某公司员工绩效考评管理办法

某公司员工绩效考评管理办法（精选8篇）

篇1：某公司员工绩效考评管理办法

某公司绩效考评管理制度

[某公司绩效考评管理制度]*公司绩效考评管理制度(试行)

一、绩效考评目的

为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度，范文之管理制度:某公司绩效考评管理制度。

二、绩效考评原则

1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。

3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。

4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

三、绩效考评对象

1、部门：公司各职能部门;

2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。

四、绩效考评机构与职责、各部门分工

1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：

组长：总经理

成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理

2、职责

(1)组长具体职责如下：

a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的年度目标责任书，管理制度《某公司绩效考评管理制度》 。

b)负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。

c)审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级”对象的考评工作;最终仲裁公司各部门及公司主管级以上管理人员绩效申诉的问题。

(2)各成员具体职责如下：

a)根据绩效考评管理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评管理工作的组织、协调、控制与监督工作，确保绩效考评工作的顺利进行。

b)负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，并作为“上一级责任人”对象签订所分管部门的年度目标责任书。

c)按程序完成每月作为“直接上级”对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。

3、各部门分工

(1)人力资源部负责拟定公司绩效考评管理制度和修订工作，提供绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效管理培训工作，引导和督促各部门绩效考评工作的实施;同时，协助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效管理档案和进行公司绩效考评管理工作的分析与总结。

(2)公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，根据年度目标，分解部门每月目标并执行，接受公司组织的.绩效考评管理工作，如实的申报各类考评数据;建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并按照公司绩效考评办法执行考评工作。

(3)员工是绩效管理的参与者，参与绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标;对绩效考评工作的不足提出意见或建议。

五、绩效考评方式及流程

1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进行考评的内容。具体设计如下：

(1)部门考评维度包括业绩目标和职能部门服务指标等两个维度。业绩目标：指根据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评项目;职能部门服务指标：指各部门根据部门职能，需服务公司其它部门所设定的各项考评项目。

(2)个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：根据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评项目;态度维度的各项指标分为：责任心、协助性、积极性、纪律性四项。

篇2：某公司员工绩效考评管理办法

绩效考评办法

一、总则

二、考评对象与考评周期

三、考评机构、考评时间与考评程序

四、其它

一、总则

(一)考评的目的1、通过多角度、多层次的绩效评价体系对公司各部门、各级人员的工作绩效做出客

观评价，为公司实施管理提供依据，为各部门、各级人员提高工作绩效指明方向；

2、通过将绩效考评结果与员工收入、薪酬和职位调整挂钩，增强员工的责任意识和

全局意识，促使员工在不断提升个人工作绩效的同时关注公司的效益和部门的绩效，从而使公司整体绩效获得持续改进。

(二)考评的用途

1、为公司薪酬调整、发放提供依据；

2、为公司合理调整、配臵人员提供依据；

3、为员工的教育培训、自我开发、职业生涯规划提供依据。

(三)考评的原则

1、定性与定量考评相结合原则；

2、公平、公正、公开原则；

3、多角度考评原则。

二、考评对象与考评周期

(一)考评对象：分为两类：部门类、个人类。

(二)考评周期分为两种：月度考评和考评

1、月度部门考评：公司对各职能部门实行百分制考评办法，以部门《月度绩效考评表》的方式进行月度考评。考核分为两个部分：主要指标和基础管理。由反馈部门对照被考评部门《月度绩效考评表》中月度绩效标准进行横向信息反馈。

2、月度个人考评分为两种：一是纳入月薪制体系的员工，以《月度个人绩效评定表》的方式进行，由上级领导对直接下属的月度工作绩效进行纵向评分。考评结果直接用于月薪核算，并作为年终奖金计算的依据。二是车间计件制员工的考核以两级核算的方式进行。

3、考评：分为两种：一是综合月度考核情况；二是对部门和个人进行横向测评，再加以汇总。考评结果作为调整薪酬、晋升和员工培训的依据。见习期大中专生的第一年考评以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行，由本人总结、拟任职部门领导评定、分管领导审核的方式进行，考评结果作为大中专生定岗、定薪的依据；大中专生正式转正后考评方式同同类别人员。

三、考评机构、考评时间与考评程序

(一)月度考评：

1、考评机构：人力资源部作为月度考评的工作机构，负责月度考评的组织、考评文

件准备和传递、考评信息的汇总、评分、查询和总结等工作。

2、考评时间：每月25日至次月9日前完成。

3、考评程序：

1)部门和月薪制员工月度考评

 反馈部门于每月25日后填写《月度绩效考评指标完成情况反馈表》和《相关部门

月度绩效考评指标完成情况反馈表》，对被考评部门的月度工作绩效进行客观的信息反馈，并于次月１日前将上述《反馈表》提交人力资源部。

 人力资源部负责将《反馈表》中反馈信息汇总至被考评部门《月度绩效考评表》的对应项目以及《相关部门情况反馈汇总表》中，并依据被反馈项目评分标准进行初步评分。

 人力资源部将完成初步评分的《月度绩效考评表》连同《相关部门情况反馈汇总

表》一并返回被考评部门，被考评部门须在收到上述考评文件的1个工作日内完成对反馈信息真实准确性以及人力资源部评分正确性的确认工作。若被考评部门对反馈信息和评分无异议，被考评部门负责人须在《月度绩效考评表》上签字确认并将考评文件交回人力资源部。若被考评部门对反馈信息有异议，须与被反馈部门或分管领导及时沟通；若对评分有异议，须与人力资源部协商更正；及时消除异议后签字确认《月度绩效考评表》交回人力资源部。

 财务部应及时将公司上月度的公司绩效填在《公司效益奖月度系数表》上，作为

公司月度绩效奖系数的基础数据，并将《公司效益奖月度系数表》提交财务部分管领导审批后交回人力资源部，人力资源部依据《月薪制实施细则》的有关规定确定月度公司绩效奖系数，作为月薪计算的依据。

 人力资源部负责将被考评部门确认后的《月度绩效考评表》等考评文件按分管领

导分类汇总，并连同分管《中层绩效考评表》一并提交分管领导审核打分。

 人力资源部将分管领导签字确认后的部门《月度绩效考评表》并连同该部门月薪

制员工《月度个人绩效评定表》返回给被考评部门，由该员工的直接上级依据部门月度绩效考评情况并结合员工个人当月工作表现在《月度个人绩效评定表》中进行评分。部门完成员工个人绩效评定后，将所有月度考评文件交回人力资源部，作为月薪计算的依据。

 人力资源部将公司各部门月度绩效得分的算术平均值作为董事长和总经理的月度

个人绩效奖系数，将其他分管领导分管部门月度绩效得分的算术平均值作为该分管领导的月度个人绩效奖系数。（公司高级管理人员无部门考核）

 人力资源部依据《月薪制实施细则》的相关规定将月度绩效考评的数据用于计算

员工月薪，并于月度考评完成后将当月部门考评得失分项目汇总，按照部门得分高低排序编制《部门绩效考评得分情况汇总表》，在各厂区进行公示。

2)车间计件制员工月度考评

车间计件制员工月度考评采取两级核算的方式进行。首先由人力资源部根据公司核定的车间计件单价和当月总产量核算车间计件总额，再依据车间月度考核指标的完成情况计算车间计件总额的实际应发数额。车间在人力资源部核定的计件工资总额范围内，依据计件制员工当月产量、质量考核得分，并结合其工作表现，完成计件员工月度考评和两级分配。

3)见习期大中专生月度考评

见习期大中专生的月度考评，由大中专生所在见习部门对其见习表现进行评分，该分数作为大中专生月度个人绩效奖系数，人力资源部依据《月薪制实施细则》计算其月薪。

(二)考评

1、考评机构：公司成立考评委员会作为考评工作领导机构，考评委员会由总经

理室领导、人力资源部、工会以及员工所在部门等相关人员组成。人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、考评资料准备、发放、收集和保存、考评数据统计汇总、编制考评结果反馈报告、考评信息查询等工作。

2、考评时间：

1）部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评于每年11下旬布臵，12月上旬实施，于12月31前完成。

2）见习期大中专生第一年考评于见习期结束之日起进行，于20个工作日内完成。

3、考评程序：

部门、高级管理人员、子公司高级管理人员、中层管理人员、管理类和工程技术类员工考评程序为：

A、每年由考评委员会确定当年的测评办法，人力资源部按照确定的测评办法具体实施；

B、人力资源部根据确定的考评办法和不同的考评对象，编制评议表，采用无记名投票箱投票、现场投票和座谈会等各种形式收集资料；

C、测评参加对象的确定：

●高级管理人员测评参加对象为公司管理委员会和职工代表大会主席团人员； ●子公司高级管理人员测评参加对象为子公司所有中层干部；

●中层管理人员测评参加对象为高级管理人员、部门所属人员和横向中层管理人员；

●其他人员测评参加对象为部门领导、部门人员和其他相关人员；

E、需要采取无记名方式进行民主测评的，由人力资源部负责、各支部书记配合进行；

F、所有参加测评人员应按照规定的投票时间和地点进行投票；

G、人力资源部应在投票截止日，及时收回投票，依据收回的有效《评议表》统计各部门的考评得分汇总评议结果，并编制年终评议报告和评议汇总表提交考评委员会；

H、考评原始资料由人力资源部归档。

见习期大中专生第一年考评程序为：

 考评方式：以《大中专生见习表现鉴定表》的方式进行；

 考评流程：大中专生见习期结束，人力资源部发放《大中专生见习期表现鉴定表》；

首先，由大中专生本人在规定的时间内对见习期的工作表现和工作成绩作总结，完成后交人力资源部；人力资源部将填写总结的《鉴定表》递交给大中专生拟任职部门负责人，由该部门负责人对大中专生的见习期表现、工作能力等进行鉴定，提出定岗定薪的初步建议；再由部门负责人将评定意见向分管领导汇报，由分管领导在《鉴定表》上签署审核意见，完成上述程序后部门负责人将《鉴定表》返回人力资源部；最后，由人力资源部将《鉴定表》提交分管领导，供总经理室办

公会议讨论审批。总经理室的审批意见为大中专生定岗定薪依据。

4、绩效反馈面谈

月度绩效反馈面谈：是指由直接上级对直接下级的当月个人绩效进行点评的一种方式。

月度终了由直接上级或部门负责人根据当月个人绩效考核情况，决定面谈人员和面谈的内容。

绩效反馈面谈：是指每一必须进行的面谈。

●绩效面谈的目的个人与公司对评价报告达成一致意见；使部门负责人或员工个人认识到部门或自己的成就和优点；指出部门或员工有待改进的方面；制定下绩效改进计划；协调下绩效目标与绩效标准。

●绩效面谈的方式部门绩效面谈由各部门分管领导根据人力资源部提供的考评结果与部门第一负责人进行反馈面谈。个人绩效面谈由部门负责人会同被面谈人的直接上级对被面谈人进行反馈面谈。

●绩效面谈的时间绩效考评结束的10个工作日内。

四、其它

1、本办法自发布之日起实行，2、未尽事宜由人力资源部负责解释。

黑牡丹（集团）股份有限公司

篇3：某公司员工绩效考评管理办法

一、某服装企业原有绩效考评体系概述

目前, 某服装公司的绩效考评体系由考评准备、考评实施和结果应用三个部分组成, 采用上对下的考评, 即主要部门绩效考评的考评主体是总裁, 普通员工的绩效考评主体是部门经理, 部门经理则由其上一级领导评分。在绩效考评指标及考评结果应用方面, 公司每年年末采用评分法进行部门考评, 分数作为计算年终奖金的依据。具体来说, 该公司对员工每月考评一次, 管理者和一般员工考评要点相同, 只是各要点占总分的比例不一样, 考评分采用百分制, 并转换为相应的等级:优秀 (96-100) 、称职 (86-95) 、基本称职 (76-85) 和不称职 (75以下) 。根据部门年末考评分数和员工全年平均得分, 计算出员工的全年效益工资额, 计算公式为:

由于该公司仅仅把绩效考评定位于一种利益分配的工具, 因此该公司在进行薪酬、晋升、培训体系的设计时没有围绕绩效考评体系为核心来进行设计, 这些相关环节对绩效考评体系缺乏有力的支持, 整个人力资源管理系统没有形成以绩效考评为核心的有机整体。因此, 对员工的绩效考评结果并没有作为员工晋升、培训等员工实现自我发展的依据, 使员工认为绩效考评是公司对员工的一种控制和惩罚手段, 仅仅是作为工资和奖金发放的依据, 使绩效考评的重要作用不能充分发挥。

二、某服装公司绩效考评体系设计

1.某服装公司绩效考评的目标定位、考评内容及种类。从绩效考评的目标定位来看, 该公司绩效考评体系的设计主要是要配合公司实现长期战略目标的要求, 针对中企业绩效管理制度的不完善而进行的, 应该达到提高管理效率和改进工作质量、帮助员工提高绩效、谋求发展、使公司人力资源管理工作有据可依等目标。从绩效考评的内容来看, 仿效大多数企业的考评内容, 结合某服装公司管理特点和实际情况, 包括“工作业绩”考评、“工作能力”考评和“工作态度”考评等三个主要方面的内容。从绩效考评的分类来看, 绩效考评的目的包括确认晋升资格、核查提薪资格、核查奖励资格和能力开发调动调配。过去的绩效考评, 只限于在本职工作能力发挥方面的考评, 然而, 在这里从能力观念出发, 加上了开发能力、工作调动、岗位调配等方面的内容, 而这些通过考评过程中的面谈等手段是可以完成的。

2.某服装公司绩效考评体系的总体架构。绩效考评体系是由若干个环节组成的, 各个环节既相互联系又相互制约, 为实现一个共同的绩效目标而组成一个有机的结合体。根据确定的绩效考评体系的目标, 绩效考评体系应包括绩效考评准备、绩效考评实施、反馈面谈、绩效改进和结果应用5个部分。

3.绩效考评准备阶段方案设计。每年年终时, 根据公司发展战略和对未来形势的预计, 在各部门积极参与下, 办公室编制公司下一年度的经营计划书。根据年度经营计划书, 将目标按职责分解到相关部门, 形成各部门的《部门年度计划书》, 由部门负责人和分管领导签字认可。各部门将《部门年度计划书》内列出的各项目标分解到每个季度, 制订出各季度的工作目标、采取措施和进度安排, 由部门负责人和分管领导签字认可后提交到公司办公室。办公室以部门提交的计划为基础, 结合公司整体经营情况进行修改、调整, 并征得部门同意后, 最后形成 《 部门季度工作计划》, 经总裁批准后下发到各部门, 作为部门季度工作和部门绩效考评的依据。部门负责人将《部门季度工作计划》和员工协调、沟通后落实到每个具体岗位, 形成各岗位员工的《员工季度工作计划》, 由部门负责人和员工本人签字认可, 并提交人力资源部备案, 作为员工绩效考评依据。

4.绩效考评实施阶段方案设计。 (1) 绩效考评指标的设计。一般而言, 绩效考评指标应当明确具体, 并尽可能量化。同时, 指标的设置应该与员工的职责相匹配, 而且设置的指标员工应该可以达到。同时需针对不同部门的实际情况, 制定绩效考评指标, 部门考核由总裁主持, 将各部门上一期的工作对照目标任务进行评分, 并召开由中层以上干部参与的考评会, 与会人员以无记名打分的形式评出各部门的分数。 (2) 绩效考评指标权重的确定。本系统中不同目的各考评内容的权重、不同维度评分的权重、不同考评指标的权重各不相同。本系统考评设计了引入员工同事的互评, 互评结果应该占有一定的权重;本系统引入自我评价目的不是为了保征考评结果的准确性, 而是为了让员工与主管间通过这种形式实现良好的沟通, 真正发挥绩效考评改进工作绩效的目标, 但为了调动员工参与考评工作的积极性, 仍然赋予一定权重。为此, 主管评分占总评的60%, 同事评分占总评的60%, 自评占总评的10%。 (3) 绩效考评实施的流。部门季度绩效考评, 由人力资源部将部门季度工作计划下发到各部门;各部门根据工作计划组织实施, 人力资源部根据部门工作进度安排将随时检查、督促部门工作的进展情况, 并做记录, 作为日后考评的依据。季度结束后, 人力资源部向各部门发放部门绩效考评表, 先由各部门对本部门重点工作完成情况进行总结和自我考评, 并提交分管副总进行考评。部门分管副总对部门重点工作完成情况进行考评, 并将结果提交公司人力资源部。人力资源部根据检查情况和相关部门提供的数据完成部门季度绩效考评, 并提交总裁审批。

5.绩效考评反馈面谈阶段方案设计。绩效考评的反馈主要有两个功能, 首先是给被考评者一个申述的机会, 给公司高层管理人员一个了解员工思想的窗口, 其次通过反馈可以不断完善考评体系, 使之更加合理。绩效考评反馈方式主要有三种:一是员工申请绩效复核, 部门或员工在获得考评结果并和直接上级面谈沟通后, 如果对绩效考评结果不认同, 可向人力资源部申请绩效复核, 经分管副总同意后, 另外组织人员进行绩效复核。二是绩效考评体系修改申请, 随着公司的发展, 绩效考评体系中相关环节也会发生变化, 需要及时更新考评体系。三是定期或不定期对部门和员工进行绩效考评调查, 收集对现有绩效考评体系的意见和建议, 优点和不足, 主动对考评体系进行修正和完善。在绩效反馈面谈活动中, 批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈感到棘手的一件事, 负面信息反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪, 不以为然的抵触心理, 甚至还会影响到他们的工作热忱。一般情况下, 员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉, 即使实事求是的对员工进行绩效评估反馈面谈, 也会有不少职工会感到绩效评估不尽如己意, 远低于自己的预期, 评价过低, 不够公平, 进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理, 这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。

6.绩效改进阶段方案设计。 (1) 部门绩效改进流程。人力资源部每季度完成对部门绩效考评后, 将考评结果反馈给各部门, 各部门对取得的绩效做自我总结, 作好参加经营评述会的准备。根据考评结果, 人力资源部从公司的角度对公司整体绩效进行总结, 对经营情况进行分析、评述, 并提交公司高层领导。组织召开公司经营评述会, 各部门负责人和公司高层领导参与会议, 在会议上通报考评结果, 对业绩好的部门进行表扬, 对业绩不好的部门进行批评。如果在指定限期内由于主观原因部门绩效仍未达到标准, 上级领导与人力资源部门协商后对部门负责人做出岗位轮换或辞退的人事决策, 提交总裁批准。 (2) 员工绩效改进流程。完成对员工的绩效考评后, 将考评结果反馈给被考评者和其直接上级, 为绩效考评面谈做准备。在绩效改进过程中, 主管领导要关注员工的执行情况, 有进步的提出表扬和鼓励, 不足之处给予必要的辅助。重复以上步骤直至员工的绩效达到要求。员工如果在指定期限内仍不能达到绩效标准, 由直接上级与人力资源部门协商后做出岗位调换或辞退的人事决策。

篇4：企业员工绩效考评问题与对策探讨

关键词：绩效考评；问题；对策

绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，由评价者对被评价者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考评的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。而在现实情况中，绩效考评在中国大部分企业的实施效果并不理想，甚至对企业的发展和变革起到了阻碍作用。因此，如何利用好绩效考评这把双刃剑，识别绩效考评在企业中存在的问题及提供解决对策成了企业人力资源管理中的当务之急。

1.企业员工绩效考评存在的主要问题

1.1绩效考评目标不明确

当下，不少企业的绩效考评大多流于形式，企业管理人员缺少对绩效考评目的的实质性理解。这种盲目的跟从，没有从根本上认识到绩效考核的重要性，也就很难建立明确的绩效考核目标、完善的考核流程和体系，不但没有办法对员工的发展和职业生涯做出指导，最重要的是没有将员工的目标和公司的目标有效的结合成一体，不利于公司战略的达成。

1.2绩效考核指标多、模糊、空泛

很多企业管理人员认为，绩效考核指标越多，反映员工的绩效就越全面，考核效果越好。其实不然。绩效考核指标多虽然全面，但却增加了绩效管理的难度和复杂性，很难对每个指标做出有效的评价与处理，而且有些指标可能对绩效来说并非必要。因此，我们只有抓住关键绩效指标，从公司战略层面或年度重点工作中层层推进取得的指标，才是对企业价值影响较大的指标，也可以比较容易的转化为员工的具体行动，使高层战略更好的落地执行。

1.3绩效考评是人力资源部门的工作，与其他部门无关

企业里，部分管理人员认为绩效考评仅仅是人力资源部门的责任，理由是这项工作本来就是人事部门的主要工作之一。在现实情况中表现为，人力资源部门推进绩效工作，组织中高层参加研讨，但是出席率很低，或受到业务等其他部门的阻挠和不配合。这种现象产生的原因在于，他们认为绩效考评是没有意义的，没有用发展的眼光看到实施绩效管理带来的长期好处。而只是短视的认为，收集数据、做考评、面谈是浪费时间，更多的精力可以放在开展业务方面。因此，部分企业在实施绩效管理时，仅有HR部门来推动实施，公司中高层没有参与，结果在推行的过程中困难重重如履薄冰，效果并不理想。

1.4缺乏绩效考评沟通和反馈

绩效考评管理是一个联动的过程，它包括数据收集、填写表格、绩效评估和沟通反馈。其中，沟通和反馈是整个绩效管理环节的重中之重。在现实情况中，好多公司实施完考评后，即不了了之，员工上级给员工考评之后，没有告知员工的考评结果，员工甚至都不清楚KPI是哪些，自己的分数从何而来，奖金为什么发这么多。这种不透明的考评过程，很容易使员工觉得考评制度不公平，没有依据，上级是在凭印象打分。对于高绩效员工来说，这种“沉默”式的考评挫败了他们的工作积极性，会因个人职业生涯发展规划不够明确而可能离职；而对于低绩效的员工来讲，他们无法认识到自己的不足，在接下来的工作中仍旧得过且过，没有受到激励和改进。这种缺乏沟通和反馈的绩效考评，长此以往，会对组织发展和组织绩效造成极大的负面影响。

2.企业员工绩效考评存在问题的解决对策

2.1搭建合理的绩效考评体系。明确考评目标

每个企业或每个组织，都是由一个个独立的个体——员工组成，企业要想实现组织目标、战略和愿景，需要每一个员工在组织中发挥其功效，协助组织达成目标的。正所谓“千金担，众人挑，人人头上有指标”，因此，绩效考评是一个很好的途径和方法，可以通过搭建科学合理的考评体系，将公司高高在上的宏观战略层层分解至每个员工的身上。如此的细化分解，不但使员工认清了自己距下一步目标的提升空间，完善了个人的职业规划，同时也协助组织达成了大的目标。这才是绩效考评最重要的目的。公司管理层只有从根本上明确了考评目标，才能全心全力的重视绩效考评管理。

2.2设定明确、定性的考核指标

很多企业在做绩效考评时，提取的考核指标太过模糊，或是很难度量。我们要多采用明确的、可以被有效或精确度量的指标对员工进行考评。

关键绩效指标的提取有一个很重要的原则，即SMART原则。具体如下：

S（Specific）：指绩效考核指标要切中特定的工作目标，忌笼统的，而应适度细化，且随情境变化而变化；

M（Measurable）：指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；

A（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立的目标过高或过低而失去了意义；

R（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设的；

T（Time-bound）：指绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

遵循了SMART原则提取出来的绩效指标，应该具有清晰明确的评估标准。在此基准上，即使是不同的评估者对同一个绩效指标做评估，也能够取得一致的评估结果，可以避免评估中的误差。

2.3对全员宣贯绩效考评的认识，争取高层管理人员的支持

公司各阶层的人员，包括高层管理者，中层管理者，员工本人和人力资源部，都应该承担相应的责任。其中，高层管理者主要负责将公司的年度战略目标和经营重点进行传达，在年度绩效考评启动前组织公司中层进行正式的沟通，绩效考评结束后进行总结和研讨等；中层管理者，即员工的直属上级，在绩效考评开始后，应与员工进行一对一的面谈，根据员工个人特点制定绩效计划，对员工在工作中遇到的问题和困难提供有效的指导和帮助，对于好的成绩予以及时肯定，不足的地方与员工明确下来，并列入员工接下来的改进计划中，定期与员工回顾，关注员工成长。员工本人在绩效考评开始时，应回顾考评期间自己的工作表现，对自己做出的成绩和不足之处有正确客观的认识，主动向上级寻求反馈，在上级的辅导下确定接下来的个人绩效计划，并根据公司考评周期对自己的工作目标完成情况进行评估。人力资源部主要负责绩效管理的组织、实施、监控、调整和培训工作，协助和配合各部门绩效管理的完成，并提供专业的支持。由此可以看出，员工绩效考评不单单只是人力资源部门的责任，而是需要公司从上到下全员的参与，才能提高公司业绩，使其达到效果。

2.4重视绩效沟通和绩效反馈

篇5：风井工区员工绩效考评办法

为健全我工区员工考核，使本队市场化管理更好更快的与市场接轨。避免造成本队人才流失加剧，管理水平低下，人员素质低落。依据本队实际情况，特制定一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。以下为员工绩效考核管理办法：

一、员工绩效考核对象 风井工区全体在职员工。

二、风井工区员工绩效考核领导机构成员

组 长：李风军 代纪民 副组长：张立志

成 员：徐 红 蔡卫华 李继周 师俊良

三、员工绩效考核指标体系

（一）工作业绩

1、劳动纪律：对于员工的劳动纪律考评主要有遵守员工行为规范、上班时间不迟到早退、衣冠整洁、仪表文雅、讲礼貌、佩戴标志、爱护公共设施、讲诚信等做为考评指标。

2、工作数量：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务及每天的工作量作为指标。这些指标的确定由本队工作目标和每月主要工作目标以及具体分解到每天的工作量得分来确定。

3、工作质量：要严格按措施施工，拉车过程中应注意车与车的安全距离，以及安全注意事项、安全设施到位作为考评指标。

4、工作效率：指员工完成各项专业活动及其岗位所需的能力。包括完成任务的时间、超产工作量、领导能力、决策能力、等作为效率指标。

5、专业技能水平、知识运用能力：指员工在技术上的表现。包括专业能力、感染力、创新能力、对问题的判断能力等作为考核指标。

（二）工作态度

1、服从精神：指员工在工作中是否能够听从安排。包括执行能力、工作热情、工作态度、效应能力等作为考核指标。

2、配合精神：指员工在其岗位对周边人员的认识态度。包括主动精神、员工服务程度、沟通能力、服务质量等作为考核指标。

3、团队精神：团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。包括员工的向心力、凝聚力、大局意识、团队观念等作为考核指标。

4、责任感：指员工对于责任所产生的主观意识，也就是责任在 人的头脑中的主观反映形式。包括个人对企业、社会、集体、家庭和他人，主动施以积极有益作用的精神，员工对区队中所承担的责任、义务的自觉性，对本职工作尽职尽责，充分发挥自己的积极性、主动性、创造性等作为考核指标。

（三）、职业操守

1、遵守规章制度：指员工在企业行为中，能够按照企业的规

章行使自己的行为。包括员工出勤、三违、工作纪律、安全考核等做为考核指标。

2、职业道德记录：指员工在履行本职工作中所遵循的行为准则和规范的总和。包括对企业的认识、内心习惯和信念、自律精神、自我约束力、自我控制力、办事公道、诚实守信等作为考核指标。

（四）、内部市场

是指对员工的工作量、生产任务、材料的预算，实际消耗等的综合考核指标。

（五）、双基

是指对安全事故，安全隐患排查、整改、劳动纪律、安全培训、按章操作的综合考核指标。

四、具体采取办法

由于本队员工受很多方面的限制，考核实行打分制，本队在每月月底利用班前会时间，进行评分，评分由班组长、区队值、跟班人员，根据员工平时劳动纪律、工作完成情况、工程质量、工作态度、责任感、职业道德等情况进行评分。评分分为三个等级，分别为：优： 95-100分；良： 70-90分;差：70分以下。

五、绩效考评结果运用

1、奖金分配：在本队当月考评中被评为优秀员工的享受平均奖金1.1倍系数；考评结果被评为合格员工的享受奖金平均值；考评结果被评为一般员工的享受平均奖金0.9倍的系数。

2、个人奖罚：在本队月绩效考核中，连续三次被评为单位优秀员工的给予50元奖金；连续三次被评为合格员工采取不奖不罚；连续

三次被单位评为不合格员工的，给予个人罚款50元。

六、绩效考核仲裁

1、绩效考核仲裁委员会由绩效考核领导组成。仲裁委员会负责对区队绩效考核过程中发生的经济纠纷和其它财产权益纠纷进行仲裁。

2、绩效考核结果上墙公布，并告知本人，本人对分配意见运作过程中有争议的，按有关规定处理或经调解仍未达成共识的，可以申请仲裁。

3、仲裁应当根据事实，公平合理地解决纠纷。

4、仲裁实行一裁终局的制度。裁决做出后，当事人就同一纠纷再申请仲裁的，仲裁委员会不予受理。

5、当事人申请仲裁应当符合下列条件：（1）有仲裁协议及申请书；

（2）有具体的仲裁请求和事实、理由；（3）属于仲裁委员会的受理范围。

6、有下列情形之一的，申请仲裁协议无效：（1）约定的仲裁事项超出规定的仲裁范围的；（2）一方采取胁迫手段，迫使对方订立仲裁协议的。

7、仲裁委员会收到仲裁申请书之日起五日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知当事人；认为不符合受理条件的，书面通知当事人不予受理，并说明理由。

8、当事人应当对自己的主张提供证据。仲裁委员会认为有必要

收集的证据，可以自行收集。证据应当在仲裁时出示，当事人可以质证。

9、当事人申请仲裁后，可以自行和解。达成和解协议的，可以请求撤回仲裁申请。当事人达成和解协议，撤回仲裁申请后反悔的，不再予以仲裁。

10、裁决应当按照多数仲裁员的意见做出，少数仲裁员的不同意见可以记入笔录。仲裁委员会不能形成多数意见时，裁决应当按照仲裁委员会主任的意见做出。

11、裁决书应当写明仲裁请求、争议事实、裁决理由、裁决结果、裁决日期。裁决书由仲裁员签名。对裁决持不同意见的仲裁员，可以签名，也可以不签名。

12、裁决书自做出之日起发生效力。

风井工区员工绩效考评办法

篇6：某公司员工绩效考评管理办法

二○一二年十一月十八日

变电检修中心

试验班员工绩效考核实施细则 第一章 总则

第一条 为加强班组成员绩效管理工作，建立健全有效的监督、激励和约束机制，引导和规范员工个人行为，充分调动员工工作积极性、主动性，根据《检修公司全员绩效管理实施细则》（青电人资〔20**〕**号），结合班组工作实际，制定本细则。第二条 班组员工业绩考评原则：公平、公开、公正。第三条 班组员工绩效考核实行定量与定性相结合的“工作积分制”考核方式，考核周期为月度和。第四条 本细则适用于变电检修中心试验班员工（不含班组长）的绩效考核。

第二章 组织体系及职责 第五条 绩效工作小组 组 长：班长

副组长：安全员、技术员

成 员：兼职绩效考评员

第六条 主要职责：

（一）负责班组员工绩效考核实施细则的起草、修订等工作

并负责解释；

（二）负责组织开展班组月度、绩效考评工作；

（三）负责与班组员工确定绩效目标，签订绩效合约、实施绩效考评、沟通辅导和制定绩效改进计划等；

（四）兼职绩效考评员负责协助班组长完成绩效计划、绩效考评、分值计算、结果反馈、绩效沟通、结果应用、资料归

档等方面的具体工作。第三章 考评内容与标准

第七条 班组员工月度考核采取“工作积分制”考核方式，考核内容包括：工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）

两部分。

第八条 工作任务考核

工作任务考核满分为80分，是将员工在考核期内完成的具体工作任务，依据规则进行积分量化累计而形成的工作积分。其积分规则如下：

（一）标准分值：按照班组每项工作（含事务性工作）任务类别、难易程度、技术含量、作业环境、劳动强度、安全风险等因素，将班组全部工作任务设置不同的标准分值。

（二）角色系数：按照班组成员在操作类工作任务中担任的不同角色或在事务性工作（如：资料整理、台帐建设、记录登记、宣传报道、培训学习、常规报表等）任务中所付出时间精力的不同，将工作角色分为工作负责人、工作班成员两类，分别设置角色系数1.2、1.0。如下表：

表1：工作任务角色系数对应表

任务角色 工作负责人

注：事务性工作

工作班成员 应在1-0.6之间确

定系数

角色系数

1.2

1.0

（三）质量系数：根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。如下表：

表2：工作任务质量系数对应表 质量系数

说明

优秀，即：超额或提前完成工作，规范准确1.2 无差错，一次完成无修改

良好，即：按时、按量完成工作，结果准确1 无差错，过程中有修改

合格，即：按时、按量完成工作，工作合0.8 格，工作过程有差错

差，即：超时或未足量完成工作，结果不0.6

佳，反复修改或存在安全或质量问题

（4）地区调节系数：考虑到出工地点，工作环境，旅途风险及人员的劳累程度，设定地区调节系数。

（1）玉树、果洛地区：1.3（2）海西地区:

沱沱河变（1.3）、五道梁变（1.3）、鱼卡开关站（1.2）、那林格变(1.2）、纳赤台变（1.2），其余变电站（1.1）

（3）海北、海南地区：圣湖变（1.2）、其余变电站(1.1）

（4）海东、黄化地区（1.0）（5）西宁地区（1.0）

（五）工作任务考核分值的计算

员工工作任务考核得分=80×个人工作积分权重

其中，个人工作积分权重根据员工及班组员工工作积分的分布情况，按插值法如下公式进行计算：

个人工作积分权重=0.7+0.3×(个人工作积分-班组个人工作积分最低分/(班组个人工作积分最高分-最低分

个人工作积分=∑每项工作任务（标准分值×角色系数×质量系数×地区调节系数）

第九条 劳动纪律指标满分为20分，是依据员工在考核期内的考勤和工作态度进行量化积分。如下表：

Ⅰ级

Ⅱ级 Ⅲ级

Ⅳ级

级 别

（0-3分）

（4-10分）

（11-（17-20分）

16分）

考 勤 无故缺勤 按规出勤 全勤敬业 迟到早退 基本履责 任劳任怨

甘于奉献 努力超越

工作态度 缺乏自律 遵章守纪 以身作则

勇挑重担

注重协作 追求推诿敷衍 工作踏实 工作主动

卓越

综合评价指标得分=考勤得分*50%+工作态度得分*50% 第十条 班组员工月度业绩考核成绩

班组员工月度业绩考核得分=员工工作任务考核得分+员工劳动纪律考核得分

第十一条 班组员工业绩考核成绩

班组成员绩效考核结果为当年月度绩效考核结果的平均值。

第四章 绩效考评管理

第十二条 工作积分标准分的确定

工作积分标准分值原则上由班组全体成员讨论提出，所在单位综合平衡确定，并应根据具体情况定期修订（见附件1）。

第十三条 月度考核工作流程

1.班组长按日统计、记录班组员工作任务，于月末28日前形成“员工月度工作任务统计表”（见附件2）。2.每月出3个工作日内绩效考评员进行月度工作任务的统计计分，汇总每一位班组成员工作任务维度的考评得分，编制“员工月度绩效考评表”（见附件3）。

3.绩效考评员将月度考评结果提交班组长审核后，在班组内部公布，并在每月初5个工作日内（节假日顺延到第一个工作日）将绩效结果报送中心绩效考评员处。

第十四条 绩效考核

（一）每年初，依据中心与本班组签订的绩效合约草拟《员工绩效合约》，并组织所属全体员工签订。

（二）每年1月10日前，绩效考评员依据各位员工上12个月绩效成绩计算班组成员绩效考核得分。

（三）班组长审定绩效成绩，并根据确认的考核得分排序，确定绩效等级，在班组内部公布，并提交中心领导审阅。

第十五条 建立工作积分看板制度

班组长应按月对班组成员考核结果、等级积分进行公布，并定期与员工开展绩效面谈，辅导制定绩效改进计划，督导执行。

第十六条 实行绩效沟通制度：根据工作积分执行情况，每周班组召开“绩效沟通会”，班组全体人员对执行中遇到的问题进行总结分析，讨论确定下一步目标，征集员工意见，处理员工申诉，并形成会议记录或绩效沟通反馈面谈记录。

第十七条 工作积分的几点说明

（一）班组员工绩效考评实行班内考评制，班组员工每日工分由班组长或绩效考评员负责记录、统计，采取“日结日清”的形式，每日对员工绩效分值进行统计计算，双方确认签字。主要以当天工作任务完成情况回查、月度工作完成情况质量回查及人员工作态度、表现为准。

（二）除当天工作任务单以外增加的工作任务，中心或班组安排的临时性工作，必须在安排时间内完成，并在得到绩效工作小组确认后给予相应分值。

（三）班组事务性任务平均分配给个人，保证个人工作机会均等，但因客观及主观原因不能完成个人事务性任务时，应在有效期之前填写工作移交明细表，确认签字后，班组进行二次分配，如因不移交工作造成工作延误，按禁绝事件中的相应分值进行考核。

（四）班组有特殊工作任务或临时出现较大异常情况时，班长有权决定0.5-2分/项的加（扣）分；班委会有权决定3-10分/项的加（扣）分。

第五章 绩效考评结果应用

第十八条 员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴

定、教育培训的重要依据。第十九条 班组员工绩效考评结果作为年终推选各类先进的依据。业绩考核结果，按同类企业得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上，A级占比25%、B级40%，C级30%，D级5%。

第二十条 员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年绩效等级直接评定为D级：

（一）无正当理由拒不接受领导安排的工作，经直接领导和上一级领导教育，仍不改正的；

（二）累计发生三次未能按要求完成本职岗位任务或领导交办任务（事先向领导讲明原因，同意调整的除外），给工作造成直接影响的；

（三）本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因但未能及时向领导汇报、处理，贻误工作，给企业经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的；

（四）因工作失误、失职等原因被投诉，经核查属实的；

（五）对安全生产事故负有直接责任，受到行政警告及以上处分的；

（六）累计旷工3天及以上的；

（七）违反党风廉政建设责任制和廉政准则等有关规定，受到纪律处分的；

（八）违法违纪受到党纪政纪处分或刑事处罚的；

（九）违反《中华人民共和国治安处罚法》受到公安机关治安处罚，情节严重的；

（十）因员工诚信问题给企业造成重大负面影响的，以及经公司绩效管理委员会认定的其他情况。

第二十一条 班组长被评为A级，当年班组A级员工比例可上调至30%；班组长被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至20％。

第二十二条 建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。

第二十三条 员工违反国家法律法规和公司规定，发生特别重大安全与质量责任事故、特别重大违纪案件等，根据公司相关规定进行专项考核。

第二十四条 班组月度绩效分值、绩效分值分别用于月度、绩效薪金核算。

（一）班组绩效薪酬基数（M）计算规则

S:班组绩效薪酬总额 :班组全体员工总分数

（二）个人当月实际绩效薪酬（F）的计算规则：

B---个人考评工分值 M---班组月度薪酬基数

（三）中心或上级部门在检查工作中查出问题，按技术员（安全员）/责任人4:6比例进行考核，实行责任连带。

第二十五条 员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，优先推荐参加各类人才选拔、升迁竞聘、奖励性培训等；上绩效考核结果为B级及以上或近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级技能鉴定和职称评定；员工绩效考核结果为C级及以下，取消评优评先资格。

第二十六条 员工绩效考核结果连续两年为D级，必须在岗参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，在此期间绩效工资按实际考核得分兑现50%至考试合格后恢复。

第二十七条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第六章 绩效考核的反馈、申诉

第二十八条 每月末，班组长定期与班员进行绩效面谈，沟通评估结果，分析工作得失，提出工作期望和要求，来提高绩效表现。

第二十九条 班组员工绩效申诉

班组成员共同监督班长的考评工作，并有义务就考评过程中的违规事项提出意见，由班组集体协商解决。

对考核结果有异议或未按制度执行的事项，员工可填制“考评结果申诉表”（见附件4）向中心提出申诉。

第七章 附则

第三十条 本办法经班组全体人员讨论通过，并报请变电检修中心批准后执行。

第三十一条 本细则自发布之日起执行。附件：

1.员工工作任务积分标准

2.员工月度工作任务统计表 3.员工月度绩效考评表

4.考核结果申诉表

附件1

员工工作任务积分标准

工作任务

（一）电气试验1 2 3 4 5 6 7 8 9 编号 具体任务描述

750kV变电站设备验收、见证试验

330kV变电站设备验收、见证试验

750kV变电站带电检测 330kV变电站带电检测 750kV变压器例行试验 330kV变压器例行试验 110kV变压器例行试验 66kV变压器例行试验 35kV变压器预防性试验

标准积分 15 30 25 15 12 10 11 12 10kV变压器预防性试验 750kV变压器诊断性试验 330kV变压器诊断性试验 10 40 30 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

110kV变压器诊断性试验 66kV变压器诊断性试验 750kV变压器交接试验 330kV变压器交接试验 110kV变压器交接试验 66kV变压器交接试验 35kV变压器交接试验 10kV变压器交接试验 750kV断路器例行试验 330kV断路器例行试验 110kV断路器例行试验 66kV断路器例行试验 15 70 60 40 20 15 15 25 20 15 12 26 27 35kV断路器预防性试验 10kV断路器预防性试验 750kV断路器诊断性试验 10 10 30 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

330kV断路器诊断性试验 110kV断路器诊断性试验 66kV断路器诊断性试验 750kV断路器交接试验 330kV断路器交接试验 110kV断路器交接试验 66kV断路器交接试验 35kV断路器交接试验 10kV断路器交接试验 750kV互感器例行试验 330kV互感器例行试验 110kV互感器例行试验 20 15 35 30 25 20 15 15 20 15 10

66kV互感器例行试验 35kV互感器预防性试验 10kV互感器预防性试验 10 8 8 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

750kV互感器诊断性试验330kV互感器诊断性试验110kV互感器诊断性试验66kV互感器诊断性试验 750kV互感器交接试验 330kV互感器交接试验 110kV互感器交接试验 66kV互感器交接试验 35kV互感器交接试验 10kV互感器交接试验 66kV电容器组行试验 35kV电容器组例行试验 20 15 15 30 25 20 20 15 15 15 12

66kV电容器组诊断性试验 35kV电容器组诊断性试验 66kV电容器组交接试验 15 12 20 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

35kV电容器组交接试验 750kV电抗器组例行试验 330kV电抗器组例行试验 66kV电抗器组例行试验 35kV电抗器组预防性试验

750kV电抗器组诊断性试验330kV电抗器组诊断性试验66kV电抗器组诊断性试验 750kV电抗器组交接试验 330kV电抗器组交接试验 66kV电抗器组交接试验 35kV电抗器组交接试验 25 20 10 10 25 15 50 40 25 25

110kV电缆例行试验 66kV电缆例行试验 35kV电缆预防性试验 20 15 15 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84

110kV电缆诊断性试验 66kV电缆诊断性试验 110kV电缆交接试验 66kV电缆交接试验 35kV电缆交接试验 750kV避雷器例行试验 330kV避雷器例行试验 110kV避雷器例行试验 66kV避雷器例行试验 35kV避雷器预防性试验 10kV避雷器预防性试验 750kV避雷器诊断性试验25 20 30 25 25 25 20 15 12 10 10 30

330kV避雷器诊断性试验 110kV避雷器诊断性试验 66kV避雷器诊断性试验 25 20 15 88 89 90 91 92 93 94 95 96

（二）化学专业试验

750kV避雷器交接试验 330kV避雷器交接试验 110kV避雷器交接试验 66kV避雷器交接试验 35kV避雷器交接试验 10kV避雷器交接试验

750kV变电站接地电阻测试330kV变电站接地电阻测试110kV变电站接地电阻测试

750kV变电站变压器油例行试验

30 25 20 15 15 25 20

330kV变电站变压器油例行试验 3

110kV变电站变压器油例行试验 4 5 6 7 8 9 10 11 12

750kV变电站变压器油诊断性试验

330kV变电站变压器油诊断性试验

110kV变电站变压器油诊断性试验

750kV变电站SF6气体例行

试验

330kV变电站SF6气体例行

试验

110kV变电站SF6气体例行

试验

750kV变电站SF6气体诊断

性试验

330kV变电站SF6气体诊断

性试验

110kV变电站SF6气体诊断

性试验

（三）专项工作2 春、冬查活动自查及整改 专项排查 10 3

（四）工作票 2

（五）班组日常工作 1 2 3 4 5 6

各类专项工作总结

第一种工作票 第二种工作票（施工、动火

票）

材料报表 绝缘工器具送检 教育培训 周缺陷报表 月缺陷报表 月工作情况报表 3 10 2 2 2 8 9 考勤报表 应急演练 安全活动记录 2 2 3 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

应急抢修 上报工作计划 工作总结 党政工团工作 班组日志记录 班务记录

可靠性数据录入系统 信息系统管理维护 办公用计算机维护 交领材料、资料 工作方案编制

及时填写试验报告，各种记4 4 5 3 3 10 5 1 1 2 2

录、报表

做好自学培训，技术经验交

流

工作积极向上，按时参加技

术培训完成学习记录

（六）临时性工作 1

（七）各类活动及新闻稿件 2 3 4 5 6 7

临时性通知工作及上报材料

大型创优、迎检等准备工作 本公司发表稿件、图片

青海省电力公司发表稿件、图片

青海电力报发表稿件、图片 省级媒体、刊物发表稿件、图片

西北系统网媒体、刊物发表

稿件、图片

国家电网报及国家级媒体发

表稿件、图片

3-10

3-20 3 15 9

制作培训课件 参加中心及公司活动 2-4 10

合理化建议被中心或公司采

纳

（八）工作态度 1 2 3 4 5

（九）加班 2

参加各类知识竞赛、技术比

武

由班委会集体讨论决定加分 工作现场正确佩戴安全帽，不发生习惯性违章

关心班组成员动态，及时反

馈员工需求帮助

班组好人好事 个人内务整齐，不影响班容

加班4小时以内 加班4到8小时

5-20 2 8 4 加班至22时后

下班时间因公开会、学习10 3

附件2：

序号 日期

任务编号 任务等级

责任系数 得分

合计

考核人签字 附件3

员工月度工作任务统计表（模板）

工作任工作人员及其务

责任系数

标准积地区

姓名姓名姓名分

质量系数

调节系数

责任系数 得分

责任系数 得分 …

…

员工确认签字

…

员工月度绩效考评表

考核评价内容

序号 姓名

月度绩效

月度月度

绩效等级

工作任劳动纪律

务积分

考勤等工作态度等级 级 考勤得分

… … …

附件4：

考评结果申诉表

申诉单位名称

考核得等级 积分 分

工作态度得分

… …

… …

… …

绩效结果反馈日 期

申诉日期

申诉事项：

申诉理由（可附页）：

申诉单位修正建议： 申诉部门（章）： 日期：

受理意见：

部门（章）：

日期：

核查结果及处理建议（可附页）：

部门（章）：

日期：

篇7：某中学职工津贴绩效考评分配方案

根据《某市中小学校绩效工资实施方案》、《某市中小学校（单位）及教职工绩效考核工作实施意见（试行）》及上级有关文件精神，为做好我校教职工奖励性绩效工资分配工作，切实维护教职工利益，充分调动教职工的积极性和主动性，特制定本暂行方案。

一、指导思想

根据上级文件精神的总体要求，进一步规范教职工分配机制，充分发挥奖励性绩效工资的杠杆作用，真正体现按劳分配、优绩优酬，激励我校教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成学校的各项工作，努力推进我校持续、健康、快速发展。

二、考核原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”原则。

2、坚持“公开、公平、公正”原则。

三、绩效工资总量与适用对象

1、绩效工资总量：由某市教育局按学校绩效考核结果核定。

2、适用对象：列入某市2008年调整中小学教职工津贴补贴范围的学校及其在编在岗的工作人员。

三、绩效考核结果及应用

1、教职工绩效考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，按绩效考核得分从高到低确定。各等次比例及分配金额由学校绩效考核工作小组根据学校奖励性绩效工资总额及绩效考核结果确定（原则上优秀等次比例控制在15%以内，相邻等次分配金额差距不超过25%）。奖励性绩效工资根据绩效考核结果每学期发放一次。

对故意不完成教育教学任务、严重违反师德规范，造成不良社会影响的，实行一票否决，直接定为不称职等次。除有关政策规定外，无参加绩效考核或绩效考核不称职者不予发放奖励性绩效工资。

2、教职工绩效考核结果是绩效工资分配、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。

四、专任教师考核办法

绩效考核内容包括工作量、职业道德、业务能力、专业发展、工作成效等方面。考核以100分制量化，其中工作量30分、职业道德30分、业务能力20分、专业发展10分、工作成效10分。各项加分不受权重分数约束，扣分扣至该项评价对应分数为止。

（一）工作量（30%）

1、课时工作量

①、工作量基数：高

一、高二：语、数、英：12节/周；文、理综：14节/周；体、音、美、信、校本：16节/周；高三：语、数、英：10节/周；文、理综：12节/周；体、音、美、信、校本：14节/周。（因跨年段任课、跨实验平行班任课、跨文理科任课、跨科目任课教案数增加者，基数各减1节，理综科目按要求完成实验者基数减1节）。

非班主任的语文、英语科任老师早督修及体育教师课间操督操工作量基数以减2课时计算；

每位任课教师皆应承担一次晚督修。未参与晚督修者，工作量基数加4节计算。每周晚督修超过一次及学校安排代督修者，按高

一、高二15元/次，高三20元/次由学校从公用经费中拨款计发劳务费。

②、职位权重：正校级：1；副校级：0.8；中层行政：0.5；主控中心主任、学校网络管理员、报账员：0.5；年段长、教研组长：0.3；党支部支委、备课组长、生管、实验管理员、机房维护管理员：0.2；工会委员、团委委员、计生管理员、校务公开管理员、主控中心管理人员、校安办管理员、固定资产管理员、电子学籍管理员：0.1。（兼任教研组长与备课组长者不累加，取最高值，兼任班主任的年段长不计权重）。

③、班会课以1节计入班主任任课节数。

④、由教务处统一安排临时代课者，每节加0.2分；长期代课的按工作量计算。

工作量计算方法：

个人周实际任课节数

个人工作量权重 = —————————— + 职位权重

对应工作量基数

专任教师工作量分数 = 个人工作量权重 × 30 + 代课分

班主任工作量分数 = 个人工作量权重 × 30 + 15 + 代课分

2、出勤情况

①、病假1天扣0.5分（学期总计不超1天者不扣），累计达1周扣5分，累计达1个月扣10分（病假超过1个月者，不参与学校学期绩效考核，学校工会另行组织慰问）。

②、事假1节扣0.5分（学期总计事假不超过所任周工作量1/2者不扣），事假累计超过1个月者，不参与学校学期绩效考核。晚督修请假1次扣1分（学期总计请假次数不超过所任周督修次数者不扣）。

③、公假、婚假、丧假原则上不扣分，超假者按事假计。

④、教职工会议、年级组会、教研组集体备课、备课组集体备课、监考缺勤1次扣2分，迟到3次视同缺勤1次处理。

⑤、早督修、课间操督操工作按学校安排执行，缺勤1次扣1分，迟到3次视同缺勤1次处理。晚督修缺勤1次扣2分，迟到3次或擅自离岗视同缺勤1次处理。

⑥、产假：领取基本称职等次分配金额，超假者按事假计。

⑦、擅自停课、调课或请人代课的按《福建省中小学教师职业道德考核办法（试行）》规定执行。

（二）职业道德（30%）

本项目由工会牵头组织教务处、政教处、年段组、学科组依据《某校教师绩效考核教师职业道德考核方案（试行）》评定考核等级并折算得分。

（三）业务能力（20%）

1、德育工作

能坚持以课堂为主渠道，将德育工作有机融入教学之中；注重培养学生良好的学习、行为习惯；关注学生的心理健康教育；主动开展内容健康的活动，帮助困难学生的措施落实者得8分。没按要求参加学校、年段组织的家访、年段会、运动会等德育活动，每次扣2分；

2、教学常规

①、教案、作业批改由教务处组织人员考核，每月1次，教案、作业批改按学校要求完成者：2分/学期；教案不达要求者每个扣0.2分，作业不按规定批改者，每次扣1分。教案、作业评为优秀者，每次加1分。

②、课堂教学纪律佳、效果好者：3分/学期；上课时出现乱班吵课、违反课堂常规要求，有损为人师表形象者，每次扣1.5分。

③、指导学生开展研究性学习按学校要求完成者：3分/学期；不按要求完成者不得分。④、理化生任课教师按规定开设实验且缴交材料完整者：加3分/学期。

⑤、按时缴交各项各处室布置的计划、总结、材料等：4分/学期；不按时但有缴交者：2分/学期；没缴交者不得分。

（四）专业发展（10%）

1、继续教育（2%）

积极参加校本培训或各类培训以及其他各种进修学习，完成规定学分，考试考核合格者得2分。

2、教学研究（8%）

①、教师按学校要求完成课题研究者、完成兴趣小组（或培优补差）指导任务者：2分/学期；不按要求完成者不得分。

②、按规定每周听课1节者：3分/学期（每学期以20周计算）；少5节扣2分，少超过5节不得分。

③、按规定每学期开1节达标课且缴交材料完整者：3分/学期；只开没材料：1分/学期；不开课不得分。

（五）工作成效（10%）

1、教学业绩由学校另行颁布侧重考核合格率、进步率和综合素质转变的具体考评方法。考评方法颁布前，工作成效以绩效考核工作小组汇总学生（家长）、年级组、教研组评议情况确定等级，优秀得12分，良好得8分，合格得6分，不合格不得分。

2、班主任评比居年段前25%者：加2分/学期。

3、巩固率位列年段最后25%，该班任课教师：扣2分/学期。（任教整年段的，视参与防流控辍工作实效，由年段提出奖惩意见报学校绩效考核工作小组议决）

4、指导学生参加上级教育主管部门举办的各项竞赛中获奖的：某市级加1分、某市级加2分、省级加3分；

5、班主任所带班级获得各类先进集体称号：某市级加1分、某市级加2分、省级加3分。

教师运用多媒体计算机辅助教学、开发校本课程、开设综合实践活动课程、从事心理健康教育、发表CN论文、参加竞赛获奖、积极参与招生工作等表现突出者，由学校绩效考核工作小组议决加分办法。

说明：

①、正校级干部奖励性绩效工资由教育局考核，单独安排资金发放；副校级干部、中层干部按本量化办法计分。

②、教职工评为市先者，另加5分，评为校优者，另加2分。本项加分于秋季计入。③、班主任按规定履行工作职责，完成工作任务的每月发给工作津贴100元。

④、教学业绩除计入工作成效分数外，另按学期奖励性绩效工资总量10%核定奖金。⑤、培优补差、运动训练、校园文化建设及处室安排的加班工作补贴由校长室核定，从公用经费中拨款计发劳务费。

五、学校职员考核办法

绩效考核内容包括工作量、职业道德、工作表现、业务能力、工作成效等方面。考核以100分制量化，其中工作量30分，职业道德30分，业务能力10分，工作表现、工作成效30分。各项加减分不受权重分数约束。

学校职员绩效考核得分单列排序，等级比例由学校绩效考核工作小组依据考核得分从高到低确定（优秀、称职、基本称职比例参照专任教师比例确定）。

㈠、工作量（30分）

1、完成学校交给的工作任务得30分；不服从学校分配不得分；临时性工作安排无故不接受者酌情扣分。

2、出勤情况

①、出勤：病假1天扣0.5分（学期总计不超1天者不扣），累计达1周扣5分，累计达1个月扣30分（病假超过1个月者，不参与学校学期绩效考核，学校工会另行组织慰问）；事假1天扣1分（学期总计事假不超过2天者不扣），累计达1周扣10分，累计达1个月扣30分（事假累计超过1个月者，不参与学校学期绩效考核）；公假、婚假、丧假原则上不扣分，但超假部分按上述事假办法扣分；旷工半天扣2分，累计达4天扣20分；迟到5次当半天旷工处理。

②、不履行请假手续私自外出，每次扣0.5分。

③、签到签退代签及被代签者，每人次扣5分，累计计算。㈡、职业道德（30分）

本项目由总务处参照《某校教师绩效考核教师职业道德考核方案（试行）》组织全体教师进行民主评议，评定考核等级并折算得分。一般情况下，优秀占20%（得30分），良好占40%（得24分），合格占30-40%（得18分），不合格占0-10%（0分）。

㈢、业务能力（10分）

熟悉本职工作与业务，能主动创新工作方法，与相关业务部门沟通、协调好，积极参加各类培训，完成规定学分，考试考核合格者得10分。

㈣、工作表现、工作成效（30分）

本项目由学校绩效考核工作小组以投票方式确定，按得分高低依次优秀、良好、合格、不合格等级，各等次比例、得分为优秀15%（得30分）、良好15%（得24分）、合格60-70%得18分）、不合格0-10%（0分）。

七、考核流程 ㈠、教师自评

教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人总结和自评，填写相关表册，并在一定范围内述职。

㈡、计算专任教师个人绩效得分

1、主控中心将公示后的学期值日报表数据汇总后分送三处一室。办公室将教师名单电子表格（含课时工作量、出勤情况、职业道德、德育工作、教学常规、继续教育、教学研究、工作成效项目）分送其他处室。

2、校务会确定加职位权重对象名单，教务处计算教师课时工作量得分、教学常规得分、教学研究得分、工作成效加分送办公室。

3、办公室计算学期教师出勤扣分、继续教育得分。

4、工会牵头组织教务处、政教处、年段组、学科组依据《某校教师绩效考核教师职业道德考核方案（试行）》评定考核等级并折算职业道德、工作成效得分送办公室。

5、政教处计算教师德育工作得分、工作成效加分送办公室。

6、办公室汇总计算专任教师个人绩效得分并予公示。㈢、计算职员个人绩效得分

1、办公室计算职员出勤扣分送总务处。

2、总务处组织全体教师民主评议职员职业道德得分，评定考核等级并折算得分。

3、学校绩效考核工作小组以投票方式确定职员工作表现、工作成效得分，评定等级并折算得分。

4、总务处汇总计算职员工作量、职业道德、工作表现、业务能力、工作成效总分并予公示。

㈣、确定考核等次、金额

学校绩效考核工作小组根据教师、职员个人绩效得分情况，按比例确定教师考核等次，根据绩效工资总量、应发班主任工作津贴数量、应发教学业绩奖金数量、不参与绩效考核对象及请产假教师等情况确定各等次分配金额，在校内进行公示。考核结果存入教师个人档案，并报市教育局备案。

㈤、汇总审发

总务处造册交财务室送会计核算中心审批后划入个人工资银行账号。政教处造报晚督修超一次的教师劳务费清单送校长室审批。

八、其他事项

1、绩效考核实施坚持公平公正、公开透明，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力。学校逐步建立健全全校教职工绩效考核档案，公示、复核、申诉按上级规定执行。

2、学校积极争取侨亲、社会捐助，用于奖教、奖学、师资培养及聘用职员绩效考核分配。

3、本分配方案未能涵盖的其他特殊情况，由学校绩效考核工作小组酌情处理。

篇8：某公司员工绩效考评管理办法

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。