检核绩效管理系统有助于提升执行力

检核绩效管理系统有助于提升执行力（共8篇）

篇1：检核绩效管理系统有助于提升执行力

检核绩效管理系统有助于提升执行力

执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。绩效管理系统是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力的问题。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统thldl.org.cn。

一、检核绩效管理系统的定位与要求

绩效管理系统是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理系统制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

1、绩效管理系统与企业战略规划的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理系统制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？

2、绩效管理系统与用人机制的关系。在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结

构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）

田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高

层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。

田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。

田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。

他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型（原理），讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。

他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之

一。他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。

二、检核绩效管理系统的框架和内容

绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理系统制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。

1、检核绩效考评的主体。绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

2、检核考评指标。德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

3、检核考评权限。考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。

4、检核考评周期。考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理系统有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

篇2：检核绩效管理系统有助于提升执行力

本文章来自新浪 姜志强的博客

企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考.执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他.绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力！！！!.执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

在管理上，企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多，企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。

绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。

平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。

好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且

计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出：执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。

建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。

能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。

对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

应该明确的是，在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表？绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？强制性的ＫＰＩ排名是否有失公平？等等。

事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

首先，绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，这里关键的是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。

另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。

篇3：销售人员的执行力与绩效管理研究

(一) 销售人员对销售任务存在应付态度。

部分企业对销售人员的销售目标制定太高而难以实现, 在这种背景下, 销售人员为了达到销售目标而不得不进行变相销售。这种表现主要体现为以下几点:一是强行压货。即要求经销商批发超越安全库存天数的产品, 这种行为容易导致收账阻碍并增加经销商的经营风险;二是诱拐压货。即通过私自承诺补贴或者返利或者欺骗经销商的行为来对库存进行消化, 这在很大程度上影响着经销商对企业的忠诚度;三是恶意开设或更换经销商。只有规范科学地设置经销商才能够形成健康发展的市场, 而一些销售人员在原经销商无力消化库存的时候而开设新经销商, 这对原经销商的利益造成了很大损害。

(二) 企业欠缺对销售过程的控制, 销售人员销售行为散漫自由。

由于企业缺乏对销售过程的控制, 所以销售人员销售行为散漫自由的现象是客观存在的, 这些行为主要表现为以下几个方面:一是缺乏监督, 销售人员随意上下班并无视标准规定, 而主管人员也并没有过多精力去查验销售人员行程表、业务报表的真伪;二是对市场动态信息的收集难度较大。对市场信息的反馈是销售人员的重要任务, 而一些销售人员却凭借猜测和估计来进行市场数据的汇报, 这在很大程度上影响了企业决策的科学性;三是销售成本较大。销售人员在销售活动中会产生如餐饮费、车费、通讯费、住宿费等费用, 而无论是费用报销制度还是全额报销制度都存在因为审核费用去向力度不足而存在漏洞, 所以部分销售人员不仅存在滥用公款的现象, 甚至存在通过搜集收据来进行虚报开支的现象, 这种行为导致了企业的销售成本进一步加大。

(三) 企业激励制度发挥的激励效果不理想。

大多数企业为销售人员设定了销售指标并制定了相应的激励措施使销售人员业绩与其收入直接挂钩。销售人员为了能够得到企业的奖励而存在制造销售假象的现象, 例如在前一年开发市场的力度故意降低并创造一个虽然满足企业要求但是并不理想的业绩, 而企业通过对业绩的分析会认为市场的开发难度较大而降低销售指标, 销售人员在较低的销售指标下来努力开发市场并使收入实现最大化。在这种现象下, 企业的激励制度难以实现预期目标, 并且销售人员的销售潜能也得不到良好开发。

二、通过绩效管理推动销售人员执行力提高的环节

绩效管理是推动销售人员执行力提高的有效手段, 在通过绩效管理推动销售人员执行力提升的过程中重点是执行目标管理、执行过程管理以及执行效果管理三个环节:

(一) 执行目标管理。

执行目标管理是以推动销售人员执行力提升为目的实施绩效管理的首要环节, 在这一阶段的主要任务是进行绩效指标的设计来明确销售人员的执行目标, 从而为执行力的提升建立正确方向。在此过程中, 一是要确定执行目标的设计主体。在执行目标的设计中, 人力资源管理部门往往对销售部门业务了解并不深入, 所以设计出的执行目标往往并不符合实际。而如果有销售人员上司来设计执行目标, 可能会因为市场范围过大、各个市场实际情况存在差异而产生目标混乱问题, 同时也会给评价与考核带来不便。所以执行目标的设计应该由销售部门、销售主管、销售人员、人力部门以及企业决策层来进行共同制定, 并在不断的实践与反馈中进行完善;二是执行目标的设计要遵循SMART原则, 即确保执行目标要细化到具体的实践内容、可以量化、可以实现、可以观察并关注效率;三是在SMART原则的指导下, 要对执行目标设计提出具体的要求。执行目标不仅要体现出企业发展需求和发展战略要求, 同时要具有层次性特点, 即体现出对职位层级不同的有效性与针对性, 在实现动力与压力结合的基础上确保执行目标具有可行性与科学性;四是认识到传统执行目标设计中以销量为单一衡量标准的弊端, 如损害经销商的利益, 单纯的库存转移造成库存积压、销售人员因具有浮躁心理而忽略提升自身的业务水平、导致企业根本利益与销售人员工作出发点存在矛盾等。

(二) 执行过程管理。

执行过程管理是在执行目标设计完成以后对销售人员的目标完成过程进行控制, 如果忽略执行过程管理, 就可能出现销售人员以完成目标为目的而滥用返利、空头许诺等问题, 这些问题的存在又会导致市场秩序出现混乱、库存出现积压、批发商以及经销商的忠诚度下降等现象, 对企业本身的长期施展是十分不利的。所以在绩效管理中, 要重视对销售人员的目标执行过程进行管理与追踪, 通过对销售人员的进度、动态和工作异常现象的作出分析来解决销售人员在销售过程中出现的问题, 通过监控与考核来确保销售人员实现执行目标。在跟踪与监控销售人员的执行过程中, 可以要求销售人员进行日常行为以及销售计划的制定来为企业提供更多追踪与监控的内容, 同时销售会议在跟踪与监控中的重要作用要引起重视, 而对于身在外地的销售人员则应通过电话或者传真等信息来将自身的工作情况反映给自己的上司;在分析与考核销售人员的执行过程中, 销售人员可以通过对销售访问作出反思和检讨、对销售活动进行定期分析、对销售成本进行计算等来进行自我考核, 同时要重视对销售人员的执行过程进行定量和定性的分析与考核, 其中定量考核主要包括的内容体现在销售结果与销售行为两个方面, 定性考核的指标则包括销售人员与客户之间的关系、销售人员的销售技巧、组织计划能力、对产品的了解以及工作态度等。

(三) 执行效果管理。

执行效果管理需要建立在执行过程管理的基础之上, 即通过对销售人员的执行过程进行跟踪、监控、分析与考核以及建立良好的反馈机制来获得执行过程的考核结果。当销售人员的执行力下降是因为工作积极性以及工作态度导致时, 必须与销售人员进行沟通来确认执行力发生弱化的深层原因, 同时要对企业本身的激励机制作出反思并进行改进。如果销售人员的执行力下降是因为销售人员本身的知识和技能素质导致的, 则应当对销售人员知识与技能素质中薄弱的环节进行分析并开展针对性培训。由此可见, 通过绩效管理来推动销售人员执行力提升的有效办法是完善企业的激励制度以及培训制度、在激励制度的完善中, 企业一是要了解销售人员本身的需求, 在此过程中马斯洛需求层次理论可以作为对销售人员需求进行分析的理论依据;二是要针对销售人员的不同特点采用不同的激励方法。激励方法主要包括物质激励以及精神激励两类, 激励方法的选取要以销售人员的年龄、职位、薪金待遇为依据, 从而确保激励的有效性, 在此过程中, 需要重视报酬适度原则, 避免销售人员产生利己主义和利益主义的倾向。在销售人员培训工作中, 其内容主要包括企业知识培训、产品知识培训、营销知识培训、法律知识培训、质量知识培训、营销制度培训、竞争意识培训、财务知识培训、管理知识培训、销售技能培训、销售态度培训等方面。培训时间可以选择销售人员刚参加工作时、推出新产品时、销售政策变更时、销售工作内容变更时以及销售人员的执行力出现整体的明显下降时。在培训工作中, 需要重视的环节包括分析培训需求、培训计划的制定以及培训绩效的考核与评估等。

参考文献

[1].曾志红.企业执行力不强的原因及对策[J].南方论刊, 2005

[2].孙秀丽.奖惩分明提高执行力的利器[J].现代企业教育, 2005

[3].杨军.对企业管理中如何提升执行力的分析和研究[J].贵州民族学院学报 (哲学社会科学版) , 2007

篇4：加强执行力，提高绩效管理

绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，耽误时间不说，搞不好还得罪人，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多地感受到了痛苦。习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等地沟通?至于业绩辅导、建立绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做指示、指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

绩效管理得不到推进的原因

关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，只是由于工作忙，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，如果老总们每天都盯在绩效管理上面，那还要直线经理做什么?

所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于“执行”，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

有这样一个案例：B公司一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。

调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?

显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

在通用(GE)，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用(GE)需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理，而不是弄虚作假的经理。

之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。

纠纷是不是能够避免?答案是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。

关于这个问题的解决，韦尔奇(honest crueny)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用(GE)，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用(GE)也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能达到企业的要求，他将被企业辞退，这就是所谓的“诚实的残忍”。

上述案例也印证了“绩效管理失败于执行”的结论。

绩效管理应制度化

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。

那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢?

对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。因为这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。

而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。

这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：

1、明确绩效管理是关系公司发展的大事

在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理对员工、对经理、对企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。

每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担管理员工绩效的职责。

2、明确绩效管理是经理的日常工作重点

很多经理往往在岁末年终的时候才意识到有绩效考核这回事，这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。

这里，我们应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

当然，作为职责描述，就不能一句话带过，只写“对下属进行绩效考核”之类的空话，而是要按照绩效管理的流程对直线经理的要求逐条列出，给直线经理一个清晰的路线图。

同时，为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理的绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。

3、明确经理在绩效管理中应

该扮演的角色和要做的事情

惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理制度中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。

这里，笔者把经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：

1)为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演“绩效合作伙伴”的角色；

2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演“辅导员”的角色；

3)为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演“记录员”的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；

4)为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演“公证员”的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度；

5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，经理还要扮演“诊断专家”的角色；

4、明确绩效沟通的重要性

沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。

所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司的战略规划和年度计划。

5、明确绩效反馈的重要性

正如前面所讲，经理视绩效考核为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考核的结果，害怕因此而站到员工的对立面。 是不是绩效考核结果就一定能给经理带来麻烦呢?是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢?其实不然。

一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注点都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，是一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。

另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这无论是对于员工、对于经理还是对于企业都是百益而无一害的。

6、明确绩效管理系统诊断的重要性

世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进。所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。

篇5：检核绩效管理系统有助于提升执行力

同是做手机, 唯有三星独占鳌头;都是做超市, 唯有沃尔玛雄踞零售业榜;满街的咖啡店, 唯有星巴克一枝独秀;华为从一个小公司成长为电信设备的大公司等等, 那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接的关系。执行力的强弱将直接影响到企业自身的发展速度、发展质量、发展规模、赢利能力、工作效率及生存等等, 如何提升执行力是企业应重视的问题。

提升企业的执行力, 不能光靠企业各级管理人员的不断催促、责骂、培训和教育, 企业必须建立起一套促进执行力自发运行的一整套制度。员工的执行力总和便是企业的执行力, 因此想要提高整个企业的执行力必须从提高员工执行力为切入点, 而绩效管理制度具备了增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程, 真正起到了推动企业提升执行力的作用。

1 执行力和绩效管理的涵义

1.1 执行力的涵义

执行力也叫贯彻力, 即实现上级有关政令的力量, 通俗地说是组织中的每一个成员都能按照上级指令, 不折不扣、高质量地按时完成自己的工作任务。执行力是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行企业制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。

1.2 绩效管理的涵义

绩效是绩与效的组合。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理是为企业的战略目标服务的, 作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标, 使之落实到每个具体的员工身上, 使企业的战略实现有效的分解。

绩效管理作为企业人力资源管理中的工具之一, 是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。绩效管理, 不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高, 也有助于挖掘潜力和提高员工的能力, 特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合, 实现企业目标与个人发展的平衡, 绩效管理让员工高质量地按时完成工作任务。

2 执行不力的原因分析

2.1 执行目标不明确, 轻重分不清

没有清晰地将目标传递给各级管理人员和员工, 导致管理人员不了解所要执行的命令, 执行中必然打了折扣。目标是团队和执行者得以发展的动力所在, 没有目标的人会沉沦如行尸走肉, 没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。

工作没有关键和重点以及轻重缓急之分, 眉毛胡子一把抓, 工作只有清晰了重点环节和轻重缓急, 有的放矢, 执行效率才能更好地发挥出来。

2.2 沟通不畅, 影响执行

如果沟通不好, 则往往容易产生各种各样的不良后果, 一是上下级沟通不够, 下级对上级的意图没有领会清, 管理者出于本位主义而使信息理解不全或走样, 在执行中偏离公司的决策;二是由下而上的信息反馈沟通不够, 即基层人员在执行中碰到的问题没有及时反映, 存在的问题得不到及时解决, 结果影响了执行力的效果;三是横向之间沟通不好或根本就不沟通, 出点问题, 则往往造成相互指责、相互猜疑的后果。由于沟通不畅, 协作不好, 工作互相扯皮, 则往往造成工作效率低或完成工作任务较差, 执行没有形成合力。

2.3 考核机制与监督不完善, 执行无监督

如果一个企业没有建立一套有效的监督和考核机制, 没有形成闭环管理, 脱节的管理就无法使执行力得到提高。每个人内心都有一股潜在的惰性, 光靠员工的自觉行为来提高执行力是难达其效的, 需要管理者对其执行过程中进行督促和勉励。企业内部的各项规章制度不完善, 考核力度不够, 对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核, 没有实质上的考核机制与监督机制, 导致执行力度越来越小, 甚至执行无力。

2.4 激励机制不足, 执行无动力

激励不足, 员工工作缺乏干劲, 做多做少一个样, 结果人人自求利益, 员工不会努力工作, 得过且过, 工作效率低, 容易产生磨洋工、无效工作的现象。要想要员工尽自己最大的努力为企业效力, 企业内部应有合理的激励制度。

2.5 企业执行文化还没有完全形成

物以类聚, 人以群分。企业执行文化好和差将直接影响到员工执行行为, 好的执行力文化对员工的执行能产生积极影响, 而差的反之, 而且容易产生执行上下不一致, 步调不统一, 执行沟通不畅等等。

3 借助绩效管理提升执行力水平

执行力就是把决策转化为结果的能力, 要提高执行力, 必须转变管理思想, 完善管理工具, 而绩效管理正是把决策变成结果的活动, 它从管理模式上解决了如何提高执行力的问题。检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务, 而绩效管理集中于怎样促使员工和团队努力工作以达到按时、按质、按量完成任务要求。因此借助绩效管理工具, 一是提高了员工的绩效水平、能力和素质, 二是提高了企业的管理能力, 三是督促执行力的执行, 从而提高为实现企业目标的执行能力。

3.1 绩效计划, 执行有目标

绩效计划是绩效管理的开始, 也是执行的开始。企业根据自身的战略发展目标和年度经营计划, 进行层层分解, 直到每一个工作岗位, 然后依据员工的工作职责, 确定员工的绩效目标、要完成的主要工作任务、时间期限、行动方案。通过制定各项工作目标, 把系统工作任务有效分解到各单位、各部门及各工作岗位, 增强各项工作计划的执行力度, 促使各项工作完满完成。

通过绩效计划管理, 上级与员工一起研究制定各个目标执行的具体关键衡量指标, 使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路, 区分轻重缓急, 突出重点, 清楚地了解每项任务的意义和目的, 避免工作中的盲目性和随意性, 既有明确的目标导向, 又抓住了关键目标, 为员工未来一段时间的工作确立相应的执行目标和标准, 从而有效提高执行目标和效果。有了明确的目标, 做事情才会有方向, 有了方向和指标后, 才能充分发挥执行者的作用, 对于执行来讲, 目标既是牵引力, 也是驱动力。

3.2 绩效沟通, 执行有合力

沟通就是生产力, 沟通是管理的灵魂, 有效的沟通决定管理的效率, 一项调查表明, 企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的, 而70%的问题也可以由沟通得到解决。通过纵向和横向的沟通, 工作发挥合力, 才能提高工作效率。

在绩效管理过程中绩效沟通是重要环节, 良好的沟通是绩效管理成功的关键, 是达到绩效目标的有力保障, 也是执行的方向有保证。通过定期的绩效沟通, 监控各部门及员工的绩效完成情况, 及时了解绩效完成信息:员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行?各项工作的进展状况如何?等等。管理人员要关注员工在工作中是否按照既定的目标和标准执行, 了解员工的工作状态和想法, 从而发现问题, 并及时和员工共同商讨解决办法, 使绩效目标朝着积极的方向发展。

3.3 绩效考评, 执行有检验

一个企业的执行力强弱, 需要有人去监督、评价和考核, 通过评价考核来促进执行力的提高, 形成一个良性循环。

绩效考评是绩效管理的外在表现手段。绩效考评是指在实施绩效管理过程中, 对员工实现管理者设定的工作目标以及实现目标的过程进行的一种考核。员工绩效目标完成的怎么样, 企业绩效管理的效果如何, 通过绩效考评可以一目了然。通过考核, 有效评价各单位、部门和工作人员的成绩, 检验目标任务的完成情况。执行效果有检验, 促进执行力的提高。

3.4 绩效结果的应用, 执行有动力

绩效考评结果的应用范围很广, 如:通过沟通改进工作、薪酬调整、奖金发放、培训开发、岗位调配、提升职务等。企业通过对绩效结果的有效运用, 可以针对员工与标准要求的差距制定有针对性的员工发展计划。同时通过绩效考核结果的应用, 建立恰当的奖惩激励机制, 激发各级管理者和员工主动性、积极性以提升员工的执行力。激励是提高执行力最有效的方法之一, 如果把大家的积极性都调动起来了, 有什么决策会执行不下去呢?

3.5 绩效改进, 执行力推动提升

绩效管理是一个不断循环的过程, 它经过计划、沟通、评估、改进和提高。然后, 又制定新的目标计划, 进入新一轮的循环。在绩效管理的周而复始的过程中, 要求各级管理者都应从企业整体利益以及工作效率出发, 不断改进和提高业务处理的能力, 使组织运行效率逐渐提高, 也将同时不断提高企业的执行力水平。

3.6 绩效管理和执行力的互相促进, 形成良好的执行文化

绩效管理是组织和个人能力提升的倍增器, 促进组织管理稳步升级, 绩效管理和执行的推进是相互作用的, 绩效管理的推进也是执行的一部分内容。它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量, 而这种衡量会清晰反映出绩效的状况, 对执行的推进起到一个依据和保障的作用, 执行力的提升同时推动绩效管理的推动, 绩效管理就转化为企业的绩效文化, 形成自我发展、自我约束的良性循环。两个方面的相互作用对执行力的改进起到一个极大的推动作用, 从而铸就了企业的高效执行力。

绩效管理把企业的战略、目标和计划落实到员工岗位与日常工作中去;同时全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量等, 形成团队成员“合心、合力、合拍”的协作精神, 从而营造良好的企业执行文化。

4 结束语

绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器, 持久地执行既定目标, 达成组织活动高效运转。绩效管理是企业管理系统的组成部分, 渗透在管理的全过程和各个方面, 但更重要的是督促执行力的执行, 应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具, 通过绩效管理, 企业执行力运转形成良性循环, 从而真正起到了推动企业提升执行力的作用。

参考文献

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[5]常青.正确地做事-高效执行任务的方法[M].中国纺织出版社, 2006.

篇6：如何提高绩效管理与营销执行力

李总创业几年，公司的发展一直不错，然而公司的销售额总是无法突破三千万元，已经徘徊这个关槛上很长一段时间。为了突破这个瓶颈，李总市场营销上想尽了法子，可效果不甚明显。随着竞争的日趋激烈，李总越来越感到忧虑，他该怎么办？

据以上咨询案例，主要问题

应该是出在在绩效管理和营销执行力上。很明显，李总公司目前的绩效管理限制和营销执行力的进一步提高，正处于一个瓶颈期。绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一。某世界著名管理咨询公司通过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过70%的经营失败案例是由于企业对战略规划和目标执行不力或执行缺失造成的。

执行力是决定企业成败的—个重要因素。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对两个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。

案例一：东方红药业绩效考核根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。

东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩；每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。

案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力

南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效管理，强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。

首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要，不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。

在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才能留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场而有所调整。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。

建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择。激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式：

听觉激励——中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。

视觉激励——把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产啊，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

引入竞争——讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。

合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：（1）．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。（2）．营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。（3）．在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

篇7：检核绩效管理系统有助于提升执行力

一、企业在绩效管理上存在的主要问题

企业管理工作千头万绪, 而人力资源管理中的核心模块——绩效管理则是其中的关键环节之一。绩效管理做得好, 有助于工作效率和劳动生产率的提升, 有助于企业经营业绩的实现。绩效管理做得不到位, 尤其是缺乏持久性和执行力, 则会影响企业的凝聚力和向心力, 导致员工逐渐丧失企业自豪感和归属感, 会出现消极怠工行为。概括来讲, 企业在绩效管理上存在的主要问题可归纳为如下两点:

(一) 以绩效考核取代绩效管理, 缺乏模式创新和改良

绩效管理属于老生常谈但又可以常谈常新的话题, 所有企业的管理者, 不管是世界500强还是产业经济链条上的小企业, 都或多或少地知道用业绩来考核员工, 用业绩来决定给员工发多少奖金。但就长期实践来看, 很多企业管理者对绩效管理的认知又并不到位, 即使是看过一些书, 接受过一些培训, 但一落到企业实际执行中, 绩效管理就被简化成了绩效考核, 缺乏与企业实际相结合后应有的创新和改良, 绩效考核的结果被单纯用作奖优罚劣的上方宝剑, 却忽视了绩效管理远比绩效考核有更多更重要的目的。绩效管理的根本目的是要促进工作效果的实现和效率的提升, 引导员工改进工作绩效;绩效管理的根本目的在于改进, 在于管理员工是否按照相关要求实现个人目标。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效考核的结果必然有好有坏, 但绩效管理并不将考核结果好坏当作目的, 绩效管理的目的是要分析和找出原因, 制订行动方案以改善绩效。绩效考核的结果往往直接作用于员工的收入和升迁, 而绩效管理则除了将考核结果用于指导收入分配, 还要将结果用于员工能力发展、岗位晋升、岗位调整等。

(二) 重形式爱面子, 缺乏持久有效的执行力

很多企业除了将绩效管理与绩效考核画等号, 注重形式主义而缺乏模式及方法创新外, 还缺乏持久有效的执行力。究其原因:一是认知有偏差;二是缺乏有效的管理模型;三是缺乏有执行力的团队。绩效管理不应成为用来充门面的“聋子的耳朵”, 做做样子只能是劳民伤财徒糜弹药。现实中有的企业看到别人在搞绩效管理, 也不甘落后地抓着人力资源部门搞了一大堆文件出来, 然后却因存在激励与考核脱节、缺乏合理依据及标准、考核周期不合理、只有考核没有反馈、只重物质激励不重个人发展等制度本身的某些缺陷, 以及虽然制度完善、体系完整但缺乏持久有效的执行力等原因而难免落入被束之高阁的结局。其实, 不论绩效管理制度本身有无缺陷, 绩效管理模式有无创新, 只要企业高层重视和给予强有力的关注, 再加上管理团队坚决推行并注意不断修正不完善的部分, 最终绩效管理的良好效果必然会显现出来。

二、创新绩效管理模式, 注重提升执行力

(一) 绩效管理的新观点

在企业绩效管理的长期实践中, 可以把大多数管理者对绩效管理的传统观点归纳为三点:一是把绩效管理当作事件管理;二是认为绩效管理是可有可无的零星工作;三是对于绩效管理的绩效反馈环节能避就避极其不愿触及, 且认为这是令人难堪的不舒服的过程。这些传统观点的局限性也就进一步导致了各级管理者都不愿意花时间在绩效管理上, 最终使绩效管理流于形式而无法发挥应有作用。

要革除这些弊端, 擦亮“绩效管理”这块金字招牌, 就需要创新并推行有效的绩效管理模式。即:将绩效管理视作一个持续的流程、一种有效的管理方式, 各级企业管理人员将绩效管理当作自己工作中的主要部分之一;对于绩效反馈也当作帮助他人提高和改进的途径, 以及当作建立相互关系的活动。企业管理层和员工都能看到专业的绩效管理的各种益处。

(二) 绩效管理的新定义

绩效管理应被定义为一个由不同的阶段、清晰的职责范围和一系列事件组成的正式流程, 各级管理者和其直接下属间要进行非正式的、常规性的沟通, 而这些沟通会涉及到对员工绩效的反馈和管理者期望的交流与重申。

(三) 绩效管理的新意义

1. 从企业层面看, 通过持续实施绩效管理, 员工会了解并认同企业的战略方向, 使员工的意愿和行为与企业所需要达成的业绩目标挂钩;同时企业会通过推行绩效管理要求员工践行企业价值观和基本原则, 从而建立起高绩效的企业文化, 使员工愿意在业务流程的持续改进、自身技能的提高以及为企业作出更多贡献方面, 承担更多更大的责任。

2. 从管理者层面看, 绩效管理将大大减少企业管理者的微观管理和控制工作, 能够拿出更多的时间用来引导、指导和发展员工, 并通过提升员工的绩效来提升管理者的业绩。

3. 从员工层面看, 绩效管理使自己的贡献与企业的绩效目标直接联系在一起, 并且员工通过参与目标的定义与设定, 极大地提高自己对个人目标的认同感和责任感, 同时也澄清了管理者对员工的有关职责、责任、能力和行为方面的绩效期望值, 大大提高了员工自我责任意识和自我管理的主动性。

(四) 绩效管理的新组成

结合企业的长期目标和短期目标, 以及关注员工与企业共同发展, 绩效管理可被划分为年度目标、岗位职责、领导力素质能力、个人发展四个组成部分。

1. 年度目标包含两块:

一块是公司决定的公司财务指标, 该指标除了包括本企业的指标外, 还可以包括本企业所属集团的指标;另一块是由管理者和员工协商确定的个人目标, 包括财务指标和非财务指标。这一短期性目标主要是关注员工在这一年内要达成的任务, 故而需要每年调整。该指标对于企业的战略执行力非常关键, 属于绩效管理的关键环节, 应予以高度重视。该指标的考评结果将被直接用作员工年度绩效奖金的发放依据。

2. 岗位职责确定了该工作岗位需要履行的工作内容, 它是岗位说明书中的关键组成部分, 是每个员工的工作指南。

相比个人目标中确定的特定内容来说, 岗位职责的范围则广得多, 而且具有长期性, 不会经常变更。之所以将岗位职责纳入到绩效管理的组成中, 是因为对于岗位职责的评估可以有效防止员工只关注年度目标的达成, 而忽视和牺牲日常职责的情况发生。该指标的评估结果就成了员工岗位薪酬标准调整的主要依据。

3. 领导力素质能力定义了企业所期望的、其领

导层应展现的行为方式, 直接关系到企业领导力文化的塑造和持久性、延续性。落实该指标就是要求各级管理者在日常行为和决策中, 遵守企业价值观和基本原则, 从而使企业精神得到弘扬。而对于素质能力的评估, 可以确保各项目标和职责是在符合企业行为标准的情况下完成的, 同时将其纳入绩效管理流程后, 素质能力的评估就成了确定人才和高绩效员工的关键工具。企业在提拔晋升员工时除了考虑其历史业绩状况和岗位履职能力之外, 还要看素质能力。员工也可从对自己的素质能力评估中直面真实的自我, 便于针对性地主动弥补不足以达到企业的标准和要求, 为个人发展奠定基础。

4. 个人发展是对员工自身成长关注的指标。

从诸多失败的绩效管理实践来看, 这个指标的缺失或名存实亡其实就是导致企业绩效管理无法持久有效的深层次原因之一。在有效的绩效管理模式中, 员工个人发展需求的确定是基于员工在年度目标、岗位职责和领导力素质能力方面的评估。注重员工个人发展, 切实推行该指标将会达成两方面的目的:一是确保员工具备在现有岗位完成工作职责所需要的技能和素质能力, 进而提高员工现有岗位的绩效;二是为实现员工个人职业发展规划做准备, 且优先引导高绩效员工在企业内发展。这也与企业倡导“以人为本”的理念吻合, 进而推动企业成为员工心目中的“最佳雇主”。试想一下:谁不愿意为“最佳雇主”服务呢?

(五) 绩效管理的新做法

1. 设定绩效考评标准。

一般地, 考评标准分为1、2、3、4、5五个档次, 覆盖了差、一般、良好、好、卓越的总体表现分布, 具体每个标准档次的描述应根据企业的情况而定, 不能一概而论。通常, 在不少于10人的团队中, 考评结果应符合正态分布, 也就是10%分布在1、2档次, 70%分布在3档次, 20%分布在4、5档次。

2. 制定绩效计划。

必须运用SAMRT原则设定绩效目标, 这有助于提高设定高质量的目标, 而且目标必须在早期表达清楚。因为目标描述得越清楚, 在绩效管理后期对目标考评时越不容易出现争执。具体来说, S是指对目标的描述应该是明确、具体的, 有重点而不含混的;M是指目标必须可以用数字来衡量 (数量目标) , 或者由绩效具体标准来衡量 (质量目标) ;A是指目标必须具有一定挑战性, 但是现实的。遥不可及的目标或过于保守的目标均不能帮助高绩效文化的建立, 反而挫伤员工的积极性;R是指目标必须要以结果为导向, 结果是协调统一的。一个部门中每个成员的目标都旨在促进部门目标的实现与完成;T是指目标必须有时效性, 在确定的时间内完成目标是衡量绩效的关键指标之一。

3. 开展绩效考评。

确定了绩效计划之后并非就是万事大吉了, 为了保证年终考评的效果和降低难度, 最佳的实践做法是在年中开展一次绩效会谈。会谈目的之一是检查绩效进度, 提供较早的介入机会, 避免绩效目标落空;另一个目的是根据业务要求的改变来确定目标是否需要调整。当然, 目标不能因为员工绩效的不足而调整。任何有关目标的调整都必须得到上级管理者的批准。年终时, 先由员工根据绩效计划进行自我评估并提供相关说明资料, 然后由员工的直接主管结合绩效计划和员工的自评给出评价, 并与员工讨论达成一致意见。另外, 在考评中要注意避免晕轮效应、以偏概全、经验主义、过严或过宽倾向等问题出现。

4. 做好绩效反馈。

有效的反馈对绩效管理工作的成败至关重要, 反馈提供的信息既有正面的信息也有负面的信息, 而对于负面信息的反馈, 大多数人的反应是消极的, 故要想方设法减少或消除负面影响。

(1) 作为反馈的提供者来讲, 绩效反馈时应注意:

1) 选择合适的时间和地点来确保私密性;

2) 提供反馈的目的是积极的;

3) 控制你的情绪, 保持冷静;

4) 对于对方的业绩和能力, 提出实际的证据;

5) 解释员工的业绩和能力造成的影响;

6) 倾听员工对你的反馈的回应;

7) 澄清你对员工的业绩和能力的期望;

8) 鼓励员工去学习和提高;

9) 帮助制定行动计划来提高业绩和能力。

(2) 对于反馈的接收者来讲, 绩效反馈时应注意:

1) 努力倾听对方所讲的内容;

2) 正确地理解反馈, 不要过度反应;

3) 控制你的情绪;

4) 换位思考和避免争论;

5) 尽量了解反馈的价值;

6) 对于他人对你的业绩和能力的评价, 保持开放的心态;

7) 对你的业绩和能力目标承担责任;

8) 承担责任, 确定妨碍你完成目标的问题, 并找到新的解决方案;

9) 将每一次反馈会谈作为一次学习的机会。

在完成绩效反馈后, 管理者和员工还要结合面谈的情况给出一个面谈评估报告, 以找出绩效面谈需要改善的地方。还有, 实践中在绩效面谈时可以开始下一个绩效计划的讨论和制定。

三、结语

篇8：检核绩效管理系统有助于提升执行力

关键词：执行力；知识管理；人力资源

美国David,B所著《执行力》一书提出了执行力的概念，该书认为：执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

一、执行力理论的主要思想

执行力强的组织内部都建立了一种执行力文化，在这种执行力文化框架下，领导者亲自参与到企业当中。这些领导者对企业和员工有全面的了解，他们深入企业，对所有的人都坦诚以待。在企业内部形成了一种良好的氛围，在这种氛围中，每个人都注重实质性的东西，而不是走过场。

执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且对业绩的衡量不仅仅是以单纯的数字为标准，而是更注重一个人的潜力，以及为公司所作的贡献，对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的回报。

在执行力组织中，人员、战略、运营三个流程是紧密连结在一起的。而在传统的组织中，这三个流程往往被割裂开来，于是出现了这种情况：企业有很好的战略，也做好了充分的准备，然而最终却遭到失败。

执行力组织的领导都具有一些共同的特点：首先对自己的企业有深刻的了解，经常给下属提供培养和领导，通过报酬将执行力不同的员工区别开来，并以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起，为了共同的目标而努力。

执行力组织很注意评估，对战略计划、运营计划和人才进行定期评估，并在评估中进行人才的培养和指导，发现高潜力人才。

二、传统的知识管理系统介绍

对于知识性组织而言，人力资本成为企业竞争力的核心，如何实现将专家个人知识的流转、共享并实现创造，从而成为组织的知识，不断增值企业的知识资本，提高企业整体竞争能力，是每个知识型组织共同关注的焦点。

1． 功能分析。

传统意义上的知识管理系统主要从实现知识的沉淀、交流出发进行设计，包括门户系统、应用模块和系统服务三个层次，实现知识共享和协作的需求。具有以下功能：提供一个高效、方便的办公平台，办公平台中包含对工作流程的电子化管理、公文流转、个人日程安排等;提供一个快捷便利的协作平台，员工可以在协作平台上进行交流协作；提供项目管理的功能，项目的管理者也可以随时了解到项目的进展情况，项目中产生的交流和文档也将被很好地管理和存储起来；提供一个可靠、实用的知识文档管理平台，该知识文档平台将提供对知识的多维度的管理，员工可以对知识的全方位的管理和检索，推动知识的积累和共享；提供一个开放稳固的应用与信息平台，促进内外信息交流、宣传和信息发布，在此基础上，还提供一些其他的交流功能，如移动短消息、实时交流等。

2． 特点分析。

（1）优点。知识管理文档平台实现了知识沉淀、知识积累、交流、共享；信息化的办公平台提高管理效率，开放了企业窗口；协作平台实现员工异地实时交流。

（2）缺点。传统知识管理系统未能解决战略决策能力与执行能力的矛盾；传统知识管理系统研究开发、营销、生产管理、财务、人力资源管理各方面系统性、全面性不够，各政策虽然统一，但各流程分立，未能整合，影响了整个系统的应用和发展。如人力资源管理无法在日常工作流程中完成对员工的业绩全面统计和工作情况的考核，还需耗费大量的时间从其他流程中进行统计整理，这使得执行力强的员工不能得到及时激励，整个组织的执行力得不到最大发挥；得到保存的是部分知识，对部分员工起到教育、培训作用，但日常工作中很多有用的信息和知识未能得到体现和应用；财务模块未与项目管理模块建立有效联系等。

三、面向组织执行力的知识管理系统重设计

执行力的核心在于组织的扁平化和各流程协同化。因此，知识管理系统重设计的主导思想是将已贯穿于人员、战略、运营等流程的各种信息和知识进行高效率的集成协同应用，实现企业内外的高效信息沟通，提高企业的整体创新和应变能力，提高管理价值。帮助企业最终实现规范化管理，促进企业从彼此独立、被动的管理模式转向主动的、一体化、信息共享的高效的扁平组织，将企业业务运作与管理模式提升到更高、更新的层次，提升组织的执行力。

1． 重设计的系统功能结构。

整个系统功能结构图如图1所示，以人力资源和工作流程为基础应用模块。人力资源管理主要是对组织机构、人事结构、角色、权限的维护，从而作为用户在系统中进行信息读取和应用操作，以及整个业务流程定义的基础；工作流程管理主要根据用户的实际情况设定各种业务流程，同时作为独立的引擎承载信息到各个功能模块，保证信息的协同性和关联性。

企业内部所有的信息都按照协同矩阵的方式进行组织（如表1所示），使信息与信息协同运作，充分挖掘信息的价值。人力资源和工作流程的高度可定义性保证了整个知识管理系统的灵活性，可以适应企业组织结构和业务流程的重组。

2． 系统总体框架和功能。

重设计的知识管理系统总体框架如图2所示，系统有七大模块：知识文档管理模块、工作流程管理模块、人力资源管理模块、资产产品管理模块、客户关系管理模块、财务管理模块和项目管理模块。

（1）工作流功能。工作流作为项目管理的核心内容，带动整个项目的周期管理。从项目的申请、立项一直到最后的项目交付都是通过工作流来带动完成。

（2）知识管理功能。项目管理中产生的文挡，例如合同都是归结到知识管理中，进行整理与分类。

（3）资产管理。在项目的执行过程中有相应的资产会被使用，资产管理功能就是管理在项目管理过程产生的设备与资产。

（4）财务管理。通过财务管理功能，可以很直观地统计与查询出在项目执行过程中产生的所有的费用。每个费用的类型，当然也可以运用工作流，将产生的费用直接核算到ERP或财务模块中，再通过财务管理功能中通过报表的形式体现给相关人员。

（5）人力资源管理。通过人力资源功能，管理、协同、监督、分配任务、考核员工的业绩。典型的应用就是通过人力资源中的日程管理，很直观地查看到每个人的工作时间与项目时间安排，也可以通过每个人的代办事宜查询到相关的业务内容。

（6）客户管理。将项目与各个项目执行过程中的合作伙伴以及供应商以及客户之间的交流。

（7）项目管理。提供功能强大和完善的项目协作管理空间。为项目中的人员、文档、任务协作等提供强大的支持，实现对项目范围、时间、成本以及质量的全过程管理和风险控制。

3． 系统特点。

（1）提升组织执行力。系统从整体战略出发，通过整体规划和有序实施知识管理系统，将人员、战略和运营三个核心流程紧密结合，达到信息协同，为项目管理、人力资源管理、知识管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，有效提升组织生命力和执行力。

（2）支持企业发展和业务流程调整。企业的组织结构、人力资源构成、工作流模式会随着企业内部和外部环境的变化而变化，系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能，以适应组织结构和业务流程调整的需要，大大提高了系统的灵活性和适用性，使组织架构柔性化。

（3）支持知识创新。系统通过建立知识地图，沉淀专家知识，发现最佳做法，使专家知识沉淀、流转、共享并再创造，最终形成企业知识的再创造。能够提高内部信息和知识共享的利用效率，减少不必要的成本和资源浪费，能够有效支持学习型组织的创建，将企业文化落到实处。

（4）提高客户价值。系统具有协同商务的企业信息门户，将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部雇员的个性化应用。它向分布各处的用户提供远程技术支持，提供个性化技术服务。能够使企业与外部的交流和合作更有效率，与顾客和合作伙伴建立更好的互动关系，从而在快节奏、竞争激烈的环境中保持领先的品牌优势。

（5）提供快速决策支持。内部和外部用户只需要使用浏览器就可以得到自己需要的数据、分析报表及业务决策支持信息。企业信息门户突破“信息海洋”造成的工作效率低下的情况，以友好、快捷的方式提供给访问者最感兴趣和最相关的信息。能够协助决策层及时把握企业经营状况，提高战略规划和抵抗风险的能力。

（6）建立组织竞争优势。根据麦肯锡公司的一份研究显示，在引进新产品的竞争中，那些达到了限时目标的公司要比晚它们6个月的业绩好8倍，尽管前者为抢速度付出了比预算超支50%的代价。由此可见速度的竞争到底有多重要。在面对日益加速的体制改革和变化的市场面前，只有提高组织适应环境变化的能力，不断学习、创新、加快速度；再学习、再创新、再进一步加快行动速度。并预知企业发展方向的企业，才可能最终赢得竞赛。知识管理系统一方面加强组织内部的沟通协调能力，利用计算机及网络技术将适当的信息适时传送到适当的人手中；另一方面可以突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动组织(团队)，以适应经营环境的快速变化，使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能，增强企业的活力与系统整合力。

（7）提高人力资源管理水平。知识管理系统以人力资源和工作流程为基础应用模块，内嵌人力资源管理模块，通过与其他模块的协同工作，实现人力资源管理的全方位化和个性化。人力资源管理模块提供基于组织和人员角色的人力资源管理功能，保证所有在系统中进行的工作都与企业的战略、计划、政策、规定、运营模式等相一致，由于每个用户都有明确的组织和角色定位，从而有力地保证了管理的规范性。

人力资源管理模块使员工数据结构化、全面化，简化了对员工数据的维护和处理。人力资源管理模块与系统的其他模块完全集成，所有与员工相关的数据，无论数据来自系统的什么入口，只要与人力资源有所关联，这些数据都会被系统存储在人力资源数据库中，都会在人力资源信息表中有所体现，而不用重复性输入。例如科技人员负责的项目和项目中发生费用、生成的技术文档、鉴定意见、科技奖励，都将被自动记录在他的人力资源档案中。相对于传统的人力资源管理，知识管理系统中的人力资源管理模块维护的不仅仅是孤立或静态的人力资源数据。大大提升了人力资源管理的全方位化并为企业提供全面的人力资源绩效分析。公司领导可以通过不同视角查看企业组织，管理人力资源，分析企业绩效，获得决策支持，及时发现问题所在；直接上级可以在线查看下属的工作情况，对员工的绩效表现作出评价；人力资源部根据每个员工的考评数据进行有针对性的工作效率评估。。

（8）提高组织绩效。人力资源管理模块协同的工作和个性化的应用能够较大地提升组织的工作效率，用户通过自己的信息门户获得个性化的应用，并且无阻碍地与其他人进行高效的沟通。人力资源模块和工作流相结合，通过在人力资源中的组织与岗位的分布，实现知识与职责的互动，形成个性化的信息与知识服务，实现项目管理、个性化服务的知识传播和发布，从而初步实现信息围着个人转的信息流体系。通过工作流程的使用，实现知识的再次利用与创新，并对文档进行动态的管理。员工可以查看工作计划和实施情况，跟踪项目和分析成本，有效判断客户状态并及时作出相应的工作安排调整，员工相互之间的沟通无阻碍迅速地在系统中进行。

四、知识管理系统的实施

在知识管理的导入中，坚持“总体规划，分步实施”的原则，从运作性知识管理（主要表现为内部网、办公平台）的开始，在取得切实效益和成功经验的基础上，逐步向战术性知识管理（主要表现对业务知识的管理）和战略性知识管理（主要表现为商业智能、决策支持等）迈进。

五、知识管理系统建设和运行的激励机制设计

作为知识密集型的企业，在推进知识管理的过程中，为了鼓励员工积极参与知识管理的工作，必须对知识管理的绩效作出考核和激励。因此，作为知识管理的重要组成部分，应该建立完善的绩效考核和激励体系。在建立该激励体系的过程中要综合考虑各方面的因素，包括激勵措施的有效性、员工的接受程度等，采取逐步推进的方式。其中知识管理的绩效考核结果应该纳入到员工的综合岗位考核体系中，相应的激励措施也应该成为综合激励体系的一部分。知识管理绩效考核的结果应在综合考核的比重占有一席之地。

在建立知识管理绩效考核体系的过程中，按照四个方面来做这项工作（如图3示）。（1）建立岗位体系，即在员工的岗位职责中加入知识管理职责的定义；（2）建立知识贡献的绩效考核的体系，对员工的知识贡献度作出考核；（3）建立知识贡献的激励体系，对员工的知识贡献作出奖励；（4）建立完善的培训体系，对相关员工的知识管理能力进行培训，包括知识管理理念培训、知识管理方法培训、软件应用培训等。

在开展知识管理绩效考核的过程中，工作的重点是对员工的知识贡献度作出综合的评估，这项工作应该和知识管理软件系统的应用充分结合起来。将来建成的知识管理平台，应该具备相应的统计、数据分析功能，其结果应作为评估的重要依据。具体来说，未来的知识贡献度评估依据应包括：员工在知识管理平台上发表文章的次数、员工发表的文章被阅读的次数、员工发表的文章被回复的次数、是否按照管理制度的规定完成了工作中所应该存档的文档、完成的质量如何，其参加项目协作的数量和响应时间等，如果是负责该部门的知识负责人员，其考核指标还应该包括其负责的知识内容模块的总文章数，总的被阅读数、其部门参与项目协作的数量和响应时间等。除了上述知识管理平台上的统计数据外，还可以纳入以往在知识贡献考核上的一些指标：如在期刊上发表文章、其科技成果评奖的情况、其科研成果投入应用的情况等。根据上述各项指标，在软件中设计出相应的统计分析结果，作为决策的参考要素。

知识管理激励措施，包括财务激励和文化激励两个方面。每月或每季度应该公布相关的绩效考核结果，对表现优异的员工作出表彰。同时，应在每年的年终，依据知识管理绩效考核的结果，评选最佳知识贡献奖。对于位于前列的员工，给予表彰，颁发相应的奖金，并在专家级别认定等方面给予一定的考虑。

六、结论

本文以提高组织执行力为宗旨，将人员、战略和运营三个核心流程紧密结合，提出了以工作流程和人力资源管理为核心的知识管理系统重设计，可以对组织的项目管理、人力资源管理、科技管理、经营管理、财务管理以及战略管理提供有效的支撑平台，有效提升组织的知识创造力、生命力和执行力。

参考文献：

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3．保罗·托马斯，大卫·伯恩．执行力．中国长安出版社，2003．

4．王德禄．知识管理：竞争力之源．江苏人民出版社，1999．

5．保罗·S·麦耶斯．知识管理与组织设计．珠海出版社，1998．

6．王德禄．知识管理：竞争力之源．江苏人民出版社，1998．

7．赵曙明．人力资源管理与开发．中国人事出版社，1998．

作者简介：杨东涛，南京大学商学院博士、教授、博士生导师；许扬，南京大学商学院硕士生，江苏省电力科学研究院有限公司副总经理、总工程师。