把老员工训练成新员工的榜样

把老员工训练成新员工的榜样（精选4篇）

篇1：把老员工训练成新员工的榜样

被分配到一线后，新员工会自然地学习前辈们的各种处事方法和工作技巧。所以在新员工尚未上班之前就必须将老员工训练成为新员工的榜样。

在进行对老员工的训练之前，我们必须先检查老员工的能力、素质。然后，针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，但必须先从老员工中最常见的缺点开始训练。

１．对工作部门整体性的工作内容理解不足。有不少员工，无法理解自己的工作部分的整体观只会处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种老员工没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样，迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。

２．忘了基本方法，我行我素。如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的老员工的话，事态将会变得更严重。所以如果发现不依照基本方法做事的老员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。

３．对改善工作的努力不够。也有许多员工除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查老员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。

４．时间管理不彻底。工作一定要在规定的期间内完成，这是工作的准则。但是，也有不少老员工没有什么时间观念。所以必须下功夫教会这种老员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力以免对新进员工早成不良的影响。

人际关系方面的训练

１．业务员基本的礼节。为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的，这就是所谓的业务员的基本礼节。在新进员工进来之前，一定要先检查每位老员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的老员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。

２．合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。

３．对上司态度要有礼。有些年轻人不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。如果老员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，老员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。

４．同事之间的态度问题。同事之间的态度决定了工作的效绩，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。

指导新进员工的训练

新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的老员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练老员工如何去指导新员工。

这里要提出几点老员工在指导新进员工时必须注意的重点：

１．首先要了解最近年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：１、以自我为中心；２、较不认同所谓的权威；３、没有指示就不会有行动；４、没有义务责任 意识，权利意识则很强；５、注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。

２．教育内容。老员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。

３．教育方式。确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。

４．教育、指导的技巧。老员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，个别指导的技巧有：１、说明法，２、说服法，３、问题解答法，４、辅导法，５、作业挑战法等主要的技巧。

篇2：员工参与管理与教育训练

员工参与管理对企业发展的重要作用

员工参与管理，是指让员工与企业管理者处于平等地位，在不同程度上参与企业的决策过程和各级管理工作，使他们认识到自身的利益与企业发展密切相关，进而产生强烈的责任感。

上世纪30年代，美国心理学家梅奥提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让员工在不同程度上参与企业决策的讨论。

在企业管理现代化进程中，凸显了人本管理思想，它在发掘员工的潜能、提升员工的工作积极性和责任感、提高企业管理水平、促进企业可持续发展等方面，具有重要的意义。

让员工参与管理，已成为中外企业进行公司治理结构改革的潮流。

1. 迪特尼·包威斯公司

在上世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年以10%以上的速度递增。员工缺勤率低于3%、流动率低于12%，在同行业中处于最低水平。该公司采取了什么措施，能够在经济萧条时期保持了良好的业绩呢?

迪特尼·包威斯公司拥有1.2万名员工，公司领导层非常重视员工参与企业管理, 建立了“员工意见沟通”系统。一旦员工购买了公司股票, 他们就有权了解公司完整的财务资料及其定期报告，主要包括两部分:一是每月举行员工协调会议;二是每年举办主管人员汇报和员工大会，每月举行一次员工协调会议、员工讨论会，管理人员与员工共聚一堂, 商讨一些彼此关心的问题，并建立双向沟通系统。长达20多页的公司主管汇报包括公司发展情况、公司财务分析、员工福利改善、公司面临的挑战，以及对协调会提出的问题的解答等。公司各部门接到主管人员汇报后，及时召开员工大会，以调动员工参与管理的积极性，同时将员工的利益与公司的利益紧密联系在一起。

2.福特汽车公司

上世纪70～90年代，因日本汽车大规模进入美国市场，福特汽车公司在1980年开始出现34年来第一次亏损，也是当年美国企业史上最大的亏损，1980～1982年亏损总额达33亿美元。工会组织工人举行了一次罢工，使该公司的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，该公司在5年内就扭转了局势，将工会由对立面转化为联手人，终于有了大转机。

亨利·福特二世对员工问题十分重视，他启用贝克当福特公司总经理，以改变他在接替老亨利时员工消极怠工的局面。贝克和同事们制定了一项《雇员参与计划》，在各车间由工人组成了“解决问题小组”。工人们有了发言权，对公司的整个生产起到了积极的推动作用。该公司以“提供大众公共运输”，制造大众买得起的汽车作为公司的共同愿景，研制兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车获得了成功。该项目在投产前，请员工对设计方案“评头论足”，工人提出的各种合理化建议达749项，公司采纳了542项，其中有两项意见实施后，效果显著。

员工参与管理的措施

1. 实行员工自我管理

通过以上案例，我们可清楚地看到，处于危难之中的企业能够成功渡过难关并转败为胜，表明员工参与管理对企业发展的重要作用。然而，企业只有在实行员工自我管理的前提下，才能保障他们参与管理顺利进行。

员工自我管理，是企业人本管理的本质特征，是指员工在企业共同理想或共同价值观的指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励并不断用共同理想来修正自己的行为，出色地完成工作任务。在整个过程中，员工个人才干得到了充分施展。员工自我管理是“自我实现愿望”的一种方式，只有在一定的个人素养及相应的物质环境下，才能有效地展开。

企业要做到完全让员工自我管理，在我们目前条件下是不现实的，但是优秀企业在这方面做了许多工作，有了很大的进展，这对我国企业是有益的启示。

1987年，福特和通用两大汽车公司最深入的几项变革就是在超过1000人以上的业务部门中，取消任命正式的主管，而让员工小组自主管理生产、经营等活动。这些措施可实现员工在工作中的自我管理，即根据企业总目标的要求自主管理工作任务，在工作中获得真正的享受。所以，人本管理的关键是员工自我管理。人本管理需要企业制定良好的共同愿景，让员工在自我管理时既有方向、又有一定的约束，产生内在的驱动力量，得到全面发展。

2. 实行“参与制”，激发员工的潜力

全员参与管理和决策。福特公司员工管理方法中最突出的一点，是赋予员工参与决策的权利，即合理地授权，缩小他们与管理者的距离，从而使他们的独立性、自主性、积极性得到尊重和发挥。实行“全员参与制度”还激发了员工的潜力，为公司带来了巨大的效益。“参与制”的主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放，对员工抱以信任的态度并不断征求他们的改进意见，在一定程度上缓和了劳资之间的矛盾冲突，改变了管理层与员工泾渭分明的局面，大大减少了企业的内耗。

3. 建立畅通的沟通渠道

由于员工参与管理和决策是通过沟通交流实现的，所以企业应建立畅通的沟通渠道。沟通可使各部门之间互相了解、加强合作;可使员工之间互谅互让，改善工作态度;可使员工及时了解领导者的意图，增强对企业的向心力和归属感。沟通还有助于改善人际关系，培养整体观念和团结协作精神。对于管理者来说，沟通是了解企业经营状况、提高管理水平、与下属形成良好关系的一种最佳途径。

4. 尊重和信任员工

企业单纯依靠命令式管理来提高员工的工作效率，难见成效。让员工参与管理，既可对他们产生激励作用，提高他们的满意度，还可为企业实现发展目标提供保障。员工对企业产生认同感，简言之，就在于他们与领导者之间那种充满人情味的关系。要使员工真正感到自己是重要的，领导者就要尊重他们、信任他们，进行感情投资，认真倾听他们的意见和建议。福特公司曾经向员工公开账目，使员工大为感动。此举对员工实际上产生了一种强大的凝聚力，员工认识到公司的利益与自己息息相关，公司的发展就是自己的责任。

教育训练的措施

1.教育训练——员工参与管理不可或缺的课程

塑造员工的价值观，使之与企业的共同愿景保持同步，让员工有自我管理的认识和自信心，是现代企业实行人本管理的重要前提。建立企业共同愿景，应让员工具有相应的职业道德和职业技能等素质———忠于企业、拥有健康心态、刻苦钻研技术、勇于创新。然而，这些并非所有员工都能做到的。此时，教育和训练则凸显它的重要性和必要性，这是改变员工心智模式的重要手段之一，也是员工参与管理不可或缺的课程。

2.借鉴成功的经验

松下公司将“集中智慧的全员经营”作为一种重要的管理方法，加强对员工进行教育训练，开设各种综合性的系统研修和教育讲座。为了加强经常性的教育培训，总公司设立了“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校。松下公司还将人才培养放在首位，注重对员工进行正确价值观、专业技能和竞争意识的培养，造就了一支年轻、精干的员工团队。这是松下公司能够占领国际市场、实现高效率的前提。提倡“全员经营”，可激发员工的积极性，使他们真正成为企业的主人翁，每个员工都把企业的事情当做自己的事情去做，管理者还愁什么?

篇3：寻找身边榜样 激励周围员工

多措并举选树先进

以“寻找身边的榜样”为重点，精心选拔典型。在选树榜样中，公司打破以往评先选优中先进典型必须“完美无缺”的传统思维和限制名额的做法，重在示范挖亮点、分类选树典型。重点突出“三性”：

一是突出广泛性。坚持广泛参与、广泛推荐。到目前为止，已推荐的榜样有253名，使不同层次、不同专业、不同角色、不同特点的先进典型纷纷涌现出来。

二是突出代表性。坚持突出典型、彰显风采。由各单位党委对所推荐人员的事迹材料真实性、代表性进行认真筛选和严格把关，确保榜样具有感召力和影响力。年仅35岁的王军在抗冰保电的危难时刻用生命书写忠诚、用行动诠释责任的事迹一经宣传即获得了良好的反响，得到了广大员工的认可与支持。

三是突出真实性。坚持实事求是、客观公正。推选的榜样不仅要求事迹真实准确，而且要求评价适度适当，不随意拔高。

以评选“季度之星”为载体，树立先进标杆。公司采取自下而上与自上而下相结合、基层单位每月票选和公司季度评选相结合，根据各基层单位每月票选结果，将排名靠前者作为季度之星候选人，由公司创先争优活动领导小组办公室成员投票选举“季度之星”。各种先进分门别类评选：

一是分类型选树典型。对所有展示的榜样分岗位尖兵、急难先锋、敬业典范、道德模范四大类型来遴选“季度之星”，挑选出最具典型性和代表性的榜样，选树各专业领域的行家里手，在急难险重任务中勇于担当的先锋模范，忠于职守、尽职尽责的爱岗敬业者，助人为乐、见义勇为、诚实守信、孝老爱亲的典范人物。目前，评选出的24名“季度之星”中，有岗位尖兵7名，道德模范两名，敬业典范8名，急难先锋7名。

二是分专业选树典型。针对不同专业选树不同典型，评选出的“季度之星”覆盖电网建设、安全生产、优质服务、科技创新、节能减排、行政工作等15个不同专业，让每一个专业的员工都有自己对标的先进典型，做到了百花齐放。

三是分区域选树典型。除特别优秀的榜样外，同一类型的榜样，原则上每个基层单位只选树一名，让每一个层级的员工都有自己的学习榜样。目前评选的24名“季度之星”分别来自14个基层单位。

四是与党内表彰相结合。改变以往典型人物宣传与表彰脱节的弊端，将选树典型与党内表彰结合起来，不仅进一步激发了先进典型的工作热情，也激发了基层党组织进一步培育和选树典型的积极性。

以“学习身边的榜样”为落脚点，激发争先动力。选树榜样的目的是学习榜样的先进事迹，激励广大党员在工作中发挥先锋模范作用。公司及各基层单位通过举办演讲比赛、征文活动、讨论交流会等方式，学习身边的榜样先进事迹，进一步营造学习先进、争当先进的良好氛围。公司组织开展“学习王军同志先进事迹”活动，广大党员以王军同志为榜样，积极投入到抗冰保电工作当中，夺取了抗冰保电的全面胜利，用实际行动彰显了共产党员“平常时刻看得出，关键时刻站得出，危难时刻豁得出”的先进性。各基层党组织分别以“向身边的同事学习”、“与榜样面对面”、“学榜样找差距”等为主题，开展丰富多彩的活动，从一线入手，从党员入手，从身边的平凡入手，全面树立、展示党员的先锋模范形象，激励和引导广大员工在推动公司发展中建功立业、争做贡献。

创新形式强化宣传

选树典型是基础，宣传典型是关键。公司创新宣传形式，全方位、立体式地宣传先进典型事迹，强化宣传效果，以“身边的榜样”带动“身边人”。

突出重点，挖掘亮点。结合选树榜样的不同特点，进行深度挖掘，做到重点突出，个性鲜明，充分展示榜样的闪光点。创先争优活动开展以来，公司重点宣传被国务院国资委追授为“中央企业优秀共产党员”、贵州省总工会“全省五一劳动奖章”、南方电网公司和贵州电网公司优秀共产党员、劳动模范的王军；全国电力行业“服务明星”、贵州省“劳动模范”、南方电网公司“技术能手”、“感动南网一线员工”、贵州电网公司“十大杰出青年”、优秀共产党员陈凯。他们的先进事迹深入人心，一经推出即成为广大员工关注的焦点。基层供电所女所长潘年琼15年如一日扎根大山深处、3个多月跑遍9 600多客户、磨破10多双解放鞋的事迹一经宣传，马上得到了各级媒体的转载，并获得广大员工的一致好评。

主动跟进，全面宣传。多角度宣传，从“视觉、听觉、感觉”多方面感染广大党员干部员工，增强“身边的榜样”的影响力和渗透力。公司以“纪念建党90周年”为契机，组建事迹报告团，精心选取最具典型性和代表性的榜样，在公司总部、安顺供电局、贵龙饭店等单位举办多场创先争优“身边的榜样”事迹报告会，以切身的感受、生动的语言、感人的情节，宣讲以王军为代表的“身边的榜样”的先进事迹。公司还集中力量展开宣传，在“季度之星”中挑选部分典型，集中力量策划，通过各级媒体反复宣传；在新闻网上创办“创先争优活动身边的榜样”、“党员风采”专栏，在《南网电网报》（贵州新闻）上开设“典型风采”专栏，汇编“身边的榜样”先进事迹文集，编辑《身边榜样的故事》专辑简报，营造浓厚的学习氛围。

丰富载体，立体展示。公司注重常规方式与新颖手段相结合，根据不同典型的定位，针对不同受众，开展多种形式的宣传。借助南方电网公司“创先争优——身边人身边事”创作大赛的平台，将选树的典型作为原型，以绘画、FLASH等形式制作成为文学、文艺类作品推广出去，增强典型宣传的吸引力。公司推出的《光明使者叫小王》获得FLASH类一等奖，《我的班长——白雪》获得绘画类二等奖，并被评为最受欢迎作品。基层单位以抗冰保电中涌现出来的先进典型为原型创作的小品《为了万家灯火》，在纪念建党90周年文艺汇演中深深地打动了广大观众和评委。立体式的宣传，扩大了宣传范围和辐射效应，形成了“墙内开花内外香”的良好局面。

典型引领推进“争创”

公司以建设“政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优”的“四优”党员队伍为目标，强化典型示范引领，教育和引导广大党员干部员工履职尽责创先进，立足岗位争优秀，把典型效应转化为群体效应、整体效应，获得了南方电网公司、贵州省国资委领导的高度肯定。

一是圆满完成赴广州亚运会保供电任务。在赴广州亚运会保供电工作中，选树以黄海林等为代表的先进典型，影响、带动78名党员、266名保供电人员圆满完成了6座体育场馆、69个比赛日、14个项目共345场比赛的保电任务，以及广州花都区8条110千伏及以上输电线路、21座变电站、6条10千伏重要用户线路的运行维护工作，实现了比赛场馆和重要用户“零停电”、电网及涉亚设备“零事故”、涉亚工作“零差错”。公司直属党委被中组部、中央创先争优活动领导小组授予“广州亚运会创先争优先进基层党组织”荣誉称号。

二是夺取抗冰保电全面胜利。今年初，贵州电网继2008年后再次遭受大面积冰灾的严峻考验，公司选树了以王军、杨刘贵等同志为代表的84名先进典型，在他们的带动下，广大党员干部员工发扬“众志成城、顽强拼搏、不胜不休”的抗灾精神，始终战斗在巡线观冰、融冰除冰、抢修恢复等抗冰保电一线及后勤保障战线，用行动兑现了“保证主干电网安全稳定，保证涉及民生的重要用户安全供电，保证所有地级市和县城安全供电”的庄严承诺。

篇4：把老员工训练成新员工的榜样

关键词：拓展训练,归因方式,自我效能

一、前言

归因是指人们对自己或他人的行为结果进行分析, 形成因果性解释的过程。根据韦纳的归因理论, 假定成就动机或成就行为的形成过程是一种序列的、历史的发展过程, 即成败结果—评价—归因—情感—期望—行为或动机, 归因起着关键作用, 人们对结果的不同归因, 会产生不同的情感反应和期望水平, 继而引起成就动机或行为的变化。从这一理论来看, 改善企业员工的归因方式对员工管理和提高企业效益具有积极的意义。

由于企业绩效与员工管理一直是企业老板和高层管理人员共同关注的焦点, 而目前新兴的用于提升企业群体凝聚力的拓展训练备受广大企业的青睐与关注, 因此研究和探讨拓展训练对企业员工归因方式的影响具有极其重要的现实意义。

二、研究对象和方法

1. 研究对象:由企业集体组织, 自愿参加拓展训练的111位高级员工。

2. 研究方法:文献资料法、观察法和访谈法、数理统计法、心理测量法。

3. 测量工具:《内控性、有势力的他人及机遇量表》。

四、结果与分析

1. 内控性变化

美国心理学家伯纳德·韦纳认为, 个体对先前的活动原因稳定性的知觉影响他对随后活动结果的预期, 而后影响了他从事进一步活动的动机, 成就动机随归因变化的基本规律:第一, 失败被归因于稳定的、内部的、不可控的原因, 将会弱化进一步活动的动机, 若归因于不稳定的、外部的、可控制的原因, 则不会弱化甚至会强化进一步活动的动机;第二, 成功被归因于稳定的、内部的、可控制的原因, 会强化进一步活动的动机, 若归因于不稳定的, 外部的、不可控制的原因则无助于强化甚至弱化进一步活动的动机。

由于控制点的不同决定人们的归因方式, 而归因方式的不同直接影响其以后的行动, 所以控制点理论一直是归因理论研究的重点。

(1) 被试训练前后内控性、分值比较

对1 1 1名员工训练前后内控性分值进行比较, 训练前后内控性分值分别为: (±SD=30.90±5.52、±SD=32.81±6.01) , 对其进行配对样本t检验, P=0.001<0.01, 差异非常显著, 可以认为, 拓展训练能使企业员工的内控性增强。

韦纳认为对成就行为的内控或外控判断影响到这一行为对个人的“价值”, 并进而影响着其成就动机。人们更看重由内部原因所致的成功, 并为此而奖励自己。根据韦纳的控制点理论, 内控型的人自我效能感高, 外控型的人自我效能感则低, 而班杜拉的自我效能理论的中心思想是:个体的自我效能感决定他在成就情境中的行动动机, 自我效能感高的人在有关的活动中行动的积极性高, 乐于付出努力和采取策略来应付遇到的问题, 解决面临的困难, 而当问题和困难得到解决和克服时, 他当初的效能感就得到了证实, 这就维持了动机, 即便当个体偶尔遇到前所未有的困难时, 他对有能力取得成功的信心也有助于克服先前操作的消极方面, 诱发动机行为。

归因理论者设想, 人们在活动中表现出不正确的归因, 会导致不良的情绪和行为, 如果采用一系列干预法, 纠正或改善不适当的归因方式, 随之就能改变情绪和行为。经过拓展训练, 企业员工归因方式发生变化, 其内控性增强, 根据以上分析可知, 内控性增强的归因方式将会使企业员工逐渐转化为自我效能感高的人, 如果企业员工都能成为自我效能感高的人, 当企业遇到困难时, 企业员工将会用积极的方式去应付困难, 帮助企业渡过难关。

(2) 不同性别被试训练前后内控性分值比较

对训练前后不同性别 (男62人, 女49人) 内控性分值进行配对样本t检验, 实验前后男内控性分值为: (±SD=30.97±5.72、±SD=32.79±6.10) :0.01

对不同性别训练后内控性提高值 (男:±SD=1.82±6.41、女:±SD=2.02±7.19) 进行两样本t检验, P=0.691>0.05, 差异不显著, 可以认为性别不是拓展训练对内控性的影响因素。

(3) 不同教育水平训练前后内控性分值比较

对不同教育水平 (大学60人, 中学51人) 的受试者进行配对样本t检验, 大学教育程度的受试者实验前后内控性分值为: (±SD=31.13±5.70、±SD=33.112±5.87) , 0.01≤P=0.010<0.05差异非常显著;中学教育程度的受试者实验前后内控性分值为: (±SD=30.17±4.76、±SD=31.78±4.82) , P=0.34<0.05, 差异显著, 可以认为拓展训练能增强大学、中学教育水平的受试者的内控性。

对不同教育水平的受试者训练前后内控性提高值 (大学:±SD=1.99±4.74、中学:±SD=1.61±5.08) 进行两样本t检验, P=0.504>0.05, 差异不显著, 说明拓展训练对人的内控性的影响不受知识水平的限制。可以认为拓展训练能帮助不同教育水平的受试者的内控性提高。

2. 稳定性变化

韦纳以成败行为的认知成分为中心, 提出了一个归因模型。他认为, “内外控制点”和“稳定性”这两个维度是相互独立的, 对一个人成就动机的产生和质量分别起着不同的作用。“稳定性”维度对以后类似情境中是否成功的期望或预测产生重大影响。如果某人将某项任务上的成功归因于稳定的原因, 他自然会期望自己在以后类似情境中继续成功。如果成功被归因于随情境变化而变化的不稳定原因, 如工作努力或运气不错, 显然对下一次成功就没有把握了。

以上我们依“内控型”维度分析了不同的归因方式对后续行为结果的影响。为了进一步探讨拓展训练对企业员工归因方式的影响, 研究者用有势力的他人量表和机遇量表又做了进一步的研究。

(1) 被试训练前后有势力的他人和机遇分值比较

对训练前后被试有势力的他人 (±SD=17.09±7.76、±SD=14.63±6.88) 和机遇 (±SD=17.72±6.76、±SD=14.93±6.55) 分值进行配对样本t检验, 二者P=0.000<0.01, 差异非常显著, 可以认为, 拓展训练能使企业员工的稳定性增强。

(2) 不同性别被试训练前后有势力的他人和机遇分值比较

对训练前后不同性别 (男62人, 女42人) 有势力的他人 (男:±SD=17.69±8.16、±SD=14.97±7.19;女:±SD=16.33±7.25、±SD=14.20±6.51) 和机遇 (男:±SD=18.24±7.43、±SD=14.89±7.02;女:±SD=17.06±5.82、±SD=14.98±5.99) 量表进行配对样本t检验, P<0.01, 差异非常显著, 说明拓展训练使人们的归因方式发生了变化, 即有原来的善于把事件发生的原因归结为不稳定因素转向稳定性因素。

对训练后不同性别有势力的他人和机遇量表的降低值进行两样本t检验, 有势力他人P=0.116>0.05、机遇P=0.058>0.05, 差异不显著, 可以认为性别不是影响拓展训练对归因方式的影响因素。

(3) 不同教育水平训练前后有势力他人和机遇分值比较

对60名大学程度的受试者训练前后有势力他人和机遇分值进行比较, 有势力他人:实验前 (±MD=17.28±7.6744) 实验后 (±MD=17.28±7.6744) , t=2.345, 0.01

对不同教育水平的受试者训练后有势力他人和机遇降低值进行两样本t检验, P>0.05, 差异不显著, 未达到数理统计意义上的显著性水平, 可以认为教育水平不是影响拓展训练对改变人们归因方式的影响因素。

四、结论

1.拓展训练使企业员工归因方式从外控型向内控型转变, 这种归因方式的变化将会使企业员工逐渐转化为自我效能感高的人, 如果企业员工都能成为自我效能感高的人, 当企业遇到困难时, 企业员工将会用积极的方式去应付困难, 帮助企业渡过难关。

2.拓展训练使企业员工善于将原因源归因于内部原因即稳定性的因素, 这种归因方式的变化将容易使企业员工产生高自我效能感, 而这种高自我效能感将会进一步提高其后来类似事件成功的概率。

3.性别和教育水平的高低不是影响拓展训练对企业员工归因方式培训效果的主要因素。

参考文献

[1]马启伟张力为:体育运动心理学[M].浙江教育出版社, 1998.235

[2]张春兴主编:世纪心理学丛书14.体育运动心理学[M].浙江教育出版社, 1998.71