座位轮换制度

座位轮换制度（精选8篇）

篇1：座位轮换制度

一年级二班座位轮换制度

学生的座位问题一直是学生和家长关注的热点问题,小壕兔乡中心小学为了加强规范办学行为,也为了公平、公正地对待每一位学生,特制定学生座位轮换制度。

轮换方法：

每周轮换一次,周五放学提醒学生并安排好座位,学生周一早上到校后自觉坐到相应的位置。

每班学生大致分为三组(每组为两竖排)。

组与组之间的轮换形式为:一组到二组、二组到到三组、三组到一组。

排与排之间的轮换形式为:第一排到第四排,第二排到第五排。

学生座位轮换制度不仅在根本上上彻底杜绝了“关系座位”和“成绩等级座位”等等,还在班级管理上減轻了班主任的负担,受到了绝大多数学生和家长的支持与好评。

篇2：座位轮换制度

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工

文章标题：岗位定期轮换制度

第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。

第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。

第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、按现有专业人员数的3--5比例进行轮换；

2、按10--15的比例对中高层干部进行轮换。

第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：

第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。

第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。

第六条每年12月初，进行下的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申报表》（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。

第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。

第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。

第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。

向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。

第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。

第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工工作轮换登记卡》，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条对连续两次考核结果为C及以D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工工作轮换登记卡》上。

第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。

第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入考核中。

第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。

附：

松下电器公司里的岗位轮换制的内容大致如下

：

一、任何新进员工在两年内都要做五项不同的工作，其中有两项工作是必须的，第一是最程序化的生产一线，要让其感受生产工人的默默无闻，辛勤劳动，以及严格按程序化的规范操作，在生产一线要锻炼三个月，第二是最具有艰辛性、最具有挑战性的销售工作，让其感受社会上的人情世故，另外三项是根据每个人的兴趣、爱好、特长再选择的工作，五项工作下来后根据每个人工作的成果，对工作的热忱度及爱好给你一个适合每位员工[page_break]的相对固定工作；

二、当新进员工在相对固定工作岗位工作后，随着工作时间性的推移，工作环境的变化，每个人的工作能力也会随之而变化，又会根据企业的需要、每个人的工作能力再进行岗位轮换。这样每个人的能力就能尽最大的限度发挥出来。

篇3：浅析班干部的轮换制度

孙国新[1]认为:班干部轮换制为每个学生提供了锻炼的机会, 有助于增强他们的创新意识, 培养他们的实践实践能力。 班干部轮换制的操作策略:一是积极竞选, 树立自信, 为每个学生提供人人平等、公平竞争的机会。二是积极扶持、培养能力, 对“对轮流上岗”的班干部循序渐进的提出要求。三是上下一心、形成合力, 通过成功开展活动感受集体荣誉与每个人的努力分不开, 鼓励学生齐心合力为班集体增光。

我认为, 班干部轮换制, 就是让全班所有学生轮流担任班干部。从实践中得出:担任班干部, 能使学生比较自觉地规范自我行为, 还能培养很多有益的能力和个性品质, 如组织能力、责任心等等, 班干部轮岗制具有很强的育人功能。一般我的工作方式是:先定好岗位, 而后学生根据自己的情况竞选, 组成第一轮班委, 下一轮则由非干部人员继续竞聘上岗, 再根据竞聘人员情况及班级工作需要, 师生讨论确定新一轮班委, 轮换周期为一个学期。 为保证班级工用的有效性和学生个体发展的全面性。

1 在班干部轮岗制操作运行过程中, 笔者特别强调以下几个方面的工作

第一, 轮岗过程中加强随机指导。

轮换中, 新的班委虽然经过了“岗前培训”, 但上岗后难免仍有许多问题和不足, 班主任应时时注意把握全局, 既要了解班级情况, 又要掌握各位班干部开展工作的情形及他们的思想波动, 适时加以引导启发, 分析工作的成败得失, 讨论提高工作水平的策略。特别是上岗之初的一个月, 这一工作尤为重要。 因此, 实施这一制度并不是让班主任“放了假”, 无事可做, 而是加重了担子, 需要动更多的脑筋。

第二, 做好“下岗”后的人才开发和再发展工作。

上一轮或几轮班委中"退居二线"的许多学生, 在实践中积累了不少经验教训, 逐渐变得成熟起来, 对于班级管理来说是一笔巨大的财富, 对个人发展也是一个极好的铺垫。为此, 我在班内设置了助理班主任, 从原班干部中选拔工作出色的同学担任, 进一步发展其作用, 并使之得到更多的锻炼和更大的提高。同时, 新一轮班干部上岗后, 难免有许多新问题, 而且越到最后, 越剩下那些较为内向、腼腆的学生, 工作开展难免有些力度不够, 这样, 助理班主任的设置对这些新干部的成长, 对于班级工作的发展又产生了新的意义。 轮岗制为每个学生提供了充分展示自己的舞台。 由于主客观多方面的因素, 班主任常常有意无意地忽视一些较为内向的学生, 注意不到他们的长处, 这些学生优秀的品质与某方面的特长又常常是隐含着的;某些较为调皮的学生又常因表面的淘气而淹没了他们的勇敢、正直、热心等闪光点。这两类学生一旦拥有了施展才华、展示自我的机会, 往往比别人更珍惜, 更努力。

2 建立班干部轮换制度操作体系

为保证班级工作的有效性和学生个体发展的全面性, 在班干部轮换制操作运行过程中, 要从以下步骤做起:

1) 每一届班干部上任前必须拟好工作计划, 交班主任审查过目, 班主任注意当好总指挥。

2) 新干部上岗前加强培训和见习

在岗的班委在班主任指导下展开工作, 两周以后, 一切步入正轨而且已摸索出较为成熟的工作思路, 这时应让下一届班委与现任班委一起参与班级管理, 在工作中观察学习, 现场取经。这样原班干部在实践中充当了下一轮班干部的培训老师, 为新班委正式接管所有工作做好充分的准备。

3) 轮岗过程中加强随机指导

轮换中, 新的班委虽然经过了“岗前培训”, 但上岗后难免仍有许多问题和不足, 班主任应时时注意把握全局, 既要了解班级情况, 又要掌握各位班干部开展工作的情形及他们的思想波动, 适时加以引导启发, 分析工作的成败得失, 讨论提高工作水平的策略。特别是上岗之初的一周, 这一工作尤为重要。

4) 注意每小组干部队伍的性别比例和类型比例

根据岗位配备干部时要注意保持适当的男女比例和类型比例, 应大幅度启用或多或少存在这样或那样缺点的学生, 以最大限度地发挥他们各自的优势和特长, 更好地适应班级工作的多样性。 并且每一组班干部中必须有适当的干部骨干, 以便保持工作的稳定性。

5) 关注 “弱生”

每个学生都享有受教育、受锻炼的基本权利, 关注“弱生”是尊重学生享有这些权利的重要指标, 我们应该想方设法创造机会, 让“弱生”尝试担任一定的职务, 使他们在为同学服务时克服弱点, 拥有成功, 实现自身价值。对于顽皮的学生, 可以选那些明是非、讲道理、有能力的担任班队干部, 并通过工作加压、角色期待, 使他们实现自我完善, 不断取得进步, 进而影响和教育一批学生。

3 试行班干部轮换制“四原则”

第一, 定期轮岗。 每次换届都要保证1/2 以上的新成员;在岗时间可以是一个月, 也可是一个学期;每个干部的具体在岗时间由全班同学在评价的基础上, 投票决定。

第二, 竞争上岗。 即根据"自愿、民主"的原则, 通过竞选产生;竞争的主要形式是发表竞选演讲, 向全班同学就治班方略、个人特长和自身修养等作出介绍和承诺, 接受同学们的挑选和监督。

第三, 老师导岗。 干部轮岗, 班内事务主要由当选干部自己思考、自己筹划、自己解决, 但离不开教师的因势利导。教师应该站在他们前面引导他们, 站在他们旁边辅导他们, 站在他们后面督导他们, 使干部轮岗制沿着健康的方向发展。

第四, 同学评岗。 班级每学期组织两次评岗活动, 期中初评, 期末总评。 评价方法采取代表发言和学生座谈两种形式进行, 如实评价优缺点, 不作肯定或否定结论。评价意见登记在《班干部岗位评价表》上, 作为新学期换届竞选的参考。

4 班干部轮换制的弊端

班干部轮换制虽然在一定层面上起到了全体学生管理班级的作用, 但是也存在一定的弊端:第一, 忽视了学生群众的参与意识, 只强化了学生干部的参与意识。 第二, 忽视了服务意识, 只强化了管理意识。 第三, 忽视了责任意识, 只强化了学生干部的荣誉意识。

因此班级管理改革既要改变传统管理模式带来的弊端[2], 又要克服新的管理模式可能产生的不良影响, 使学生真正成为学习、生活和社会的主体。

摘要：班干部是班级管理的主体, 又是班级管理的对象, 是辅导员和任课教师的助手。作为一名班级管理者, 我们应该对班干部有一个准确的定位, 并合理的使用和培养。

关键词：班干部,班级管理,轮换制度

参考文献

[1]班干部轮换制好处多[J].呼伦贝尔学院学报, 2002 (3) .

篇4：浅析企业工作轮换制度

工作轮换的类型

（一）为新员工“定位”的工作轮换——巡回实习。如果你想让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。对于新进员工，他们究竟适合干哪种工作，管理者与员工本人不会一开始就知道，所以，企业会让新进员工在多个岗位上轮流工作一段时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况。经过这样的轮换，新员工们获得了一个评判自身资质和偏好的机会，很快了解企业并融入到企业中，而企业则对新职工的适应性、工作能力以及他们的兴趣特长有了更清楚的了解，在这个基础上，为每位新员工设置正式的工作岗位。

（二）培养企业经营管理骨干的横向工作轮换。对于高层管理人员来说，除了对企业业务工作有全面了解，还应具备从全局角度来分析判断问题并作出正确决策的能力。要培养这种能力，只在部门内作自下而上的纵向晋升是不够的。必须使他们在不同部门间横向流动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触，这才是一种行之有效的方法。轮换时在各个不同工作岗位的表现，可以作为衡量工作业绩、能力水平和适应性等因素的有力证据。

（三）培养“全能型”员工的工作轮换。现今的企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立弹性组织结构，这种组织要求职工具有较强的适应能力，一旦经营方向或业务内容发生变化，能迅速适应新情况，这就要求员工们必须是多面手、“全能工”。因此，企业会有意识地安排职工轮换做不同的工作，以获取多种技能，在这个过程中培养各个职位最合适的人才。此时的轮换可以说是为了配合公司人力资源战略而储备人才，一旦出现新情况，经历过轮换的员工们可迅速适应新环境。

（四）消除僵化，活跃思想的工作轮换。心理学的研究表明，一般人都可能因习惯而产生惰性。也就是说，当长期固定从事某一工作时，员工将逐渐丧失对工作的创造性与激情。这种惰性是发挥创新精神和提高效率的大敌，此时，企业可通过定期在内部进行工作轮换，使职工保持对工作的敏感度和创造性，使工作变得更为有趣，职工们亦在适应新岗位的同时，迎接更多挑战，全面审视自己，挖掘自身的潜力，积极创新，争取在新的岗位上获得更大成就。企业销售服务部门人员与产品设计部门人员经常进行工作轮换，其目的就在于此。

工作轮换利弊分析

员工到一个企业无非会考虑三个方面：能否学到新的东西，能否有好的待遇，能否有发展前途。工作轮换无疑是实现员工以上期望的好方法。它不仅满足了员工的求知欲，使其掌握了更多的技能，也为员工获得好的待遇、拥有好的发展前途铺平道路，既优化了人力资源配置，也培养了人才，提高了员工工作的稳定性。此外， 工作轮换在生产经营上也有很重要的作用。它将有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。通过轮换，还可消除部门间的本位主义或小团体主义这些弊病。其次，轮换有助于职工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。对新进入者则可帮助提高工作水平，尽快融入企业当中。另外，对管理干部来说，基层岗位上轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能，并且同一岗位的后任者可以检查前任的工作，这对前任者来说也是一种威慑力。

当然，在实行工作轮换中，大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了人力资源管理部门的负担，对业务部门的工作也有一定的影响。在工作轮换中也可能出现以下种种问题： 首先，轮换意味着员工从原本熟悉的岗位来到一个新的岗位，这就需要企业进行大量的培训工作，否则轮换后的员工都将成为新手；其次，定期的轮换对保持和继承长期积累的经验不利，可能导致工作效率降低，而且对于掌握某些复杂专业技术更为不利，可能致使这类技术水平降低或停止发展；第三，在工作过程中，可能因为某些变化或是工作需要而使有些员工不能及时参加轮换，未能及时轮换的职工可能会影响工作积极性；第四，职务轮换会引起职务工资变动，可能影响职工收入或使工资计算复杂化，导致职工本人与财务人员对轮换都缺乏热情。最后，部门内部会有本位主义思想，不愿意放走骨干员工，只愿意让一些一般的人才或本部门不需要的人才参与轮换，因此可能导致轮换后的“垃圾集中营”现象。

实现有效工作轮换应注意的问题

针对以上存在的种种问题，我们在实行轮换制度时，有必要注意以下几点：

（一）为保证轮换的顺利进行，实施轮换前应建立完整的职位说明书。职位说明书是工作分析的成果，其编写过程是对企业现有职位的盘点，也是一次业务流程的重组，以达到明确各职位在业务流程中的职责与权限、规范工作流程、实现科学管理的目的。建立完整的职位说明书将帮助准确描述职能与职责，划分职位权限，描述内外部沟通并找出绩效指标，对相应任职资格也进行了规范的描述，在这样的前提下进行工作轮换，可确立各职位间的责任与权威性，以避免不必要的业务重叠及不必要的互相牵制。

（二） 一些工作性质完全不同的职位是无法轮换的。不同工作之间都有其专业性，由于每位员工的能力及其涉及的部门的限制，即使再优秀的人才，也可能遭遇专业的瓶颈，不可能每个部门的工作都特别精通，因此，在轮换前应当考虑工作性质是否适合轮换、轮换后的人员能否胜任、能否使工作效率提高等问题。比如将人事、财务人员轮换至产品创新或技术开发部门，这必然会扰乱整个企业的正常秩序，可以说这是行不通的。

（三）有的职位过于敏感或具有高度机密性，轮换前要三思。一些不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息属于企业保密的范畴，因为这些机密的存在从而使企业具有核心竞争力，因此，这种职位不宜经常轮换。另外，企业中有些岗位是非常敏感的，比如，当企业实行保密工资制时，工资意味着员工们能否感受公平，此时担任财务工作的人员不宜经常轮换，否则这种制度等于一句空话。

（四）轮换前要进行必要的教育与培训。轮换前要对中层管理者们进行企业整体与团队观念的教育，让他们意识到轮换不仅对优秀的员工有利，而且对他们所在部门也是有利的，应通过轮换打破部门间的隔阂；此外，轮换前应对员工进行必要的新工作岗前培训，使其尽快适应工作。

当然，轮换之前应征询员工意见，对于不愿意换岗位的员工不要勉强，否则一旦变动就会使他的工作积极性受损，甚至逼迫其辞职，此时公司反而要损失人才。

篇5：公司岗位轮换制度

第一条 岗位轮换制度，是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的岗位适应性和开发员工多种能力的双重目的的一种制度。

第二条 企业为了适应日趋复杂的经营环境，要求员工具有较宽的适应能力，在企业的经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、全能工。在日常情况下，企业可以安排员工轮换做不同的工作，使其取得多种技能，以适应企业发展的需要。

同时，员工长期从事某一工种、岗位工作，容易丧失对工作内容的兴趣和敏感而流于照章办事，降低了工作积极性和创造性，通过对员工进行岗位轮换，能使其保持对工作的敏感度和新鲜感，提高他们的工作积极性和创造性，使企业的工作效率得到提高和保持高速发展的势头。

另外，通过岗位轮换，让员工在不同环境的岗位、工种上工作，体会公司各种工作的艰辛，让艰苦岗位上的员工也能获得工作快乐，建立人性化管理的企业文化。

第二章 岗位轮换对象

第三条 岗位轮换对象：公司全体从业人员。

第三章 岗位轮换时间

第四条 岗位轮换具体时间由公司根据生产实际、工作需要，或单位内部机构、人员年龄构成情况而确定。

第四章 岗位轮换种类

第五条 岗位轮换种类分为新入职员工的岗位轮换实习、在职员工的岗位轮换、公司管理骨干的岗位轮换、其他岗位轮换。

第六条 新入职员工的岗位轮换实习。新入职员工在入职后，根据公司对其最初的适应性考察被分配到不同的岗位工作，在工作上，为了使他们尽早了解公司的运作程序和工作流程，同时也为了进一步进行适应性考察，让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打下基础。经过这样的岗位轮换，企业和员工对双方的情况有了更清楚的了解，减少工作安排的盲目性，做到人职的最佳匹配。

第七条 在职员工的岗位轮换。主要采用培养“复合型”员工的岗位轮换的办法，即对公司全体岗位轮换对象在不同的岗位上进行轮换，以便使他们掌握多种工作技能，熟悉公司的整体工作流程，适应公司日益发展的需要。

第八条 公司管理骨干的岗位轮换。要成为一名高级管理人员，必须具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力，对于公司重点培养的管理骨干人才，要培养这种能力，只在狭小部门内自上而下的纵向晋升是远远不够的，必须使他们在不同的部门、岗位间横向移动，开阔眼界，扩大知识面。另外，在基层岗位进行轮换的经历，使其与企业内各部门各阶层的同事有更广泛的交往接触，有助于他们更了解这部分员工的情感，使他们日后在工作中保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能性，有利于他们日后在高级管理岗位上工作的开展。

第九条 其他岗位轮换。当公司因市场竞争需要而调整机构、人员素质结构或员工出现不能适应现职工作等情况，可以进行岗位轮换，以培养适应企业发展需要的员工。

第五章 岗位轮换形式

第十条 员工岗位轮换，可进行单位内部不同岗位、不同工种、不同部门、不同地域轮换，也可进行跨单位轮换。岗位轮换形式分为单位内部岗位轮换和跨单位岗位轮换。

第十一条 单位内部岗位轮换是指单位内各部门之间以及部门内部的岗位轮换。如服务员在不同的区域、不同的岗位轮换，司机在不同的线路进行轮换，管理人员到生产辅助岗位轮换等。

第十二条 跨单位岗位轮换是指在企业内各下属单位之间的岗位轮换。如在xx分公司工作的可轮换至yy分公司。

第十三条 单位提出员工跨单位岗位轮换，公司人力资源部负责协调，按员工岗位轮换审批权限办理。

第六章 审批权限

第十四条 单位内部岗位轮换计划由单位拟定，经公司人力资源部核准，主管人力资源副总经理审批，总经理批准。

第十五条 跨单位岗位轮换计划由公司人力资源部拟定，经主管人力资源副总经理审批，总经理批准。

第十六条 单位内部岗位轮换审批权限：员工所在部门按岗位轮换计划提出岗位轮换人选意见—综合办公室（人事部门）审核—单位经理审批。

第十七条 跨单位岗位轮换审批权限：员工所在单位按岗位轮换计划提出岗位轮换人选意见—公司人力资源部核准—主管人力资源副总经理审批—总经理批准。

第七章 附 则

第十八条 本制度由人力资源部负责制订、修改并解释。

篇6：班干部轮换制度

一、指导思想

目前，国家所需要的人才规格已经发生了变化，在选择干部方面应改变过去只要学习好、人缘好、票数多就能当选班干部的旧方式，给那些暂时落后的学生一些领导机会，不因为他们这样或那样的问题始终与班干部这个头衔无缘。实行班干部轮换制，是我班培养学生自我发展能力的举措之一.二。实施班干部轮换制度的具体方案 1.定好岗位

根据本班情况大致拟定以下岗位：中队长1名、班长1名、学习委员1名、副班长2名、卫生委员1名、体育委员1名、纪律委员1名、小组长等共十个职位。2.培养核心。

在开学初首先要选举出班委，选出的班委负责开学后的前几周的工作，待到班委工作正常后才开始实施班干部轮换制，将此后的职位和工作让贤给全班的每个组，原班委“退居二线”当顾问和评委，从而帮助新班委开展班级工作，同时原班委作为全班的领导核心要有意识地分配在各个小组之中。3.分组与组阁。

把全班学生分成五个小组，每个小组作为新一届的内阁负责一个月的全部班级工作，其中每个人分别负责体育、卫生、纪律、宣传等一项或多项工作，并将擅长美术、书法、文娱、体育的同学尽量平均分配到各个小组中去。在小组内，可以首先竞选班长，通过竞选产生出全面负责的班长来，竞选后上任的班长开始在小组内组阁，利用班会时间要向全体同学公布每个人的职务，以便有针对性地开展工作。4.负责的范围和权限。

小组中每一个班委，对任期内分管的班级工作都要有细致的记录，都要进行大胆的管理，每周期结束后，每个班委对分管的工作都要在班会上进行总结，并指出全班同学或突出的个人在行动上的优缺点和努力方向。在小组班委工作中，要给每个班委以奖罚权，执行奖和扣分的政策，让班委及时表扬和奖励表现较好的同学，在任期内如发现同学的缺点和错误，要通过扣分等措施进行制止。5.职位互换。

等到下一次小组再轮到时必须对原职务进行调换，从而有利于每个学生得到全方位的锻炼，同时也充分体现了机会均等的原则。

三、对每一届班委会的基本要求：

1． 每一名班委会成员都要恪尽职守，做好表率并努力提高自己，积极上进。

篇7：班干部培养轮换制度

1、班干岗位设置：

班长：1名劳动委员：1名

组织委员：1名纪律委员：1名

体育委员：1名

2、班干岗位职责：

班长： 协助班干部做好班内工作，并做好本周总结；对于未到的同学要

及时联系并做好记录。

劳动委员： 负责班内外劳动工作，并写好心得。

组织委员： 提前一周写好计划，组织全班同学开展活动，及做好总结。纪律委员： 负责记录好本周同学的出勤情况。

体育委员： 负责组织班内体育活动，协助老师上好体育课。

3、具体做法：

（1）全体学生必须服从班干的安排，不服从安排的为严重失职；若有实在解决不了的问题，可以向班主任协调。

（2）学生根据自身条件选报班干岗位。

（3）班主任向全班学生通报班干岗位，说明职责要求。

（4）原则上每批班干任期为一个星期，一周后由班主任组织学生对各个岗

位的班干进行集体评仪，肯定成绩，找出存在问题。

（5）每隔三周由班主任组织学生重新选举各个岗位的班干

（6）班干任职期满，本学期内不再重任，班主任按时更换班干一览表。

4、惩罚措施：

1、三次及三次以上的为失职严重，罚款5元，将所罚的款冲入班费；三次一下的则给幼师班提水一周。

2、给大家表演：唱歌、跳舞、讲笑话、模仿秀等。

3、为大家服务:扫教室一个星期。

13秋综合班

篇8：审计任期强制轮换的制度效应分析

一、文献回顾

盈余管理研究起源于实证会计理论中的报酬计划假设。Healy、Sweeney和Johnes分别对报酬计划假设、债务契约假设和政治成本假设进行了实证检验，Paul M Healy和James M Wahlen (1999) 共同指出，盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时，旨在误导那些以公司的经营业绩为基础的利益关系人的决策或者影响那些以会计报告数字为基础的契约后果。这一观点综合了以前学者的观点，同时提出通过规划交易改变财务报告亦属盈余管理，全面扩大了盈余管理的范畴，增加了盈余管理研究的内容。国内大部分学者都认为盈余管理以遵循相关会计法律、法规和制度为前提，离开会计准则的约束，就超出了盈余管理研究的范畴，盈余管理就会成为利润操纵，甚至会计造假。追求私人利益最大化或组织目标实现程度最大化是盈余管理最为主要的动机，这种动机产生的盈余管理行为会造成不同利益集团受益或受损，具有经济后果。

盈余管理实证研究的关键是如何检测盈余管理。理论界普遍认为，管理者主要是利用可操纵性应计项目(Discretionary Accruals，用DA表示)进行盈余管理。国内外学者普遍采用的盈余管理计量方法是应计利润分离法，即用回归模型将利润分离为非操纵应计利润和可操纵性应计利润，并用可操纵应计利润来衡量盈余管理的大小和程度。应计利润分离模型分离出的DA如果为正数，则表示上市公司进行了正向的盈余管理，即增加盈余数;如果DA为负数，则表示上市公司进行了负向的盈余管理，即减少盈余数。可操纵性应计利润数的绝对值(|DA|)越大，说明上市公司进行盈余管理的空间越大，公司年报中的盈余数据的可靠性越低。

关于审计任期对盈余管理影响的研究结论存在分歧，主要存在正反两种观点。一种观点认为审计任期增加会增加被审计单位盈余管理的程度。Lys T, Watts R L认为审计任期增加会降低审计独立性，审计师轮换制度是解决此问题的有效方法[10]。Brody和Moscove认为审计师轮换制度有助于减缓客户对于审计师的不当影响, 进而提升审计质量[13]。另一种观点则认为审计任期增加会降低被审计单位盈余管理程度，如Myers J N, Myers L A, Omer T C的实证结果表明，审计任期增加并不会降低审计质量，任期越长，盈余管理情况越少。其原因有二: (1) 审计任期越长，审计师对财务报告中极端的管理决策有更多的限制; (2) 由于新审计师缺乏对特定公司风险的充分把握，审计失败的可能性增加[11]。DeFond M L, Subramanyam K R的研究表明，审计师更换后的操纵性应计项目金额比审计师更换前要高，即盈余管理的程度要大[12]。国内关于审计任期对盈余管理影响方面的研究主要围绕会计师事务所审计任期对盈余管理的影响、签字会计师审计任期对盈余管理的影响两方面展开，刘骏对会计师事务所轮换制度与审计独立性的关系进行了全方位的理论分析，得出了会计师事务所强制轮换能增强审计独立性的结论[1]。刘启亮的实证结果显示事务所任期与审计质量 (即盈余管理空间) 显著负相关。在进行正向盈余管理时，随着事务所任期的延长，盈余管理的增长趋势呈U型。在事务所任期小于5年时，事务所任期与可操控性应计数显著负相关，审计师对盈余管理具有抑制作用，审计质量较高;当事务所任期长于5年时，事务所任期与可操控性应计数显著正相关，审计师对盈余管理没有抑制作用，审计质量逐年下降。在进行负向盈余管理时，随着事务所任期的延长，盈余管理的增长趋势呈倒U型[3]。刘伟、刘星通过对2001-2003年A股上市公司的实证研究发现：审计师变更与公司可操纵应计利润的增长具有显著正相关关系，审计师变更影响到后任审计师的独立性，即公司能够通过更换审计师实现盈余管理的目标[4]。沈玉清，戚务清实证研究未能发现强制轮换得以提升盈余质量的证据。他们认为，产生该种状况的主要原因一方面是因为随任期而增加的审计师对其客户的认识在提高盈余质量中扮演着非常重要的角色;另一方面是由于我国的强制轮换毕竟只是所内签字注册会计师的轮换，会计师事务所还存在向客户妥协的经济压力，因此该制度在提高审计独立性方面的作用有限[5]。

二、审计任期强制轮换制度的有效性

IFAC(国际会计师联合会)于2003年的报告中指出，过长的审计师任期很可能会使审计师与客户之间过于熟悉，对审计师应具有的专业怀疑与风险评估判断造成负面影响，伤害审计师的客观性，进而损及审计质量。由于公众公司与会计师事务所长期的“伙伴”关系，使很多人怀疑这种长期的合作会“日久生情”，影响会计师事务所执业的独立性，助长注册会计师在审计中隐瞒上市公司的盈余管理行为。安然事件发生后，人们发现安然公司自成立后的16年间财务报表一直是安达信审计的。美国审计总署(GAO) 2003年的调查表明，就《财富》1000公众公司而言，其审计师的平均任期高达19年!SEC前任首席会计师林恩.特纳是会计师事务所轮换制的积极倡导者，但AICPA(美国会计师协会)总裁及首席执行官麦兰肯却认为，作为一个注册会计师，对企业情况越是了解越能保证审计的质量，从而减少年报中的盈余管理程度;SEC现任主席哈维.皮特也认为，会计师事务所定期轮换最终可能有损于注册会计师提供审计服务的质量[1]。那么，审计任期强制轮换制度对中国上市公司盈余管理的有效性究竟如何?本文拟从内部牵制理论、会计师强制轮换有效性、审计成本与效益的权衡三个方面展开分析：

（一）内部牵制理论与审计任期轮换

根据《柯勒会计辞典》的定义，内部牵制是指“以提供有效的组织和经营、并防止错误和其他非法事务发生的业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。”内部牵制的重要方法是职务分离，即不相容的职务须由两个或两个以上的个人或部门来分担。不相容的职务的分离是一种动态的分离，也即当不相容的职务分离了一段时间之后，分担职务的各方因种种原因(如因交往而“情同手足”)而无法达到分离的目的时，必须实行再分离，以达互相牵制、制约的目的。否则，分担不同不相容职务的各方就很容易披着“形式分离”的外衣，干着实质上合一的“勾当”。

企业管理当局与注册会计师及其事务所是会计规则制定权合约安排下有关会计信息系统的两个不相容职务的不同分担者，前者提供会计信息，后者对管理当局提供的会计信息实施监督、牵制，以保证会计信息的客观、真实和公允。因此，从不相容的职务实行动态分离的观点出发，会计师事务所实行定期强制轮换制是关于会计信息系统不相容职务动态分离的必然要求。如果现任注册会计师面临保住客户公司的压力或者与客户公司在长期的业务交往过程中形成“融洽”关系，会对其采取措施恰当处理重大财务报表问题产生不利影响，会计信息的提供和监管者两个不相容的职务就会“貌离神合”，注册会计师及其事务所发表审计意见就难以秉持客观独立的立场，最终影响会计规则制定权合约约束安排系统的有序运行，会计信息质量无法保障，从而影响注册会计师的审计独立性。因此，从内部牵制理论出发，要保证经济实体的有序运行，使内部牵制系统本身具有复核和检查的功能，客观上要求执行审计任务的会计事事务所实行定期轮换。

（二）审计任期强制轮换制度的有效性

盈余管理的最终结果反映在财务报告之中，作为一种最为直接有效的外在监督手段，审计对企业的财务报告起着重要的审核作用。有效的外部审计能使会计师通过出示不同审计意见对盈余管理进行监督，审计意见对盈余管理的反应体现了会计师的谨慎性。一般来说，上市公司和会计师都不希望公司年度报告被出具非标审计意见。对上市公司来说，被出具非标审计意见会影响公司形象，引起监管者的额外注意，对公司股价产生不利市场反应，增加融资成本。对注册会计师来说，出具非标审计意见可能会造成客户的不满，甚至会被客户解聘，从而失去审计经费的来源。但是，如果会计师没有揭示出公司财务报告中的盈余管理，那么他将会面临被处罚或被起诉的风险。因此，会计师出具审计意见时面临着风险和收益的权衡。假设会计师对待盈余管理的行为存在差异，而且这种行为差异导致了公司变更现任会计师以寻求与其盈余管理目标更加一致的审计人员。具体来说，当管理当局认为后任会计师与公司盈余管理目标更加一致时，可能解聘现任会计师，改聘稳健性程度较低的会计师。如果管理当局的行为是理性的，那么可以预期，更换会计师后，公司将采取更加激进的会计手法以提高会计盈余，表现为可操纵性应计利润的显著增长。综上分析，我们有理由相信会计师事务所审计任期与上市公司盈余管理相关。

一般而言，事务所任期越长，对审计质量就越存在负面影响。会计师任期越长，越可能与客户建立私人友情，产生“经济依赖性”，从而使会计师的独立性及客观性受损。最初，会计师为竞聘而低价揽客，初始成本较高，为弥补这一差额，可能会为留住客户而配合管理当局以获得后期的准租金，从而影响审计独立性。一些实证文献也发现审计师任期的延长对审计质量有负面影响(如前文所述)。“强制定期轮换制度”可以借助不同审计专业人员的查核，提高上市公司财务报表鉴证形式上与实质上的独立性。在强制性轮换的管制下，会计师事务所与客户公司长期合作的“融洽氛围”被冲淡，会计师将更有动力抗拒来自管理当局的不当压力，进而保证审计功能的独立性。基于此，我们可以认为，实施签字会计师强制轮换制度有助于减少上市公司盈余管理空间。

（三）审计成本与效益的权衡

赞成审计任期强制轮换制度的学者认为，为了提高审计质量，适度提高审计成本是值得的、也是必要的。美国“安然”、“世通”公司等系列会计造假案，以及我国“银广夏”、“大庆联谊”等上市公司舞弊案，使注册会计师行业信誉和地位急剧下降。为恢复人们对会计师的信任，重塑行业形象，增加审计成本是值得的，也是必要的[15]。通常，审计活动的实践特性决定会计师在首次执行一家上市公司的审计时将耗费更多的时间与人力，比如全面了解被审计单位基本情况，进行内部控制的详细测试与评价等，在后续的审计过程中，这些活动都将大大减少。为了回收审计成本，会计师可能减少首次审计或早期合作过程中“不愉快”审计意见的产生。尽管在初期将承受更高的审计成本，但在审计定价上，为了吸引客户或与客户保持比较长期的契约关系，会计师事务所可能采取与实际投入不相匹配的低价策略，这一价格尽管不一定能够弥补当期的投入成本，却有望通过未来的审计收费或其他的服务收入获得更高的报酬[5]，不“清洁”审计意见由此产生。对于上市公司来说，不“清洁”的审计意见可能造成重大影响，会计师在出具审计意见时将不得不面对来自管理当局等各方面的压力。但如果会计师事务所仅仅为了保住审计客户而对管理当局的不当要求一味迁就的话，则其面临的审计风险将会大大增强。

虽然Mautz和Sharaf (1961)认为长审计任期可能会慢慢地、逐渐地损害会计师的公正性，但他们并不赞成事务所的强制轮换。Geiger和Raghunandan (2002)以美国证券市场上1996年至1998年间破产的公司为样本，对这些公司破产前的审计意见与审计任期的关系进行了实证检验。结果发现，在短审计任期情况下，审计失败的可能性更大，换言之，长审计任期情况下审计质量反而更高。如果实行定期轮换制，一方面审计质量会因缺乏对客户的了解而受到影响。另一方面，审计质量也离不开会计师追求质量的内在动力，如果合同的时间是既定的，那么会计师在后期的审计中就可能减少时间和精力的投入，进而影响审计质量。Mans, i Maxwell和Miller (2004)则对事务所特征(审计质量和审计任期)与公司负债融资成本之间的关系进行了研究。他们发现，审计质量和审计任期与负债融资成本显著负相关。这表明，投资者并不认为长审计任期会损害审计质量，而是恰恰相反[6]。实证研究中，也有审计师任期长度对盈余质量有正面影响的研究与发现。例如，Petty和Cuganesan (1996)与Geiger和Raghunanda (2002)均发现审计失败较容易发生在审计合约的前一至二年。美国会计师协会(AICPA) 1992年曾指出，由于在审计合约的初期，会计师对客户的了解不够充分，因此所面临的挑战将随之提高。IFAC在2003年的报告中也指出，短的会计师任期，会因为会计师对于其客户专属经验与知识的不足而降低其审计质量。上述研究均强调会计师对客户进行查核工作时所累积的客户专属性知识可以有效地提高审计质量，因而不支持签字会计师强制轮换制度。

三、结束语

在会计规则制定权合约安排的约束下，企业管理当局与注册会计师及其事务所是会计信息系统中的两个不相容职务的不同分担者，前者提供会计信息，后者对其提供的会计信息实施监督、牵制，以保证会计信息的客观、真实和公允。因此，从内部牵制理论出发，会计师事务所实行定期强制轮换是会计信息系统不相容职务动态分离的必然要求。我国资本市场盈余管理现象十分普遍，作为资本市场的信息监管者，注册会计师能够在一定程度上识别并报告管理当局的盈余管理行为。出于自身利益的考虑，管理当局可能解聘现任会计师以寻求与其意见更加一致的会计师。为此，上市公司变更会计师的行为及其对后任会计师独立性的影响应引起我们的高度重视。当造成审计费用增加的5个主要因素其中的上市公司的规模和资产负债率变化甚微甚至减小且现金流量负债比率变化不大或增加时，引起审计收费增加的因素很可能是上市公司盈余管理可能性及审计购买意图的增强，投资者和监管者可以谨慎地怀疑上市公司有审计意见购买和盈余操控的可能[14]。