医院绩效考核方案设计论文

【摘要】近年来，随着医疗改革的持续推进，医院不断在管理方面进行创新，绩效考核逐渐成为医院管理的重要手段之一，其不仅直接决定了医院的会计成本核算结果，同时还可以借助绩效考核的管理模式实现对医院成本的有效核算与控制。文章对绩效考核指标与医院会计成本核算体系的构建进行了探索，希望可以为相关工作者提供一些参考。今天小编给大家找来了《医院绩效考核方案设计论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

医院绩效考核方案设计论文 篇1：

医院绩效管理及评价方法应用研究

医院绩效考核是医院绩效管理的重要组成部分，绩效考核工作主要包括对员工工作绩效的识别和评估等工作，是管理者与员工之间进行良好沟通的关键。随着经济的发展和社会体制的变化，医院也得到了一定的发展和进步，绩效考核工作作为医院发展和进步的关键，已经受到医院管理层及相关人员的关注和重视。就目前情况来看，在实际工作中医院的绩效考核工作依旧存在很多难点，本文对医院绩效考核工作的难点进行了分析，提出了切实可行的解決方法，并且对强化医院绩效考核工作的现实意义做了简单的概述。
研究背景

绩效管理可以在一定程度上提高医院管理水平，这也是当今社会发展的必然趋势。因此，医院管理改革必须不断深化，以使医院在各方面都得到提升。绩效评估是绩效管理中的关键环节。用于绩效评估的方法主要基于目标管理方法（MBO），关键绩效指标（KPI），平衡计分卡方法（BSC）和360度反馈评估方法。相关行业内部人士进行的调查和研究表明，所有绩效评估方法都有其优点和缺点。KPI是一种自上而下的分解结构，可在管理层就公司战略达成共识后分解关键绩效指标，按部门和职位分解KPI，然后分解关键成功因素。平衡计分卡基于策略，并结合了各种有机体以形成一个有机体，其中包括财务指标和患者满意度，内部流程以及用于学习和成长的业务指标。这样，一方面可以改善财务状况，另一方面可以改善医院的绩效管理，从而表明组织可以同时满足这两种需求。

公立医院的绩效改革是要改变传统方法，传统方法是以财务为指标，评估收支的最终平衡，它基于改革后的劳动与医学比率、护理质量、感染率等相关指标。在医院的改革阶段，有必要对实际情况进行具体分析和理解，然后使用关键绩效指标方法（KPI）分解KPI指标和权重。
医院绩效管理的特点及意义

对于医院而言，绩效管理有其自身的特点。首先是目标性，需要有一个更好地管理它的目标。医院通过绩效管理对有效目标进行分类，通过“目标+沟通”模型倡导管理，并根据目标提出工作和发展方向。其次系统性，绩效管理是针对医院绩效的系统化管理，不仅是绩效评估，还包括绩效评估。最后是沟通性。绩效管理的关键是沟通，为了实现目标，经理和医务人员之间的积极沟通，实际需求和要求必须基于他们来理解和管理。医院绩效管理的发展是战略目标的建立和分解，以及通过绩效评估将管理结果应用到医院的日常管理活动中，以便医务人员可以发挥潜能，进一步提高工作积极性，并实现绩效目标、医院制定的各种战略目标。通过绩效管理的发展，医院管理人员可以通过绩效评估和结果应用来优化和改善绩效工作，最终实现医院绩效的持续发展，从而不断提高医务人员的工作能力。
具体做法

具体的申请方法是基于对基于主治医生的任命的评估计划的实施。医院的工作量增加了一定数量，可以从这种绩效管理方法的应用奏效的意义上进行解释。它还可以提高相关员工的信誉，并使得员工更积极地投资于他们的工作。随着新绩效管理的发展，医院评估措施已调整为原始标准，绩效管理结构也得到了改善。

从相关研究报告中可以得出的结论是，单独的医疗保健核算不仅可以使二维分配的应用计划更加合理，而且可以为相关人员提供一定程度的奖金分配。公平在一定程度上充分体现了部门管理的优点，提高了成本管理的意识，从某种意义上讲促进了医院的和谐发展。

方案设计

医院绩效的管理分为临床医生，临床护理部门，医疗技术部门和行政后勤评估。评估的内容是基于完成质量，完成收益，工作量指标等，几个部门最近完成的实际情况以及医院设定的目标工作是会计的基础。

评估原则

应详细描述各级医生的职责，积极调动相关人员的积极性，不断加强每位主治医师领导的管理组织，建立纪律。必须不断改进和完成这项工作，并且必须建立关键指标。要设定的主要指标包括医疗质量，接待质量，工作量，工作效率，科学研究和教育程度等，以逐步提高以公益为核心的公立医院的质量，要求安全和耐心。服务和全面的绩效评估系统。

总体绩效评估额

由于计算了每个部门完成的总金额，因此除基本工资外，工资还根据完成的工作量增加。

绩效考核评估时间的调整

可以在不同阶段执行不同级别的评估，并且可以执行每月，每季度和每年的评估。评估时间通常设置在第二年的一月初。

完善绩效指标体系绩效管理的核心是绩效评估

绩效评估需要完整的绩效指标体系。管理人员应注意动态指标的使用，最大限度地扩大评价范围，遵循公平正义原则，并根据有关法律法规确定评价指标。评价指标体系应该是可量化的，有利于监督部门的监督，能够向管理部门提供准确，全面的数据信息，能够真实反映医院的经营情况。

建立科学的监督体系医院进行绩效管理

在绩效管理中，监督发挥着不可替代的作用，因此有必要建立良好的监督体系。医院应使用内部审计操作来评估绩效指标，以确保可行性和可操作性。进行内部审计工作，发现内部管理的缺陷，改善PDCA的流通，观察医院人员的事后监督，按部门和职级建立职责和行为准则，进行定期绩效评估和评估结果，并激励员工与工资和福利挂钩增加。
绩效管理特点

对考核的结果进行二次分配化

医院绩效评估的协调计划主要旨在满足根据相关健康保险政策进行公立医院改革和协调的需求。

考核过程要具有准确化

仅需要对门诊和住院进行单独的评估。门诊工作的评估与个人直接相关；这方面的评估主要是每小时的平均门诊费用和医疗费用。具体指标是每年一次。应使用大数据进行分析，应为每个专业或主要领域设定控制标准，并在工作过程中对薪酬和罚款进行分类。
绩效管理评价

绩效管理评估标准

医院绩效管理评估基于三个方面：医院整体卫生保健质量，工作效率和工作水平以及患者服务水平。

绩效管理评估

由于绩效管理仍在持续改进中，因此在这个阶段，财务、经营、职工满意、患者这四个维度来进行。执行财务，运营，员工满意度和患者四个维度。通过使用几个关键指标进行分析并得出相关结论，它也可以为将来的绩效管理改进提供基础。

从财务角度看，收入利润率反映的是成本与利润之间的指数。

就员工收入而言，绩效考核薪酬能得到最好的体现，个人薪酬会稳定增长。这充分反映出员工的积极性和工作能力已通过绩效管理和评估得到充分体现。

增长的维度。在执行绩效管理后，不仅要评估实际战斗经验，还要评估学术发展，例如论文介绍，新技术开发和新业务发展。在绩效评估中。

在患者水平上，可以从患者满意度调查中得出的结论是，得分大多上升到95以上，并且患者满意度得到了显著提高。
结 语

总而言之，医院在申请过程中的绩效管理和评估非常有效，因此有必要不断完善该领域的工作，实行公平合理的绩效管理，并加强与医院有关的活动。在运营，服务改善，诊断和治疗以及其他相关行为措施方面，医院必须得到充分管理和有效控制。当前，有必要对医院进行详细了解，利用有效的绩效管理机制深化各种具体问题的改革，对医院的体制、机制和方法进行全面创新。建立起新的绩效管理系统。

（吉林省长春市人民医院）

作者：谷丽

医院绩效考核方案设计论文 篇2：

关于绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建的探索

【摘 要】近年来，随着医疗改革的持续推进，医院不断在管理方面进行创新，绩效考核逐渐成为医院管理的重要手段之一，其不仅直接决定了医院的会计成本核算结果，同时还可以借助绩效考核的管理模式实现对医院成本的有效核算与控制。文章对绩效考核指标与医院会计成本核算体系的构建进行了探索，希望可以为相关工作者提供一些参考。

【关键词】绩效考核指标;医院会计;成本核算;体系构建;探索

会计信息系统在现代企业经营及决策管理工作中有着无可替代的作用，可以为企业的决策者提供大量关键性的信息，有效地融合企业的经营状况、资源的应用状况及业务流程等，随着现代信息技术与先进的管理思想的发展，绩效考核指标与医院的会计工作模式之间的复杂性、关联性越发突出。对此，探讨绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建具备显著的经济价值。

1 医院会计核算与绩效考核的问题

（1）审核模式的问题。伴随着医疗卫生服务行业的发展，医院的会计成本核算模式也在不断地创新发展，以往的会计成本核算方式和现代会计成本核算模式之间存在明显的冲突与矛盾，其主要原因在于传统的会计成本制度体系在计算资本损失方面所采用的方法相对简单且层次较低，将复杂的会计数据应用于成本核算的效果较差。同时，医院的不同科室、不同部门之间又存在比较复杂的资金、物资往来关系，这一现象必然会增加会计审核工作的难度，会计工作人员很难根据不同部门、不同工作人员提供针对性的成本审核，收益与责任的分摊效果较差，导致绩效考核的效果较差，影响了医院经营管理和运营效益的提升。在缺少完善且成熟的会计成本核算体系的情况下，绩效考核的管理模式也会呈现出比较多的问题，此时的考核指标缺少客观性，无法真实反映具体情况，这也间接影响了医院的经营和长远发展。

（2）绩效考核的问题。首先，考核的具体方式与医院的发展目标相距甚远。绩效考核的具体指标设计与医院的整体发展目标之间存在鸿沟。目前，医院在制订绩效考核方案时会根据不同科室制订不同的考核方案，每一个科室都是根据自身的经营状况、考核的重点等进行方案设计，这样的设计与医院的整体性发展目标明显脱节，导致医院无法将整体目标有效落实到不同科室，从而让绩效考核工作成为领导人员的个人职责。其次，绩效考核的目标与医院的发展目标之间无法相互满足。伴随着医疗改革制度的深入推进，医院竞争压力不断加剧，竞争与生存的压力促使医院的绩效考核的指标也更加倾向于经济效益方面，财务指标的重视度较高，导致其他许多非财务性指标被忽略。与此同时，在这样的环境之下，医院的医疗卫生服务水平也会受到直接影响，从而又影响了医院的社会效益，形成一种恶性循环。再次，医院的绩效考核要求较低。考核体系当中存在许多的问题，例如只对部分临床科室的绩效考核要求较高，而对其他科室的考核要求则比较宽松，例如行政后勤科室，考核指标的针对性比、操作性及实效性都比较差，这对于相关工作人员的工作会形成一定的消极影响，导致其工作热情降低，考核工作效益与目标相悖。最后，考核管理不严格。医院的绩效考核工作系统化与复杂程度较高，但是在具体的考核过程虽然花费了大量物力、人力资源，但是管理的规范化程度不高，导致考核效果和真实性出现偏差，并且医院的领导未起到相应的指导作用，最终导致绩效考核的实效性下降，失去了绩效考核的价值。

2 绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建价值

绩效考核指标与医院会计成本核算体系的构建，最大的价值体现在两个方面：①综合竞争力的提高。随着医疗市场竞争越发激烈，只有在确保工作人员绩效考核工作效益的同时，才能使成本核算的整个体系建设效益得到保障，从而提高医院的整体经营竞争力，提升市场经济效益并降低各种经营的风险。对此，医院方面需要尽可能地保障成本与开支方面的核算工作效益，并借助体系的建设实现服务水平的稳步提升，推动成本核算工作的顺利开展，在医院内部构建一个良好的竞争发展氛围。②优化医疗资源配置效益。在绩效考核管理实施过程中，可以更好地推动医院的成本核算管理工作，其主要的目的在于重新构建和组合医院的医疗卫生服务资源，促使这一些资源可以得到更加优化的配置和应用，对于资源的合理配置也可以更好地提升医院的人力、物力资源在服务过程中的优势和价值，在保障医院经济效益的同时促使资源配置最优化。在绩效考核方面实现成本核算，能促使医院的内部隐性价值最大限度地发挥，使医院的工作效率及服务质量得到提升。

3 绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建思路

（1）明确考核目标。无论在成本考核还是绩效考核方面，都必须明确具体的工作目标。医院的工作人员都应清楚绩效考核的最终目标，医院管理层应制定具体的绩效考核管理指标。当前，大多数医院都非常注重经济层面的考核，同时在这一基础上提升了绩效成本的考核，但是考核体系必须是以综合性指标考核为主。与此同时，医院还需要做好对所有员工特别是中层骨干对于绩效考核和成本核算等方面的培训教育及理念宣传工作，让所有员工都能明确自身的工作岗位职责对于医院整体成本效益与绩效考核流程的影响和价值，从而自觉地规范自身的行为模式。除此之外，医院方面还需要注重对人才的选拔，例如可以将绩效考核和成本核算相结合作为人才选拔的重要依据，对于关键性岗位更应当重点考核，从而保障人才选拔工作科学、公正。

（2）推广成本管理。医院的管理层需要及时地从绩效考核的角度着手，在管理体系当中加入会计成本核算内容，从根本上促使医院的科室责任人准确掌握成本核算的方式方法，准确了解成本管理基础理念，准确掌握绩效管理的基础理念。医院在进行成本核算时，应摒弃以往简单粗浅的管理模式，需要根据医院的实际经营状况，从预算层面实现对资金的合理控制。此外，要做好门诊与住院部工作量的概算，让工作人员意识到门诊工作量提升时可以实现多少金额的结余，按照床位的使用率及增加情况控制医院的住院时间，同时控制变动成本并实现边际贡献的提升。

（3）构建绩效考核体系。构建绩效考核的指标及成本核算体系时，可以参考借鉴同行业或其他行业的优秀经验，确保先进性、科学性及规范化的同时，按照自身的经营状况，保障医院绩效考核与成本考核的基础工作效果。绩效评价的基础作用在于综合性对比体现，不同部门可以以最终的成本是否达到控制预定目标进行考核。在构建绩效评价指标和会计成本核算体系的同时，医院需要更加注重机构的严密性，根据不同科室的具体分工及经营现状，对不同科室的绩效考核评价进行独立性管理。在构建绩效考核指标的同时。实行层次性的划分，按照公平、公正的原则，细化绩效考核指标，从而确保绩效考核工作的顺利开展。在具体工作中，可以将绩效考核办法划分如下：①定量考评。将可以量化的绩效考评内容细化为可操作的考核指标体系。②定性考评。对不易量化但必须考评的内容，依据合理的标准，进行定性考核。③群众评议。采用召开征求群众意见座谈会、发放调查问卷等方法，组织职工进行评议。④年终考核。由医院根据考评内容和标准。对考评对象履行职责、发挥效能和工作目标完成情况进行评估打分，作为最终考评结果的主要依据。

4 结语

综上所述，在市场经济大环境下，医院的财务管理模式也必然会发生显著的改变，绩效考核的相关指标及会计成本核算体系的构建是医院实现持续发展的重要举措。与此同时，这一种体系的建设不仅可以调动会计工作人员的工作热情及主动性和提升其责任感，也能推动医院长远发展，实现医院内部和谐发展。因此，相关人员需要不断地探索和研究关于绩效考核指标与医院会计成本核算体系构建，不断地创新举措，推动医院长远发展。

参 考 文 献

[1]杨林，戴剑峰，陆阳，等.医疗设备维护部门绩效考核指标体系构建[J].中华医院管理杂志，2018，34（5）：381-385.

[2]喻雪双，何文翀，屈伟，等.分级诊疗背景下基层医疗卫生机构基本医疗服务绩效考核指标体系探讨[J].现代预防医学，2018，45（3）：467-470，495.

[3]张竞，张亮，胡建勋，等.临床科室绩效考核指标体系中平衡计分卡的有效运用分析[J].中国医院，2017，21（3）：72-73.

[责任编辑：高海明]

作者：高询杰

医院绩效考核方案设计论文 篇3：

基于内外二维视角的公立医院绩效考核研究

【摘要】  随着公立医院改革进入深水区，医院的发展面临新挑战，以绩效考核为抓手，可检验公立医院改革发展的成效，引导医院积极落实医改政策，加快建立现代医院管理制度。文章从政府部门、公立医院两个层面，介绍了公立医院绩效考核的政策背景及外部、内部绩效评价开展情况，探究了外部绩效考核与内部绩效管理的关系，并提出一些参考性建议。

【关键词】   公立医院;绩效考核;绩效管理

一、公立医院绩效考核的政策背景

从国家层面看，公立医院综合改革自2010年启动试点以来，先后出台了一系列政策措施，明确了改革的方向、目标、原则、路径和重点任务等。近年来，国家大力推进试点示范、宣传培训等工作，各地加强组织领导、加大投入力度、积极探索创新，改革取得了阶段性成效。但是，改革还存在发展不平衡、政策落地见效的“最后一公里”问题等，要把改革政策转化为医院和医务人员的自觉行动并产生预期效果，绩效考核是最为关键和有效的手段之一。

2015年12月，原国家卫生计生委会同有关部门印发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号）（以下简称《指导意见》），明确了公立医院、基层医疗卫生机构、专业公共卫生机构、卫生计生监督执法机构绩效评价的目标、原则、指标体系、评价标准等。全国各地开展积极探索，对深化公立医院综合改革、提高医院管理水平发挥了积极作用。随着改革进入深水区，外部环境、内部机制、群众需求都发生了重大而深刻的变化，对公立医院改革发展提出了新要求。

2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号）（以下简称《意见》），该《意见》是在2015年文件的基础上，对公立医院绩效考核制度的细化及完善。在总体思路上，《意见》紧紧围绕“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医疗事业得发展”的目标，更加注重维护公益性及调动职工积极性;在具体指标设置上，更加强调目标导向及结果导向，强调真实客观及结果的运用。《意见》明确了绩效考核的基本原则，坚持属地化管理及信息化支撑，确定了三大主要任务，包括：（1）建立科学的考核指标体系，包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面共55个具体指标，其中26个指标为国家监测指标。（2）建立统一的考核支撑体系，包括统一疾病分类编码、手术操作编码和医学名词术语集;完善满意度调查平台，建立考核信息系统。（3）建立规范的考核程序，包括医院自查自评、省级年度考核、国家监测分析3个步骤，明确了时间节点和责任主体。该《意见》规定了国家统一标准、关键指标、体系架构和实现路径，各地可结合经济社会发展水平，对不同类型的三级公立医院细化考核指标和权重，以提升考核的针对性和精准度。根据《意见》要求，2019年在全国启动三级公立医院绩效考核工作，2020年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。该《意见》的出台，以绩效考核为抓手，对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。

从医院层面看，随着医疗卫生体制改革的不断实施，公立医院的发展面临着巨大挑战，将从过去的“成长时代”逐步转入“成本时代”。三医联动改革的目标是实施分级诊疗、控制医疗费用增幅、取消药品加成和耗材加成、适当改革医疗服务价格、改革医保支付制度，而这些工作都需要以绩效考核为抓手实施。在绩效考核的引导下，公立医院的发展方式、管理模式都需根据形势的变化而做出调整，而高效的绩效管理将对医院的发展尤为重要。本文讲的绩效管理是广义上的定义，包括为实现组织目标、提升绩效产出而发生的所有活动和工作，包括绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、績效考核（Check）、绩效结果运用（Adjust），简称PDCA循环，而绩效考核是绩效管理的一个环节。实施科学有效的绩效管理，借助内部、外部绩效考核，可促使医院实现三个转变：在发展方式上，从规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量;在管理模式上，从粗放管理转向精细管理，提高工作效率;在投资方向上，从投资医院发展建设转向扩大分配，提高职工待遇。

二、政府部门绩效考核开展情况

在2015年《指导意见》出台前后，全国各地为引导公立医院维护其公益性、调动医务人员的积极性，积极探索适合自身发展的考核评价模式，并充分发挥专业机构、行业协会等第三方机构在绩效评价中的作用。目前，北京、上海、深圳、广州、杭州、成都等地该项工作开展日趋成熟，逐步形成自己的特色。本文以广州为例，介绍广州市卫生健康委员会（原广州市卫生计生委员会）联合人社、财政等部门对广州市公立医院绩效评价开展情况。

（一）构建绩效评价工作组织体系

1.成立绩效评价领导小组，下设办公室。广州市卫生健康委员会作为广州市公立医疗卫生机构的主管部门，与人社局、财政局统筹安排实施绩效考核工作，成立绩效评价领导小组，负责统筹协调绩效考核工作，在领导小组下设绩效评价办公室，承担公立医疗卫生机构绩效评价的日常工作。

2.成立绩效考核专家工作组，定期开展培训和研讨。建立绩效评价专家库，将专家划分为医疗、管理、财务三大工作组，定期组织培训，集体学习理论知识及解读最新政策，针对指标设计、评价方法等展开多种形式的研讨，形成长效的培训、研讨机制，确保考核专家同质化。

3.制定绩效评价工作方案，健全评价机制。为明确广州市公立医院定位及发展方向，维护其公益性、调动积极性、保障可持续发展，根据国家、省有关文件精神，结合广州市医疗卫生工作实际，制定《广州市公立医疗卫生机构绩效评价办法》，作为开展本地区公立医疗卫生机构绩效评价工作的指导性文件。

（二）建立健全绩效考核管理体系

1.针对综合医院、专科医院特点建立评价指标体系。采用科学的方法设置、修订考核指标体系，指标框架分为定性、定量、倒扣分三部分，综合医院、专科医院因业务不同在指标设置上存在差异。总体来看，考核指标突出医疗质量、医疗安全、精细化管理、费用控制、可持续发展等，与《意见》中全国三级公立医院指标体系有很好的契合度，同时，结合广州实际，将承担政府指令性任务作为倒扣分设置，形成一套完整的考核指标体系。

2.组织实施绩效考核，考核模式特色化。目前广州市采用的是回顾和目标相结合的综合性考核方式。各被评价对象先行开展自查自评工作，按照分级管理的原则，由各级卫生计生行政部门组织专家组对所辖公立医疗卫生机构进行现场绩效评价，同时广州市卫生健康委员会对区属二级公立医院的绩效考核情况进行抽查。考核过程分为病历质量点评、满意度调查、后台取数和日常监督数据相结合、现场考核、院长综合述评等环节，并结合部门日常管理的评价情况，多维度、多角度地对受评单位进行客观考核，逐步形成了具有广州特色的六维一体考核模式（六维指六大考评环节，包括：医院自评、处室初评、病案核查、后台取数、综合述评、现场考核，一体指一套完整的考核指标体系）。

（三）形成评价结果反馈机制

1.及时反馈评价结果，督促整改。汇总各个环节的评价结果，将受评单位按分数高低划分为A、B、C、D四档，及时将考核结果向各公立医疗卫生机构反馈，同时报送本级政府和省卫生计生委;集中召开绩效评价结果反馈会，全面通报绩效考核实施情况，对各公立医疗卫生机构提出整改要求，在下一年度的考核中重点核实整改内容。

2.对评价结果加以运用，发挥指挥棒作用。根据绩效考核结果和排名，广州市卫生健康委员会同人社局、财政局对医疗卫生机构进行奖惩，并与财政补助力度、医保基金支付、薪酬总体水平、医疗卫生机构等级评审等挂钩，将绩效评价结果作为公立医疗卫生机构领导班子及其成员年度考核的重要依据。

三、公立医院内部绩效管理实施情况及建议

笔者认为，科学的绩效方案设计、多样的绩效考核方法、高效的信息化支撐，是提高绩效管理水平的有效途径。

（一）绩效方案的设计

绩效方案作为一种管理措施，不仅仅是绩效考核的依据，更是医院发展战略和发展思路的体现，是基于技术的博弈和平衡，需多部门协同完成，绩效政策要与工作制度、人事制度、培训制度、文化引导等协同发力。绩效方案的设计应讲究科学性，既能体现医疗活动的规律和特点，符合医院的实际情况，能解决医院运营中存在的问题，又能被职工接受，能够达到预期的目标和效果。绩效方案要相对稳定，同时要动态调整，考核指标的设计要抓住重点，便于取数，方便使用。

（二）绩效考核的方法

绩效考核作为绩效管理过程中的一个环节，其方法多种多样，从目前发展情况看，比较常用的绩效考核方法包括关键绩效指标法、综合目标考核法、平衡计分卡法等，这些考核方法各自有着相应的适用范围和优缺点。对于公立医院而言，应从自身的目标、定位出发，充分考虑管理对象的特点、医院的经营环境等因素，对绩效管理方法进行合理选择和应用，确保方案优势可有效体现。按照规范的流程开展绩效考评，确保数据来源的可靠性，及时反馈考核结果，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，以实现职工个人目标、科室整体目标及医院战略目标相一致，形成良好的绩效管理氛围，提升绩效考核的有效性，做到方案科学、过程合理、反馈及时、奖惩适度。

（三）信息化建设

随着“互联网+”的发展，数字经济已成为我国经济的发展趋势，公立医院需借助于信息化建设，促进医院业财融合，提高绩效管理及评价的科学性、及时性及智能化水平。精细、实时、相关的数据形成的信息才能发挥导航仪的作用，强有力的信息整合、可视化的展示、及时的反馈可以帮助临床医生、医院管理者工作更有效率，而高效的信息化可助力于问题挖掘、科学决策，促进医院管理者行为的改变及管理水平的提升，也是实现《意见》中提出的“支撑体系”的必要前提。

四、正确处理好外部绩效考核与内部绩效管理的关系

将绩效考核作为抓手，对促进医院实现三个转变、建立现代医院管理制度、实现可持续健康发展具有重要意义。而对于外部绩效考核与内部绩效管理的关系，是一种宏观与微观、指导与被指导的关系，二者由于所处的层面不同、解决问题的角度不同而存在不同，但二者考核的最终目的是一致的，都是将绩效考核作为一种导向性的管理工具，一方面维护公立医院的公益性，另一方面充分调动医务人员的积极性，故医院在开展绩效管理过程中，要将外部考核与内部考核有机结合，避免出现“两张皮”。归纳起来二者在“考什么”“如何考”及“如何运用考核结果”问题上存在着密切的关联性。

（一）“考什么”

《意见》中明确提出绩效考核的4个维度，即医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价，其55个考核指标均围绕该4个维度来设计，这就给公立医院绩效管理指明了方向，将《意见》作为指导，结合医院发展目标及自身发展情况，将4个维度的考核指标渗透到日常的绩效管理全过程，形成一套科学、全面、有效的绩效考核指标体系，同时对考核标准分类管理，对不同的部门因工作标准、工作内容不同而采用不同的考核指标，以确保考核结果客观、公正。同时，《意见》中提出“各地可以结合实际，适当补充承担政府指令性任务等部分绩效考核指标”，各公立医院也可将承担的政府指令性任务补充到内部绩效考核中。

（二）“如何考”

公立医院需专设考核部门，负责日常绩效考核工作，将内、外考核相结合，借助于多样化的考核方法和高效的信息化建设，从医疗质量管理、运营分析、人才引进与培养、信息化建设、患者满意度服务、公益性建设等方面开展考核，实现考核指标常态化，管理精细化，定期跟踪反馈，形成PDCA闭合循环。日常加强与科室、职工双向沟通，传达绩效管理理念，及时反馈考核结果，引导科室持续优化和改善各项工作，形成良好的竞争氛围，以实现职工与组织共同发展。

（三）“如何运用考核结果”

对于外部考核，是将医院整体作为考核对象，而内部考核是将科室或个人作为考核对象，无论外部考核还是内部考核，及时反馈考核结果使其发挥应有的促进作用至关重要。《意见》中明确指出外部绩效考核结果将与医院的财政投入、薪酬总量、评审评价等挂钩，与医院党委书记、院长选拔任用相挂钩。对于医院内部考核的结果，建议以《意见》为指导，一方面引导医务人员提升质量安全、技术水平，另一方面积极落实“两个允许”，提高医务人员的薪酬水平，以实现有限的医疗资源充分利用，提升医疗服务质量。

【主要参考文献】

[1] 陈云，范艳存.新医改以来公立医院绩效考核政策述评[J].中国卫生经济，2018，（07）.

[2] 张晓辰.新医改背景下公立医院经营模式的改革初探[J].中国管理信息化，2018，21，（09）.

[3] 于洁.新医改背景下公立医院的内部控制建设研究[J].商业经济，2018，（02）.

作者：徐甜甜 林志彤