新希望乳业：刘永好的整合难题（精选2篇）
篇1：新希望乳业：刘永好的整合难题
经过一番跑马圈地，刘永好已经为新希望乳业的整体布局搭建出了庞大的框架，
新希望乳业：刘永好的整合难题
。但是，所收购的企业是否能够形成有效的合围之势，又该如何形成品牌、通路、产品和生产的紧密整合，从而完成新希望乳业的“战略溢出”，并形成营销战略的组合聚变？
2004年，根据新希望的战略规划，集团介入乳品行业，确定“用3～5年时间，做成全国最 业联合体”；“用5年时间，成为中国乳业三强”。现在看来，从2001年11月控股四川阳坪乳业开始至今（编者注：指的是本文撰写时间，即2004年），新希望先后控股11家乳品企业，分别是安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰等。且目前在东北、华南等地的收购行动也在紧锣密鼓的筹备与进行之中。可以说，在中国乳品历史上，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。
目前新希望控股的11家企业多为地方乳品企业，大小不一，状况各异，分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）等区域。从区域上看，目前除了华南、西北区仍是空白之外，新希望乳品基本已涵盖了中国五个行政大区。但仔细研究，我们发现，抛开传统行政大区划分概念，新希望目前控股的乳品企业集中于两个地区，一个是以巴蜀、云南为主，另外一个是集中于沿渤海、黄海线，中原以下至南方还是空白，对于具有战略意义的西北片，新希望还没有介入。
新希望乳业目前在国内市场的整体布局上搭出了框架，但还没有完成对中国乳品战略区域的整体合围。
目前，新希望已控股和参股的十余家地方乳制品企业存在较多的优劣互补与长短重复之处。在资源整合的速度与力度上，新希望是滞后而乏力的；在战术与技巧层面，仍然存在较多和较大的整合技巧与空间。
品牌资源的整合
品牌资源整合之难
对于想在液态奶领域一展宏图的新希望来讲，没有一个叫响全国的品牌是难以想像的，这将严重制约新希望乳业下属十余个乳品企业的资源整合，造成严重的资源与资金浪费。
目前的新希望乳业在品牌方面面临着以下三个难以回避的难题：
1.属下品牌杂小，难撑全国江山。
新希望收购的十余家乳品企业各自拥有一个甚至多个品牌，其中除了天香在酒店奶方面拥有相对广泛却不够响亮的市场知名度之外，其他几乎都是出了本省甚至本市便无人知晓的纯地方性品牌。即便是天香，在酒店奶方面的品牌影响也远远逊色于同一层面的妙士。可以说，以目前新希望属下的十余家乳品企业品牌现状，要想扶持其中任何一个，使其成为全国性强势品牌，其难度都很大。
新希望强势介入乳品领域经媒体爆炒之后，虽在一定范围提升了这些地方军在全国范围的知晓度，但此类报道仅仅是传递一种市场动态与经济信息，并没有给消费者太多购买新希望乳品的理由，
所以，对新希望乳业和被收购企业，品牌建树与产品销售的帮助作用也是有限的。
2.新希望品牌内涵与原有基础，难以（也不宜）延伸至液态奶领域。
“新希望”原有品牌的内涵与基础，对新希望乳品销售所能带来的帮助并不十分理想。严格讲，液态奶应属于农产品范畴，但绝大多数消费者会将其划归到饮料、食品等大品类范畴。若没有超群的创意与传播，新希望原有的农业内涵对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助。同时，知晓新希望的人大都了解其是一家从事饲料产品经营的企业（至少是做饲料起家的），而“饲料”与“牛奶”之间的关联不仅对产品销售没有帮助，甚至还会起到反作用。
因此我们认为，“新希望”作为统一后的乳品企业名称无可厚非，尽管它能够证实企业的实力、信誉和追求，但作为液态奶产品品牌则是弊大于利的。
3.新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍。
新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为获得收购成功的一个筹码，并在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌混打天下的局面是必须改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的规则障碍。
品牌资源整合之策
要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”（或称“复合品牌”）的策略。即由新希望乳业（总部）注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××－华西”， “××－双峰”， “××－白帝”， “××－琴牌”等。此外，对于在当地原本就没有什么品牌影响的被收购企业，则可视沟通状况直接起用新品牌。
与之相应，新希望在央视等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业是能够接受这一建议的。这样一来，便可以在借用各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与老品牌脱钩，逐步取代和统一纷乱的地方品牌。
根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到统一一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。
必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调（包括方言）各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字
创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。
篇2：乳业整合困扰新希望
预计在新增产能的陆续投产推动下，公司乳业收入增长在2004年到2006年将保持年均10％左右的增长水平，但受制于费用的上升和价格的稳中有降，公司乳业业绩仅能保持年均8％左右的小幅增长。
乳业拖累
目前，新希望形成了饲料、乳品、化工及金融投资为主体的多元经营的业务架构。在附表中可见，乳业和化工业务成长迅速，成为推动公司主营销售收入快速增长的主要动力。但由于历史原因和公司进入其他行业的时间仍然较短，饲料业务仍是公司的主要业务，在公司主营业务中占有54％的比重。
2003年，公司主营业务收入和主营业务利润分别达到19．859亿元、3．297亿元，分别比上年同期增长74．09％、80．82％。但公司主营业务收入增长没有有效推动公司盈利水平提升。
2003年，公司营业利润下滑了3．54％，投资收益增长和补贴收入成为推动公司利润总额增长的主要因素。主营业务盈利能力不佳，造成公司2003年公司净利润同比仅增长3．84％，净资产收益率则同比下滑15％，仅为9％。
除了饲料业务受成本涨价影响较大以外，2003年公司业绩不佳的主要原因还在于乳业未能有效整合，增收不增利。
2002年以来，公司先后收购安徽白帝、四川华西等11家乳业企业(具体参见附表)，控制奶牛达到10万头，并迅速形成年产30万吨左右的产能。规模的扩张使得公司2003年乳品销量达到17．16万吨，同比增长337．68％，占公司主营业务利润比重达到43．94％，成为推动公司主营收入和主营利润增长的主要原因。
但是，由于乳业竞争的日趋激烈、收购支出较大和未能有效整合，公司乳业产能未能得到有效利用，无法形成规模经济，这造成公司乳业毛利率和净利率出现大幅下滑。2003年，公司乳品毛利率下降20．94％，三大费用总额比去年同期增长134．49％。
这样，乳业不仅对公司净利润贡献不大，反而拖累了公司业绩增长。
整合前景不明朗
在笔者调研中，公司表示，其在乳业领域的收购是富有战略性的，原因在于：乳业的成长性好，盈利水平较高，凭借公司的资金实力和销售网络以及品牌知名度，公司可能分享行业增长利益；收购时选择标准严格，如要求被收购企业在当地市场占有率排名要在前三位，当地人口要超过20万等，所收购的乳品企业分布在华东、华中、华北、华西等四个区域的主要城市，能够实现以点带面，可以迅速辐躬周边市场：公司收购的乳业企业的价格均较高，但在目前市场形势下，仍然可以更高的价格转让出去。
虽然公司表示，当前已不打算再在乳业领域进行大规模收购，而将乳业发展重点放在对现有资源的整合上。但受制于以下三个因素影响，公司乳业整合后前景仍不明朗，这也决定公司乳业整体业绩虽存在回升预期，但回升幅度将低于市场当前的预期。
首先，与伊利股份等乳业龙头企业相比，公司乳业规模仍然较小，且收购的乳业企业地域分布较广，难以形成合力，“各自为政”的资源分布状态造成公司乳品资源无法得到有效使用。
其次，公司收购模式与光明等企业的收购模式不同，它并没有要求所购企业使用同一品牌。这主要是公司进入乳业比较急切，不改变被收购企业品牌可以降低收购阻碍，提高收购效率，而且，公司作为乳业新军，在该领域并没有形成品牌效应，继续采用地方品牌可以避免采用新品牌可能造成的客户流失。这样做短期对市场占有率的稳定有益，但随着品牌对食品公司发展的举足轻重的作用逐渐体现，品牌的分散性将对公司长期发展造成严重的制约。
此外，公司收购的企业一般为国有企业，技术设备、管理等均较为落后，对这些企业重组不仅困难较大，且也存在诸多不确定因素，重组效果也需要较长时间才能逐渐体现出来。
目前，乳业竞争日趋激烈，市场份额向伊利股份、光明乳业等龙头企业集中的趋势日趋明显，乳品产业集中度的逐渐提高对地方品牌带来巨大冲击。
以公司在西南地区的乳品整合为例。