 (4) 可增强企业集团的控制力, 使采购资金得到最大限度利用, 降低财务费用, 并可形成经济库存, 减少采购、仓储过程中的费用支出, 减少库存积压, 缩减成员单位的供应机构及相关人员, 实现集团对物流的有效控制。

二、基于集中采购战略的全面预算管理决策分析

其一, 目标具有战略性、单一性。集中采购战略下全面预算管理的目标与普通采购预算的最大区别是:前者服务于企业集团的整体战略, 后者更多的只是企业内部的部门预算。普通采购预算的编制目的主要是满足企业内部的生产运营需要。而集中采购战略下, 采购的实施部门一般是直接从属于企业集团直属的特定部门或者专门的贸易公司, 采购管理超然于单个企业的层面。集中采购战略下的全面预算管理具有目标单一化的特点。因为集中采购战略要求的是专业化, 所以承担集中采购战略的部门或者贸易公司往往不再承担其他的投资或者生产职能。集中采购战略下的全面预算管理, 更强调的是围绕体现集中采购这个唯一的目标为中心而构建承担集中采购职能的部门或贸易公司的预算管理体系。所以, 可以将其看成是企业集团层面全面预算管理的一个组成部分。

其二, 编制注重协调性。集中采购战略下全面预算管理的编制与普通预算相比最大的区别在于其具有很强的外部协调性, 这是由其自身的特性所决定的。在集中采购战略下, 供应链中所有节点的企业都视作为一个整体, 供应链管理涵盖了整个物流过程, 包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等各职能领域。贯穿上下游的管理过程决定了全面预算管理不仅要求能够与执行集中采购战略的采购企业内部业务执行紧密结合, 而且要能够与企业外部企业集团内的成员企业和企业集团外的重要供应商进行信息交换与协同。集中采购战略下全面预算管理是预算形式从“封闭”到“开放”的过程。承担集中采购战略职能的单位在编制预算时, 首先要了解企业集团长远战略规划, 在制定预算时确保与其协调一致;其次, 要考虑与企业集团内成员生产企业的生产预算相协调;最后, 还要考虑供应商是否能对采购物品做好足够的生产上的保障。实施普通预算管理的企业与实施集中采购战略下全面预算管理的企业关系比较见图1。由图1可知, 集中采购战略下全面预算管理的编制是一个交互式的过程, 其最终预算数据生成既不单独取决于企业内部的数据, 也不单独取决于企业集团、成员企业或者供应商的个别预算信息, 而是在将上述所有包含战略信息、需求信息和供应信息综合汇总的基础上经过加工整合后形成的全面预算管理, 能兼顾地平衡各方面关系利益。

Á其三, 执行具有快速反应能力。现代物流管理要求做到准时化采购, 既JIT采购。在整条供应链上, 同时对生产或客户的需求作出反应, 即按照客户生产或客户的需求数量和时间及时安排采购计划, 不过量也不提前。为了满足物流管理的要求, 将预算所产生的差异影响减到最小, 就需要全面预算管理具备快速反应的能力。这就要求企业在执行全面预算管理时, 动态地通过外部的三种渠道去主动更新相关信息, 然后及时并滚动地对预算作出修正。通过这种快速反应能力, 才能体现出承担集中采购任务的采购企业在整个采购链中的核心指引作用。通过这种动态地执行中的调整, 确保了企业集团整体的差异始终能被控制在较小的范围内, 同时也确保了成员企业能按时取得生产用物资进行连续生产, 还能使供应商始终配合成员企业对生产物资的需求进度而进行生产。通过这种及时的调整, 使采购链上各方的利益都能得到兼顾。

其四, 技术要求信息化。信息技术是集中采购战略下进行全面预算管理的有效工具, 这主要由以下因素决定: (1) 集中采购的物资种类繁多、涉及面广。因此, 对各种物资的预算必须要利用合适的信息技术, 通过计算机的分析处理软件同时结合各种预测模型来自动对采购需求进行预测规划。 (2) 集中采购链上不同企业往往分布于不同的地理位置, 通过基于网络的信息技术能将处于不同位置的企业进行无缝链接。通过网络信息技术, 把全面预算管理的信息向链条中各成员进行实时传递, 既使信息可以随时随地进行共享, 而且对于链条上任何的信息变动都可以作出及时的反馈, 增强了整条采购链的的反应能力。

参考文献

[1]杰·K·希勒、杰·G·斯格尔:《预算管理手册》, 经济科学出版社2006年版。

[2]朱道立、龚国华、罗齐:《物流和供应链管理》, 复旦大学出版社2006年版。

篇4：战略采购与管理总结

关键词：战略采购采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2实施战略采购的方法

2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。

篇5：战略采购管理小结

随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化，企业面临着巨大的挑战，企业之间也由互相竞争的关系向着竞争，合作共存的方向发展，互联网的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源，战略伙伴已成为企业的发展重要条件，所以采购部门通过对供应商资源的开发和对供应商的培育，对成本优势，供应渠道优势有着不可替代的作用！

社会化的分工越来越细，专业化必然成为一种经营的潮流，而战略采购管理也显得尤为重要。采购部的职责：负责采购计划的制定，公司内部的采购需求分析，负责调查市场行情,收集产品相关数据,进行供应商的评估，询价、报价、比价、议价，制定相应的采购战略;负责合同的谈判，供应商的决策；负责与供货商进行协调与沟通，并跟踪采购材料进货进度和品保协调;负责供应商的考核评审，保持稳定和长期共存，互惠互利的合作关系！其目的是为使本公司采购作业有所依循,物料有所控制,达到提供适质、适量、适价、适时的采购职能，确保公司采购产品均能符合要求条件，避免停工或待料，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。

篇6：采购与供应商管理学习总结报告

随着企业竞争越来越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤为重要。通过对“采购与供应商管理”的学习，使自已对采购方面的知识有了进一步的了解。以前一直在做的事情，现在通过了理论印证，有了更为直观的印象。例如，集成供应链的管理概念，战略采购与常规采购的区别，采购成本的分析，采购商品的四限分类，标准成本的概念及实施的意义等各种理论概念。这些理论的系统学习让我们在以后的工作中逐步应用实践，并且结合我们公司的实际情况加以完善，为以后采购工作做的更好，起到了很大的作用。

现将学习中所体会到的一些感悟做个简单的介绍，作出总结，以便在以后工作过程中有所参考。

一、要想做好采购，首先，要选择好供应商

A、对于供应商的选择，应遵循以下几个原则：

1、对供应商的生产能力、产品质量、价格、售后服务、信誉和财务状况等应多方面考虑。

2、应考虑供应商的交货能力，包括准时交货能力和产品的持续改进能力。

3、供应商的灵活性，如供应商回应企业需求变化的意愿及能力。

4、选择合适的地点供应商，越近越好，这样可以降低成本、减少风险。

5、对于供应商不足的地方，双方共同想办法，使其成长，这样对双方都有利。帮助供应商成长，合作起来更有利我们。

B、供应商的选择步骤：

1、分析市场竞争环境，分析现有供应商的现状及优劣势。

2、确定供应商评价选择目标：应有整套评估程序，以达到质量可靠、服务良好、采购成本合理的目标。

3、制定供应商评价标准：应有整套详细的书面评估标准，涉及到需要考察的方方面面，如商业信誉、财务状况、设备技术能力、质量保证体系、成本控制、制造及配送管理、客户满意度等。

4、成立跨部门的评估小组：切忌闭门造车，尤其是对关键供应商的评估更是如此。

C、供应商的管理方法：

1、建立合格供应商名录。

2、建立供应商评审及供应商分级制度。

3、建立对供应商协助与供应商的淘汰制度。

二、采购过程中应该做到以下几点

1、做好完善的采购计划

（1）对重复采购的长线产品或服务，申请及采购部门应共同制定月度/季度/采购计划/预测，由采购发送给有关供应商送货或者备货。

（2）采购计划/预测应阶段性的更新，以便供应商更好的准备货源。（3）直接物料采购计划一般由物料部依照采购部与供应商订立的协议直接下达。

2、在采购过程中有合理完善的采购监控措施

采购的监控是采购管理的重要环节，实际工作与采购政策、工作流程的要求一定会产生偏差，加强采购监控，可以降低企业的风险，提高企业效率。

（1）采购人员的监控：按章行事、职业道德教育、奖罚分明。（2）采购流程的监控：重点监控关键点和阶段。

（3）采购金额的控制：这项工作可以与申请部门及财务部门一起进行，定期报告实际采购金额与采购预算的差异。

（4）采购信息的收集：利用时间中发现的对公司有利的采购信息，完善采购信息库。

3、建立采购绩效考核制度

（1）分析采购的阶段性成效，不断改进采购工作。对有严重疏忽和不当的表现需建立整改机制。

（2）采购部门整体工作效率评估。（3）跨部门采购申请审批效率评估。

（4）评估各采购人员个人的业绩，实行有效激励机制。

（5）申请部门申请及使用的状况评估，了解是否有不当申请的情形。月度绩效报告的提交是非常必要的，与成本模式指标进行对比是十分有意义的。

三、如何控制成本

要想控制成本，必须先正确的理解成本的概念。以下简单介绍一下在学习过程中所学到的一些知识。

采购总成本的构成：采购总成本是采购活动完整过程中发生的成本总和。它不能混同于采购价格，采购总成本=材料成本+采购管理成本+存储成本。而材料成本=单价×数量+运输费用+相关手续费+税金+其他，管理成本=办公费用+差旅费+信息传送费+其他，仓储成本=贷款利息+仓库保管费用+存货损坏费用+其他。理解了成本的概念，我们可以针对性的进行改进措施，以便更大程度的降低成本。

（1）降低材料成本费用的方法：比价采购、压价采购、招标采购等。（2）降低管理成本费用方法：a、员工工资报酬与绩效比分析，要一专多能。b、避免错误的采购。c、有效降低成本的沟通（通过e-mail，电话等工具进行沟通，或者要求供应商来访等），避免不清晰表达带来的时间损失和额外费用。

（3）降低仓储成本的方法：a、建立科学的仓管体系和操作流程。b、避免和减少非计划性的到货或发运导致的额外加班费用。c、实施越库作业以节省物料存放空间和搬运次数。d、对供应商不合格品导致的额外仓储费用进行索赔。

四、采购人员需要做到以下几点

1、重视长远的供应商伙伴关系；

2、要有市场分析能力及谈判的能力；

3、要有明确的采购计划；

4、要有降低成本的概念；

5、对供应商的关系及合同的管理；

6、时间管理能力，缩短采购周期；

7、信息化产品应用的能力。

通过参加这次课程的学习，让我们明白在采购过程中要充分了解市场行情和技术标准，拓宽视野，提高自身的技术能力和对供应商的管理水平。在日常工作中，要不断积累和分析构成产品成本方面的信息，为更好的做好采购工作积极做好准备，以便在以后的采购工作中更好的为公司从源头上降低成本，采购更为适用的产品贡献出一份自己应有的力量。

篇7：战略采购与管理总结

项目采购和合同管理是站在买者的角度，处理从外部获取货物或服务时遇到的各种问题，涉及采购规划、询价规划、询价、选择供应者，以及合同管理等过程。这些过程的工作量大小和复杂程度因项目而异。有些项目不需耗费太多的精力，但有些项目工程却有很高的专业技术和经验要求。

随着科学技术的进步，大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高交付能力等。要做到以上各点，项目管理人员必须提高采购和合同管理能力。

而项目采购招标的难点就在于利用外部资源时必须注意防止流失关键技术，避免在签订和清算合同等方面耗费过多的资金、时间和精力，也要设法帮助承包商、分包商和供应商降低成本。其中最难的是如何在保质保量的前提下，按时完成项目必需的采购活动。

尤其是在epc总承包项目中，采购起着承上启下的作用，通过采购获得的设备材料是项目执行的物资基础。招标采购作为一种重要的采购方式，无论从法律要求还是项目需要，越来越多地被应用于epc总承包项目的设备材料采购过程中。如何发现并避免招标过程中可能出现的问题，是一个值得研究的课题。

在项目招标采购过程中有以下几个关键环节特别需要加强管理。同时体现了对采购人员素质要求中，风险意识是非常重要的一项。1.邀请招标

作为一种重要的采购方式，采购招标被越来越多地应用于epc总承包项目的采购工作中。针对epc总承包项目来说，当开始进行采购工作时，肯定是已经履行了完整的审批手续并落实了资金来源。采购招标的基础和依据，是来自控制部门的请购单。请购单一般包括所要采购的设备材料数量、质量要求、规格、型号、技术参数及相应的说明、到货日期和费用限额。采购部门收到请购单后，首先要检查请购单的内容和格式是否符合公司或项目的要求，并履行接收或退还手续，然后向预先确定的供应商发出招标邀请（为行文方便，在此假定采购部门具备招标资质），如果为公开招标，应适时在有关媒体上发布招标公告。根据《招标投标法》的规定，邀请招标是由招标人向具备设备材料制造或供应能力的单位或企业直接发出投标邀请书，受邀投标的对象（企业或单位）应不少于3 家；公开招标是由招标人通过报刊、广播、电视、网络等公开发布招标广告，在尽可能大的范围内征集供应商，但无论何种招标方式，从发布招标信息到投标截止日期的时间间隔应不少于20天。采购部门收到报价书后，应及时组织进行开标。先由评标委员会或评标小组对报价的技术标书进行评标（tbe），如果技术标书未通过，则不再打开商务报价书；对通过技术评标的标书进行商务开标并评标（cbe）。一般上，评标时由评标委员会或评标小组分别对技术标和商务标进行打分，按照预先确定的权重原则进行综合评标，以分数高者中标。为了能够使供应商尽早开始工作，在技术和商务评标结束后可向中标供应商发出中标通知书，随后再开始合同谈判和签署工作。对于大型设备或合同额较大的招标过程，采购部门应向项目经理或公司有关部门提交采购招标总结报告。2.选择了不合适的招标对象

在现阶段，epc总承包项目的采购招标以邀请招标方式为主，即在项目初期，经过采购部门与设计各专业的探讨和沟通，结合以往各项目的经验，以及集团公司有关物资供应的管理规定，确定项目的供应商短名单，此名单即为邀请招标对象的范围。但是，由于供应商的能力、经验、技术储备、商业信誉、生产装备等各有千秋，有时甚至差别巨大，当针对同一个标的物进行投标时，容易造成评分差距过大的情况，而由于价格因素往往对中标结果有着重大影响，有可能造成价格成为决定是否中标的唯一因素，中标者不一定是最合适的选择，但根据招标法规定又不能进行无故更改，从而对后续的施工、投产造成困难，尤其对关键、核心设备有可能会留下隐患。解决此问题的对策是，要针对同一标的物的邀请招标对象保证在同一档次，避免出现某一单项指标评标分数差别过大的情况。3.招标对象资质审查出现漏洞

随着国家和行业对不同设备材料的生产要求逐渐严格，市场准入和生产资质成为参与投标最基本的门槛，比如压力容器生产资质、防爆资质、电气设备的入网资质等，但是，由于各种资质均有时间期限或其它约束，当有的供应商的资质证书过了期限或不符合行业要求时，会有意无意地进行掩盖，或者由于评标时的资质审查人员粗心大意放过了不符合资质的供应商而参与了投标甚至中标。解决此问题的对策是，在发布招标邀请时要明确资质要求，并提出对故意隐瞒资质或弄虚作假的供应商的惩罚措施。4.评标过程的不公平、不规范、不科学

为了保证评标过程的有据可依，在评标前一般均会设置评标条件。但是，由于设备材料的复杂性和多样性，评标条件及相应分（参）数不可能包罗万象，达到全面和准确，从而造成部分评委只能凭借自己的印象和关系来评标，对关系熟悉的或有联系的供应商只提优点，不提缺点，打分畸高，对其他竞争对手只提缺点，打分时随意性较大，造成评标过程的不公平、不规范、不科学。解决此问题的对策是，在尽可能完善评标条件的前提下，加大参与评标人员的专业针对性，包括设计、物流、检验、质量控制、计划、费用等，各负其责，各打各自的分数，最终通过综合评价选定中标供应商。

5.过分注重投标价格，忽视项目全生命周期成本

无论以何种方式采购，价格作为影响项目效益的最关键因素，在评价体系中占据非常大的比重，但是，对于一套装置或者一个工厂来说，采购阶段的设备材料价格仅仅是项目全生命周期成本中的一部分，设备材料在装置运行过程中的维护费用、备品备件的可替换性、设备运行效率，甚至因为设备材料的可靠性对装置运行的开停工影响等也是成本的一部分，而采购招标的激烈竞争会造成纯粹以低价中标的可能性，甚至在中标后签合同前还要过分压价，从而不能保证设备材料的长周期可靠使用。解决此问题的对策是，要在评价条件中考虑供应商的实力、信誉、同类设备的制造经验、备品备件的后续保供能力等因素，充分考虑项目全生命周期的成本。

5.招标过程的规范性要求与项目进度紧张的矛盾

无论是公开招标还是邀请招标，其依据都是相关法律和条例，对招标的过程，时间等都有着严格的要求。但是，所有的epc总承包项目几乎对进度都有着近乎苛刻的要求，因此，往往项目管理部门总是要求采购工作尽可能地快，这样就造成了项目进度与采购招标的矛盾。在此情况下，作为采购部门，一定要坚持采购工作的基本要求，决不能做违法违规的事情。解决问题的对策是，作为项目管理部门，在项目初期制订项目执行计划时，就要充分考虑采购招标的严格要求，预留必须的采购时间，协调设计、施工、控制等部门对采购招标阶段的配合工作，尽可能减少采购阶段的时间浪费，保证计划的有效性。6.招标文件的法律风险

随着招投标双方对法律意识的不断增强，以及有关招投标法的不断完善，招标过程、询价文件、中标通知书、买卖合同等各方面出现的文字陈述、技术说明、参数表达等都有可能因为不规范产生法律纠纷，这样的法律风险不胜枚举，而后果会非常严重。解决或避免产生法律风险的对策是，首先要研究、识别招标过程中可能产生的风险，按照分级管理的原则，分别制订防范预案，尽可能将风险消灭在萌芽状态，其次是要加强对采购招标参与人员的法律培训，加强风险意识，在工作中的每个环节，每个岗位都要避免产生风险的隐患。

以上分析的目前招投标过程中可能存在的问题，虽然有的没有发生过或者发生了尚未被发现，或者即使发生了也未对项目或公司造成不良影响，但随着采购招标工作的不断增加，如果不采取措施加以防范，将会对epc总承包项目的执行起到非常大的负面影响。因此，尽快完善采购招标的规章制度，把招投标工作更好地纳入法制化轨道，真正实现通过引入竞争，达到降低工程造价，确保工程质量的目的，是今后采购部门努力的方向。

篇8：战略采购与管理总结

1 战略供应管理及政府电子采购概述

战略供应管理是一种系统化的协作方式, 常常用它来寻找有竞争力的、能长期合作的供应商, 从而实现采购者直接或间接购买材料和服务的目的。简言之, 战略采购或供应指有组织的集体购买行为。战略采购可以带来价值增长, 并有助于提高采购竞争力。

政府电子采购是指应用信息技术通过互联网完成政府采购, 并进行采购管理与决策。政府电子采购有利于提高采购的透明度, 实现采购过程的公开、公平、公正, 杜绝采购过程中的腐败。政府电子采购使得价值链能够整合各种各样参与其中的政府和企业, 并且使得极为复杂和难于管理的协议更为容易和弹性化。政府电子采购不但削减了不同经济利益相关者的洽谈成本, 而且还促进了政府企业创造出新型的关系和协作模式。

2 美国政府电子采购分析

众所周知, 效率和成本本身即是一种战略, 而实现高效率和低成本采购的一个重要的方式就是电子采购。国外一些国家已经拥有比较成熟的政府电子采购系统, 还有一些国家也在加紧建设本国的政府电子采购系统。在20世纪90年代, 为了引导政府采购朝“更加有效以及更低成本”的方向前进, 美国发生了一系列的改革, 这使得美国政府采购的成本得以大幅度的下降。在过去的20年里美国通过颁布一系列的法律法规和政策计划, 建构了联邦采购电脑网络 (Federal Acquisition Computer Network, FACNet) ;逐步实现了政府采购供应商信息公布和政府采购预算的网上公开 (走进美国计划) ;开通了在线登记和网上交易系统、联邦一级的政府拨款网站、网上询价系统。

战略供应管理强调的是理解顾客的需求, 并积极地与供应商合作以获得有益的价格和更好的服务, 从而减少商品和服务成本。如纽约市教育局, 它通过分析消费者的消费习惯, 将消费者最需求的商品分为IT硬件、电信产品、软件、办公用品、办公设备、教学用品、食品、燃料以及维护保管用品等九大类, 这样做的目的是帮助消费者识别需求、更加方便采购。

战略供应管理强调规模优势用以达成统一的协议, 获取价格上优势及全方位的服务。公共部门需求的复杂性和多样性意味着可以让更加有效率的采购发挥其潜力。集中化供应管理能够提供更专业的采购, 更有效的人才, 更低的采购成本。联邦供应系统是美国政府进行集中采购交易的系统。标准化的办公用品资源由20个批发站和73个自助式零售商店提供。联邦供应系统在全国设有全国家具中心、全国汽车中心和全国工具中心, 该系统通过这三个独立的商品中心将每一产品组的合同订立、规格的制定以及库存管理合并集中到一个地区方便集中采购。此外, 联邦供应系统设有管理、维护。修缮和回收剩余财产的功能, 有权监督全国所有政府机构剩余财产的出售。

战略供应管理强调以客户为中心, 政府部门应该加强供应商绩效以确保协议中的条款落实, 通过与供应商之间合作, 在低成本的原则下, 不断地满足和超越终端客户的需求。如联邦采购数据系统 (FPDS) , 是政府专门收集、开发和传播采购数据的系统。每个联邦政府机构要汇报每一个超过2万5千美元的采购, 汇报内容包括:行业、供应和承包商的类型、承包人是否符合SBA规定的企业规模标准, 数量和地点;对于金额在2万5千美元以下的政府采购, 需要简要汇报。如果机构的主承包商获得了超过50万美元 (建筑业100万美元) 的政府采购金额, 则必须汇报转包给政府规定支持的小企业的转包合同。

3 我国实施电子化政府采购的基本条件

(1) 我国财政部及政府采购中心、采购办, 普遍建立了自己的网站。财政部国库司建立的“中国政府采购网”和中央国家机关政府采购中心建立的“中国国家政府采购网”堪为其中的典范。这些网站已成为对外发布信息的重要平台。中国政府采购网与各地方政府采购网已实施了统一的链接, 用户在地方分网站发布采购公告后, 系统可以自动实现在中国政府采购网同步发布。2004年12月1日中国政府采购专家库的建立为网上远端抽取专家提供了条件。很多地方采购中心也都建立了自己的专家库。此外, 有些地方采购中心尝试进行网上采购招标, 并实现采购档案电子化管理。

(2) 我国的公共采购规模成长迅速, 需要电子化为其服务。中国财政部发布的数据, 中国公共采购的规模发展非常迅速, 从1998年的31亿元人民币 (折合3.74亿美元) 增加到2009年的7413亿人民币 (折合1086亿人民币) , 平均年增长超过60%。美国官员估计中国政府采购市场规模约5000亿美元。中国欧盟商会公布的一份报告估计, 中国公共采购市场整体每年超过7万亿人民币 (约合1.07万亿美元) , 超过中国GDP的20%。中国公共采购市场在过去的10年已经增长了10倍高达1800亿美元, 并且这种增长将会持续。

(3) 国家大力支持政府电子采购的发展。2013年3月, 全国第五次廉政工作会议上提出了“加快建设全国统一的电子化政府采购管理交易平台, 实现政府采购业务全流程电子化操作”的信息化建设任务, 指明了当前政府采购管理改革的重点内容和突破方向。

4 对我国政府电子采购的几点思考

(1) 以供应管理战略为指导思想。面对不断变化的环境, 战略化供应管理的思想应在政府电子采购中加以体现。战略化供应管理更加注重于价值传递的过程, 包括采购与分类管理、供应商关系管理、运营流程管理等, 这些在我国政府电子采购过程中都未得到很好的重视。采购与分类管理能够将信息以条理性、简便性传递给使用者。采购与分类管理做不好, 信息大量堆积, 导致使用者“信息迷航”。国内大多数的政府采购的门户网站都只是信息发布或标讯发布网站, 这只是建立服务型网站的第一步, 如何帮助采购者与供应商更好地沟通交流, 供应商关系管理的内容不可或缺。供应商关系管理控制着价值创造的潜力与供应关系中固有的风险之间的矛盾, 而运营流程管理则使运用积极创新的管理战略和电子商务的供应管理工具成为必需。

(2) 加快建设信息可视化的服务型采购系统。战略供应管理中的信息可视化是指共享关键数据的过程, 这些数据用来实时地对供应商和客户之间的产品、信息和服务流进行管理和监督。信息可视化可以让各方更好地参与采购过程, 对各个采购环节进行监督, 减少采购滥用职权和腐败滋生。信息可视化采购网络的实现, 能够减少采购中买卖双方的信息不对称, 进而对政府采购中的腐败问题加以监督。因此, 加强信息可视化服务型网站的建设, 可以节约交易成本和增强社会效益。

(3) 采购方式多元化, 更好地发挥采购的力量。分散的采购操作系统导致额外的花销和多方的许可协议。像企业一样, 政府部门也可将采购和合同推迟到一个点、一个组织、一个部门或者一个功能区, 利用规模优势来达成统一的协议, 这样能获得更低的价格和更好的服务。着眼于供应商的整合及高支出、频度大的采购活动, 更加能够快速获得战略采购的好处。目标的合同重议、价格协议的重构、供应商管理的增加和终端用户之间交流的增多, 减少成本的机会也会增大。

综上所述, 目前我国政府采购面临的巨大挑战就是改变政府部门的采购方式, 这需要各个部门去寻找降低总拥有成本的方法, 需要专业的采购培训、专业人才的引进和开发, 需要政策和法规的改革、代理机构及金融改革, 这些措施势必会为新型的政府采购创造良好的环境。

参考文献

[1]约瑟夫·L.卡维纳托, 安娜·E.弗林, 拉尔夫·G.考夫曼.供应管理手册[M].7版.北京:电子工业出版社, 2010.

[2]李阳.Web2.0环境下政府电子采购优化策略研究[D].重庆:西南大学, 2010.

[3]邱锦.政府电子采购管理研究[D].武汉:华中科技大学, 2008.

[4]董璐, 毛娜.电子采购——电子政务环境下我国政府采购的发展方向[J].经济管理者, 2011.