企业管理与经济分析

企业管理与经济分析（共8篇）

篇1：企业管理与经济分析

企业管理与经济分析有机融合的研究分析

摘 要:许多企业在医学论文枪手熟悉和掌握了各种西方管理的“概念”、“理论”之后,企业管理水平仍然较低。原因之一是“只有分工,没有协作”,经济分析与管理工作实际上是两张皮。文章认为,在不需要花费很多投入的情况下,这些企业只要在现有基础上进行适当的管理整合,加强流程建设,强化内部协作,将各项管理工作与经济分析有机地融合,企业的管理水平将会在较短时间内迅速提升到一个新的高度。

关键词:企业管理 经济分析 管理整合一、问题的提出

近一段时期以来,业界对国企改革和中小企业发展的探讨一直在不断地向深度发展,其中对中小企业特别是民营中小企业尤为关注。全国各地有许多机构、研究小组对中小企业、民营企业的生存状况进行过较为全面的调查。对企业管理水平的看法,普遍认为中小企业特别是民营中小企业管理水平很低,大多数国有大中型企业管理水平也比较低。

有一个不争的事实是,许多企业在熟悉和掌握了各种西方管理的“概念”、“理论”之后,很多问题依然没有解决。这些企业管理水平不高的原因虽然是多方面的,但其中一个重要的原因就是对“中国特色”的东西没有给予重视,因为毕竟中国开始市场经济的时间太短,有太多的不规范,有太多的特殊性。

主要表现在:国有企业由于体制和机制的原因,组织结构长期僵化,形成以部门为单位进行核算和激励的机制,客观上造成了企业内部的部门主义障碍。各自为政是这些企业的共同特点,长期形成的刚性管理和保守的企业文化,使企业的管理工作缺少向较高水平进取的个人动力和组织动力。民营企业、特别是民营中小企业,一方面是缺乏相应的人才,更重要的是,有许多企业是由于老板“重市场、轻管理”造成的。

这些企业的问题,无论是国有、还是民营,一是企业的系统能力比较弱。二是流程能力不够。因为效率取决于流程,不取决于职能。流程能力不够,说到底还是要解决职能控制能力的问题。这些问题在管理上的主要表现有,企业在组织设计(实际上大多数企业只有组织设置而没有设计)上,都有相对明确的部门分工,但流程上的协作相对缺少。

许多管理工作不是建立在科学的管理分析和经济分析之上,紧紧围绕企业经营来进行的。

企业的信息经常扭曲、变形,传递不畅,重要信息难以共享,形成事实上的“只有分工,没有协作”,经济分析与管理工作实际上是两张皮。

尽管如此,这些企业在现有基础上,提升企业的管理水平还是大有可为的。要切实提高企业的管理水平,首先要认识到管理的系统性和科学性。管理操作系统犹如一部复杂的机器,领导者要做的是完善这部机器,保障机器的自如运转,而不是去亲自充当一个个的部件。另外,有很多的企业管理者很少是从操作系统上考虑问题,出现问题往往想到的是”人不行”,这还是以“人治”的思路去看问题。

在经济全球化的今天,企业竞争日益激烈,提高这些企业的管理水平已显得日益急迫。笔者认为,这些企业只要在现有基础上进行适当的管理整合,加强流程建设,强化内部协作,将各

项管理工作与经济分析有机地融合,企业的管理水平将会在较短时间内迅速提升到一个新的高度。

二、企业管理工作的出发点与归宿

我们知道,企业的所有管理工作必须围绕一个中心,那就是提高企业的价值。狭义地说,就是要围绕提高企业效益来开展各项管理工作。提高企业效益就是企业管理工作和其它各项工作的出发点与归宿。企业是在为客户(市场)提供需求的产品和服务中开展经营活动来获得自身效益的。企业在经营活动的循环过程中要获得较高的收益,其中很重要的一项工作就是要做好经济分析。这样才能有的放矢,才能合理配置企业资源,各项管理工作才能真正适应企业经营和发展的需要。

三、企业的经济活动分析

企业经济活动分析一般是指运用各种经济指标和核算资料,对企业经济活动的过程及其经营成果进行分析研究。这样可以全面评价一个企业的财务状况,揭示企业经济活动中存在的问题、矛盾,为企业改善经营管理提供方向与线索。同时,通过分析还可以预测企业未来的报酬和风险,为企业经营决策提供帮助。另外、通过分析还可以检查企业各种计划、预算的完成情况,考察经营管理人员业绩等。总之,经济活动分析是企业科学管理的手段之一,是促使企业改善经营管理,提高经济效益的一种管理活动。通过经济活动分析,企业可以了解过去、预测未来、控制现在,提高企业的管理水平。

我们知道,企业的经济活动分析主要包括以下六个方面的内容:

1.企业经营目标分析。包括对企业环境、经营战略、企业经营总体目标、企业经营政策等方面的分析。

2.生产分析。包括生产和销售成果、生产条件及其利用效果、生产进度控制、产品产量计划完成情况、产品品种完成情况、产品质量日常控制分析和产品质量全面分析等。

3.生产消耗经营效果分析。包括生产条件利用效果分析,例如人力资源、设备、材料、能源的利用效果分析等;劳动和物质消耗效果分析,例如工时消耗、物质消耗、费用支出效果和主要产品成本分析;企业纯收入分析,如利润预测和利润计划完成情况分析。

4.财务分析。包括企业资金、营运能力、偿债能力、盈利能力和发展能力分析。

5.专项资金效果分析。主要是指基本建设投资和专项工程项目效果的分析,例如基本建设和更新改造、新产品试制、技术措施、技术改造、技术引进等分析。

6.综合的经济效益分析。为了评价企业总的经营成果,企业必须对整个企业生产经营活动进行经济效益的综合分析。

经济活动分析是现代企业经营管理的一个重要工具和手段,它涵盖了企业经营活动的许多方面。但我们也应该看到,所有的这些分析,都是与企业的物流、资金流密切相关的,但有一个很重要的无形部分,是经济活动分析涵盖不了的,例如,企业的组织、经营流程、管理活动和信息流程。而对这部分分析的忽视,是企业长期忽视的一个误区。这部分的科学分析是其它

分析工作所无法替代的,它对企业效益、价值的影响,在相当程度上具有举足轻重的作用。这些分析,也正是企业经济分析与管理工作有机融合所不可或缺的。

由于多种因素的影响,特别是许多企业现存的金字塔式的层级结构、部门主义障碍以及落后的管理手段,常常导致经济分析、部门之间的信息传递、共享相当困难,信息资源浪费严重,直接影响了企业的效益和竞争力。

四、企业管理与经济分析有机融合在全球经济一体化的今天,企业竞争更加激烈,在这场激烈的“战争”中,企业必须增强对外界的应变能力,提高实时管理能力。

这必然要求企业的信息在内部达到快速传递和高度共享,打破部门障碍,形成“无边界的快速反应”。这里的灵魂是无边界反应,它穿透了企业内部各部门与工程制造和销售服务之间的层层隔墙。借助完备的信息,企业内部的行为会变得非常透明和协调,经营管理信息的快速传递与高度共享和企业的可持续发展是密不可分的。企业结构的扁平化、网络化正是实现这一共享的有效途径。要达到这种能力,我国的许多企业特别是中小企业需要分阶段进行。要根据自身的实际状况,逐步改变僵化的管理组织、落后的管理方式、传统的营销手段以及不适应企业发展需要的企业文化等。主要的是要提高企业管理整合(创新)的能力。

我们在这里暂不讨论其他方面的问题,而是重点讨论企业的管理工作如何与经济活动分析有机融合。要认识到,没有建立在经济活动分析基础之上的管理,带有很大的盲目性;不以经营管理需要为主导的经济活动分析常常是无用的,对企业来说既没有使用价值,也没有价值。两者只有有机结合、相辅相成,企业管理者才能不断地作出效益最大化的经营决策,才能指导企业实现效益最大化。将两者有机地融合,在不需要花费很多投入的情况下,能够让企业迅速地、实实在在地改善现有的经营管理,将企业的经营管理水平提升到一个新的高度。具体做法如下:

首先,企业需邀请外部有经验的专业人士对企业相关人员特别是高层经营管理人员和中层骨干进行医学论文枪手适当的、有针对性的短期培训。培训至少要解决两个问题。一是管理思想问题。中国落后企业与先进企业以及发达国家企业之间的差距,在根本上是管理思维上的差距。二是要解决企业在进行各项管理工作与经济分析的有机融合中,该企业需要做哪些事。哪些事是重点、关键点,哪些事是难点,更深一步到具体怎么做,哪些是不必要而需要加以剔除的,这些对管理的创新与整合的工作量很大,需要耐心细致和很好地沟通。

为了更好地解决这两个问题,企业应该排除盲目的“自信”与“功劳”思想,不要迷信“家人总比外人强”、“熟人总比生人强”,避免陷入“企业元老顶不住,外聘人员靠不住,好的人才留不住”的致命怪圈。因为在组织中,有一些基本的原则客观地在起作用,例如公平、正义、诚实、正直和信任等。不论你是否遵守,它们都在发挥作用。因此,组织必须拥有高度信任、积极向上的文化,这也是企业内部高度协作的基础。必要时企业要能拿出实际行动,诚心诚意地引进所需人才。

其次,对企业的组织架构进行调整,有效重组工作流程。对企业组织进行调整时,一定要“重职能、轻部门”。必须从动态的角度来进行组织优化,不能只满足于静态的组织结构完备。在空间上要优化组织管理架构,在时间上要规范程序来管理进程,以工作流程的需要为基准进行调整和完善。设计主要流程时,剔除的是不必要的工作,只保持环环增值的。要知道,我们有时设计的有些流程本身可能是错误的、不适合的。设置岗位时,首先应该做到科学分析,对该

岗位工作的具体特点和工作人员的行为要求作出明确描述,做到岗位设置合理、工作内容清楚、协调协作理顺、绩效考评可行。破旧与立新应同时进行,平稳过渡,尽量避免出现工作震荡。

工作流程的重组应紧紧围绕企业经营与战略这个中心,达到“经济分析以经营和管理需要为主线,管理紧紧围绕经营展开”,实现内部信息高度共享,经济分析与管理工作有机融合。第三,对工作的要求要适当提高,一切以有利于经营、实现最大效益为中心。要使员工承担起责任和有所成就,则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。在政策上、考核上要有弹性,鼓励管理人员以积极有效开展工作为重心,以利于突破僵化体制、制度刚性的束缚,尽快提高组织的适应性。促使企业内部高度协作,与上下游等企业可支配资源实现高度协作,协同一切可以协同的力量,实现企业效益最大化。

第四,管理基础和基础管理较好的企业,可以运用现代化的手段,建立企业的信息网络平台。使企业所需经济信息的收集、加工、贮存时间大大缩短,在内部传递迅速,从而达到充分共享,最终化为企业的效益。

篇2：企业管理与经济分析

国家对于经济的调控政策也在不断地发生变化，这种改革和变化尤其体现在国家对经济进行宏观调控的过程中。

在这里值得我们注意的是，国家对经济的调控手段分为两种，一种是积极的积极的经济管理，一种为消极的经济管理。

篇3：企业资金管理与经济效益分析

关键词：经济环境,资金管理,经济效益

当前, 随着市场经济的发展, 经济环境发生了根本性的变化, 企业经济增长方式由粗放型逐步转向集约型。在这种经济环境中, 如何提高经济效益已成为我国企业的一项十分重要的、迫切的任务。提高经济效益有两条途径:一是从科技发展中创效益。二是从管理中要效益。在企业的经营管理工作中, 财务管理具有更大的综合性, 涉及企业的各个方面, 直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的大小, 而且是企业领导人决策的重要依据, 是企业管理的重要部分。

在企业的财务活动中, 资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产, 因此资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金管理, 提高资金使用效益是每个企业所面临的重要课题。

1企业资金管理和控制的重点

企业的资金管理作为一种管理工作在当前新形势下, 有了更高的要求, 就是需要提高资金使用效益和变现能力, 努力促使资金加速周转。为适应这个新趋势, 资金管理可主要从以下四个方面人手。

(1) 核定资金系统的管理。企业应以需要与节约兼顾为核资的基本原则, 采用先进合理的计算方法, 确定资金的合理需要量, 这是进行资金管理的基础。

(2) 筹集资金系统的管理。在市场经济条件下, 企业自主经营、自负盈亏, 自然会出现自有资金不足的情况。

(3) 运用资金系统的管理。这是资金管理中最具实质性和最富创造性的内容。合理运用资金的目的, 就是以最低成本创造最大利润。

(4) 分配资金系统的管理。分配资金系统直接关系到企业的发展。以往, 企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点, 现在随着企业经营机制的转变, 企业内部资金收益如何进行合理分配的问题日益突出。

2现阶段企业财务资金管理中的突出问题

目前企业资金管理还存在一些问题财务风险日益显露。突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面, 其表现主要有以下三个方面。

(1) 信息失真, 难为科学决策提供依据。现代企业管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前我国相当多企业的信息不透明、不对称和不集成。

(2) 监控不力, 缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制。

(3) 资金散乱, 使用效率低下。目前, 国有企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。

3强化企业资金管理和控制的对策

近年来, 一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面, 做了许多有益的探索, 也取得了积极成效, 其中一些做法值得借鉴。

(1) 完善结算中心制度, 实施资金的集中管理。建立结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 保证资金管理的集中统一。

(2) 加强现金流量分析预测, 严格控制现金流人和流出, 保证支付能力和偿债能力。严把现金流量的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。

(3) 推行全面预算管理, 严格控制事前、事中资金支出, 保证资金的有序流动。建立预算编制、审批、监督的全面预算控制系统。预算范围由过去单一的经营资金计划扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算, 由主业的资金预算扩大到包括多种经营、二级核算单位在内的全方位资金预算。

(4) 实施“会计委派制”, 完善首问负责制, 实现一级对一级负责的有效监督机制。对下属单位重大财务事项实施监督, 确保会计信息真实, 防止国有资产流失。该项制度的实行, 强化了事前、事中的及时监督, 同时, 确保企业内统一的财务政策的有效运行, 有利于资金管理和运用。

(5) 积极开展内部审计, 前移监督关口, 强化事前预防和事中控制。加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度, 强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督, 而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督, 把监督关口前移, 将更多的精力放到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

(6) 以先进的计算机技术为手段。健全财务规章制度, 减少人为因素, 实现高效率的信息化管理有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上, 采用了当前较为先进的计算机管理软件, 达到了“统一计算机平台, 统一规章制度, 统一信息及业务编码, 统一管理, 统一监督”的财务与业务一体化的要求, 实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和资料共享, 使企业可随时汇集财务会计信息, 查询子公司资金流向、避免传统手工填制报表的弊端, 保障了财务会计信息传递的效率和质量, 提高了管理决策的水平。

(7) 从薄弱环节入手, 建立起以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。目前我国多数企业的财务资金信息时效性差, 会计信息质量特别是信息的真实性方面问题突出。通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件, 规章制度可以通过计算机程序固化, 减少人为因素, 从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题。

篇4：煤矿企业管理与提高经济效益分析

关键词：煤矿企业；经济效益；管理利润

一、企业管理与提高经济效益的关系

（一）加强企业管理有利于降低生产成本。我国的煤矿资源虽然很多，但是在煤矿开采过程中的资源浪费也是相当严重。预算条件一定的前提下，费用超值会造成收入的减少，因为企业消耗的成本不会改变。因此企业的成本费用越低，企业获得的经济利润就越大。企业各个部门应当优化管理系统，结合自身实际情况合理安排成本费用，节约生产成本，那么企业的经济效益将会有一个明显的提高。

（二）加强企业管理，有利于调动员工积极性，提高劳动效率。煤矿企业在生产过程中需要许多劳动力，企业经常出现人员不足，劳动力紧缺的情况。但是如果人员过多，大于所需，必然也会降低企业生产效率。因此企业需要适当控制人员数量，创新管理制度，提高效率。必要时提高员工的福利，以便调动员工的工作积极性。在降低企业生产成本的同时做到利润分配合理，将会达到部分之和优于整体的效果。

（三）加强企业管理，有利于实现煤矿企业资源的优化配置。企业中各个部门之间不可避免会发生一些矛盾冲突，科学管理有利于化解这些矛盾，从而促进生产过程中的各个环节顺利进行，完成既定的生产目标。煤矿企业管理系统的不断优化有利于企业针对每一道生产工序做到科学的安排，对企业的生产经营的把握更加准确，防止发生不必要的问题，保证企业生产活动的有效进行，提高企业的生产活力，从而增加企业的经济效益。

二、优化煤矿企业管理，提高管理效率的具体措施

（一）加强企业设备的管理。优良的机器设备在煤矿企业生产中发挥着重要作用，应时刻注意机器设备的运作情况，树立维修意识，切忌等到机器发生严重故障不能用时再去维修。这样做会耽误生产的进度，降低生产效率。要考虑公司的长远利益，对于存在故障的设备，认真分析观察以便于更好的发现和解决问题。要定期检查和维修设备，严格执行设备的维修计划，及时优化设备的性能，做好日常维护工作。

（二）加强企业的成本管理。追求利润最大化是企业一直以来追求的目标，要获得较大的经济效益就必须降低生产成本。在企业生产过程中管理者要树立控制成本和可持续发展的意识，要始终贯彻节约成本和绿色生产的思想。一些企业的传统观念根深蒂固，一时难以改变。要想让企业长期发展下去就必须做到与时俱进，不要只顾短期利益，要用长远的眼光进行企业管理。时时刻刻强调节约，用最低成本赚取最大利益，才能使企业变强变大。

（三）加强企业人力资源的管理。企业人员的管理是一项复杂的工作，进行煤矿企业的人员配置则要更加慎重，尽量做到人尽其能，避免出现人浮于事的现象以免浪费更多的人力资源。提高福利待遇是提高员工积极性的重要方式之一。合理分配员工的工资，避免收入差距过大造成人心不稳。制度合理的人员作息制度，同时对员工实施绩效考核制度，切实保障员工的合法权益。所谓“人心齐，泰山移”，实践证明一个凝聚力较强的团队，有利于增强员工的积极性，提高劳动生产效率，从而使企业获得更高的经济效益。

（四）加强企业的物资管理。要想提高企业的经济效益，必须考虑到企业的方方面面，其中就包括对物资消耗的管理。树立节约意识，合理安排企业的用水用电和其他的物资消耗，切勿浪费。能够循环利用的最好不要丢弃，长期循环下来会降低很大的生产成本。严格控制水电的成本输出，必要时制度相关的考核制度，避免因浪费造成生产成本的增加。企业的各部门负责人有许多，一定要做到责任落实到个人，这样做有利于下一步工作的进行，同时避免相互推卸责任现象的发生。

（五）加强企业预算的管理。预算管理是指通过预算合理分配、控制和考核企业各部门的财务和其他资源，以便有效组织企业的各种经营活动，完成企业的经营目标。煤矿企业的管理者应当树立科学意识，具备长远眼光，合理控制预算。合理的成本预算能够充分利用资源，在完成既定目标的同时还能杜绝浪费现象的发生。管理者要从根本上认识到科学管理的重要性。做事要考虑周全，加强预算管理从而帮助企业合理分配资源，完成计划的工作目标，提高经济效益。

结语：企业经济效益的提高与综合管理是密不可分的。只有做到人尽其力、物尽其用，才能更好的节约资源、降低成本。在社会主义市场经济体制的大背景下，要想更好的生存、发展，就必须加强管理，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 刘登才，黄孝英. 国有中小型煤矿企业管理存在的问题及优化对策[J]. 技术经济. 2000（08）

篇5：网络经济与企业管理案例分析

案例：

2005年6月中旬正式尘埃落定的巴基斯坦电信股权竞购案，最终以中国移动通信股份有限公司(下称中移动，香港交易所代码：0941)受挫、阿联酋电信高价胜出而告终。

尽管结局不尽人意，但是，中移动此番收购从项目启动到尽职调查，再到定价安排，乃至最终决定退出，在力图遵循国际游戏规则的同时，亦全面反映了“中国收购”的诸多特征。

分析：

剖析这一典型案例的始末，人们可以清晰地观察到一家中国大型国有企业海外并购努力的内在逻辑与全部过程。

“大逻辑”与“小逻辑”

作为中国移动通信的霸主，中移动最终选择出海并不令人感到意外。

1997年10月，中移动正式登陆美国纽约交易所以及香港联合交易所，这也是首家登陆海外资本市场的中国国有电信运营商。

此后，中国的移动电话普及率几乎从零起步，一直快速增长到现在的接近三成的渗透率；加上最初的上市公司，仅包含广东和浙江两个省份的业务。随着移动业务自身的起飞，以及不断收购其它省份的移动业务，中移动也成为海外资本市场上最具成长性的中国公司之一。

但是，随着中移动于去年夏天完成整体上市，以及国内移动市场逐步从快速增长阶段向稳步增长阶段过渡，中移动的增长性也开始趋缓。进入2005年后，其营业额的成长幅度已经下降到20%以下。虽然中国移动通信市场仍有相当空间，但超高增长已难维持。

在这样的状态下，寻求海外突破，对于中移动是很自然的逻辑。去年下半年始，中移动成立了专门的“海外投资办公室”，开始关注海外数十个可能染指的项目。

2004年底，当巴基斯坦私有化委员会表示有意出售其国有电信公司巴基斯坦电26%的股权的时候，自然引起了中移动的强烈关注。

对于中移动而言，这一目标的诱惑力是显而易见的。就全球范围而言，电信行业解除管制的进程虽然已经持续了20多年，但仍然受到国家利益等各种政治因素的影响。对于中国大型电信企业而言，海外收购的政治风险不可回避；而巴基斯坦是中国的传统盟国，这有利于降低潜在的非经济风险。

此外，由于中巴两国毗邻，这就意味着，一旦完成收购之后，通过电信网络的连接，中移动将可以有效地整合网络。

即使考虑巴基斯坦电信本身，也是一个有诱惑力的标的。作为巴基斯坦最大的固定电话运营商，巴基斯坦电信前身为成立于1990年12月，实际上是从当时的电信部承接电信业务而来。1996年重组为巴基斯坦电信，并在巴基斯坦国内的伊斯兰堡以及卡拉奇证券交易所上市。

从上个世纪90年代开始，巴基斯坦就开始致力于包括电信在内的私有化进程。而随着2003年巴正式通过了电信解除管制法案，这一进程才开始加速。

目前，巴基斯坦电信几乎垄断了巴基斯坦的固话业务，旗下U-FONE移动业务的市场占有率也达到了20%，成为巴基斯坦第二大移动公司；其财务状况，也是巴基斯坦国内的佼佼者，2004年，公司净利润为292亿卢比，折合近5亿美元，是巴最具盈利性的企业。

此次私有化之前，巴政府在这家公司的持股比例为84%。因此，这一轮竞标的获胜者不仅将获得巴基斯坦电信26%的股权，更可以获得58%的投票权。因为巴政府希望在不过多稀释股权收益的前提下更大程度地引进管理，因此设计了这样一个“双层结构”。

全力出击

在巴基斯坦政府聘请了摩根大通担任此次私有化的财务顾问之后，中移动也聘请了中国国际金融有限公司(下称中金)、瑞银证券联合担任财务顾问。2004年11月24日及2005年1月6日，巴方先后两次公布了出售巴基斯坦电信部分股权的意向广告。

在今年1月28日截止日期之前，与中移动一起递交竞标意向书的，还有另外13家竞争对手，其中包括新加坡电信、阿联酋电信、沙特阿拉伯的SAUDI OGER公司、卢森堡的MILLICON国际移动公司、科威特移动通信公司、南非MTN、沙特电信以及马来西亚电信等。

经过了政治环境、财务能力以及业务资质等方面的考核后，3月12日，巴方正式公布了进入第二轮的竞标者名单。除了中移动，其它的入围者包括新加坡电信、马来西亚电信、科威特移动通讯公司、阿联酋电信、沙特的SAUDI OGER、沙特电信，以及一张新面孔——土耳其的Turkcell Iletisim Hizmetleri公司。作为一家国有大型企业，中移动的任何海外收购活动都必须得到中国相关部门的批准。早在2月，外交部就明确表示支持中移动的收购；除了亚洲司，中国驻巴基斯坦大使张春祥更是给予了全力的配合和协调。

在中巴经济、贸易、科学和技术合作联合委员会第十二次会议上，中国商务部部长***则明确表示，中移动完全有能力参与巴电信的运营，希望巴方积极考虑中移动。

此外，国有资产监督管理委员会、国家发展和改革委员会亦自巴基斯坦电信收购一开始，就为中移动的收购大开绿灯。知情人士曾以“快速、及时的反应”，来形容这两个部门对该收购案的支持程度。发改委主任马凯亲自听取了中移动的汇报；3月28日，中移动刚刚完成巴基斯坦电信的资料下载，发改委外资司就正式复函并做了备案。

4月，在温家宝总理结束对巴基斯坦的访问后不久，中移动即派出以执行董事兼副总理李跃为首的代表团，前往巴基斯坦进行实地考察。

风险评估

如果说今年4月的第一次考察仅是一个比较宏观的考察，那么5月初的第二轮考察，则成了竞标者“短兵相接”的舞台。

在第二轮入围者名单公布后，巴当地媒体普遍认为，新加坡电信、阿联酋电信以及马来西亚电信属于“第一梯队”，中移动则是“第二梯队”的排头兵。

考虑到竞标者众多，在尽职调查的时候，中移动被与上述“第一梯队”分到了同一组，巴方希望由此“刺激竞争”的用意十分明显。通过与巴基斯坦电信上到CEO、下至各个部门经理之间的会面，中移动积极而专业的态度显然博得了更多的印象分。

由于这次转让的是58%的投票权，因此，中移动的管理能力一直是此前当地媒体关注的焦点之一。到了5月25日的投资者论坛结束之后，中移动已经一跃而成为热门人选之一。

虽然对收购志在必得，但是，中移动及其财务顾问并未放松风险评估。据中金公司透露，除了详细分析巴基斯坦电信的各种资料以及先后四次实地考察，还从世界银行以及日本、印度等国家，获得了大量关于巴基斯坦的相关信息。

毕竟，在过去的几十年中，巴国内政局曾多次剧烈动荡，其人均GDP只有500美元左右；另外，该国经济以农业为主，“今年下多少雨，可能在很大程度上决定明年电信公司的收成”；这就意味着，尽管巴目前电信普及率远低于世界平均水平，市场潜力很大，但是考虑到经济基础以及社会发展条件，只能对其市场前景持相对谨慎乐观的态度。

对于巴基斯坦电信而言，其最大的增长点无疑在移动业务这块。但是，巴基斯坦国内的移动市场竞争格局也要比中国复杂得多。

目前，巴国内只有四家全国性的移动运营商，但值得注意的是，一些持有固网牌照的运营商也是潜在“杀手”。因为不少固网运营商都获准运营WLL(本地无线)业务，后者从业务定义上看，颇有些类似于中国的“小灵通”。

与中国众多的大型国有企业一样，巴基斯坦电信的冗员也是一个让人头疼的问题。目前，其员工总数达5万名，相当于中移动的半数，但收入尚不足中移动的十分之一。而且，相当部分员工签订的都是类似公务员性质的合同，属于永久雇员；即使收购之后没有禁止裁员的规定，除非支付高额的离职费用，否则实施裁员过程也会相当艰难。

此外，巴基斯坦电信公司与巴其他公司一样，有着强大的工会组织，仅这家公司就有14个工会。在私

有化过程中，由于担心外国公司进入后会进行裁员，巴基斯坦电信内部多个工会都组织了罢工行动，甚至强行占领了一些营业点。直至巴军警介入，并且政府承诺第一年不裁员、不变动员工工资，第二年可以变动工资但仍不会裁员，双方才最终取得了妥协。

竞价失利

由于工会的罢工运动的影响，原拟于今年6月初锁定的巴基斯坦电信私有化进程，被推迟到了6月18日。

时至6月16日，缴纳金额为4000万美元的保证金的截止日，第二轮的八家入围者中，只有中移动、新加坡电信以及阿联酋电信坚持到了最后。

如果从纯粹财务和业务上看，新加坡电信无疑是中移动最大的竞争对手。新加坡电信被公认为亚洲最出色的电信公司之一，拥有120多年的电信经验，目前在全世界20多个国家和地区都有业务。

成立于1976年的阿联酋电信，则是新兴的中东、北非电信市场“新贵”。截止到目前，除了本土市场，其触角已经渗透到在沙特、苏丹以及西非市场。2004年，阿联酋电信以超过34亿美元的价格获得了沙特GSM第二张GSM牌照，野心可见一斑。

在与巴方进行了艰苦的谈判后，中移动终于拿到了相对理想的交易条款。中移动一旦收购成功，其获得的股份锁定期，将由原来巴方提议的七年缩减为三年；而且，中标之后，中移动将可以在董事会中获得多数席位，虽然巴方保留了一票否决权，但否决权适用的范围也被大大压缩。

在保证金方面，经过争取，巴方同意中移动将4000万美元的保证金，以人民币的形式，存放在巴基斯坦驻中国大使馆在中国境内开设的账户中，而不是巴基斯坦境内银行中。

剩下最为关键的一个问题，就是最终的“报价猜猜看”。由于新加坡电信是一个规范化管理的公司，因此其收购价格，其底线应该是不至于在收购完成之后摊薄每股收益。在这样一个基础上，加上一个合理的溢价，就构成了中移动的最终出价。

从最后公布的出价看，中移动的判断是相对合理的：新加坡电信的出价为11.67亿美元，中移动最后出价为14.06亿美元，溢价幅度为20%。但根据巴基斯坦当地媒体事后披露，巴私有化委员会的底价为13.8亿美元，若以此为基准，中移动的报价仅仅高出了两个百分点。

然而，半路杀出的阿联酋电信却给出了25.99亿美元的价格，并且成为最终的赢家。

中金公司透露，在最终的竞标结果出来之前，中方就已经预感到阿联酋电信可能会爆出“天价”，事后这一价格均被业界认为“代价过高”。

尽管如此，中移动仍然做出坚持原报价的决定。因为在他们看来，自己给出的报价已经综合平衡了各种因素，包括未来10年到20年巴基斯坦电信的可能收益，以及内在的和外在的风险。“我们不能为了单纯追求成功率，而承受额外的财务风险。”中移动这样认为。

最终中移动退出了角逐。现实表明，这应是一个理性的选择。

2、企业管理咨询案例分析:技术创新的出发点

【案例陈述】

浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。

市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。

技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、深圳商业中心、广州百货大楼、南京中国银行等项目，都采用了久立耐火电缆。

技术创新之路不平坦，然而，只要看准市场、集思广益，坚持不懈地研究开发，开拓市场，必定能到达胜利的彼岸。久立人用顽强的毅力创新成功MI电缆，为企业创出了经济效益，填补了国内空白，节省了国家大量外汇。

【案例点评】

l、市场是技术创新成功与否的惟一检验标准。技术创新是与新技术的研究开发及其商业化有关的技术经济活动，企业技术创新的最终目的是追求经济利润。久立集团开发的MI耐火电缆，技术本身并不很难，但是，它符合了市场发展的需要，符合我国建筑业发展方向，这样的产品创新是很有前途的。

2、技术创新项目来自于市场。市场不仅是技术创新的归宿，而且是技术创新的始点，企业开发什么、何时开发、怎样开发项目，都是要通过研究市场以后才能决定，任何不被市场所接受的技术创新项目都要失败。久立集团正是经过分析建筑工程市场需求的发展趋势，才选择氧化镁矿物防火电缆作为技术创新项目。

3、产学研结合是技术创新的重要途径。企业与大学或研究所联合开展技术创新，正好是优势互补、相互促进。目前，由于我们工业企业在人才、规模等方面的制约，企业很难凭借自己的力量单独研究、开发具有自主知识产权的产品、技术。利用科研单位人才、研究设备、技术信息的优势，结合工业企业在市场信息、资金方面的长处，联长补短，联合开发产品、技术，是实现企业技术创新的一条捷径。

3、波导手机市场营销案例分析

背景资料:

宁波波导股份有限公司是专业从事移动通讯产品开发、制造和销售的高科技上市公司，是通过国家科技部和中国科学院的高新技术企业评审的国家级重点高新技术企业。公司位于浙江省宁波市，创立于1992年10月，目前主要产品有移动电话、掌上电脑、系统设备等。

2004年波导完成主营收入1024598.86万元，税后利润20745.98万元，与前一的2003年相比，分别下降5.49%和15.33%。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到2004年的5418.53万元，下降幅度93.67%。拥有手机销售“中华第一网”的波导被迫对已显疲态的销售渠道进行改造

2005年2月26日成为这一事件的分水岭，当日，波导一年一度的营销大会在宁波召开，“精简人员、削减成本”成了此次大会的主导思想。

虽然对于国产手机来说，波导董事长徐立华坚持的“队伍大才能卖得多”在现阶段还依然是一个真理，但在整体大环境不太好的情况下，庞大的营销队伍绝对是拖累波导的原因。在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的，而波导是全国拥有销售人员最多的企业。

波导曾经利用建立的手机销售中华第一网所向披靡，从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌。

可是,现在波导不得不对其销售渠道和销售方法进行大刀阔斧的改造,其中现象和原由值得我们深思。

案例分析:

篇6：建筑经济与企业管理

固定资产：指在社会再生产过程中，能在较长时期内为生产服务，为人民生活等方面服务的物资资料。（具备条件：1.使用年限在一年以上。2.单位价值在规定的限额以上。）基本建设经济活动的内容：固定资产的建造.固定资产的购置，其他基本建设工作。新建，扩建，改建，恢复和迁建。

基本建设投资额按构成分类： 建筑安装工程。设备，工具，器具购置。其他基本建设。

2.建筑业：是一个独立的物资生产部门，它是从事建筑生产经营活动的行业，由建筑企业及相关的企业，事业单位和建筑管理部门所组成。

建筑业的职能：是为了满足生产和生活的需要，建造出各类房屋和构筑物。

主要任务：是以建设城乡住宅，公共建筑，工业建筑及基础设施为重点，加速提高产业整体素质和建筑业生产工艺与技术装备水平，全面提高勘察设计及建筑施工水平，使建筑业指标接近国际水平，并在国际建筑市场中具有较强的竞争能力，充分发挥建筑业在带动国民经济增长和结构调整中的先导产业的作用。让建筑业成为名副其实的国际经济支柱产业。

基本建设与建筑业的联系和区别：关系十分密切，建筑业产品是基本投资活动的主要对象之一建筑产品的价值是投资完成额的重要组成部分，除单纯购置不需要安装的设备外，任何基本建设投资几乎离不开建筑业。

区别： 二者活动性质不同，二者任务不同。

独立物质部门必须具备的条件：1.具有区别于其他部门的经济特点。2.专门生产同类产品。

3.具备一定的生产规模，生产技术基础以及固定工人的数量。

3.建筑产品的特点: 建筑产品的固定性，多样性，体积庞大，生产周期长。

4.建筑工业化：是采用社会化大生产方式来生产来建造最终产品。

5.建筑程序：指建设项目的全过程必须遵循的先后循序。

篇7：网络经济与企业管理

二、企业概念的要点：

（1）企业以价值 增值作为其经济活动的目的（2）企业是从事商品生产和流通的经济组织

（3）企业进行自主经营、独立核算和自负盈亏

三、企业的产生和发展的三个时期：

（1）手工业生产时期；

（2）工厂生产时期；

（3）现代企业生产时期：所有者与经营者相分离、拥有现代技术和现代化管理是这个时期三个显著的特点。

四、企业的类型：根据企业财产构成和所负法律责任，可以将企业做如下划分。

（1）个体企业

（2）合伙企业（3）公司制企业，三个特点：

1、公司制企业是法人；

2、公司制企业实行有限责任制度；

3、公司制企业的所有权和经营权相分离。(1)组织工作的基本原则： ①有效性原则 ②统一指挥原则 ③责权利相一致原则 ④集权与分权相结合原则 ⑤弹性原则 ⑥协调原则。

7、企业管理的概念：是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划、组织、领导、控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。含义：

(1)企业管理的目标是实现企业价值的最大化

(2)企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程

(3)企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。古典管理理论的代表人物及理论名称：

泰罗的科学管理理论，法约尔的管理过程理论，韦伯的管理组织理论。

行为科学理论的代表性的理论成果：

马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦克利兰的激励需求理论，麦格雷戈的X理论

12、网络时代企业面对的挑战

1、企业面临日益激烈的竞争

2、顾客的权力大大增强

3、企业整体盈利水平将会降低

4、企业关键的成功因素将会改变

5、企业资源配置的方式和界限将会发生重大的变化 网络企业的特点；

(1)网络企业所占的现实空间非常有限，不像生产企业和销售企业那样占有大面积的现实空间进行产品生产和产品存储。

(2)网络企业是计算机化和网络化的企业。(3)网络企业是全天候运作的企业。(4)网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业。(5)网络企业是高知识型的松散企业。

网络化管理是指企业前台资源(客户端)和后台资源(供货商及其内部资源)能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态。

网络化管理包含以下含义：

(1)企业实施网络化管理的目的是构建一个客房、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。

(2)网络化管理包括对企业的支撑网络的管理，网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。

(3)网络化管理需要实施企业管理的根本变革。

2．企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。特点：(1)整体性(2)长期性(3)权威性

(4)环境适应性。

8、企业核心能力的概念：核心能力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。它能为企业进入名类市场提供潜在的机会，能借助最终产品为所认定的顾客和利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿。

9、核心能力的特性：(1)有价值的创造能力(2)异质性(3)难模仿性(4)不可交易性(5)扩展性(6)动态性。

16竞争对手的分析

(1)竞争对手的各期目标和战略(2)经营状况和财务状况分析(3)技术经济实力的分析

(4)领导者和管理者背景分析。战略分析的主要内容和方法包括： 市场细分 产业分析 竞争对手分析 竞争优势分析。

企业价值活动可以分为两大类：

基本活动和辅助活动。基础活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务；辅助活动包括人力资源管理、技术开发、采购。经营战略的类型包括： 发展型企业战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合战略。

29．价值创新战略是基于是对顾客价值分析基础上的战略。它的特点是：(1)价值创新战略并不拘泥于所在产业的条件；(2)是超越竞争的战略；

(3)亦不拘泥于资产和能力的制约；(4)将顾客纳入到战略制订的过程中(5)目标是创造一条新的价值曲线(6)充分利用产生价值创新三个平台

1、客户关系管理：即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念。

2、客户关系管理的特点：

①客户关系管理是一种经营理念。

②客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。③客户关系管理包括一整套解决方案。

3、客户关系管理产生的背景： ①经营理念更新的需要。②企业管理模式更新的需要。③提高核心竞争力的需要。④信息技术的推动。

4．客户关系管理的意义：(1)改善营销功能，提升销售业绩。(2)降低企业成本，提高运营效率。(3)改善客户服务，提高客户满意度。(4)优化企业流程，提高市场份额。

7.客户关系管理的基本流程可分为五个阶段

⑴客户分析⑵深入了解目标客户。⑶发展关系网络。⑷创造和传递客户价值。⑸管理客户关系。

客户分析步骤 ①收集客户数据。

②定义和计算终生价值。

③客户投资与利润分析。④客户分组。⑤制订相应的客户措施。

9.一个完整有效的客户关系管理应用系统中，由业务操作管理，客户合作管理、数据分析管理和信息技术管理四个子系统组成。

10．业务操作管理子系统主要涉及三个基本的业务流程：市场营销，销售实现，客户服务与支持。

营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。

销售管理模块一般包括四个部件：(1)销售部件(2)现场销售管理部件(3)沟通渠道部件(4)销售业绩部件。

客户服务模块包括四个部件：(1)服务部件(2)合同部件(3)客户关系部件(4)移动现场服务部件。12．客户关系管理的关键技术：(1)呼叫中心技术(2)数据仓库(3)商业智能(4)Web的集成管理。

13．呼叫中心是一个集中处理大量打入或打出电话的场所。【简答】呼叫中心的功能。

(1)提供不间断服务(2)能事先了解有关顾客的各种信息，对不同用户安排不同业务代表与之交谈?。

(3)供企业做分析和决策之用。

(4)采用现代化的技术和良好的管理系统 14.实施客户关系管理的基本步骤： ①确立业务计划

②建立客户关系管理项目团队

③分析客户需求，开展信息系统初建 ④明确企业需求

⑤为客户关系管理不同级别系统设置优先级 ⑥选择合适的方案 ⑦组织用户培训

⑧使用、维护、评估和改进

15、客户关系管理实施条件： ⑴专注于流程，设计长远规划

⑵遵循专业化、社会化和开放式的动作思路 ⑶着力加强对渠道和应用子系统的集成 ⑷加强支持网络应用的能力。⑸极大地重视人的因素。

1、企业组织：是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。企业组织的基本职能： ⑴保证企业功能的实现。

⑵保持企业活动的协调和提高企业的效率。⑶维护企业的稳定性和适应性。

3、企业组织的性质：

①企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。②组织需要管理。

③在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。④组织是一种权责结构

⑤在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。

⑥组织是基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来的。⑦组织是一个动态的开放系统。企业组织管理的概念及内容。

组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标。

组织管理的内容包括：(1)组织设计。(2)组织运作。(3)组织调整。

在网络时代，企业组织变革的特点是： 1)组织结构扁平化 2)组织结构柔性化 3)企业组织虚拟化 4)企业组织网络化。

组织外部虚拟化的具体形式有 1)外包 2)战略联盟 3)特许经营 4)合资企业 5)虚拟销售网络

28、网络型组织：是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体 网络型组织的特征：

(1)网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系(2)密集的多边联系和充分的合作。

(3)扁平化的组织结构。

(4)强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应。(5)由垂直控制转向横向协调 直线职能制结构：是一种综合两种类型组织的特点而形成的组织形式优点：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。缺点：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。适用于：普遍适用的组织形式。

29、网络型组织的基本类型：

①内部网络 ②垂直网络 ③市场间网络 ④机会网络

31、网络型组织的优点：

⑴促进了分工和专业化的发展。⑵实现核心竞争力的连接。⑶降低了交易成本。⑷有助于优化资源配置。

企业再造:是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重薪思考、彻底改造业务流程。

34、企业再造的实施：

⑴构建企业再造的团队。⑵对现有流程进行全面分析。(3)业务流程再造

(4)组织实施与持续改善.【简答】简述3c理论。(1)顾客((2)竞争

(3)变化(Change)业务流程再造(BPR，Business Process Re-engineering)是企业再造的核心。业务流程再造的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。

企业再造的基础工作。(1)建立有效的组织保障。(2)建立流程管理信息系统。(3)重塑企业文化。(4)培养复合型人才。

36、学习型组织：是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有持续学习能力的组织。

37、学习型组织的特点：①组织成员拥有一个共同的愿景。②组织是由多个创造性个体组成的团队。③善于不断学习。④自主管理。⑤领导者的新角色。⑥建立知识联盟。

38、建立学习型组织的意义：

⑴学习型组织可以有效地获取知识资本。⑵学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提。⑶组织学习是组织生存和发展的前提与基础。

构建学习型组织的五项修炼。(1)自我超越；(2)改善心智模式；(3)建立共同愿景；(4)团队学习；(5)系统思考。

市场营销的基本原理：是通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。

3、市场营销管理：是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益的交换关系，而对设计方案进行的分析、规划、执行和控制。

4、市场营销管理的任务：就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质

5、市场营销管理的过程：是一个分析、规划、执行和控制的过程。具体包括五个主要步骤：分析市场机会、选择目标市场、构建市场营销组合、制订市场营销计划，组织、执行和控制市场营销。

市场营销组合策略：概括为四大类：产品、价格、地点（分销）和促销，简称“4PS”组合。

13、市场细分的依据：

⑴地理位置变量

⑵人口统计变量

⑶心理变量

⑷行为变量 目标市场选择：目标市场就是企业决定要进入的那个市场部分。企业选择其目标市场可以采用三种策略：无差异市场营销、差异市场营销和集中市场营销。

37、网络营销：是企业整体营销战略的一个组成部分，是建立在互联网基础之上、借助于互联网的特性来实现一定营销目标的一种营销手段。

38、网络营销的产生和发展：⑴网络营销是伴随信息技术的发展而产生的。⑵网络营销的发展迎合了现代社会消费观念的变革。⑶网络营销也是市场竞争日趋激烈的产物。39网络营销的特点： ⑴跨时空 ⑵交互性 ⑶高效性 ⑷经济性 ⑸整合性

45站点规划的内容(功能)： ①企业信息发布； ②信息交流沟通； ③网上销售； ④售后服务； ⑤个性化服务。网络广告的类型：

48、网上市场调查的特点： ⑴互动性； ⑵低费用； ⑶速度快； ⑷客观性；

⑸实时检验与监督。品牌的含义及作用：品牌是由企业独创的、有显著特征的用来识别商品的名词、文字、标记、数字、符号及其组合。

1）它有利于商品的广告宣传和推销

2）它可以维护生产者和经销商的经济利益它； 3）有助于消费者选购商品，并建立品牌偏好。

2、生产运作管理：是组织为了达成其目标，以生产运作系统与生产运作过程进行计划、组织与控制等一系列管理工作的总称。

3、生产运作管理的基本内容主要包括：

(1)运作管理的基本指导思想与运作战略决策。(2)运作系统设计、构建与管理。(3)运作系统的运行与管理。

(4)上述三个方面的评估、完善、改进以及变革。运作管理的任务与目标：(1)合理利用资源。

(2)正确处理效率与效益问题。(3)竞争优势。

6、网络时代对企业运作管理提出的新要求：①要有高速灵敏的市场反应能力②形成进一步降低成本的能力③满足顾客在个性化需求，实施“大规模定制化”生产④为企业在网络时代的全球化服务提供保障⑤利用信息技术，降低企业的外部不经济性⑥突破旧竞争观念，倡导在网络时代的协同理念。

7、准时生产(JIT)：是指企业只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。

8、实施JIT生产模式要点： ①暴露问题和瓶颈 ②消除浪费 ③改进产品设计

④改进工厂布局和流程设计 ⑤改进人力资源 ⑥全面质量管理

⑦拉式调度和看板生产控制系统 ⑧与供货商紧密合作。

敏捷制造是指企业的运作具有敏捷性。敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。敏捷制造的范畴涉及六个领域，即 1)集成产品与过程开发／并行过程 2)人力资源管理 3)虚拟企业 4)信息与控制 5)过程与设备 6)法律障碍。

它们可以分成两个层次上的内容：第一层侧重从企业组织、结构和管理的角度研究敏捷制造的实现，其中最为重要的方面是提出了可以适、用于网络经济环境的企业管理模式——虚拟企业，还包括一些管理理念上的创新，如质量流的概念等；

第二层侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支持技术，这一层面的研究成果集中体现在拟实制造技术和支持拟实制造乃至敏捷制造的信息技术方面。

11、虚拟企业：也叫动态联盟，是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。虚拟企业是指为适应快速、多变的市场需求，由制造商联合供应商、经销商乃对顾客，以共同、及时地开发、生产、销售多样化、定制化的产品的一种企业模式。

12、虚拟企业的特征： ①人力虚拟化 ②运作弹性化 ③信息网络化 ④组织结构动态化 ⑤并行分布式作业。

13、虚拟企业的主要优势：

⑴有利于企业充分利用自身的资源优势； ⑵有利于企业研究开发能力的提高；

⑶有利于企业涉足新领域，进行多角化经营。

15、构建作为敏捷信息系统时，需要考虑以下几点： ⑴利用大型计算技术，⑵利用计算机支持协同工作技术⑶充分利用网络技术⑷打破原有的设计模式和实现方法 ⑸要全面、客观地分析企业的动作与管理需求，充分细分功能单元⑹强调技术因素和商业因素的紧密联系。

16、企业敏捷制造的主要支撑技术： ①分布式网络通讯技术

②计算机集成制造(CIM)技术

③计算机支持的协同工作(CSCW)技术 ④工作流管理(WFM)技术。

虚拟企业主要形式：虚拟生产、虚拟开发、虚拟销售、虚拟管理、虚拟服务。

1、企业财务管理：是指企业为实现企业价值的最大化，对生产经营活动中所需的各种资金的筹集、运用、回收与分配，进行计划、组织、协调、控制管理的总称。

企业财务管理内容：企业的生产经营活动在工业企业主要表现为供应、生产和销售活动；在商品流通企业主要表现为购销和储运活动。企业的生产过程，一方面表现为实物形态的物质运动；另一方面表现为价值形态的资金运动。企业资金运动构成了企业经济活动的一个独立方面，与其他各方面发生一定的经济联系。企业财务管理的实质就是企业在生产经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系。

3、财务管理的目标：(1)利润最大化(2)股东财富最大化(3)企业价值最大化。

4、财务管理的原则： ⑴系统原则 ⑵平衡原则 ⑶弹性原则 ⑷比例原则 ⑸灵活性原则 ⑹优化原则

财务管理的方法：(1)财务预测方法；(2)财务决策方法。(3)财务计划方法；(4)财务分析方法。

【选择】确定财务计划指标的方法有：平衡法、因素法、比例法、定额法。【选择】常用的财务分析方法有：对比分析法、比率分析法、综合分析法。投资决策的一般程序：(1)市场分析与预测

(2)确定投资项目的约束件(3)设计投资方案

(4)对投资方案进行可行性研究。(5)确定投资方案

篇8：煤矿企业管理与提高经济效益分析

一、煤矿企业优化管理的具体途径

(一) 加强煤矿企业全面预算管理

全面预算管理的含义是通过预算对公司或企业的各个部门或单位的各种财务或非财务资源进行合理的分配、考核和控制, 从而有效地组织和协调企业的生产经营活动, 来完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。在实际实践中, 煤矿企业应首先让管理者树立起科学的管理观, 在企业内部控制中, 对预算的控制能提高企业的管理水平, 预算的核心是对企业的发展做出规划, 实现企业的资源的合理配置, 对企业的筹资计划进行严格控制, 实现资金的最大利用效率。

(二) 优化预算组织结构设计

应该建立合理的组织结构。可以在企业中成立一个预算的管理委员会, 由其来对全面预算的编制工作、预算协调、指导和控制等负责, 一般来说, 这些机构是由煤矿企业领导管理人员以及产品供销、财务部门等的人员构成的。可以在煤矿企业中成立负责每个部门预算工作的网络系统, 对所在部门和单位中预算编制工作以及预算的执行、控制、调整进行规范, 同时, 还需加强对考核系统的评价, 并作出相应的分析报告。对于基层部门来说, 则需要设置专门的预算管理人员, 登记预算台账, 并随时和上一级管理人员交流, 实现预算控制和监督。在对预算进行考核的时候, 可以由专业考评人员共同构成一个评委会, 实现考评的科学化。

(三) 强化煤矿企业人力资源的管理

煤矿企业在人员的管理方面, 对定编定员定岗的制度进行实行, 有效改善员工的工资分配, 是人力资源精细化管理的重要内容。它的实施对每个员工的利益维护有很大的作用, 同时, 职工绩效量化考核的建立也是对企业经济效益增长的重要方式, 职工的工资收入与物耗、安全、出勤、质量等指标的挂钩也会调动员工的积极性。这对劳动生产率的提高和人工成本的降低具有重大作用, 并为企业获得更多的经济效益做好了准备工作。通过人力资源管理的优化, 可以有效控制工资总额, 通过优化井上井下工作, 合理制定直接以及辅助生产两个环节的比例, 并根据每个工种对于员工专业技能要求, 来合理分配岗位, 这样可以避免人员过多或者缺失现象的出现, 也有利于成本的控制。在煤矿企业中, 需要根据生产的进度, 对工作面进行组织, 优化循环作业, 以促进开采效率的提高, 不断规范煤矿工作, 将人工成本合理压缩。

(四) 强化煤矿企业设备管理工作

煤矿企业职员应具备预防性维修的意识, 这种思想也就是通过检查设备以及分析故障作为依据, 通过每一年的普修计划, 来完善设备保养工作, 抑制各种故障隐患的发生。在维修上设立科学的组织结构, 并建立车辆设备点检部门、整体故障判断部门等, 并做好检修的计划工作, 加强对设备的日常维护。在设备出现严重故障之前先做好保养维修工作以提高其运行性能, 确保其使用的年限不会降低。减少后期由于设备严重瘫痪而需重置新设备的成本。在企业中严格执行每一年的普修计划, 注重对设备状态的保养和优化。还应该加大信息技术在设备管理中的应用。在企业设备管理中, 现代信息技术发挥了重要的作用, 尤其是在线监测以及点检技术等, 有利于实现数据实时交换和共享, 在信息化的发布平台上, 随时可以看到及时全面的企业设备的状态, 有利于管理人员对设备做出相应的管理和维护。一般来说, 点检系统应以离线作为主要检测手段, 而在线检测作为辅助手段, 初步形成在线监测的一个系统, 并建立和完善相关的技术标准, 不断统一数据库的格式, 对设备管理资源等进行有效整合, 以形成一个设备检测、故障分析、设备维护等的良好的循环。

(五) 加强煤矿企业成本管理

随着时代的发展, 煤矿企业中的传统成本管理思想也应该改变, 实现从短期成本管理到长远成本管理的转变。当前的战略成本管理理念, 不仅强调在管理中履行节约思想, 更重要的是将企业成本的支出降到最低, 为企业使用价值的获得提供基础, 从而不断促进企业未来的生产发展和经营。应该不断提高煤矿运输的效率。煤矿运输对于煤矿企业成本控制是一个关键因素, 运输效率的优化, 可以降低产品运输的次数和事件, 这需要企业在配车设计上进行科学合理的安排, 最大程度条装载的效率, 选择最适合的配送的方法, 来降低配送的成本。还应该不断强化企业员工以及管理人员的成本控制意识。将该思想和理念应用在煤矿生产的整个过程中。

(六) 加强对煤矿企业物资消耗的管理

对于煤矿企业来说, 为了提高经济效益, 需要强化日常管理工作, 实现对物资消耗的控制。应该根据煤矿生产经营的计划, 加强对用水用电以及其他资源消耗的管理, 在企业中实行考核的制度, 通过采用计量装置和定额的管理, 对企业中水电的成本进行系统控制, 防止造成浪费。整个生产过程中, 都应提高用电的科学性, 通过调度避开用电的高峰期, 以减轻高峰期用电负担。

(七) 强化绩效考核制度管理

煤矿企业应选择合理的绩效考评的方法。从经济技术指标上来讲, 考核的方法主要是看全面预算管理所完成的情况, 一般来说, 完成越多越好。其指标主要是从煤矿企业的生产量、销售额收入、总利润额度等进行评价。而从管理质量上来看, 则需考虑经营目标完成的情况。通常预算数据和实际数据之间的差异是越小越好的, 这说明预算准确性高, 且具有较大的价值。其指标主要是发电企业的成本、所采用的燃料的成本、各种财务以及维修费用等。而在考评体系中, 还需要对技术改造的专项费用、劳动以及环境保护等的预算进行考察, 这些项目具有特殊性, 因此, 在考评的时候不应该将节约费用作为主导的指标。另外, 在内部职员方面, 需建立起一个公平的考核体系和薪酬制度, 通过对目标战略落实情况, 来对预期的生产经营业绩等进行评价, 从而实现对员工奖惩的科学化。

二、煤矿企业管理的优化对经济效益提高的影响

通过优化煤矿企业管理, 必定能够为煤矿企业的各级领导和决策者提供良好的决策信息, 而企业管理层能够根据管理情况对企业经营的整体状况以及成本构成进行实时的掌握, 以便促使管理体系的优化, 提高企业的生产效益和产品质量, 形成一个高效、和谐的煤矿企业经营氛围和环境。第一, 管理的优化对于劳动效率的提高具有重要作用。在煤矿企业的生产过程中, 总会出现人员短缺的现象, 但如果参与操作和生产的人员过多, 就会降低企业的生产效率。而管理系统的优化, 会对成本实行全面的控制, 当新的利益分配机制得到建立后, 企业各个单位和岗位都会合理的对工序进行安排, 而劳动力资源配置的优化必定会降低窝工现象的出现和发生。因此其对于提高煤矿企业员工工作积极性的作用非常大;第二,

管理的优化有利于促进煤矿企业成本费用的降低。煤矿企业各单位将生产经营中产生的各类费用自觉的转化为自己的费用进行有效的管理, 而在预算条件一定的前提下, 企业消耗的成本费用是不会变化的, 一旦超支则会造成收入的减少, 这就使各单位对于费用的节约投入得以注重, 而通过有效的费用节约, 必定会促使经济收入的增加。第三, 有利于实现煤矿企业资源的整合与合理配置。全面预算管理通过编制作用以及协调作用, 对企业各个部门之间所存在的矛盾进行协调, 以提高从原料采购到煤矿资源管理等各个环节的顺利进行, 从而确保企业能够完成预定的生产经营指标, 实现了相应的战略指标。

摘要：随着时代的发展, 煤矿企业在我国中发展越来越快, 基于市场需求的变化, 煤矿企业之间的竞争也越来越激烈。如何优化企业管理, 提高企业的经济效益, 已经成了当今迫切需要解决的问题了。煤矿企业必须加强投资控制, 完善企业投资计划、设备、人力资源等方面的管理, 才能在社会主义市场中生存和发展。本文主要分析了煤矿企业的管理方法以及其对于经济效益提高的作用。

关键词：煤矿企业,经济效益,提高,管理

参考文献

[1]冯雪梅.如何树立科学理念, 抓好煤矿企业精细化管理工作[J].科学之友, 2011, (1) :98-99.[1]冯雪梅.如何树立科学理念, 抓好煤矿企业精细化管理工作[J].科学之友, 2011, (1) :98-99.

[2]崔慧超, 王英明, 时超峰.精细化管理在资源整合矿井的实践与创新[J].人力资源管理 (学术版) , 2009 (7) .[2]崔慧超, 王英明, 时超峰.精细化管理在资源整合矿井的实践与创新[J].人力资源管理 (学术版) , 2009 (7) .