绩效考核设计原则及基本思路

绩效考核设计原则及基本思路（共8篇）

篇1：绩效考核设计原则及基本思路

绩效考核设计原则及基本思路

为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办 法。

（一）绩效考核设计原则

1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级（考核小组）考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手：

一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做；

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

（二）绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同；奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行自我评价、民主评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核（月度或季度）与考核相结合，部门负责人实行考核。部门考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。

部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下：

6、考核流程

（1）考核的基本流程（见附件）（2）部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定经营目标和重要工作，并由有关部门制定工作目标和计划。

③各部门根据经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑦绩效反馈，确定部门考核结果。

⑧部门进行二级考核。（3）部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人事部组织民主评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

（一）薪酬方案设计及主要特点按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点：

1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个级且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津（补）贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加；相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再 用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台？适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。

经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：

第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资 改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。

（二）绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标

体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。5.3 绩效考核的步骤：

5.3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。5.3.2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分（逐级评分）。

5.3.3汇总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。

5.3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。5.4绩效考核周期：

参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。5.5 绩效考核结果申诉

5.5.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5.5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员 工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。5.5.3申诉处理程序。

5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人 对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书 面申请，否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。

5.5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。5.6 绩效考核结果运用： 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动（晋升、降级）等直接挂靠。5.7 绩效考核指标构成：

5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。5.7.2业绩考核指标：衡量员工通过努力所取得的工作成绩的标准或数据。5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。5.8 绩效指标权重分配（总分：100分）：

篇2：绩效考核设计原则及基本思路

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩

效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

篇3：教师绩效考核的“四项基本原则”

原则之一:师德考核是前提

教书育人,师德为先。师德是优秀教师考核的重要条件,没有良好的师德,即使教学能力再强、教学业务再好,也不可能获得学生的拥戴和欢迎。师德决定了教师对教育的敬业程度和专业态度,决定了其教育工作的质量和效果。教师的德行彰显的不仅是教师自身的形象,也是一所学校乃至整个教育行业的精神风貌,不仅影响学生一生,也引领着时代风气。因此,对教师的师德考核应该首当其冲地纳入教师绩效考核范畴,教育并激励教师敬业爱岗、为人师表、教书育人、践行师德。

师德考核的形式应该多元化,不能单凭行政领导的评价来定等级,而是要有教师本人、同行及学生的参与。要让教师通过回顾、反思、小结自身在师德方面的表现,清楚地认识自我,明确努力的方向,接纳他人的建议;同教一个学科、同带一个班级、同坐一个办公室的同事,朝夕相处,接触机会多,相互了解多,理应拥有评价权;学生作为教育活动的主体,与教师接触最亲密,对教师的师德表现评价最有发言权、最具真实度,学校管理者要通过科学合理的形式,引导学生客观公正、实事求是地对教师作出评价,用好“学生评教”这杆秤。

原则之二:业绩评价是核心

顾名思义,绩效考核就是考核教师的工作业绩。教师的岗位在课堂,教师工作的核心是教学。“吾爱吾师,吾更爱真理。”一个真心爱学生、师生关系融洽而在课堂上教学效果不好的老师是得不到学生内心的认可和敬重的。学生的学业成绩是教师工作业绩最重要、最直接、最显形的体现,应成为教师绩效考核的核心内容。

学业成绩不能简单地等同于期末考试的分数,要打破传统的横向比较、统考排名、一考定绩效的评价方式,要看学生在较轻松的学习负担和较愉悦的学习过程中学业水平提升的幅度。这就要求学校细化教学的过程管理,为每个学生建立学业水平数据库,为每个教师建立业绩档案,立足于每个学生每个学习阶段的检测成绩,纵向比较,实行动态评价,年终汇总,确定学生进步的层级和教师业绩的档次,从而引导教师树立科学的教学观和质量观,面向全体学生,促进每一个学生实现长足发展。

原则之三:阳光操作是关键

学校应建立健全符合教育教学和教师成长规律的教师绩效考核操作机制,要通过校务行政会和教代会推选出绩效考核领导小组和工作专班 (其中教师代表要占多数),广泛收集、整理教师们对绩效考核工作的意见和建议,修订原有的考核方案和评估细则,做到规矩大家立、规矩大家守。评价过程要公平、公正、公开,体现教师主体,发挥民主精神,每一个教师既是评价者,又是被评价者,都享有参与权、知情权、话语权。

绩效考核领导小组和校长要做好统筹协调工作,首先是要把绩效工资制度的政策宣传好、解读好,特别是要帮助教师认识绩效工资两个组成部分的内涵:70%的部分是基础性绩效工资,它是依据教师个人的资历、职称等列入到了月薪中;而30%的部分是奖励性绩效工资,不能平均分配,必须根据教师的年度绩效考核结果进行分配,可理解为奖金,奖勤奖优,让工作量大、工作效果好的教师的劳动价值得到充分认可。另外,要妥善处理、协调好教师自我评价、学生评价、领导评价、同事评价的关系,让教师全方位、多角度审视自我,增强绩效考核结果的认同度,同时,对绩效考核过程中的矛盾和问题,不遮掩,不回避,不搪塞,允许教师解释、申诉和讨论,尊重绝大多数教师的意见,让考核更民主、更透明、更阳光。

原则之四:促进发展是目的

绩效考核的目的是通过激励教师来促进教师、学生、学校的共同发展。而从实施的情况来看,收效并不理想,相反还挫伤了部分教师的工作积极性,招致诸多诟病。最突出的问题是,考核形式过分强调量化,考核内容过于繁杂。

毋庸置疑,对教师工作绩效的考核无法像工厂考核工人那样简洁明了,易于操作。同是小学语文教师,低段(1、2年级)每周8节课,中段(3、4年级)每周7节课,高段(5、6年级)每周6节课,如果以课时数来量化工作量,高段老师觉得不公平,因为高段仅作文教学就会多出许多课余负担;不同学科的,更难找到量化平衡尺度,语文老师和体育老师如何进行绩效比较,等等。过于强调量化,势必造成不公平、不科学,引起教师之间锱铢必较、斤斤计较、扯皮甚至对抗,造成人际关系不和谐,影响学校工作。因此,应突破量化瓶颈,弱化、淡化量化成分,实行等级评价。在同学科内设立不超过三个的等级,对应设立一二三等奖,与奖励性绩效工资挂钩;不同学科应根据学科教师数和学科工作量划拨不同份额的奖励性绩效工资。

篇4：绩效考核的四项基本原则

原则之一：师德考核是前提

教书育人，师德为先。师德是优秀教师的前提条件和重要表现，没有良好的师德，即使教学能力再强、教学业务再好，也不可能获得学生的拥戴和欢迎。师德决定了教师对教育的敬业程度和专业态度，决定了其教育工作的质量和效果。教师的德行彰显的不仅是教师自身的形象，也是一所学校乃至整个教育行业的精神风貌；不仅影响学生一生，也引领着时代风气。因此，对教师的师德考核应该首当其冲地纳入教师绩效考核范畴，教育并激励教师敬业爱岗、为人师表、教书育人、践行师德。

师德考核的形式应该多元化，不能单凭行政领导的评价来定等级，而是要有教师本人、同行及学生的参与。要让教师通过回顾、反思、小结自身在师德方面的表现，清楚地认识自我，明确努力的方向，接纳他人的建议；同教一个学科、同带一个班级、同坐一个办公室的同事，朝夕相处，接触机会多，相互了解深，理应拥有评价权；学生作为教育活动的主体，与教师接触最亲密，对教师的师德表现评价最有发言权、最具真实度，学校管理者要通过科学合理的形式，引导学生客观公正、实事求是地对教师作出评价，用好“学生评教”这杆秤。

原则之二：业绩评价是核心

顾名思义，绩效考核就是考核教师的工作业绩与效果。教师的岗位在课堂，其工作的核心是教学。“吾爱吾师，吾更爱真理”。一个真心爱学生、师生关系融洽而在课堂上却捉襟见肘、教学效果不好的教师，是得不到学生内心的认可和敬重的。学生的学业成绩是教师工作业绩最重要、最直接、最显形的表现，应成为教师绩效考核的核心内容。

学业成绩不能简单地等同于期末考试的分数，要打破传统的横向比较、统考排名、一考定绩效的评价方式，要看学生在相对轻松的学习环境和较愉悦的学习过程之下，学业水平提升的幅度。这就要求学校细化教学的过程管理，为每个学生建立学业水平数据库，为每个教师建立业绩档案，立足于每名学生每个学习阶段的检测成绩，纵向比较，实行动态评价，年终汇总，确定学生进步的层级和教师业绩的档次，从而引导教师树立科学的教学观和质量观，面向全体学生，促进每一个学生的长足发展。

原则之三：阳光操作是关键

学校应建立健全符合教育教学和教师成长规律的教师绩效考核操作机制，要通过校务行政会和教代会推选出绩效考核领导小组和工作专班（其中教师代表要占多数），广泛收集、整理教师们对绩效考核工作的意见和建议，修订原有的考核方案和评估细则，做到规矩大家立，规矩大家守。评价过程要公平、公正、公开，体现教师主体，发挥民主精神，每一位教师既是评价者，又是被评价者，都享有参与权、知情权、话语权。

绩效考核领导小组和校长要做好统筹协调工作，首先是要把绩效工资制度的政策宣传好、解读好，特别是要帮助教师认识绩效工资两个组成部分的内涵：70%的部分是基础性绩效工资，它是依据教师个人的资历、职称等列入到了月薪中；而30%的部分是奖励性绩效工资，不能平均分配，必须根据教师的年度绩效考核结果进行分配，可理解为奖金、奖勤奖优，让工作量大、工作效果好的教师的劳动价值得到充分认可。另外，要妥善处理、协调好教师自我评价、学生评价、领导评价、同事评价的关系，让教师全方位、多角度审视自我，增强绩效考核结果的认同度。同时，对绩效考核过程中的矛盾和问题，不遮掩，不回避，不搪塞，允许教师解释、申诉和讨论，尊重绝大多数教师的意见，让考核更民主、更透明、更阳光。

原则之四：促进发展是目的

绩效考核的目的是通过激励教师来促进教师、学生、学校的共同发展。而从实施的情况来看，收效并不理想，相反还挫伤了部分教师的工作积极性，招致诸多诟病。最突出的问题是：考核形式过于强调量化，考核内容过于繁杂。

毋庸置疑，对教师工作绩效的考核无法像工厂考核工人那样计时计件，简洁明了，易于操作。同为小学语文教师，低段每周8节课，中段每周7节课，高段每周6节课，如果以课时数来量化工作量，高段老师觉得不公平，因为高段仅作文教学就会多出许多课余负担；不同学科的，更难找到量化平衡尺度，语文老师和体育老师如何进行绩效比较？等等。过于强调量化，势必造成不公平、不科学，引起教师之间锱铢必较，斤斤计较，甚至闹意见，造成人际关系不和谐，影响学校工作顺利开展。因此，应突破量化瓶颈，弱化、淡化量化成分，实行等级评价。在同学科内设立不超过三个的等级，对应设立一二三等奖，与奖励性绩效工资挂钩；不同学科应根据学科教师数和学科工作量划拨不同份额的奖励性绩效工资。

考核内容过于繁杂，比如，有的学校将学生视力、节约教育等纳入绩效考核，这其实是对教师工作的责任和范畴的扩大化、模糊化。学生视力与遗传基因、家庭关注、科学用眼等诸多因素相关，况且在信息化大环境下，手机、电脑、电视、网络等对学生视力构成了巨大威胁，岂能武断地将学生视力下降归咎于教师？节约教育、安全管理，必须与家庭教育、社会环境多方联动，形成合力，并持之以恒，方能取得实效。剩菜剩饭中究竟有多少责任应该由教师担责？关系到学生身心健康、全面发展的工作是立体的、多维度的，学校教育不是万能的，教师也不是包治百病的神医，没有那么大的能耐和义务来担负学生成长的所有责任。因而，教师绩效考核并不是什么都往里塞的大筐，只能本着促进发展的宗旨，突出师德，强调师能，注重实绩，把能够反映、鼓励教师自觉履行岗位职责、提升教学水平和专业能力，且操作程序简便易行，教师认同度高的项目纳入考核范畴。否则，教师会倍感“压力山大”，难有专业尊严感和职业认同感，引起抱怨和倦怠，不利于教师自身与学校工作的健康发展。

篇5：绩效考核设计原则及基本思路

一．经理（1人）

基本工资：2500+固定绩效考核：500+销售提成绩效考核：1.部门每月上门拜访陌生客户总数＞120家100元

2．组织、协调、管理部门日常工作事务不出差错100元

3．审核部门员工月末的绩效考核100元

4．按月制定完成各项任务的计划200元 销售提成：1.提取当月收取的会员费总额的2%

2．人事通和劳动合同管理部门总毛利30%—销售人员的提成—技术人员的提成—部门费用（差旅费+业务招待费）

二．网络推广员（2人）

基本工资：800+固定绩效考核：200+销售提成固定绩效考核：1.每月上门拜访陌生客户数＞60家100元

2.每周的现场招聘会工作100元

销售提成：1.会员续费率＞95%，按当月收费总额的2%提成奖金；

2.新会员费﹥6000元，按当月新会员费总额6%提成奖金；

3.人事通和劳动合同管理软件，按毛利的10%提成奖金；

4.通过会议销售和其他方式销售的，按每套100元提奖金；

三．前台（1人）

基本工资：1000+固定绩效考核：400+销售提成固定绩效考核：1.人才网日常简单维护，及时更新人才网内容简100元

2.客户资料及时规档及更新100元

3．现场招聘会的全面工作200

销售提成：1.人事通和劳动合同管理软件，自己销售的按毛利的10%提成奖金；

2.通过会议销售和其他方式销售的，按每套100元提奖金；

四．技术人员(1人)

基本工资：800+固定绩效考核：400+技术实施费

固定绩效考核：1.人才网的维护200元

2.按时按质实施完成人事通软件 200元

技术实施费：1.每实施一套用友用友通标准版(单站点)200元;每增加一个站点加50元;

2.用友通基础每套提成:100元.五．年终奖金：

1．经理1600元+销售毛利5%提成（部门年销售毛利≥60000）；销售毛利2%提成（年销售毛利＜60000）

2．网络推广员600元+销售毛利5%提成（年销售毛利≥30000）；销售毛利2%提成（年销售毛利＜30000）

3．前台800元+固定800（部门年销售毛利≥100000）；固定500（部门年销售毛利≥60000）；固定300（部门年销售毛利≥30000）

4．技术人员800元+固定1000（部门年销售毛利≥100000）；固定500（部门年销售毛利≥60000）；固定300（部门年销售毛利≥30000）

注：毛利=（卖价—成本—销售折扣）/1.17

篇6：绩效考核设计原则及基本思路

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

篇7：绩效考核方案思路

一、我做绩效考核方案的流程，大致如下：

研究分析企业目标及财报——〉2.圈出kpi指标并进行关联度验算——〉3.设计含风险值的企业kpi考核指标并

分 解到各分公司及业务部门，并再次进行关联度验算——〉4.设计非业务部门kpi考核指标，并对其与企业kpi考

核指标 的关联度验算或评估——〉5.设计提升和保障企业kpi考核指标的措施及方案（如创新赢利模式和优化业

务模式等 等），并把目录编入方案加以说明——〉6.设计考核流程，包括新的工作（业务）流程——〉7.完成方案初稿，与企业决策团队沟通并完成评估,决定实施方案和进程——〉8.组织企业员工进行心态内训——〉9.组

织各分公司及各部门核心员（中层扩大）讨论部门kpi考核指标，并视必要进行修订——〉

10.设计各项配套流程

和报表，列入方案附件，最好能iso化——〉11.制做企业文件，发布方案、实施时间、变更程序等文件，并以企

业名义发布——〉12.安排企业各级全体员工大会宣导方案，邀请企业最高领导参加——〉

13.派出辅导人员对各

部门实施前、实施中、阶段后进行辅导

二、几点说明

1.你必须对设计的方案的每一个细节都吃得很透，对每一个说法都能道出为什么；2.你将会获得来自各方面的意见，对于这些意见你要仔细评估和判断，不一定采纳，但必须重视。来自领导和企

业骨干员工的意见要尤其重视，如果你不同意他们的意见，你一定要说服他们，若他保留意见，至少要他们与

方案保持一致；

3.你必须体现出你的专业、责任、沟通等人格方面的魅力，并对企业各方面的专业人员给予尊重，这对你推广方

案是有利的；

4.在整个过程中，你对企业的理解和了解决定了你的方案是否可行，而行业内和行业外的相关知识则会决定你的思路及方法是否具有创意。换句话说，你在企业内外的经验积累和认知水平决定了你设计方案的水平；

5.绩效考核方案的设计涵盖范围可视自身的能力而设定，这里介绍的流程涵盖范围较广，大致可视为企业的运营

方案；

6.有关kpi指标的确定也不尽一样，我的做法是只考核可以量化的关键指标，这主要是考到操作上的成本性、简

易性等因素而做出的取舍；

篇8：绩效考核设计原则及基本思路

1 当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷

(1) 过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。

当前, 我国高校普遍存在“绩效至上”倾向, 即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法, 也就是追求建立一种大而全的绩效标准, 力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值, 各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数, 达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会;反之, 则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中, 管理人员的绩效和教学、科研人员一样, 是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中, 决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发, 但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。

(2) 考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。

具体体现在以下几方面:第一, 工作的非量化。高校管理人员的很多工作, 无论是过程还是结果, 很大程度上不能定量衡量, 往往需要通过大量定性指标来判断, 否则难以保证考核过程中的客观性。第二, 工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程, 其结果具有滞后性, 成果在当期考核中不能充分体现, 这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。第三, 工作的临时化。在日常管理工作中, 管理人员参与本职工作相关的临时性、突发性工作较多, 长期计划执行的准确性受到严重影响, 直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。第四, 工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作, 协调的质量会影响到相关部门的业绩, 甚至整个组织的业绩, 反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效。因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者, 需要不同的考核者框定各自正确的考核范围, 否则, 就可能出现考核结果失真现象。

(3) 考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。

在绩效考核体系中, 考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。此外, 目前, 虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度, 一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩, 有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想, 搞“轮流坐庄”, 皆大欢喜。在考核形式上, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 缺少实地的、跟踪的动态考核, 使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段, 缺乏应有的深度和广度, 很容易导致被考核者对其结果的认同度不高, 最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。

2 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则

(1) 考核体系设计的科学性原则。

科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律, 具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时, 内容是可比的, 付诸实施时, 是可测定的, 同时, 考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上, 主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂, 有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等, 只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量, 使定性和定量相结合, 这样的考核结果才更有说服力。

(2) 考核内容设计的全面性原则。

员工业绩不仅包括易于被观察到的显性业绩, 也包括不易被观察到的隐性业绩。绩效考核体系是对员工业绩全方位的考核, 既要反映员工的显性业绩, 也要反映员工的隐性业绩。具体来说, 显性业绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩;隐性业绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩, 这些成绩容易被忽略, 但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在实际工作中, 有些工作岗位易取得实绩, 在这样的岗位上工作的干部, 其工作实绩易被人们所看到。反之, 有些岗位的工作, 成绩隐性较强, 不易被公众所认识。

(3) 考核指标引导的发展性原则。

高校管理人员考核的目的主要有两个, 一是鉴别被考核者的履职表现, 二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时, 还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长, 切实构建一套适合青年人才成长规律的体制, 激发青年人才潜能和创造活力, 引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。

(4) 考核指标设计的差异性原则。

高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解, 要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的, 可以尝试使用“平衡计分卡”的方法, 改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法, 将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长, 将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度, 既能区分场景的差异, 又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学的细化, 准确地确定关键绩效指标, 然后再逐步分解到部门, 再由部门分解到岗位, 同时, 根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。

3 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径

(1) 从“绩效考核”到“绩效管理”:

创新绩效考核的管理理念。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同的考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时的认可而产生失败感, 或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。针对绩效考评存在的缺陷, 学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理 (Performance Management) 是管理组织绩效和员工绩效的综合系统, 是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校, 推动实现从绩效考评到绩效管理的转化, 有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性, 有利于促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力, 达到提高组织和个人的绩效, 激发管理人员的潜能, 增强团队的凝聚力。

(2) 从“过去导向”到“未来导向”:

最大限度地激发高校管理人员的工作热情。在构建管理干部绩效考核体系中, 高校应摒弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法, 充分尊重行政管理人员的人格, 相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明, 在绩效考核中, 过度依赖奖惩制度, 过分地简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来, 会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看做是一种分配机制, 养成人们之间不比贡献业绩, 只看待遇多少的习惯, 要么是斤斤计较, 要么是风水轮流转。这样一来, 绩效考核的着眼点——提升员工素质, 激发员工积极性, 提高工作业绩, 反而被淡化或掩盖掉了, 完全背离了绩效考核的初衷。事实上, 在实际工作中, 极少有人因惩罚而改善其绩效。

(3) 从“平面化”到“立体化”: