工作绩效提升工作计划

在日常工作中我们总是面临着一些工作任务和目标，特别是对于营销工作而言，有年度工作任务，季度工作任务，月度工作任务，每周工作任务，甚至每日工作任务。在进行工作任务之前，我们就要提前做好计划工作，下面是小编为大家整理的《工作绩效提升工作计划》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：工作绩效提升工作计划

优化服务环境 提升工作绩效的情况汇报

区人口计生局关于开展优化服务环境、提升工作绩效的

工作汇报

：

为认真贯彻落实区深化机关效能建设活动动员大会和区委书记重要讲话精神，以落实《强化机关效能建设若干规定(试行)》为着力点，切实抓好人口计生职能部门服务和效能建设，为优化濠江发展服务环境、全面提升工作绩效贡献力量，阶段来，我局主要以下几方面抓好有关工作：

一、坚持从抓学习教育入手，全面提升干部责任意识和履职能力水平。

9月27日，我局迅速于当天下午和第二天分别组织召开了局党政班子会议和全局机关干部职工动员大会，以会代学，以会助学，以会促学，认真组织全局机关干部学习了区动员大会和陈文毓书记重要讲话精神，要求全局在优化服务、提升效能上要认真做好三方面工作：一是要深化认识区组织开展效能建设的重要意义，认真抓好学习、了解和掌握区重要精神，做到真学真懂真会真用精神，认真参与和做好优化服务环境、提升机关效能工作;二是抓住一个重点，转变干部的思想和工作作风，解决局机关效能存在的问题和不足，并接受社会监督，全面做好效能提质提速;三是坚持学习与工作做到两不误、两促进，在学习教育的同时， 1

抓紧抓好人口计生工作。动员会后，我局迅速统一印发了区文件制度等学习教育材料，做到人手一份，并认真组织全局干部职工开展自我学习，明确要求全局干部职工，特别是服务窗口股室干部职工要做到边学习、边改进、边运用，用理论指导实践做好工作。在全面做好第一阶段学习工作的基础上，10月29日，我局专门组织3名干部参与了区机关效能建设知识考试活动，以此检验了局干部职工对区文件精神的学习认知情况。

二、迅速行动，确保优化服务环境、提升效能建设深入开展 9月28日，根据局动员会精神和要求，局迅速成立了由局长为组长， 3位副局长为副组长，的深化机关效能建设活动领导小组，并设立日常负责工作办公室，同时迅速制订出台了《濠江区人口计生局开展深化机关效能建设活动实施方案》，结合当前人口计生工作实际和今后人口计生工作要求，明确提出深化机关效能建设的指导思想、工作目标、活动范围、方法步骤、保障措施和工作要求，以强有力的领导力量和工作部署，确保深化机关效能建设活动做到有领导、有组织、有保障、有落实。

三、强化建章立制，着力健全和完善形成长抓效能建设的机制体制。

10月14日，局根据区“三原则、六制度”要求，着力在建章立制、建立效能建设长效机制上下功夫，结合人口计生职能部门工作实际，制订出台了由《区人口计生局服务承诺制度》、《区人口计生局首问责任制度》、《区人口计生局限时办结制度》、《区人口计生局超时默认制度》、《区人口计生局岗位责任制度》和《区人口计生局补位工作制度》组成的《濠江区人口计生局强化机关

效能建设六项制度》，进一步规范局机关服务行为，促进局机关效能建设向规范化、制度化、经常化方向发展。10月20日，局进一步召开机关效能建设工作会议，专门就贯彻落实局六项制度作出工作安排，要求全局要认真学习好、落实好，千方百计转变作风、提升效能、优化服务，创造良好的人口环境。

四、创新设立《机关工作日志》，强化机关日常动态管理监督。

10月19日，局为认真贯彻执行《濠江区强化机关效能建设若干规定(试行)》，进一步加强机关管理，深化机关效能建设，全面提升局机关管理能力和服务水平，从10月21日开始，专门在局机关设立和全面实施机关工作日志管理制度。制度规定以股室为单位，每日下班前落实当日工作一记，每月执行月结，以此全面反映机关各股室及工作人员每天的工作情况，尤其是主要事项的落实情况;落实以表格登记形式，系统设置股室名称、股室负责人、日志时间、当天工作内容和任务事项、主要领导者、执行人、完成执行情况和分管领导意见等记录项目，全面系统地跟踪记录局机关每个股室、每个工作人员在每一天工作中，具体开展什么工作、什么时间完成、谁去完成、完成情况如何、领导评价如何等内容。使局全面了解、掌握和监督每个股室每一个干部职工的履职服务情况及结果，能够有效动员和落实全局更好地强化行政执行力，做到任务明确、责任清晰、反馈及时、工作落实，全面提高机关行政效能，培养干部严谨和务实工作作风，形成团结、合作、务实、高效的机关团队。目前，该项制度已全面得到落实并产生了积极推进效能建设的效果。为进一步对制度进行总

结完善，11月5日，局再次召开会议，对日志制度实施第一阶段情况进行总结，并针对存在问题提出具体要求，使工作进一步得到完善并提升效果。

五、统筹兼顾，积极有效地做好人口计生工作。

阶段来，我局在抓好机关效能建设的同时，积极落实以学促干、以效能建设促进人口计生工作发展，使效能建设更好地促动了人口计生工作发展，使效能建设的成果全面体现到推进人口计生工作的上水平、上台阶当中。一是以高度负责、讲求效率的态度，认真组织完成了对基层居委会的年度人口计生目标管理责任制落实完成情况考核。二是继续组织深入推进2009年度计划生育落实避孕节育措施工作。三是认真动员全区围绕今年人口计生转化上类目标，抓紧抓好迎接省年终考核验收准备工作。四是积极加强对基层人口计生迎检准备工作的检查指导，进一步抓好全区查漏补缺，为做好迎检工作做好充分准备。

下来，我局将继续坚持两手抓，一手抓深化机关效能建设，一手抓人口计生工作发展，认真推进人口计生部门建设，积极做好人口计生职能部门履职工作，以健全的制度、规范的管理、良好的服务、扎实的工作、优异的成果，努力营造上级肯定、群众满意、社会好评的政府机关，为真正推动我区人口计生事业发展、创造濠江经济社会发展良好的人文环境积极贡献应有的力量。

区人口和计划生育局

第二篇：提升绩效考核的绩效

提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理(MBO)、关键绩效指标考核(KPI)、360度考核、平衡计分卡(BSC)等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及;二是政出多门，

各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限;三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变?

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相;浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门;平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一

团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

如何对策

了解自身环境背景

生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。

系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。

第三篇：提升员工绩效十二招

员工需要被被欣赏：提升员工绩效十二招

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者(Manager)们有所启发：

1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险(谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好)，还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励

我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够;而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。及时激励并不意味着对员工xuexihr.com的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。

勿庸置疑，紧张的(恶劣的)人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。

但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。

相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。

11：充分的沟通

从沟通的主体上来划分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。

2、部门之间以及员工之间的横向沟通。

3、同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，

一、是否快速送达。

二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。 12：给下属适当的压力也能提高绩效

这里所说的适当的压力包括

1、批评;

2、制定有一定难度的工作目标;

3、允许员工犯可以承受的错误;

4、合理、合法的解雇。

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，

1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。

2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。

3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做

2、3两点。

制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取

第四篇：工厂成本控制及绩效提升

主 讲：罗忠源(高级讲师;国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士(MBA);拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及六西格玛实施专家) 课程对象：工厂总经理、厂长及各制造相关部门经理、主管。 【课程背景】

原材料、人工费持续上涨，而产品价格却一降再降，企业利润空间日渐缩小! 成本、成本、还是成本!如果不能改变客户，那只有改变我们自己，有效的挖掘潜藏在工厂内部的“黄金”，是每一个工厂管理人员所面临的永恒的问题! 可很多时候，我们却常常面临：

搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，就„„ 我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起? 我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制 成本控制决不仅是财务部门所关心的问题! 作为管理者，也许您迫切希望了解：

如何有效的让每一个生产管理人员，对成本心知肚明? 如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系?

如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控生产运营环节的成本? 如何使生产现场成本落于实处„„ 【课程价值】

深入学习企业财务盈亏核算方法、现金流定义及计算方法

从财务成本会计的角度理解直接生产费用与间接生产费用的定义及核算方法 间接生产费用(制造费用)分析及控制技巧

学习劳动力成本管理的重要性，掌握降低工厂劳动力成本30%的改善手法 学习衡量物料管理，库存管理的绩效指标，掌握控制物料成本、降低采购成本、降低库存50%的实操方法

学习从现场浪费、管理浪费的角度识别工厂额外成本以及如何通过消除浪费降低成本

质量成本分析及降低质量的成本的方法

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工厂降成本项目立项及推进技巧

世界及国内著名企业通过推行精益管理降低成本的改善实例分享 【培训内容】

第一部分：工厂成本概述 工厂财务损益表分析 1)制造业财务损益表分析 2)营业收入预测及风险管理 3)制造核心成本：人机物成本概述

4)直接生产费用(原料、辅料、直接劳动成本)分析 5)标准成本法：原辅料标准用量、标准工时的定额编制 6)直接生产成本预算管理及监控机制 7)制造费用定义与分析 8)制造费用预算编制及控制方法 9)间接劳动力成本及能源消耗压缩技巧 10)如何通过流程优化、定岗定编缩减间接人员 11)工厂工具物料消耗控制方法 工厂现金流及资金成本分析 1)现金流的预测及计算方法 2)影响现金流的主要因素分析

3)企业经营减少现金占用及投资的方法与技巧 第二部分：如何降低物料成本 小组演练：企业经营盈亏实战模拟 1)如何在亏损的情况下盈利? 2)运营现金流的产生及计算方法 3)应收、应付账款对现金流的影响分析 4)库存对现金流的影响分析

5)如何改善现金流：挽救断裂的资金链? 如何降低物料采购成本

1)衡量物料采购成本的关键指标PPV 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

2)如何降低物料采购价格 3)采购议价方法与技巧 4)付款周期与采购成本的关系

5)如何通过应收账款管理降低企业财务成本 6)采购物料异常额外成本分析 如何降低物料储存成本

1)衡量物料库存水平的关键指标ITO 2)减少原料库存的方法与技巧

3)CRP/JIT/VMI先进管理方法在原料库存管理中的运用 4)减少半成品、成品库存的方法与技巧 5)如何通过KANBAN拉动系统建立减少库存 6)高效单元式生产与库存管理 如何降低物料使用成本 1)物料损失率的定义与计算方法 2)物料损失率对工厂赢利能力的影响 3)多余物料比率定义及计算方法 4)多余物料产生的原因分析及风险控制 5)过期物料比率定义及计算方法 6)减少及处理过期物料的技巧 第三部分：提高效率降低成本 效率绩效指标的计算方法 1)不同效率衡量指标的优缺点 2)不同工资体系的对效率的影响分析 3)中国工厂，最适合什么工资体系? 提高生产效率的现场适用手法 1)动作浪费分析与效率改善 2)瓶颈分析与瓶颈改善 3)瓶颈管理与效率提升技巧 4)生产异常管理与效率提升

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5)基层管理能力与生产效率 整体设备效率：OEE计算

1)低设备效率给企业带来的成本浪费分析 2)OEE定义及计算方法

3)OEE的关键指标：计划效率、运行效率、质量效率 4)提高设备OEE的方法与技巧 5)工厂OEE快速计算方法 低质量成本定义及分析 1)预防成本的定义及计算

2)不同管理水平企业质量成本代价图 3)品质鉴定成本的定义及计算方法 4)产品缺陷给工厂带来的成本分析 5)如何有效降低整体质量成本 第四部分：工厂降成本项目管理技巧 项目的定义及目标制定 1)目标制定的SMART原则

2)SMART原则在目标制定过程中的实际运用举例 3)如何从系统上推动降成本项目立项

4)目标的重要相关性:与公司及部门个人KPI绩效指标关联 项目成本节省计算方法

1)项目成本硬节省(HARD SAVING)的定义及计算方法 2)工厂常见的成本节省运用举例

3)项目软节省成本(SOFT SAVING)的计算方法 4)如何界定改善项目的负面作用

5)负面作用成本(SIDE IMPACT COST)的计算及规避方法 6)实战成本改善成果计算举例 确保降成本项目成功的关键要素 1)如何让公司高层参与及重视降成本项目 2)合理的项目立项及团队组建

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3)项目实施过程中的管理技巧 4)有效的项目奖励激励措施 总结：

辛苦两天，回去让工厂利润增加3-5%的方法与步骤 Q&A学员提问与问题解答 【讲师介绍】 罗忠源老师： 教育及资格认证：

高级讲师;国内著名大学机械工程学士、工商管理硕士(MBA);拥有近十年著名企业生产、工程及质量经理经验，精益生产及六西格玛实施专家。 讲师经历及专长：

罗老师历任世界500强FLEXTRONICS的供货商质量管理、IE工程、精益生产及六西格玛高级经理、亚洲最大的精密五金冲压注塑产品服务提供商AMTEK生产及工程经理及著名港资EMS企业NAMTAI GROUP生产工程经理。并曾先后在Flextronics新加坡和马来西亚系统等地研修精益生产、价值流分析及参加六西格玛黑带培训。罗老师擅长的课程有：现场运作管理、从开发至投产的项目管理、制造业人机物成本空控制、精益生产-六西格玛管理及制造业成本控制„ 培训客户及培训风格：

罗老师具有多年的制造及品质管理培训经验，他秉承：先进思想+管理经验+授课技巧的风格,将培训内容融入制造业日常管理之中,使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著。罗老师曾培训过的客户超过100家，比如：香港亚电伦器、港泰玩具、台资国威运动器材、麦科特光电、美的集团、东风汽车、德国BOSCH及台湾蔚盛集团等知名企业。

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第五篇：论执行力提升与绩效管理

本文章来自新浪 姜志强的博客

企业制定了很多目标,为了目标的实现大家都在研究如何提高执行能力,一旦目标没有实现所有的问题都归属于执行力的执行问题,在我的认知中我觉得另有见解,一直想和大家探讨,今天提出我的个人观点和我觉得有学习价值的一篇文章供大家参考.执行力是一个系统问题,而不是简单的任务执行,一个有效的执行首先他需要执行目标的可操作性和严谨,其次是操作人员的整体素质和团队的配合,因为一个目标的制定不是一个人独立能够完成的体系,另外他还需要在执行过程中策划者的经常引导和督促.所以执行力的提高要从系统抓起而不是用一个简单的绩效考核去制约他,更不是事后用数字去考评他.

绩效管理体系是企业管理系统的组成部分,但更重要的是督促执行力的执行,绩效管理的导向和制定是系统化而不是简单的数字化,更不是现在某些人的形式主义,因为绩效管理的制定是为了提高企业的管理能力,提高为实现企业目标的执行能力!!!!!!!.

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。

在管理上，企业中员工的行为会受企业所考核及所衡量的东西深深影响，员工会向指标所指的方面去努力。现在“执行”二字业界提得很多，企业中执行得不到位和组织目标的不能有效达成可以在一定程度上通过绩效考核及管理来得到改善。

绩效的考核管理和执行的推进是相互作用的，绩效考核和管理的推进也是执行的一部分内容，它的推进使得企业所注重的各项指标得以有效的衡量，而这种衡量会清晰反映出绩效的状况，对执行的推进起到一个依据和保障的作用，这样，两个方面的相互作用会对执行力的改进起到一个极大的推动作用。

平时我们说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。实际上，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。

企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。比如说：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求;对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，重点不突出，事实上，只有目标明确了，绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。

执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。我们应在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。

好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是目标要合理，且

计划本身是可以执行的。拉里·博希迪和拉姆·查兰在他们合作的畅销书《执行》中对执行所下的定义中指出：执行是战略的一个内在部分。企业在制定目标和战略时，就应该考虑到自身的执行能力和举措。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，有些计划流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。

建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。

能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。

对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门则可以采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如人力资源部可以通过人员流动率、员工满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。

应该明确的是，在执行过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：绩效考核是不是就是简单填表、交表?绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷?强制性的KPI排名是否有失公平?等等。

事实上，绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。

首先，绩效管理是一个持续的双向沟通的过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，这里关键的是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转;绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。

另外，绩效反馈贯穿整个考核的全过程。要在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈，绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。

提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度作保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都要紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。