岗位轮换人力资源管理论文

摘要:岗位流动是人力资源管理中的一个重要环节。本文阐述了图书馆员岗位流动的必要性及其原则,以及稳定图书馆员队伍的方法。关键词:图书馆员岗位流动必要性原则人力资源管理中员工的流动,简单地说,是指员工所服务的地区、部门、单位发生变化或转移的现象。从某种意义上说,员工流动属于广义的员工调整,也属于广义的员工使用。以下是小编精心整理的《岗位轮换人力资源管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

岗位轮换人力资源管理论文 篇1：

浅议人力资源管理部门内部岗位轮换

摘要：基于淮安供电公司人力资源部岗位从业现状，分析了长期从事同一工作的弊端，结合实际分析了在部门内部实施岗位轮换的现实意义和操作注意事项。

关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才

作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏　淮安　223002）

人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。

一、人力资源部岗位从业现状及弊端

1.现状

（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。

（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。

（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。

2.弊端

（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。

（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。

（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。

（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。

二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。

在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：

1.有效储备人才

岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。

2.促进员工换位思考

岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。

3.能够最大程度地利用人力资源

在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。

4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪

由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

5.控制风险

通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。

1.制订轮换计划，做到循序渐进

岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

2.建立各岗位完整的岗位说明书

岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

3.岗位轮换培训

为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。

4.建立严格的交接制度，明确责任

原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。

5.做好沟通，减少负面影响

由于人力资源部各专业岗位岗级不同，岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象，收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而，做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定，避免产生不必要的矛盾和纠纷。

流水不腐，户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开（休假、培训、离职等）而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。

（责任编辑：王祝萍）

作者：朱正磊?张霞

岗位轮换人力资源管理论文 篇2：

浅谈图书馆员的岗位流动

摘要:岗位流动是人力资源管理中的一个重要环节。本文阐述了图书馆员岗位流动的必要性及其原则,以及稳定图书馆员队伍的方法。

关键词:图书馆员 岗位流动 必要性 原则

人力资源管理中员工的流动,简单地说,是指员工所服务的地区、部门、单位发生变化或转移的现象。从某种意义上说,员工流动属于广义的员工调整,也属于广义的员工使用。

企业的人力资源管理部门常常会遇到这样的难题:一些员工新分配到一个工作岗位时,工作积极性非常的高,能自觉主动地学习,积极接受新事物,积极推动改革创新。工作了一段时间以后,逐渐掌握了工作技能,熟练程度提高了,但是工作和学习的积极性却降低了。此外,“一个萝卜一个坑”式的固定岗位制度,还增大了岗位对某一员工的依赖性,为管理增大了难度。另一方面,岗位的长期固定,加大了部门之间的壁垒,“鸡犬之声相闻,老死不相往来”,必然造成相互推诿、效率低下的局面。

长期以来,在图书馆员的岗位分工管理体制中,许多图书馆基本沿袭了岗位终身制。虽然图书馆员岗位专业分工的固定化,有利于馆员熟悉环境和业务,有利于工作的稳定和连续,但面对现代化图书馆的发展,这种固有的模式已越来越成为图书馆员工作积极性和创造性发挥的桎梏,也是图书馆人才流失的主要根源。因此,在实行馆员分工固定的基础上,适时地进行岗位流动,是调动和发挥馆员积极性和创造性的良好策略。

一、图书馆员岗位流动的必要性

1.有利于培养复合型人才

科学技术发展的一个明显特点是各学科内部知识更新、技术更新的速度越来越快,各学科互相渗透,高度分化,高度综合,不断出现新兴学科和边缘学科。现代科技发展的趋势,决定了知识必须广泛交流,员工必须合理流动。员工流动有利于开阔眼界,增长知识。当前,好多发达国家和科研人员已经开始实行流动制度,流动研究员、客座研究员日益增多,邀请国内外专家从事研究或讲学已蔚然成风。

目前我国图书馆员的知识结构参差不齐,正规图书情报专业本科以上学历的人不多,特别是在知识更新速度极快的今天,原有的知识已不能很好地适应图书馆飞速发展的需要,尤其是那些“只能意会不能言传”的隐性知识,是很难通过被动学习来传播的。因此,图书馆员的岗位流动,是图书馆内传播知识,促进各层次人员主动学习的好形式。岗位流动,不但可以扩大馆员的业务接触面,还可促使馆员不断学习新知识,从而不断丰富自己的知识结构,成为复合型人才。

2.有利于馆员工作的丰富化

图书馆工作是一个有机循环的整体,采、分、编、典、流等各项业务工作相互联系和制约。一个馆员如果只懂一个岗位的业务,不了解和熟悉其他岗位的工作,一旦某个岗位人员缺岗或调离时,就会出现其他人难以接替的局面,特别是业务性比较强的部门。再者,传统图书馆的业务工作分一线和二线,一线是直接面对读者服务的各窗口部门(如流通、阅览、电子服务部门),二线是书刊采、编、典的加工部门。长期形成的偏见是二线部门比一线部门重要,二线馆员的素质比一线馆员的素质高。由此产生了一些馆员不愿意在一线部门工作,而争着要进二线部门的现象。由于岗位分工很专,难免会产生枯燥的感觉,也容易使馆员之间因工作量不均产生矛盾。部门间的本位主义或小团体主义,往往来自于对其他部门的工作缺乏了解,以及部门间的人员缺乏相互的交往接触。实行岗位流动,便可消除这些弊端。岗位流动后,每个人都有接触各岗位的机会,对各项业务工作产生新的认识,从而增进各岗位的相互了解,树立岗位平等的观念,通过工作的丰富化消除员工的不满,有利于做好整个图书馆工作。以一年为一个轮换期,依次流动,每个人由对单一学科的熟悉,到对所有馆藏情况的掌握。馆员不仅了解了与本岗位相关的业务,丰富了工作内容,而且,也树立了馆员的整体观念。

3.有利于馆员参与图书馆的管理

岗位的流动,对管理干部来说,在基层岗位上进行轮换的经历,有助于他们保持体察下情的谦虚态度,从而减少上下级之间离心离德的可能性。也可使馆员在流动中通过各业务间的对比,参与图书馆的管理,为领导决策、控制和协调各部门的业务提供依据,从而提高图书馆的服务质量和效益。

4.有利于馆员的积极进取

许多馆员由于长期从事一种工作,慢慢产生惰性,不思进取,得过且过,特别是在缺乏竞争的环境下,干好干坏一个样,潜能无法释放,才华无处施展,逐渐丧失了工作热情和积极性。也有的馆员评上职称后,产生了自满情绪,不再进行学术研究和知识的更新,致使知识老化,无法适应知识经济时代的要求。岗位流动后,馆员到了新的岗位,会对工作产生浓厚的兴趣,并能激发出更高的积极性和创造性。同时,通过同一岗位不同馆员知识水平和工作管理技能等方面的比较,建立一种“能者上,平者让,庸者下”的良性循环机制。

5.有利于发现人才

每个人都有特长,每个人都渴望到最能发挥自己才干和潜能的岗位上工作,以实现自我价值。如果长期从事一种工作,就很难发现自己擅长什么,适合哪个岗位,有多大工作能力,人才极容易被埋没。实行岗位流动后,每个人都有发挥专长的机会,领导也能知人善用,使具有一定专长和工作能力的人脱颖而出。使那些工作能力强、有创新精神的馆员能早日走上最合适的岗位,发挥其应有的作用。同时能促使年轻的馆员增强事业心与进取心,自觉地鉆研业务、更新知识,掌握图书馆的全面业务。因此,图书馆内部的岗位流动能通过多岗锻炼培养人才,是培养复合型人才即经济又有效的方法。

6.有利于馆员的身心健康

馆员长期在一种环境下工作,会因恩怨过多而不利于自身的发展。同时,长年累月重复一种工作,既容易产生急躁情绪,又容易得职业病。实行岗位流动,馆员面对新的环境,会有一种喜悦的新鲜感,这样既能调节精神,使之保持对工作的热忱并发挥其积极性和创造性,又能改变工作姿态,预防职业病的发生,有利于身心健康。

二、图书馆实行岗位流动的原则

图书馆要把岗位流动作为图书馆培训与职业发展的一个重要组成部分来执行,并要清楚地认识到在岗位流动中需要发展和培养员工的何种技能。

1.具体工作中的原则

(1)培养复合型员工

丰田公司采用轮换工作的方式创造条件,让资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人,避免了技术专长后继乏人,提高了工人的全面操作能力。

图书馆为了适应日趋复杂的知识和技术环境,都会要求馆员具有较强的适应力,当图书馆的工作方法和业务内容发生变化时,能够迅速实施人力资源的转移。于是,图书馆要求馆员不能只满足于掌握单项技能,必须是复合型人才。在日常情况下,图书馆有意识地安排员工轮换做不同的工作,以取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才。

(2)培养管理骨干

对各级管理人员,丰田公司采取了五年调换一次工作的方式进行重点培养。美国企业普遍采用岗位轮换来培养经理人,将新招聘的管理人员顺次安置在不同的部门和岗位进行轮换,以使其扩展管理知识和技能。国内许多企业为了培养年轻的领军人物,也让他通过不同岗位的经历熟悉整个组织的业务,以便日后更熟练地统揽全局。

对于图书馆的管理干部来说,应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这些能力,显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与图书馆各部门的同事有更广泛的交往接触。这种流动以部门主任一级干部为最多,周期也应较长,通常为一年以上。

(3)用人所长

对具体的员工个体来说,要坚持用人所长的原则。也就是说图书馆内的岗位调整和流动,要有利于充分发挥图书馆现有工作人员的潜在才能。图书馆是一个不断发展着的有机整体,在发展中需要不断调整它的方向和目标,使之适应现代社会经济文化发展的需要。同时,人力资源开发必须对每个人的能力进行分析,根据不同的情况进行岗位调整,做到人尽其才。因此,在制定岗位轮换制时,图书馆应该按照每位员工的特点制定详尽的长期计划,根据每位员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排。在图书馆内部人才合理流动的基础上,尽量做到使现有员工能学有所长,提高人才使用效率,使个体的人在不同的岗位发挥最大的效用,通过不断的调整流动,使员工围绕图书馆的发展而努力。

2.在制度上要坚持公开、公平、公正的原则

公平,就是要人人遵守。比如,摩托罗拉普遍实行工作轮换制度,给员工提供各种机会,尽可能做到能上能下和民主决策,这样做不仅使更多的人得到了锻炼,也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。在公开性方面,索尼公司的内部小报上,经常刊登各部门的“求人广告”,员工可以自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,公司每隔两年便让员工调换一次工作,特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工,不是让他们被动地等待工作变动,而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动,为人才提供了可持续发展的机遇。公正,就是营造人才竞争的良性机制。四通公司有句名言:“四通可能犯许多错误,但是一个错误不能犯,那就是压制人才。”他们选用人时,坚持“追求卓越,不追求完美,用能人,不用完人”。对公司的员工,“有多大本事,就为你搭多大舞台”。

图书馆人才竞争的良性机制应当是:各项技术岗位和行政主管岗位实行双向选择,竞争上岗,鼓励先进,其核心是竞争。竞争从狭义上讲,就是工作人员之间相与争强,是知识水平、工作管理技能等方面的比较;就是充分发挥自己的才能追求成功,并力求超过别人,成为优胜者。竞争的结果是人尽其才。

3.在具体操作上的原则

图书馆各部门所担负的工作职责有所不同,对员工素质的要求也不一样。在岗位流动时,既要考虑到图书馆内部各部门工作的实际需要,也要发挥岗位轮换员工的才能,保持各部门之间的人才相对平衡,从而推动图书馆整体技能的提升。

(1)总体稳定,局部轮换

图书馆在进行岗位流动时,先要制定出一套切实可行的方案,并遵循总体稳定,局部轮换的原则,有步骤、有计划地进行,如确定轮换的部门和岗位、轮换的人员比例等。不要采取大换班的办法,以免造成负面影响。对一些特殊的岗位,如果换岗后会对工作造成重大影响的,要固定岗或暂缓换岗。对确实有必要换的岗位或特定人员,要视具体情况物色好合适人选后再进行。只有这样才能不因岗位的流动而影响工作,达到岗位流动的目的。

(2)确定轮换的周期

对于业务较复杂的岗位,岗位流动不能过于频繁,要相对稳定,轮换周期也可适当长一些,因为熟悉业务要有一个过程。前文说过丰田公司对各级管理人员采取了五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更,调换的幅度一般为5%左右。对于其他一些岗位,可视具体情况按年流动。

(3)贯彻“能本管理”的原则

“能本管理”是一种以能力为本的管理,它通过有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化。在实行岗位轮换时,要根据图书馆的业务要求科学设岗,根据每个馆员的业务水平和工作能力来安排新岗位。由简单到复杂,实现轮岗制度的合理化,避免因换岗而影响馆员能力的发挥。

(4)制定考核制度和衡量标准

岗位轮换的成功需要具备以下因素:有具体的、可量化的标准和考核系统;要同其他人力政策共同发挥作用;要根据图书馆自身的要求和业务的需求来“量身定做”;更关注员工的核心竞争力;指定明确的目标和发展方向;和奖励机制挂钩等。在岗位轮换期间,图书馆的职能部门要建立动态的考核制度和衡量标准。并加强对薄弱岗位的业务指导。根据馆员的实际工作能力和业绩,定期定量进行综合考核,打破以往一岗在手,不思进取的局面。达到人尽其才,使每个馆员在最合适的岗位发挥其最大的作用。

三、稳定馆员队伍的方法

1.创造成才机遇

要真正创造一个公平竞争的环境,让各类优秀人才脱颖而出。尊重人才最重要的是发现他们的才能,并提供机会让他们最大限度地施展才能。闲置人才不仅造成了人力资源浪费,而且还会严重挫伤他们的积极性。而竞争不是在编织人事关系网中取胜,如果是这样,其结果就不是优胜劣汰,而很可能是优汰劣胜,会挤走有能力的骨干人员。目前,图书馆人才竞争机制还在培育过程中,需要积累经验,逐步完善。要改革科技成果的评价标准、管理方式和奖励制度,充分调动广大专业技术人员的积极性和创造性。在培养工作中要给青年人提供足够的机会和舞台。

2.加大奖励力度

要完善优秀人才奖励办法,重奖做出重大贡献的科技人才。要贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。对不同职称、不同岗位、不同贡献的人才要逐步拉开工资和奖金档次。专业性不是很强,一般人员无需经过太多的培训就可上岗,待遇应较低;专业性较强,对知识技能水平要求较高,工作内容有较强的连续性,待遇应该较高;某些关键岗位,不容易被替代,待遇甚至更高。这样,不同能力的人上不同的岗位,高学历、有才能的人可以放在图书馆的关键重要岗位,使他们的才能能够得到施展,个人价值得到实现,经济收入也较高,起到留住人才的作用。使知识、才能的价值得到充分的体现。

3.引进人才与现有人才培训

由于人才市场竞争的结果,人才资源的流动已不可抗拒。图书馆除了采取积极的态度,想方设法有计划、有步骤地引进人才,为图书馆注入活力外,对本馆内那些思想觉悟较高、工作责任心强、有一定基础的同志,要为他们创造条件进行培训进修,提高图书馆现有人员的总体素质,避免图书馆内优秀人才的外流。

4.完善社会保障制度

从劳动力市场调查看,员工在择业时,除了考虑就业岗位的现时性和货币收益性外,还将社会保障制度放在重要位置来考虑。因此,图书馆要创造条件,积极加快制定和完善社会保障制度,为进入图书馆的人员解除后顾之忧,使他们获得稳定感和安全感。

參考文献:

[1]刘玉平.浅谈高校图书馆人才流失与对策[J].河北科技图苑,2001(4):67-68

[2]赵莉.岗位流动——实现图书馆馆员良性循环的最佳策略[J].大学图书情报学刊,2004(1):67-68

[3]李明逢.图书馆人力资源也需开发[J].河北科技图苑,2002(4):78-79

[4]高小洁.岗位轮换的“人挪活效应”[J].企业改革与管理,2005(9):56-57

[5]周占文.人力资源管理(第二版)[M].北京:电子工业出版社,2005

(刘贵勤,女,1962年生,安徽经济管理学院图书馆,副研究馆员)

作者：刘贵勤

岗位轮换人力资源管理论文 篇3：

岗位设置在医院人力资源管理中的导向性探索

[摘 要] 社会经济的飞速发展，让当前我国事业单位人才管理受到了广泛关注，要想全面提高医院工作人员的管理成效，就需要在医院内部制定科学有效的人力资源管理措施，结合当前我国社会经济的发展趋势，完善现有的企业激励政策。医院是我国主要的事业单位，人力资源管理工作属于医院综合管理的重要组成部分，对医院的持续稳定运行有着积极的促进作用。文章主要探讨了岗位设置在医院人力资源管理中的导向性作用，希望能够全面提高医院工作人员的岗位意识，促进医院的稳定持续发展。

[关键词] 岗位设置;医院人力资源管理;导向性探索

医院人力资源管理工作岗位设置需具有导向性作用，结合医院的发展情况建立一套科学完整的组织体系，新经济时代企事业单位的竞争归根结底是人才的竞争，全面提高人力资源管理质量，是医院发展战略规划的关键性内容，也是新时期医院管理工作开展的主要任务。只有打造高质量的人才队伍，才能够更好地适应新经济时代的发展要求，加强各部门之间的交流与联系，为各项医院工作的开展奠定基础。

一、医院岗位设置概述

（一）医院岗位设置重要性

医院在进行人力资源管理工作开展的过程中，需要进行岗位的合理设置，对医院整体结构进行优化，同时创新传统的人力资源分配制度，在岗位设置的过程中要建立完善、科学的聘用体系和培育体系，作为后续医院薪酬分配的重要参考依据。同时，要建立规范的激励政策和晋升机制，在医院内部建立公平、公正、公开的岗位竞争环境，随着我国市场经济的不断发展，医院的经营环境发生了改变，传统的卫生医疗体系制度得到了有效完善，促进了医院的可持续发展，为了充分发挥人力资源的管理作用，需要在进行卫生医疗体系改革的过程中，通过政府部门的宏观调控，规范现有的岗位设置流程，提出相关的扶持政策对医院人力资源管理制度进行调整[1]。医疗事业单位岗位设置，是为了保证医务人员能够更好地履行个人的职责和义务，充分发挥工作人员的服务价值，在现有的医院人力资源结构上进行优化与创新，建立医院内部公平竞争机制，充分发挥工作人员的个人价值，使其能够积极地投入到岗位工作中，形成优秀的岗位意识。

（二）医院岗位设置原则

医院技术岗位设置工作的开展，需要遵循结构调整、人才队伍规划、可持续发展等原则，保证岗位设置流程的稳定性。结构调整：对当前医院人力资源管理结构进行调整，首先需要进行总额控制，尤其是专业技术岗位，需要上级部门核定人力资源总体编制范围，对当前的医院结构比例进行合理调整。人才队伍规划：岗位设置工作开展对医院的持续发展十分必要，打造科学合理的人才队伍，能够对当前医院重点科室工作人员的调整与分配给予充分支持。可持续发展原则：要坚持改革开放、稳定创新的基本原则，创新传统的岗位设置技术，加强岗位设置管理工作，打造优秀的工作团队，助力医院各部门之间的协调发展，岗位设置管理是当前我国医院人力制度改革的主要内容，岗位设置是人力资源管理的重要环节，也是实现公开选聘晋升、考核培训的主要依据，能够保证收入分配的合理性。科学地设置岗位关系，保证医院内部管理的科学化、规范化发展，激发专业技术人员的无限潜能。

二、医院岗位设置与人力资源管理

（一）医院岗位设置

岗位设置属于医院人力资源管理的基础性工作内容。医院的岗位设置工作开展需要符合国家提出的相关规定，结合当前我国企事业单位岗位设置的主要内容以及基本流程，合理安排工作人员需要承担的发展义务。在岗位设置的过程中，要创新传统的人才评选机制，通过创新医院用人制度对各部门工作人员的收入水平进行合理分配，完善医院现有的晋升机制;在岗位设置的过程，了解不同岗位的工作内容和需要履行的工作职责，加强医院全体工作成员之间的彼此理解、相互交流，在医院内部建立信息化技术管理平台，保证各部门之间的信息分享和数据获取。明确医院现有的工作人员薪资待遇标准，在人才评选的过程中，求职者需要提高对应聘岗位工作内容的认识，岗位设置要结合医院未来的发展方向以及当前的市场经济发展状况，在完善现有工作内容的同时丰富岗位条件，有侧重性地对医院发展方向进行合理规划，工作人员需要承担较大的工作压力，为了满足统筹兼顾的发展需求，推动医院的持续发展，就需要做好医院岗位设置工作[2]。

（二）医院人力资源管理

医院内部管理工作的开展，需要认真履行医院人力资源的开发管理职能，深入挖掘管理人才，制定合理的管理层晋升机制，结合医院未来发展策略以及实际经营情况，合理地进行人才岗位分配。人力资源管理的主要目的是打造一支优秀的人才团队，构建激励性的发展路径，充分提高各部门工作人员的积极性，保证医院各项业务的顺利开展。

三、医院人力资源管理中岗位设置的具体内容

（一）各科室数据调查

调整现有的医院人力资源管理结构，建立全新的工作人员评价指标，结合医院各科室的工作情况获取丰富的数据信息，明确各部门的有关调查对象，建立信息登记平台，要求全体医院工作人员输入自身的年龄信息、学历信息以及现有的岗位资质，调整岗位结构。同时，要对医生的急诊次数、手术次数进行有效统计，了解各科室病床位的使用情况以及资金的周转情况，通过统计调查分析医院的发展现状以及各科室人才培养的根本需求，结合人才入职要求，制定合理的编制方式，通过资格认证化解岗位矛盾，制定出合理的人才培养方案。

（二）工作人员的意见征询

在医院内部定期举办座谈会，征求工作人员的意见，各科室需要分别选出特定的工作人员参与到会议中，进行岗位设置工作的讨论。医院一些主要科室的主任级管理层以及各部门的负责人，都需要参与到意见会谈中。了解当前医院发展对特定人才的根本需求，制定出合理的人才能力培养方案，解决在人才培养过程中遇到的一系列问题，不同科室与不同部门的管理层进行充分交流，提出合理的岗位設置建议，由人力资源部进行最终决议，人事部门给予真实的信息反馈，保证医院人才建设方案的合理性。

（三）科室领导者的推荐

在完成岗位设置之后需要组建专门的审核小组，负责对当前人才聘任情况进行调查分析，制定出完善的人才考核机制，在小组成员选拔的过程中，可以是科室的主任、也可以是基层的护士，调整现有的聘任程序要求监察小组提前公布各科室所需工作人员的评选资质[3]。对参与竞争的工作人员进行综合考核，严格落实择优录取的聘任原则，医院的领导层需要对岗位申请人员的工作职能进行权衡，通过人才筛选由评审委员会对工作人员的就任资格进行最终评价，拟定候选人名单，并将评选结果公示在医院网站上。当无人提出异议后，将名单送达到人事部门，由负责岗位变动和调整的工作人员，以考核的形式进行岗位就职人员选拔，因此，管理层需要明确岗位数量以及当前各科室工作人员的评选条件，保证资格审核流程的公平、公正、公开。

四、岗位设置在医院人力资源管理中的导向性作用

（一）优化人力资源管理

在医院人力资源管理工作开展的过程中，需要做好人力资源的开发工作，管理人员结合医院现有的人力资源整体结构，制定出合理的优化策略，充分发挥人力资源管理的重要作用。结合当前医院人力资源管理工作开展流程来看，其尚不具备完善的管理体系，不利于医院的持续稳定发展。因此，需要在知识经济的发展背景下，改变传统人力资源管理形式，全面落实严格的岗位设置，制定科学的岗位管理制度，全面提高医院人力资源管理的整体水平。在岗位设置的过程中，需要明确岗位的业务内容以及未来该职位发展前景，岗位应聘人员能够结合自身的发展特点，选择合适的工作岗位，对工作人员的职业发展进行合理规划，实现个人发展目标的同时，保障医院各部门工作开展的有序性。

（二）医院学科结构的调整

在医院岗位设置工作开展的过程中，需要对人力资源管理结构进行合理配置，保障身处在每一个工作岗位上的工作人员专业水平的提升，实现对医院未来发展战略的合理规划，对工作岗位工作内容进行科学配置。企事业单位岗位设置对医院各科室的结构优化具有一定的导向作用，在岗位设置的基础上，为了满足关键性学科人员的发展需求，需要制定合理的工作规划，通过队伍建设，保证重点学科发展的稳定性。创新传统的管理形式，在医院内部建立科学稳定的激励政策，提高医院工作人员的工作积极性，认真履行自身的工作职责，从而保障医院的持续稳定发展。

（三）医务人员履职考核

医院岗位设置需要完善现有的岗位聘用机制，医务人员需积极参与履职考核，加强医院的岗位管理制度，改变传统的身份管理模式，保证履职考核流程的公平性，将各岗位的具体工作内容作为履职考核的主要内容，并将最终的考核结果作为人才评选的主要依据。要想保证岗位设置的合理性，需要明确医院各部门的岗位职责，全面落实岗位责任制，要求工作人员能够明确不同工作岗位的具体工作内容，将个人的责任落到实处，避免工作过程中出现相互推诿、贪污腐败等现象，有效预防医院发展过程中的风险问题。通过岗位设置对医务人员的工作表现进行综合性评价，全面了解各部门医务人员的岗位工作完成情况，并制定出相应的工作任务，将任务完成情况作为聘用考核的主要参考内容，制定出科学有效的岗位设置方案，严格遵守国家出台的一系列企事业单位岗位设置标准，完善现有的岗位考核机制，解决原本职称评定过程中存在的终身制制度问题，充分发挥岗位设置在医院人力资源管理中的导向性作用[4]。

五、医院岗位轮转人力资源管理策略的实施

轮岗制度是在一定时间期限内有计划地开展员工轮流岗位担任工作，属于人力资源管理的一种新形式，在此进行特别论述。

（一）明确实行岗位轮转的目的

岗位轮转工作的开展需要有组织、有目的地让全体员工在多个职能部门进行工作轮转，通过这一管理措施的落实，能够增加员工对各医疗部门工作内容的了解以及提高办事效率，丰富医院职工的临床管理经验，开发员工的岗位适应能力，全面提高员工的专业技能。加强员工对多个岗位工作的依赖性，有组织地开展多元化岗位培训活动，选择统一的輪岗对象，医院轮岗对象一般为科室的新员工，在新一期员工集体培训的过程中，提高新员工对岗位内容的有效理解，对新人的专业技能有着积极的促进作用，为实现科学的人力资源管理工作奠定有利基础。

（二）选择合适的轮岗方式

常见的轮岗方式主要分为科室轮岗和科内轮岗两种形式。科内轮岗指的是在同一科室内不同岗位之间进行岗位轮换。比如，一些专业医师办公室需要由专人负责文件和文档的管理工作，采用轮岗制度能够重新规划该工作人员的行政职能，明确不同岗位具有的管理权限以及承担的工作任务。在轮岗期间要将轮岗情况上报到新员工组织培训管理体系中，通过多个科室管理层的共同协商，制定出年度轮岗计划工作表，完善现有的理论工作体系，全面提高轮岗工作成效。接受轮岗安排的大多数为新员工，为了在短时间内适应各科室的工作节奏，通过轮岗能够加强新员工对科室工作人员的认识和了解，将轮岗机制作为新职员培训教育的主要形式。

（三）轮岗效果评估与反馈

医院岗位设置过程中，可以采用轮岗培训的方式对当前医院工作人员的工作情况进行科学评估。一般情况下，医院轮岗转换主要采用常见的传、帮、带模式，对科室工作人员进行深入培养，坚持理论与实际相结合的教导原则，指导新员工更快地适应岗位工作要求。管理层可让新员工撰写岗位心得体会，在轮岗阶段结束后填写考评问卷，由科室负责人提出整改意见，将个人评价录入到信息技术档案中，完成岗位轮换后新员工需要撰写岗位轮换心得，并将其提交到人力资源管理部门。

六、结语

要想了解岗位设置的意义，就需要分析岗位设置工作对人力资源管理的导向性作用，实现人力资源的合理分配和人才综合能力的培养，全面提高各部门工作人员的工作效率。

参考文献：

[1] 葛艳晓，李晓明.浅谈岗位设置在医院人力资源管理中的激励作用[J].经济与社会发展研究，2021（7）：121.

[2] 张敏.做好医院岗位管理提升医院人力资源管理水平[J].中外交流，2021，28（1）：1395-1396.

[3] 张海妍，周超，孙士伟.某集团化医院岗位设置与聘任的实践探讨[J].中国现代医生，2021，59（12）：154-158，162.

[4] 张璟超.岗位设置在医院人力资源管理中的导向性问题研究[J].中国民商，2020（12）：255，257.

作者：吴婷