子公司员工绩效考核

子公司员工绩效考核（精选9篇）

篇1：子公司员工绩效考核

公司员工绩效考核办法

(讨论稿)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由人力资源部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报人力资源部；

2、工作绩效考核表每月28日由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至人力资源部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和人力资源部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由人力资源部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。

篇2：子公司员工绩效考核

第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司全体员工。

第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分；良好81-90分；称职71-80分；基本称职60-70分；不称职59分（含59分）。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条考核流程：

（1）每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。

（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。

（4）人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。

（5）人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。

第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：

岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80+1]*岗位工资

第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条 员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。

第十七条 人事部于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内, 连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归人事部。

篇3：烟草公司员工绩效考核研究

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

篇4：子公司员工绩效考核

界首电信实行绩效管理多年，绩效考核也得到大多数员工的认可，但在实施绩效管理过程中依然缺乏系统化、规范化的操作。本文在分析界首电信绩效管理存在的主要问题的基础上，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢。

【关键词】　电信；绩效考核；优化

一、界首电信绩效考核体系存在的问题

（一）界首电信的组织架构：界首电信本着“以市场为导向、以效益为目标、以客户为中心”的流程设计理念，依据阜阳市分公司相关指导意见，建立了前后端型的扁平化的组织架构，前端按照客户细分的原则，按照渠道设立相关部门，后端根据电信网络维护和技术层级设立相关部门，保留了原有的管控支撑部门，继续为前后端做好服务支撑。

（二）界首电信绩效考核现状：为确保完成市公司下发的各项指标任务，分公司对各部门实行百分制考核，前端生产部门实行百分制或计件制考核。

前端主要是收入指标、业务发展指标；后端主要是通信指标和基础管理等；管控主要是支撑满意度及基础指标。

市公司下发的各项指标由相关部门承担。分公司只考核到部门负责人，由部门负责人再落实到相关责制人。

（三）绩效考核存在问题

1、缺乏系统的绩效考核体系：现行考核办法只涉及对部门的考核，而指标的设置模式化比较严重，没有建立完整系统的考核体系，无法体现岗位价值。绩效工资向前端倾斜、一线倾斜，而后端的技术人才却无相关政策，造成高技能人员大量流失。2、指标设置不合理：没有公司自己的指标体系，现行的企业绩效考核体系指标过多，重点不突出，主要疲于应对上一级部门的各项考核指标，各部门各渠道只关注自已的指标，有时为了指标而采取挖东墙补西墙的方法，部门累员工更累，没有有效的运用科学工具梳理考核指标，指标权重分配相对分散和平均，无法体现公司/部门/员工工作重要程度和企业管理重点，主要考核公司/部门，很多指标无法落实到具体岗位。3、绩效考核的主题责任不明确：绩效考核没有建立责任体系，虽然考核是在综合管理部，但综合管理部没有相应的考核权限，前、后端各部门本位主义思想比较严重，只顾自已本部门的利益，对指标的设置缺乏科学性和可管控性，前后端牵头部门和指标分解部门没有承担相应的考核职责。4、绩效考核结果尚未得到有效运用：考核结果只与绩效薪酬挂钩，只能体现短期绩效，没有长期激励，激励效果不明显。有些部门只顾考核而与被考核人缺少沟通，造成多数人员只知自已每月多少绩效工资，缺不知自已的缺陷在那，对考核结果在人力资源管理等环节上没有发挥应有的导向作用。5、绩效考核流程缺乏规范性：现行的考核办法从指标制定到指标的审核缺乏规范流程，不利于监督检查，考核结果缺乏公开、公平、公正性。

二、绩效考核体系的改进

针对界首电信绩效考核中存在的问题，围绕公司发展目标和组织架构，为了建立科学的绩效考核体系，提出如下思路：

（一）绩效考核体系的设计：考核指标的设置。界首电信目前的战略重点在财务和客户两个方面，同时，还要兼顾内部客户满意度指标。

考核方法的选用。界首电信是前后端型组织架构，考虑到考核成本和可操作性，总经理由上级负责。副总经理采用KPI为主，履职行为能力考核为辅。管控支撑和中层管理人员采用目标管理（MBO）为主，KPI考核为辅。在目标管理上，将公司战略目标层层分解落实到每个岗位，以确保目标的准确性和可衡量性。对一线装维和营销人员完全采用KPI考核。

考核周期的设定。考虑到管理工作的复杂性，副总和中层管理人员的考核应以季度、半年和年度考核为主，其他人员以月度考核为主，季度和年度均与月度考核挂钩。

（二）绩效考核基准岗位的确定：部门职责分析需要不断协调和沟通，首先由部门对自身工作职责进行全面详细描述，然后由项目组提炼，形成部门工作职责样本，再反馈讨论，最终达成一致，形成正式的部门工作职责，然后在部门工作职责范围内再确定基准岗位。

（三）岗位分析：岗位分析是一个比较全面的评价程序，这个程序可以分为四个时间段：准备阶段、调查阶段、分析和完成阶段。

（四）岗位评估：采用六要素计点法，梳理设置基准岗位。六要素确定后，根据岗位评估因素开展岗位评估，最终合理划分岗位等级。具体步骤为：组建和培训评分小组、评分小组打分、评分数据处理。

（五）基于BSC的KPI设计：通过平衡计分卡原理将上级下达的战略目标转化为实际的工作指标，分成四个角度实现，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。为了确保公司经营目标的落实，再将公司经营目标量化分解到各生产单元，合理分配权重。对部门员工，关键绩效考核应来自两方面，一是岗位职责的补充，二是生产单元指标体系的进一步分解。

三、与绩效考核相配套的薪酬体系

薪酬体系采用与界首电信扁平化组织结构相适应的宽带薪酬体系。

（一）宽带薪酬工资系数表。主要参数：纵向高度（纵向总差距倍数）与级距、横向宽度（横向总差距倍数）与级距、起点数值与使的基数。

纵向高度：关键岗位应充分激励，保证薪酬外部竞争力。同一薪酬等级，纵向应有5-10倍差距，条件不具备的，设计成2-5倍差距；再向上应加速上升。

横向宽度：应越宽职位等级越高，其差距至少達到50%，最大差距可达纵向高度1/3到1/2。

薪酬总额许可的情况下，在系数上应加大差距，并且在今后年度新增的薪酬总额应优先考虑用于扩大差距，激励核心员工。

（二）宽带薪酬工资系数表的两个纬度。纵向—职位等级体现职位价值，对岗不对人。横向—薪酬等级体现个人能力和中长期绩效表现，对岗为辅，对人为主。

（三）宽带薪酬工资系数与宽带薪酬的挂钩。宽带工资系数与员工宽带薪酬的基本关系：宽带薪酬=宽带薪酬工资系数*宽带薪酬工资基数*绩效考核得分。为体现“关注团队绩效”原则，员工宽带薪酬同时与部门绩效考核得分及员工个人绩效考核得分挂钩，宽带薪酬先核发到部门，再由部门核算到员工。

（四）员工绩效考核与薪酬等级的衔接。对于绩效优异员工，将在薪酬等级上优先快速晋升，以充分体现同一职位等级不同员工的贡献差异，有助于留住优秀人才。员工薪酬等级与员工当年绩效表现挂钩，以达到中长期激励效果。

四、新绩效考核体系的实施

为保障绩效考核体系扎实开展，成立一把手为组长，班子成员

为组员的专项工作领导组，统一协调、配置资源和人员调整。领导组实行责任制和问责机制，项目实施方案要赋予每个小组、成员的责任，提高效率，避免职责交叉。

设置总经理奖励基金。为全面实现分公司经营生产目标，使绩效考核更有效激励员工积极性，设立分公司总经理奖励基金，由总经理根据经营管理需要，直接提名奖励。部门也可根据工作需要提出申请。奖励基金的发放不受其他绩效工作考核制约。

篇5：公司企业员工绩效考核办法

一、总则

(一)目的本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而

在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖

励工作的公正舍理。

(二)人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的，可将其分

为业绩考核与能力考核。业

绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考

核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与

适应性进行测评。

(三)考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是

树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。

(四)考核原则

为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事

实进行考核；

2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按

本公司规定，进行考评；

3考核期以外的事实和业绩不予考虑。

(五)考核结果的查阅

被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结

果。

(六)中途转职情况下的考核

1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：

2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评

价。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。

1人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年；

2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

=、业绩考核

(一)考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评

定，评定分五个等级(如表6—3)。

表6—3业绩评定等级表

评定等级

五

四

三

二

一

无可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员

以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪

和奖金的员工，都是考核对象。

(三)评价要素

业绩考核的评价要素如表6—4。

表64业绩考核评价表

职

等

级

别

评价要素

成绩评定

能力评定

态度评定

五

·

六

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力·判

断力·协调力·管理统

率力

协作性积极性·责任性

三

·

四

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力判

断力·协调力·指导力

本领

服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性

一

·

二

级

工作量·工作质

职务知识·理解力·表

达力·本领

服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性

(四)业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核

目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5业绩考核分值分配表

职务

级

别

核定提薪资格

核定奖励资格

计（）

职务级别

核定提薪贲格

核定奖励资格

计

（）

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

六级

三级

五级

二级

四级

一级

(五)实施期与考核观察期

业绩的实施期与观察期如表6—6。

表6—6业绩考核实施期与观察期

分类

观察期

实施期

一期

二期

全期

月日一月日

月日一月日

月日一月日

6个月

6个月

12个月

月

月

月

l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。

2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力

和态度进行评定。

(六)考核者与调整者

考核者与调整者，原则上按表67执行。

表6—7考核者与调整者

被考核者

考核者

调整者

级别

一次

二次

三班(部门内)

三班(部门内)

五·六

三·四

一·二

主任

班长

部门主管

部门主管

主任

经理

经理

事业所长·部长

总务部长

(人事考核会议)

(七)考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过

协商予以调整。

(八)调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四

次调整，是为了修正部门问的考评偏差。

(九)提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动

方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—

8，不同职务和级别可参照执行。

表6—8提薪等级表

等级

a

b

c

比例

550

注：在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为d级或e级；在被评为a级者中，如

果有特别优秀者，可定为s级。

(十)奖金等级的班定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他

人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照执行。

表69奖金等级与比例表

等级

s

a

b

c

d

比例

520

5注：在d毁中，如有业绩特差者，可降为e毁。

三、能力评价

(一)考核对象

篇6：公司员工绩效考核表

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

绩效考核方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

篇7：公司后勤员工绩效考核方案

由于各种原因，公司后勤员工不熟悉销售的各个环节，体会不到销售工作的复杂性和重要性。导致后勤部门和销售部门脱节，制约了公司销售工作的发展。为帮助后勤员工熟悉销售业务，提高后勤保障能力，特制定后勤员工绩效考核方案。望后勤员工在锻炼中成长，销售部门在后勤员工的激情感染下迅速发展。

1.公司植入一个销售部门的销售后勤工作到公司后勤部门，后勤员工在做好现有本职工作的同时集体完成（建资质-开票-出纳-财务）整个销售后勤链工作。植入部门3-12月期间支付12000元费用作为公司后勤员工的月.季度.绩效考核奖励。

2.绩效考核办法和奖励标准由公司各销售部门和公司后勤部门共同制定形成书面文件发至公司各部门监督执行。

3.考核的类容：上下班作息时间.本职工作完成情况.公司领导评分 销售部门评分业务单位反馈信息等

重庆大千医药有限公司

篇8：子公司员工绩效考核

一、考核指标库的设计

考核指标库划分为三个维度:业绩、能力和态度。业绩维度分别按职能序列和员工等级划分, 制定对应的绩效考核指标库。职能序列分为营销, 技术和管理序列, 员工等级分为高、中和基层, 其中, 高层为总经理和副总, 中层为部门经理, 其余为基层。能力和态度考核指标分为管理层 (中层和高层) 和基层两个维度。绩效考核指标库重要指标举例, 见表1:

二、考核实施

NBT公司人力行政部是绩效考核的组织部门, 负责牵头管理层从绩效指标库中选取当年绩效考核指标, 并界定权重和计算方式;绩效考核流程的管理;考核结果反馈以及申诉的受理等。考核采用工作日志法, 员工先填写工作日志并进行自评, 其直接上级审核其内容并最终打分确认。

指标库中的指标分为定性和定量两类, 采用100分制的5级量表, 定性指标采用行为锚定评分法, 定量指标采用公式或者数值评定。指标应用举例见表2。

绩效考核得分根据不同的人力资源管理应用换算成相应的系数或分值, 具体换算关系见表3。

三、考核结果在薪酬管理中的应用

(一) 绩效工资的计算

绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬, 体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。员工绩效工资与个人绩效考核结果挂钩, 按月度发放。

员工绩效工资=员工月绩效工资基数×月度绩效系数

其中, 月度绩效系数等于月度绩效考核得分换算成对应的绩效系数;

(二) 薪酬调整

当累计积分满1分时, 员工薪酬在同一个薪酬等级中晋升1档, 晋升后用于晋升的积分清零;

当累计积分满-1分时, 员工薪酬在同一个薪酬等级中降低1档, 降档后积分清零。

摘要：以职能和等级分类为基础, 采用KPI考核为方法, 设计适合小型科技企业的绩效考核方案, 规范其人力资源管理体系。

关键词：小型科技企业,绩效考核,案例研究

参考文献

[1] .葛玉辉, 陈悦明.绩效管理实务[M].北京:清华大学出版社, 2008

[2] .李建颖.科技型企业员工绩效考核问题研究[D]辽宁科技大学, 2012

篇9：子公司员工绩效考核

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001