如何做好内部员工管理

如何做好内部员工管理（精选8篇）

篇1：如何做好内部员工管理

酒店管理者如何做好酒店员工内部沟

通工作

近几年，中国酒店业虽然发展快速，但在酒店的日常管理中，也出现了很多亟需解决的问题。在这中间有一个问题是关系到酒店每个员工的，这就是员工的内部沟通。在竞争日益激烈的今天，酒店内部沟通具有日益重要的战略意义，那么酒店管理者如何做好酒店员工内部沟通呢 酒店管理者

酒店员工为什么要进行酒店员工内部沟通 沟通是指信息的发送者通过各种渠道或方式把信息传递给接受者，并使接受者接受和理解所传递信息的过程。有效和良好的沟通就像是润滑剂，酒店中人与人之间，部门与部门之间的有效沟通和交流不仅有利于员工建立良好的人际关系和企业氛围，提高员工士气，还有利于企业文化氛围的形成，形成统一的价值观和强大的凝聚力，能促使酒店更好地运营。有效沟通在企业管理过程中的作用越来越重要。在酒店行业，有高达97%的酒店人认识到沟通的重要性。哪一种沟通方式最普遍

在酒店员工采用的沟通渠道方式中，对于酒店人而言，面对面交流更为普遍，有84%的酒店人采取这一方式。面对面的沟通可以快速的互相激发思维并产生新的想法，一些问题也能很快得到解决。缺点就是讨论的内容不能记录下来，容易造成遗忘等。

y2a8d 武汉会议 http:// 除了面对面沟通，还有一部分酒店人会采用电话沟通、邮件沟通，分别占11%和4%。用在线即时沟通的酒店人比较少，仅占1%。

沟通没有固定的模式，采取何种沟通方式还要要依据不同的对象来制定，而且还要适应不同的沟通渠道。例如对于管理者来说，当网络技术已经成为80后的生活方式，利用新新人类的下属们最为熟悉的沟通方式无疑是最好的，诸如MSN、QQ、EMAIL等。而对于老员工，管理者不能完全改变他们，为了沟通的有效性，必须运用他们擅长的沟通方式，比如：会议、电话等。无论是哪种沟通方式，注意都要做好及时的反馈。酒店员工内部沟通存在的难题

个体差异易导致沟通问题

从酒店员工自身来说，由于每个人的地位、专业素质、经验、认知等的差异，因此在沟通过程中存在一定的分歧及矛盾也是在所难免的。从酒店角度来看，由于酒店金字塔型的组织机构，使得上传

y2a8d 武汉会议 http:// 下达不通畅，同时酒店员工对于上下级的心理障碍，上下级之间的距离被无形中拉大，给内部的沟通造成了一定的障碍，除了这一点还包括许多酒店管理者对沟沟通也存在许多认识误区，忽视倾听的重要性，从而影响沟通的效果，酒店内部沟通渠道的不健全，缺乏制度保障也是令酒店内部沟通不能取得良好效果的原因。

跨部门的沟通障碍最大

中，员工不仅要与上级进行沟通，也会存在与下级、本部门同事甚至跨部门之间的一些沟通，在这些沟通上，跨部门沟通被酒店人认为是沟通障碍最大的一类。调查结果显示：有45%的被调查酒店对象表示跨部门的沟通存在障碍，32%的酒店人则表示与上级的沟通有障碍? 蠢纯绮棵诺墓低ㄒ丫闪舜蠖嗍频暝惫さ摹袄孤坊ⅰ薄? 从酒店具体来看，许多服务都需要不同部门的员工相互配合，共同协作完成。以前台为例，前台

y2a8d 武汉会议 http:// 接待涉及了房务中心、销售部、工程部及保安部等部门，单靠前厅部一个部门是不能很好的完成接待任务的? 绮棵殴低ㄔ诰频暝惫さ娜粘Ｖ芯；嵘婕暗剑虼巳绾谓饩隹绮棵殴低ㄕ庖荒烟馐枪芾碚咝枰氐闼伎嫉模捎寐指凇⒔涣鞯确绞饺迷惫ち私獠煌棵诺幕蛐碛兄诳绮棵胖涞墓低ā＞频暝惫つ诓抗低ú怀┰斐傻挠跋? 沟通不畅将影响 调查结果显示，29%的酒店人表示沟通不畅对自己的影响非常大；认为比较大的占31%，剩下40%的则认为是有一定的影响。员工中，沟通无所不在。如果员工经常性的沟通不畅，将会引起很多矛盾，进而导致员工热情和积极性下降，影响效率。感情不融洽、关系不协调，就会影响，甚至影响到酒店的正常运作。因此酒店应不断进行双向沟通，增进员工关系，减少冲突。

当沟通出现问题时，有53%的酒店人会积极沟

y2a8d 武汉会议 http:// 通，并听取他人意见；35%的酒店人则是进行解释，划清职责范围；少数人(8%)则是置之不理。当出现沟通问题时，如何正确的面对及解决是非常关键的一步。

在解决沟通方式上，每个人的方法或许会有所不同，但诸如置之不理的方式可以说是不科学的，这不仅会在一定程度上影响到自己的人际关系进而也会影响到自己的。如何解决酒店员工内部沟通问题 有效沟通机制待建立

在酒店经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。这将影响到的气氛、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗成本增大，甚至导致企业死亡。因此，企业文化建设的一个主要内容就是增进文化沟通。沟通的实现有赖于良好的机制，目前，有63%的酒店并没有沟通调节机制，有52%的酒店人希望酒店能够成立，11%

y2a8d 武汉会议 http:// 的则表示不关心；酒店有沟通调查机制的占37%，但能够发挥作用的仅8%。酒店应该多发展一些沟通渠道，除了正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会等，还可以增加非正式的沟通渠道：如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。

非正式沟通渠道有助于有效沟通

如何才能帮助酒店建立有效的沟通机制，29%的酒店人认为可以多增加非正式渠道的沟通。例如团体成员私下交换看法，聚会，之余组织活动等都属于非正式沟通。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。非正式沟通能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。其缺点表现在，非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。除了这一点，认为提高自身素质、注意

y2a8d 武汉会议 http:// 聆听的占16%，认为酒店应该建立沟通的反馈机制的占16%。

在酒店行业中，沟通伴随酒店管理的全过程，没有有效的内部沟通，就不可能有高效的管理。只有不断完善内部沟通，排除内部沟通的障碍，才能使员工感觉自己是企业中不可或缺的一份子，增加员工的热情和活力，排除企业的潜在危机，激发企业的活力，增强凝聚力，企业保持蓬勃的升级和竞争力。注意事项

信息时代，酒店必须以积极的态度对待沟通，把管理沟通做为中的重要组成部分，必须借助各种手段进行内部沟通，使信息在酒店内部了流畅起来，使员工在顾客导向、质量观念的指导下，充分发挥积极性、创造性和协作精神，以求实现酒店最终的经营目标达到“双赢”即：提高收益的同时达到全面顾客满意！

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篇2：如何做好内部员工管理

每个员工都希望得到店长对自己的工作的可定，有了成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在对店内员工奖励时，事先要公开奖励的标准，让员工看到这种奖励是建立在公平的基础之上的，要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

作为“再出发”终端店面的店长，怎样才能让员工更好的为店工作，又怎样最大限度的发昏员工的潜能，实现员工的价值，这需要很多方法和技巧。谈到对员工的管理，每个人的理解不尽相同，但有一点是相同的，那就是只要是在员工的管理上能够对店内的工作有促进，适合店内的发展就是可行的。

一、制定店内的规章制度来规范员工的行为

制定店内的规章制度来规范员工的行为对每个店都是非常的重要的，这是店长做员工管理的最基本的一项内容，规章制度包括员工的日常行为规范，员工的岗位职责等，这些制度可以指导员工按正确的方法工作，只要制定了合理的规范，员工就会在其规定的范围内做事，比如行为规范里规定了员工的上下班时间，其他员工都能遵守，是有一个员工每天迟到几分钟，那店长可以找员工谈谈，询问一下迟到的原因，希望他可以按照制度规定的时间上下班，相信这位员工是能接受并且改掉迟到的毛病的。

二、经常和员工交流，了解员工的想法 作为一个店的管理者，店长要了解员工的真实想法和工作状态，多和员工谈心，交流，员工对店长和店内的管理方法可能会有很多不满意的地方和意见，通过交流可以倾听员工的真实的想法，让员工讲出来，店长才能真正了解员工的真实想法，合理的建议在今后的工作中店长是可以采纳的。所以，店长和员工之间需要经常的交流，征求员工对店内发展烦人好的建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问，店长也谈出自己的看法，在交流的过程中店长和员工之间的感情也比原来深了，一些小的误会也能在交流中解除，员工也能感觉到店长很重视自己的想法和看法，员工没有了抱怨和不满，工作状态自然也会越来越好，对店内的工作是有促进作用的。

三、店长要用自己独特的人格魅力来吸引员工 店长要想员工对自己的管理心服口服，绝对不是简单的命令，要求和惩罚就能做到的，这需要店长的言行，气质，智慧，知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从店长的领导和管理，这种靠人格魅力吸引员工的力量远远大于制度的约束，能够把员工的心收在一起，当员工喜欢店长这个人时，就会很卖力的为店内工作。店长的人格魅力和做事风格直接影响着每个员工，店长怎样才能做到独特的人格魅力呢？那就要从自身做起，努力提高素质，尽量做到宽容，大度，积累工作经验，多看书多学习，在长期的积累中人格魅力才能形成，员工才会喜欢你。

四、给员工任职负责店内某一项具体工作 给员工任职店内某一项具体工作是管理中最有效的激励措施，把权力给员工意味着员工有独立处理事务的能力，意味着店长很信任她，意味着店长和员工同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会并发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要店内的每一项事情都由店长去做，完全可以授权的事不要自己去做，比如任命店内产品管理由张三完成，卫生管理由李四来管，被任职的这个员工一定会非常用心的完成店长交代的任务，因为员工的内心有了被认可的感觉和被肯定的喜悦，当然有更多的责任和工作的热情，店面管理起来就容易多了，员工的责任心越来越强了。

五、员工希望在工作中能学到知识，有发展

我们的员工虽然年龄不大，但是每个人对人生的规划都还是不错的，还是希望工作能给她们带来更好的发展机会，都希望通过自身的努力有晋升的可能，不会永远在一个岗位上工作。作为店长，你要认识到在员工成长的工程中，她们需要更多的运用自己的能力来和店共成长，共发展，并且有被认可的机会。我们的店面不断的壮大，能够为他们提供新的发展机会，根据能力的不同有晋升的空间，刺激员工的挑战性，通过店面这个平台来展现他们的能力。培养员工的学习积极性，为了得到更好的发展机会而努力，他们就会留下来踏实工作，人人都希望将自己好的一面展现给所有人，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，只有当员工感到自己在工作中得到不断的学到新的东西，他们才会留下来并对店内的忠诚度越来越高。

六、帮助店内员工制定一些目标

每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都以为自己的想法是正确的，往往想法是店长为每一位员工制定一个适合个人的可能实现的计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工的工作时经常询问员工将来打算干什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标，并且教给她们达到目标的方法，然后尽力培养她们，首先要教给员工在做好工作基础上不断学习其它知识，向着自己的目标而努力。不能光有想法不付诸于行动，要培养员工做个有准备的人，有准备是指多吸纳不同的知识和经验，自己有能力去胜任工作，并实现自己的目标，问问我们的员工在工作之外的时间都学了哪些东西，店内可以买些书给员工学习。

七、让员工参与到店内的管理工作中来

我们发现在店内的工作中，有一些员工确实能给店里的工作带来好的想法，当一个员工提出一个看似简单的想法如果真的可行，而且能给工作带来帮助，节省时间，节省开支就可以采纳，让员工参与进来，让员工知道店长对她们的意见很重视。员工不希望被店长简单的命令和指示，她们希望在工作中起到更重要，更有意义的作用，她们渴望参与店内工作的一些讨论，并且很希望自己的想法能够被采纳。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，她们就会疏远你。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，员工也会更愿意支持你的工作。

八、店长对员工的承诺一定要兑现

也许你忘记了曾经对某个员工许下过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要，但你要记住你的员工会记住你答应她们的每一件事。身为店长的你，任何看似很小的行为都会对店内的员工产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该努力去实现自己的诺言，当你没办法实现事先的承诺必须改变计划时，你要向员工解释清楚原因。如果你没有或者不明确的表达变化的原因，她们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。丧失信任通常会导致员工失去忠诚，不再相信店长说的话，如果没有把握做的事最好不要事先承诺。

九、多表扬员工

篇3：浅谈如何做好企业内部的安全管理

1. 关爱员工, 珍惜生命是安全管理的最低底线。

员工是企业的主人, 实践证明, 关心员工健康和安全的企业, 才是员工最信赖最愿意为之付出的企业, 才有可能成为世界一流企业。正如习总书记强调的那样“人命关天, 发展决不能以牺牲人的生命为代价。这必须作为一条不可逾越的红线。”因此, 不能突破这道红线是企业安全管理的最终目标。大家知道, 美国杜邦公司是世界历史最悠久的化工企业, 开始以制造火药为主, 20世纪转入多样化投资, 经营范围涉及军工、农业、化工石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业, 在美国和世界50多个国家和地区设有子公司和经营机构, 它已经走过了213年的历史。之所以在全球500强大企业中名列前茅, 高居化工行业榜首, 就是它把员工的安全放在第一位, 作为雇佣员工的条件, 它不仅重视员工工作期间的安全, 也同时关注员工工作外的安全。它的安全业绩举世闻名, 安全事故率比工业平均值底10倍, 员工在工作场所比在家安全10倍, 超过60%的工厂实现了零伤害, 许多工厂20年甚至30年无事故, 这充分彰显了杜邦公司超前的安全理念。

2. 安全管理是党和政府的基本要求。

近年来, 党和政府十分重视安全生产工作, 从规章制度上先后制定了《安全生产法》《建设工程安全生产管理条例》《关于特大安全事故行政责任追究的规定》等;从体制上国务院设有安委会、国家监管总局, 主抓安全生产工作。党和国家领导人也十分重视安全生产工作, 习主席多次就安全生产作出批示, 强调要始终把人民生命安全放在首位, 以对党和人民高度负责的精神, 完善制度、强化责任、加强管理、严格监管, 把安全生产责任制落到实处。

3. 安全管理是企业持续、健康发展的需要。

企业员工是企业发展的主力军, 关爱他们的健康与安全, 才有可能激发员工的工作热情并为之奋斗, 实现企业持续发展;生产必须安全, 安全保障生产。从经济效益上讲, 安全就是效益。只有做到了安全生产, 才能实现企业效益的最大化。否则, 不但会给企业带来不可估量的经济损失, 严重的将会遏制企业发展, 终止企业生命。

二、安全管理的程序

1. 对危险源进行排查辨识。

企业性质的不同, 危险源则有所不同, 但都不外乎三个方面:一是人的因素影响而产生的危险源, 如违章操作等;二是环境因素带来的危险源, 高温天气, 野外作业人员易发生中暑, 易燃易爆物品存放的地方, 易发生火灾等;三是设施设备运行中可能发生的危险源。比如使用电梯、电开水器、天然气锅炉等设备, 可能发生电梯挟人、坠落, 电开水器漏电、烫人, 天然气漏气、失火、爆炸事故。因此要对以上三个方面的危险源进行认真细致地排查辨识, 确保不缺项不漏项, 这是做好安全管理的基础。

2. 对危险源进行风险评估。

按照危险源发生的可能性大小 (即:可能发生、基本不可能、极不可能) 、发生事故造成危害损失的严重程度 (轻度伤害或损失、中度伤害或损失、重度伤害或损失) 、风险等级 (可忽略风险、可容许风险、基本可容许风险、基本不可容许风险, 不可容许风险) , 对风险等级进行划分 (见下表) 。

3. 根据风险等级, 制定风险控制措施。

对可忽略的风险, 可不采取防控措施;对可容许的风险、基本可容许风险应有相应的控制措施或管理目标方案加以防控;对基本不可容许风险应作为管理目标, 制定专项控制措施并加强运行控制, 对不可容许风险还要制定应急预案。

三、安全管理的手段及方法

1. 必须建立健全制度, 层层落实责任。

安全制度、规定是企业员工的行动准则, 是实施安全管理的依据, 企业应根据自己的实际, 制定确保企业安全生产的各项规定和办法。比如, 企业防火管理办法、安全生产管理办法、用电管理办法等。其次应贯彻“谁主管, 谁负责”的原则, 企业内部层层签订安全目标责任书, 把安全责任真正落到实处。

2. 必须形成和保持常态化的安全管理高压态势。

一是领导高度重视。要始终坚持“安全是企业永恒的主题、永远的责任”的主导思想, 把安全与生产经营放在同等重要位置。二是健全安全管理体制。班组要有安全员、安全小组长, 部门要有安全管理员、管理小组长, 企业要有安全管理部门或安全专干、单位要有安全领导小组。各层次的安全管理机构应连接紧密并认真履行各自职责。三是不断强化安全教育和培训。安全教育要常搞, 安全警钟要常鸣, 不断提高员工的安全意识, 变企业抓安全为员工“人人想安全、人人要安全、人人落实安全”的自觉行动。杜邦公司之所以能长久保持安全管理的高压态势, 首先, 在人事管理上保持着安全的高压态势, 该公司在聘用员工的合同中就明确规定, 只要违反操作规程, 随时可以被解雇。让每位员工从参加工作的第一天就意识到公司对安全的重视程度和高压态势;其次, 在日常的管理中保持着对安全的高压态势, 明确所有的安全事故是可以预防的安全理念, 要求从高层到底层都要有这样的信念, 采取一切可能的方法防止和控制事故的发生, 同时要求各级管理层对各自安全负总责;此外, 在安全培训上保持着高压态势, 要求对所有的操作都要进行严格的培训, 每位员工都要接受安全培训。正是杜邦公司对安全管理的这种长效机制, 才使得企业取得了显赫的安全业绩。

3. 必须形成和实施技防、人防、物防三位一体的安全管理体系。

技防, 就是运用现代技术手段实施安全管理。如消防用的火灾自动报警系统、自动喷淋灭火系统;安全防范用的红外摄像、报警、电子围栏等。人防, 就是建立高素质的群防队伍。物防, 就是配备相应的安全管理设备, 以实施强有力的管理。如应配备防火用的防毒面具、耐高温的防火服、消防专用逃生绳、救援用的液压钳、切割设备, 防恐用的电警棒、钢管、木棒、盾牌, 巡逻用的电动巡逻车等, 有条件或有特殊要求的单位, 可配备更全更好安防设备。随着技术经济的飞速发展, 过去仅靠人防实施的简单安全管理, 已不能适应现代新形势的要求, 必须建立新技术下的安全监管系统。技防是基础, 人防是关键, 物防是保障, 三者必须融为一体, 才能实施有效地企业安全管理。

4. 必须强化安全管理的监督检查联动机制。

要形成班组安全员、部门安全管理员、企业安全专干、安全领导小组四级检查机制, 采取定期的日查、周查、月查和不定期的检查相结合, 基层检查与单位抽查、督查相结合, 四级联动, 齐抓共管, 方能把安全工作落到实处。

摘要：企业必须从危险源排查、辨识及风险评估制定风险控制措施, 进而完善安全管理的手段及方法, 形成和实施技防、人防、物防三位一体的安全管理体系, 才能有效保障企业内部安全。

篇4：HR如何做好内部品牌管理

企业中的品牌管理包含了两层含义：品质管理和推广宣传。品质是基础，没有良好的产品或服务的品质，成就不了优势的品牌。目前市面上形象良好的品牌，都是有优秀品质的产品(服务)作为后盾。然而在战略趋同的今天，很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传以树立品牌，却忽视了员工的培养和内部品牌建设，导致失败。比如曾经是“五大”之首的安达信在一夜之间倒闭，不是因为广告或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，与公司之前传递的品牌价值出现了分裂。

事实上，在品牌建设维护过程中，员工是非常关键的因素。企业离不开人：机器、厂房、设备可以花钱买到，但是员工需要慢慢培养、开发，员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。安德鲁·卡耐基曾经说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”因此，HR应该扮演品牌建设方面重要角色，成为品牌的先锋，帮助公司加强竞争能力。

招聘、培训、考核和薪酬是HR部门四块核心工作内容。HR在内部品牌管理发挥的作用，就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中，通过营造良好的工作氛围以及人力资源部与员工的良好沟通，增强员工的自豪感和归属感，使员工乐于宣传公司，以公司为荣_同时通过培训及发展，树立员工的健美形象，以带给外部客户良好的体验。

招聘和培训

招聘对每个企业有两个作用．一方面是找到符合公司发展、公司理念的人才，另一方面也是对外宣传。

安利在中国知名度和美誉度的调查中，知名度达到99％，77％的受访者对公司有正面评价。安利公司认为，内部品牌管理要从招聘开始。比如，公司的招聘信息会通过各种渠道如报纸、网站等发布。版面的设计、公司形象以及介绍文字等，都会体现出一个公司的形象。又比如在人才市场招聘，可以利用这个机会作一个公司的形象展示，用做的非常漂亮的海报等把展台好好布置，用这个特殊媒介宣传公司。

GOOGLE公司全球副总裁兼中国区总裁李开复通过在全国30所的高校行活动，与大学生面对面交谈，通过演讲、博客等，让大学生深刻理解GOOGLE的公司理念，传递公司文化。其他IT公司也有这样的高校行活动，百度掌门人李彦宏、盛大网络总裁唐骏亲自出马，在校园里组织演讲或报告会来吸引学生。北大纵横公司也有“合伙人高校行”活动，每个合伙人每年都要去一、两所大学讲座。这样，不仅扩大了企业的人才储备，而且也能更深入地将企业的文化理念植入到学生思想中，从而进一步扩大企业的影响力。

在欧洲，欧莱雅集团不仅被评为“欧洲十佳雇主”，还是欧洲商学院毕业生们心目中的最佳雇主。获得如此殊荣，与公司创意招聘分不开。欧莱雅校园企划大赛起始于1993年，自1997年起发展成为一项全球性的比赛。参赛者均为来自全球各地一流大学的三四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有1．4万多名学生参加此项比赛。各种各样的比赛和形式各异的招聘活动，使学生和公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了彼此的了解，为招聘活动的成功作了十分有益的铺垫。此外，欧莱雅全球在线商业策略竞赛与校园企划大赛等活动在全球MBA和大学生中产生了广泛的影响，欧莱雅因此分别在欧洲与中国赢得最佳雇主的美名，这对其品牌美誉度无疑是一个提升。

培训是加强员工技能和素质很重要的环节，通过培训可以提高公司产品或者服务的质量，提升公司品牌力量。比如对店长的培训，就可以直接加人了品牌管理的内容，以增强员工对公司品牌的认知度。而UPS公司打造品牌的过程中，人力资源部和市场营销团队为员工安排了一系列的传播活动等。其后还有推出品牌后如何强化员工对于品牌的理解，进行定向培训，将所有的内部材料和传播都统一打上新品牌的标记。

考核、薪酬和沟通

绩效考核是HR部门的基础工作，考核指标的设计，对员工的行为具有引导作用，同时可以统一员工和企业的价值观。比如，对于生产类型的企业，提供合格的产品是首要的任务。HR部门可以设计次品率对生产部门员工进行考核、设计顾客满意度对售后服务人员进行考核，也可以设计产品满意度对产品设计人员进行考核，帮助企业维护品牌的目的。

在薪酬的建立上，同样可以实现品牌传播的目的。比如华为公司在上世纪90年代中期建立品牌形象的时候，为员工设计了高于竞争对手的薪酬，不但吸引了大批人才，也在市场上树立了一定的高端企业形象。

不仅仅是这些基础工作，实际上HR部门在内部品牌管理上还有很多可以做的工作。公司的各项对外推广活动，HR部门都会成为内部的牵头者，第一时间向各部门要来讯息，为员工积极创造参与的机会。像新产品的上市，HR部门会让员工同步拿到资料、看到新广告片、参与推广活动；几项大的市场推广活动，也都会安排员工甚至他们的家人一起参与，让每一位员工成为产品和品牌的自觉推广者。

除了向内部员工、潜在员工的传递，很多公司还不忘记已经离职的员工。隆力奇是目前中国本土日化行业排名第一的品牌，在HR管理上也有独特的一面。隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职、但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。

通过员工的积极参与，可以获取一个打造品牌的内部动力。与品牌开发的怠工者相反，如果员工对品牌的内涵有了深刻的理解并把打造品牌的目标内化成自己的自觉行动，他们就会变成一支品牌大使队伍，对品牌产生的影响将是巨大的。品牌开发商必须要记住：员工是品牌开发的主力军，HR部门应从后台走到前台参与企业品牌演出。

篇5：如何做好员工宿舍管理

课程描述：

员工宿舍作为企业提供给在职员工的一种保障性福利，是员工生活、学习和交流的重要场所，是员工在企业工作之余的“家”。如果员工宿舍缺乏管理或者管理不到位会引发很多问题，甚至从业余生活影响到正常工作，因此作为行政部门，做好员工宿舍的管理就成为行政管理的一项重要工作。

通过本课程的学习，您会清晰地了解到做好员工宿舍管理在行政管理工作中的重要性。同时，我们将通过案例，为您提供做好员工宿舍管理的实用技巧与方法。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同公司在进行员工宿舍管理工作时，会采取不同的做法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

一般而言，管理员工宿舍就是要做好三方面的工作：

一要制定管理制度；

二要规范内部管理； 三要定期检查监督。

首先我们来看管理制度的制定。宿舍管理制度，应包含申请住宿条件的规定，一般而言，只有公司正式员工且个人无住宿条件的，经过领导审批同意后才能获得住宿名额。

宿舍管理制度中也应包括卫生管理制度，卫生责任人有宿舍长，负责安排值日表并监督检查值日情况；值日生则负责公共区域的卫生，并监督他人个人物品的摆放情况。在制度中我们要明确卫生管理的原则，即住宿者应轮流值日，全体员工共同保持环境整洁。卫生管理也必须注意，严禁长明灯、长流水的现象。

宿舍管理制度中也应包括公共物品管理制度，员工要爱护保护公共物品，严禁变卖公共物品，个人物品更不得占用公共空间。

其次，我们要做好内部管理的规范，规范进出手续。

同时，我们要请每个宿舍选定宿舍长，选举方式可以是民主选举，也可以由公司指定。选举原则要公平公正，宿舍长要有管理能力、有责任心、有沟通能力且人际关系良好。宿舍长的职责是安排值日表、监督检查卫生情况、处理住宿人员纠纷、与物业保持联系、与公司行政保持联系及收取相关费用。当然，内部管理也要明确管理要求，住宿员工应爱护公共物品，严禁聚众赌博、打架斗殴、大声喧闹及饲养宠物。

此外，在管理员工宿舍时，我们一定要做好定期的检查监督工作。检查人员通常是宿舍长、行政部负责人、宿舍管理员或行政部安全员。检查事项的内容。

最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“员工宿舍管理”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好员工宿舍管理。

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篇6：如何做好员工异动管理

铁打的营盘流水的兵，伴随着企业发展的不同阶段，企业会对员工在使用上进行适当的调节，实际包括晋升、调岗、降职和离职这四种主要形式;员工“异动”管理，其着力点正是人力资源过程管理要掌握的关键所在，应考虑从客观现实出发，找到员工异动所产生内在困惑和心理变化，做出对应的调节和管理。通过本课程的学习，您会清晰地了解到员工异动的四种主要形式。同时，我们将通过案例，为您提供管理员工异动的实用技巧与方法。

如何进行晋升面谈，做好新官上任前的心理辅导?如何调节降职人员的心态，以便顺利开展新工作?如何分门别类处理不同来源的调岗申请?如何进行调岗审核，使调岗工作顺利进行?如何进行离职面谈，有效处理离职影响?如何进行工作交接，避免离职带来的工作断层?

[如何做好员工异动管理]

篇7：如何做好内部员工管理

来源：QQ第二 时间：2009-6-13 9:06:0

5工关系管理，顾名思义就是管理员工们之间的关系。很多公司都有这样一个部门，目的是为了让员工们在一个和睦的环境中发挥所长。很多员工都因为人际关系的问题而离职，所以员工关系管理部门是很重要的。要做好管理工作首先：做好新员工的入职管理

招聘到一个新员之后并不能说明他就能融入到这个新的集体，而能否融入组织则直接关系到他以后的工作绩效和离职的可能性。新员工入职后普遍面临如下问题：

①陌生的面孔环绕着他；

②不知道所遇到的上司属哪一类型；

③不知道周围的同事是否欢迎自己等。

④对于新工作的意外事件感到胆怯；

⑤不熟悉公司法令规章；

⑥对新的工作环境陌生；

⑦对新工作是否有能力做好而感到不安；

由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系；同样，组织的老员工和主管也会在这段时间内形成对新员工的第一印象，并且这种印象很难改变，也将直接影响他们对新员工以后工作的评价。所以在这个时候新员工和主管人员及老员工都应给对方一个好的第一印象，在新员工自己努力融入这个新的组织的过程中，主管人员和老员工也应对他们进行主动地接纳。

人力资源部是新工进入公司首先要接触的部门，并且人力资源部在新员工入职管理中责无旁贷，所以人力资源部在主动接纳新员工的工作中应该做好如下工作：

1.带领他们参观公司，介绍新员工的办公地点、餐厅、会议室、卫生间等的位置。

2.以热情的态度招待前来报到的新员工，并为他们准备文件袋。人力资源部应该为新员工准备一些文件、资料，以便在新员工签署合同后交给他们，新员工的文件袋可以包括以下文件和资料：入职培训时间安排、新员工起薪通知、总经理欢迎信、公司简介、员工手册、公司有关规章制度、员工职位描述、公司内部电话表、上下班时间及须知、公司办公区/厂区平面图、冤屈申诉程序及方法等。

3.在公司显眼的位置打出横幅和张贴海报，欢迎新员工的加盟。

新员工的主管人员和同事是员工工作中要经常接触的人物，所以也是员工最为关注的对象。主管人员在去接待新员工时，要有诚挚友善的态度，要微笑着去欢迎他，使新员工感到你很高兴他加入你的部门工作，并告诉他你的确是欢迎他的。与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中。当新员工进入自己的部门时，部门的同事也应该去主动和他握手，并表示欢迎。当把新员工介绍给同事认识时，新员工对环境的陌

生感会很快地消失，可使他更快地进入状态；并且在大家彼此都互不认识时，都会感到十分困窘和尴尬，相互介绍了之后彼此的尴尬也会很快消失，不但给彼此了一个很好的第一印象，而且对相互之间可以马上开始工作上的合作很有帮助。

运作方法如下：员工去员工关系管理部进行投诉，然后那个部门的人就会叫有问题的两个（或以上）的员工去听他们对对方有什么看法。员工可以通过员工管理部对对方作出合理的要求，那么双方可以达成协议的话，问题就可以解决。假如是误会的话，那也可以通过那个部门的人帮助解决。假如双方都不肯让步，那么他们就会考虑为其中一个人申请调职，避免他们再次发生冲突。

其实很多时候人与人之间所存在的都是误会，只要大家坐下来谈一谈就可以解决的，但是问题是员工之间都为

了面子而不给与对方谈的机会。员工管理部正正为这些人提供了一个平心静气聊天和解决问题的机会

案例分析：怎样把员工关系管理好？

减小字体 增大字体 作者：佚名来源：不详发布时间：2009-6-27 11:22:3

3但凡想把生意做好的生意人，都知道“侍候好主腰”的重要。而今，众多的、不同

资质的企业莫不把“以客户为中心”主为经营、发展的导向，更把组织内的“第一资源”一一员

工，视为“客户”加以对待。上升到理论，就是今天我们再讨论的“员工关系管理”，ERM

（EMPLOYEE RELATIONS MANAGEMENT）。

多数专业人士认为，员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突

处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

影响ERM的“致命”要素

2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适

当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一

时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满……虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔

偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律……

公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。我们知道对员工的“不信任”可以影响员工关系的管理。同样，在组织内如果缺乏沟通，处事不公平、不公正，对员工漠不关心，甚至回避矛盾，也会阻碍良好员工关系的建立。由此产生的后果，比如缺勤，骨干员工的流失等，对企业发展造成的损失，不可估量。

拿什么拯救你，我们的ERM？

·HR要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。其中，激励制度的合理建立，会激发人们更多的正面行为，从而产生更在的利益。另外，管理层一定要明确，这些制度是要严格执行的，而且是始终如一的。

·要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。·保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈；在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺；员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

企业文化——员工关系管理的最高境界。

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

篇8：如何做好内部员工管理

质量管理体系内审是实验室自身必须建立的一种评价机制, 是检查本单位各项质量活动是否符合评审准则与质量管理体系文件的一项自我审核工作, 通过自我发现问题、分析原因、采取措施解决问题, 以实现质量管理体系的持续改进。其主要目的在于:“确定满足审核准则的程度”, 即管理体系对规定要求的符合性, 评价对客户、法律机构和认可组织要求的符合性, 确定所实施的管理体系满足规定目标的有效性;管理者将根据内审情况做出改进和完善质量管理体系目标的决策, 可以通过内审了解管理体系的活动情况与结果, 为改进质量管理体系创造机会和条件。

2 内审的范围及依据

2.1 范围

内审的范围应包括:兽医实验室管理体系的各个要素;要素所涉及的各个部门和岗位;管理体系相关的重要活动及区域。

2.2 依据

《实验室资质认定评审准则》;《实验室生物安全通用要求》、《病原微生物实验室生物安全管理条例》及国家、农业部、省级畜牧兽医相关部门的有关法律、法规或标准;实验室质量方针、目标和管理体系文件 (包括质量手册、程序文件、作业指导书、质量监控计划等) ;客户要求、标书和合同条款。

3 内审的原则及频次

3.1 原则

审核的客观性:依据客观证据;形成审核发现;审核过程形成文件。

审核的独立性:审核是被授权的活动;审核过程公正、客观;内审员不能审核与自己直接相关的活动。

审核的系统性:审核活动有程序可依;对审核活动先行策划, 制定活动计划, 依计划进行;有规范的步骤和技巧。

3.2 频次

兽医实验室可按年度内审计划每年至少开展一次常规内审, 覆盖质量管理体系的所有要素。当出现如下情况时, 可视具体情况增加审核频次:对部分重要的要素、过程、部门、区域或活动可适当增加内审频次;对管理体系执行状况不佳的部分和管理中的薄弱环节可适当增加内审频次;实验室组织结构、人员、技术、设施发生较大变化时可增加内审频次;第二方或第三方现场评审前可增加内审频次。

4 内审过程中各部门和人员的职责分工

4.1 人员职责

最高管理者:授权质量负责人策划、明确职责、权限;根据需要提出要求;批准内审计划;了解内审的结果并提出纠正和整改要求;根据内审情况判断管理体系的有效性和适宜性;对管理体系的改进提出要求及配备必要的资源。

质量负责人:负责组织和策划内审工作;落实内审所需的资源;负责内审的实施策划工作;组建内审组, 任命内审组长;协调各部门与内审有关的活动;批准内审报告。

内审组长:负责内审组的管理, 组织内审组实施内审工作, 组织建立完善的内审工作文件 (如:内审实施计划、检查表、现场评审记录等) ;负责与被审核部门沟通与反馈信息;负责组织内审中的各次会议 (首次会议、末次会议、内审组内部会议等) ;协调报告内审中的重大问题;清晰明确地报告内审结论;签发不符合项报告;对内审后续跟踪和验证工作的有效性负责;编写内审报告, 组织整理并提交所有的内审资料。

内审员:按内审组长的要求完成准备工作文件 (如检查表等) ;按内审实施计划安排实施内审工作;记录审核发现;报告审核结果并形成不符合项报告;负责对内审发现的不符合项的跟踪和验证。

4.2 部门职责

质量管理部门:编制内审计划并通知相关人员和部门;协调内审工作;准备内审文件;收集内审记录;分析内审结果;组织跟踪验证纠正措施;管理内审员;起草内审总结;完成内审材料归档。

被审核部门:了解内审实施计划并在审核前进行自查;配合内审组确认并实施内审计划;将审核的目的和范围通知有关员工;指定陪同内审组的联络员;当内审员要求时, 为其使用有关设施、证明材料提供便利;确认或提供有力证据反对内审员提出的不足或缺陷;提出并组织落实审核发现的不符合项纠正措施。

5 内审的实施步骤

5.1 内审的策划与准备

每年年初, 质量负责人要组织质量管理部门及有关人员策划并编制《年度内审计划》, 其主要内容应包括内审的目的、性质、依据、范围、内审组人员、日程安排等。可根据实际情况采取集中式或滚动式的方式开展内审。每次内审前质量负责人授权成立内审组, 由内审组长组织制定《内审实施计划》, 其主要内容应包括:内审组人员、分组情况、分工、时间安排、提交内审结果报告的时间等具体事项。《内审实施计划》需经质量负责人批准后实施。同时, 准备审核工作文件。审核工作文件主要包括:《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》、国家法律法规等文件、《现场审核检查记录表》、《不符合项报告表》、《内审结果表》等。《现场审核检查记录表》是审核策划需要准备的一项重要工作文件, 要具有针对性、完整性和实用性。

5.2 内审的实施

内审的实施可按照审核预备会议、首次会议、现场审核及开具不符合报告、碰头会、召开末次会议的程序进行。

预备会议:对内审员进行适当培训, 明确内审要求、统一评审方法及不符合项和观察项的判定原则以及其它注意事项。

首次会议:以首次会议开始现场评审。首次会议由质量负责人或内审组长主持, 参加人员包括内审组全体成员、最高管理者、技术负责人、受审核部门负责人和陪同人员及其他相关人员。会议内容应申明审核的范围及要求、涉及的部门或岗位。会议应简单、明了, 以30min为宜。与会人员需签到。

现场审核及开具不符合项报告:现场审核应按计划安排进行, 具体审核内容按事先准备的检查表进行。内审员可运用各种审核方法和技巧, 通过与受审核部门负责人及有关人员交谈、查阅文件、现场检查、调查验证等方法, 收集符合或不符合的证据, 并做好记录, 对发现的不符合项应当场向受审核方指出, 经受审核方确认后开具不符合项报告。不符合项报告编写应注意:事实确凿, 不会引起争执;引用的客观证据要清楚确切、可追溯;防止用“纠正”代替“纠正措施”;所有不符合项都应得到受审核方的确认。

碰头会:末次会议之前内审组召开碰头会, 评审所有审核发现, 达成一致的审核结论, 并讨论审核跟踪措施。

末次会议:末次会议要使受审核方了解审核的总体情况和审核结果, 重点围绕不符合项提出纠正措施及要求。审核结果、意见涉及到的部门和人员应到会, 以便实施校准。

5.3 编写内审报告

内审组长负责编写内审报告。报告应对审核中发现的问题做出统计、分析、归纳和评价, 经内审员签字, 质量负责人审批后分发至各部门。内审工作即告结束, 材料归档。

5.4 跟踪审核验证

跟踪审核验证是内审工作的延伸。可由指定的内审员负责对受审方采取的纠正措施进行审核验证, 对纠正结果进行判断和记录, 并编制跟踪审核报告, 报内审组长。

5.5 内审总结