设计人员绩效考核办法

设计人员绩效考核办法（共6篇）

篇1：设计人员绩效考核办法

山东省水利勘测设计院

绩效考核办法（试行）

（讨论稿）

第一章 总则

第一条 为科学评价各部门和工作人员的综合表现，充分发挥考核的导向、激励和约束作用，更好地调动干部职工的积极性、主动性和创造性，确保全院各项工作任务的顺利完成，根据《事业单位工作人员考核规定》和有关规定，结合我院实际，制定本办法。

第二条 考核坚持客观公正、民主公开、注重实绩、易于操作的原则，实行领导与群众相结合、定量与定性相结合、年终与平时相结合的方法，按照规定的标准和程序进行。

第三条 本办法适用于院属部门和单位（以下简称部门）及在编工作人员。院领导的考核按上级有关规定执行。

第二章 部门绩效考核

第四条 部门实行目标责任制。每年1月份，各部门要根据全院的工作目标，分解制定本部门的工作目标，经分管院领导审定后，由院长与部门主要负责人签订《部门工作目标责任书》（附件1）一式三份，每年1月底前，各部门将《工作目标责任书》报分管院领导、考核工作委员会办公室备案。每月底，各部门将下一个月的《部门月度工作计划表》（附件2）经分管院领导审定后，报院考核工作委员会办公室备案。第五条 部门绩效考核主要内容为思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实情况等方面，以《部门工作目标责任书》为主要依据。

第六条 部门绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。其中，部门自评占20分、部门互评占30分、上级评议占50分。

第七条 部门自评。每年12月下旬，各部门对一年来思想政治和廉政建设、工作实绩、执行力、团结协作、QES体系落实等方面情况进行全面总结，形成工作总结报告。根据《部门自评标准》（附件4），部门自我评议，在《部分自评打分表》（附件5）打分，经分管院领导审定后，提交院考核委员会办公室，在内网上公开。

第八条 部门互评。根据《部门互评标准》（附件6），部门主要负责人组织本部门全体人员对其他部门在团结协作、服务质量、服务态度等方面的满意度进行评议打分，填写《部门互相评议表》（附件7）。

第九条 上级评议。院领导集体根据各部门工作总结报告和平时掌握的情况，对各部门进行评议打分，填写《上级评议部门表》（附件8）。

第十条 绩效考核成绩和考核结果的运用。

考核结果分四个等次：先进、良好、一般、较差，作为部门生产成本节余奖发放的依据。

绩效考核成绩前3名的部门，即为本院先进集体，除享受规定的先进集体奖金外，增发生产成本节余奖应发数额的2%。

4至8名的部门为良好部门，增发生产成本节余奖应发数 额的1%。

绩效考核后2名的部门为较差部门，院党委对部门主要负责人进行诫勉谈话，限期整改，且部门负责人均不能确定为优秀等次。若其绩效考核成绩高于70分，全额发放生产成本节余奖应发数额；若其绩效考核成绩在60至70分之间，减发生产成本节余奖应发数额的2%；若其绩效考核成绩在50至60分之间，减发生产成本节余奖应发数额的40%；若其绩效考核成绩低于50分，减发生产成本节余奖应发数额的50%。

其他为一般部门，发放生产成本节余奖为应发数额的100%。

第三章 工作人员绩效考核

第十一条 工作人员实行岗位目标责任制。各部门对《工作目标责任书》的内容，按照职务、职称、岗位、责任等情况进行细化分解，落实到每位人员，由部门主要负责人与个人签订《岗位目标责任书》（附件3）一式三份，部门主要负责人的《岗位目标责任书》经分管院领导审定后，由院长签订。每年1月底前，各部门将每位工作人员的《岗位目标责任书》报院考核工作委员会办公室备案。

第十二条 工作人员绩效考核主要内容为德、能、勤、绩等情况，重点考核工作实绩，以聘用合同和《岗位目标责任书》为主要依据。德，是指思想政治品德、职业道德、个人品德和遵纪守法、廉洁从业等情况。能，是指履行岗位职责所需的业务能力、管理能力、协调能力、学习能力等情况。勤，是指责任心、工作态度和出勤等情况。绩，是指完成工作任务的数量、质量、效率和服务对象的满意度等情况。

第十三条 工作人员绩效考核实行量化计分，总成绩为100分。其中，个人自评占10分、同事评议占40分、上级评议占30分、部门绩效考核成绩占20分。

第十四条

个人自评。每年12月下旬，个人撰写工作述职报告，填写《山东省事业单位工作人员考核登记表》，全面总结一年来德、能、勤、绩等方面情况，重点是岗位目标责任制完成情况。根据《个人绩效考核评价标准》（附件9-

1、9-2），进行自我评议，在《个人自评打分表》（附件10-

1、10-2）打分。

第十五条

同事评议。部门主要负责人组织召开民主评议会，部门全体工作人员根据每位同志的工作述职情况，结合平时对其德才表现的了解，互相进行评议打分，填写《同事评议表》（附件11-

1、11-2）。

第十六条 上级评议。上级根据个人工作报告和平时掌握的情况，对每位工作人员进行评议打分。正科级干部的上级是指院领导班子，副科级干部的上级是指部门正职和分管院领导，其他工作人员的上级是指部门正、副职负责人。填写《上级评议工作人员表》（附件12-

1、12-2）。

第十七条 考核结果的确定，主要依据不同层次人员的绩效考核成绩，共分四个等次：优秀、合格、基本合格、不合格。

1、优秀等次

科级干部优秀等次，由院考核工作委员会分别按正、副科级干部总数40%的比例，根据个人绩效考核成绩并结合平时德才表现情况来确定。

其他人员优秀等次，根据院考核工作委员会下达的各部门 优秀人员指标，根据个人绩效考核成绩并结合平时德才表现情况来确定。

2、合格等次

除了优秀等次、基本合格等次、不合格等次以外的其他工作人员，均为合格等次。

3、基本合格等次

个人绩效考核成绩在同层次人员中比较靠后，且有下列情形之一的，确定为基本合格等次：（1）思想政治素质一般，或者在职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德方面存在明显不足；（2）履行岗位职责能力较弱，与岗位要求相应的专业技术技能或者管理水平较低；（3）服务意识和工作责任心一般，或者工作态度、工作作风方面存在明显不足；（4）基本能够履行岗位职责，但完成工作的数量不足，质量和效率不高，或者在工作中有较大失误，或者服务对象满意度较低；（5）能基本做到廉洁从业，但某些方面存在不足。

4、不合格等次

个人绩效考核成绩在同层次人员中靠后，且有下列情形之一的，应当确定为不合格等次：（1）思想政治素质较差，或者道德品质较差；（2）业务素质和工作能力不能适应岗位要求；（3）服务意识和工作责任心薄弱，或者工作态度、工作作风差；（4）未能履行岗位职责，未能完成工作任务，或者在工作中因严重失误、失职，造成重大损失或者恶劣社会影响；（5）不能做到廉洁从业，且情形较为严重。

第十八条 绩效考核成绩和考核结果的运用。工作人员绩效考核成绩和考核结果作为生产成本节余奖发放的依据。考核结果为优秀等次的工作人员，除享受上级规定的考核奖金和生产成本节余奖个人应发数额外，再增发全院生产成本节余奖平均数的2%；考核结果为合格等次的，发放生产成本节余奖为部门个人应发数的100%；考核结果为基本合格等次的，发放生产成本节余奖为部门个人应发数的50%；考核结果为不合格等次的，不发放生产成本节余奖；参加考核但不确定等次、不参加考核的，不发放生产成本节余奖。

第十九条 考核结果作为奖惩、晋级、续聘、解聘、增资、申报评审专业技术职务资格等的重要依据。

1、当年考核为优秀等次的人员，给予嘉奖奖励；连续3年为优秀等次的人员，给予记三等功奖励。在竞争上岗时，对优秀等次人员给予加分奖励。

2、考核结果为合格及以上等次的，每年增加一个薪级工资。连续3年考核为合格以上等次的，具备晋升管理职务的资格；连续2年以上被确定为优秀等次的人员，具有优先晋升管理职务的资格。

4、任现职以来考核均为合格以上等次的专业技术人员，符合申报评审高一级专业技术职务资格相应条件要求，方能申报评审高一级专业技术职务资格；任现职以来，连续2年以上被确定为优秀等次且符合相应条件的，可优先推荐评审高一级专业技术职务资格，并在同等条件下，可优先聘任高一级专业技术岗位。

5、考核被确定为基本合格等次的，对其诫勉谈话，限期改进；连续两年被确定为基本合格等次的，调整到较低等级岗位。

6、考核被确定为不合格等次的，调整该人员的工作岗位，无正当理由不同意调整的，或者虽同意调整工作岗位，但到新岗位后考核仍不合格的，按照规定的程序解除聘用合同。

第四章 其他相关政策规定

第二十条 对新进工作人员的考核，按照下列规定办理：

1、首次就业，在试用期内参加考核，只写评语，不确定等次；

2、非首次就业，本工作累计不满六个月的（含试用期），不参加考核；

3、非首次就业，本工作累计满六个月的（含试用期），参加考核，确定等次。

第二十一条 经院同意，派出挂职借调、学习培训以及执行其他任务的工作人员，除特殊规定外，一般由院进行考核，主要根据挂职借调、学习培训以及执行其他任务的表现确定等次。有关情况由其挂职借调、学习培训以及执行其他任务的所在单位提供。

第二十二条

病假（因公负伤除外）、事假、非单位派出外出学习累计超过考核六个月的工作人员，不参加考核。

第二十三条

未聘人员未聘时间累计超过考核六个月的工作人员，不参加考核。

第二十四条 受处分工作人员的考核，按照下列规定办理：

1、受警告处分的当年，参加考核并确定等次，但不得确定为优秀等次；

2、受记过、记大过处分期间，参加考核，只写评语，不定等次。在解除处分的当年及以后，其考核不受原处分影响。

第二十五条

涉嫌违法违纪被立案调查尚未结案的人员，参加考核，不写评语、不定等次。结案后未给予处分的，按照规定补写评语、补定等次。

第二十六条

对无正当理由不参加考核的工作人员，经教育后仍拒绝参加的，其考核结果直接确定为不合格等次。

第五章 考核组织与纪律

第二十七条 院成立考核工作委员会，考核工作委员会由院领导、组织人事部门和纪检监察部门负责人组成，负责考核工作的领导。考核工作委员会办公室设在院政工办公室，负责考核工作的具体组织实施。

第二十八条 考核时间为每年12月下旬。各部门在进行本部门考核总结时，应提前2天与院考核工作委员会办公室联系，院考核工作委员会办公室派人参加，主要负责《同事评议表》发放收集工作。

第二十九条 院考核工作委员会办公室负责将部门、工作人员绩效考核成绩和考核结果以书面形式通知到各部门及本人，对先进集体和优秀等次人员在全院范围内公示7天。

第三十条 主管领导与被考核人进行谈话，以改进和提高工作绩效。被考核人认为考核结果与事实严重不符的，可在接 到考核结果通知之日起10日内向院考核工作委员会提出申诉，院考核工作委员会应在7日内提出复核意见。

第三十一条 考核要实事求是，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等违法违规行为的，依照有关规定予以严肃处理。

第六章 附则

第三十二条 个别部门根据本部门实际情况制定的关于工作实绩的考核办法，可结合本办法继续执行。

第三十三条 非在编人员的考核可参照本办法执行。第三十四条 本办法由院政工办公室负责解释,自2013年1月1日起试行。

附件：

1、部门工作目标责任书

2、部门月度工作计划表

3、岗位目标责任书

4、部门自评标准

5、部门自评打分表

6、部门互评标准

7、部门互相评议表

8、上级评议部门表

9、个人绩效考核评议标准

10、个人自评打分表

11、同事评议表 12上级评议工作人员表

篇2：设计人员绩效考核办法

为建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，进一步完善经营者激励约束机制，有效调动高层管理人员的积极性，提高企业经营管理水平，加快公司跨越式发展，根据《公司职工岗位绩效管理试行办法》，制定《公司高管人员绩效考核办法》。

一、基本原则

1、目标共保原则

高管人员在公司治理和完成省委省政府、省国资委下达考核目标中负有重要责任，必须在董事会领导和总经理带领下，团结一致，扎实工作，把推动企业战略目标实现和确保目标完成作为中心任务。

2、管考一致原则

集团公司按照“管什么考什么、谁主管谁负责”的原则实行目标管理考核，强化高管人员责任意识和执行力。

3、差异薪酬原则

将高管人员纳入公司职工岗位绩效考核体系。根据高管人员岗位职责拟定考核目标，实行对标考核，严格打分，有奖有罚，奖罚对等，体现个人薪酬差异。

二、考核对象

本《考核办法》所称高管人员是指下列人员： 集团公司副总经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席、党委常委。

三、考核办法

1、考核主体

高管人员考核主体为：集团公司董事长、总经理。

2、考核期限

高管人员考核期限与省国资委对公司的考核期限一致，为每年1月1日--12月31日。年内任职的，从任职次月开始；年内离职的，至离职当月为止。

四、中层管理人员绩效考核的具体办法

1、指标设臵

高管人员绩效考核指标按公司目标和本人分管工作目标确定，实行百分制。具体分为三大类：

(1)共性指标（40%），即省国资委下达给公司的考核目标。

（2）分管指标（40%），一是提出明确的战线管理思路和目标要求；二是战线管理提升出亮点见成效；三是分管部室绩效目标完成情况，按部室奖罚分±30-50%的比例打分；四是所管战线出现重大责任事件、事故的，根据公司书面处理意见扣减高管人员其绩效分。

（3）重点工作（20%），指公司在联席会、碰头会上指定高管人员负责的重点专项工作。

高管人员兼任党内职务的，以所任经营层职务确定考核指标。

2、考核程序

（1）制定考核表。在充分沟通基础上，按一人一表的要求，逐一制定高管人员绩效考核表。

（2）签字确认。在公司工作会上，由董事长分别与高管人员在考核表上签字，予以确认。

（3）考核。年末，董事长、总经理授权绩效管理委员会办公室对高管人员考核指标完成情况进行收集，拟定初步考核结果，报董事长、总经理审核确认。

3、特别奖励

高管人员所分管的战线工作或者所负责的重点专项工作取得突出成绩，董事会认为应当予以奖励的，另给予一次性奖励，奖励金额由董事长决定。

五、薪酬支付

篇3：设计人员绩效考核办法

一、商业零售企业销售人员绩效考核办法现状

所谓商业零售企业绩效考核办法, 广义上讲就是企业对员工在工作过程中表现出来的工作效率、工作业绩、工作态度以及个人品德等进行评价, 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。本文探讨的绩效考核办法指狭义上的商业零售企业对员工工作业绩奖励办法。

就作者所了解和实践过程中所实施的商业零售企业员工工作业绩奖励方案大体上可分为以下几种形式:

1、“联销计奖”。

实践中企业对销售人员只根据员工实现商品销售收入 (或现金收入) 的固定比例定提取奖金, 简言之“多卖多得, 少卖少得”。考核奖励计算办法简单明了, 可随时预计或计算求得“一单”交易或“一个期间”销售业绩所得奖励金额。实行这一办法的理论依据是销售人员就是卖货的, 卖的越多就应该得的越多。

2、“联利计奖”。

实践中企业根据员工个人或店组 (销售集体) 实现商品销售利润额或销售利润率的固定比例提取奖金, 简言之“多赚多得, 少赚少得”。员工获奖额多少取决于企业销售获益的高低。在目前绝大部分商品实行全国 (或某地域) 统一零售价的情况下, 实施这种办法要视商品零售折扣率 (实际售价/统一售价) 的高低, 销售费用支出水平高低及销售税金及附加的支出情况才可计算求得员工个人或店组一定期间获得奖金额的多少。实行这一办法的理论依据是:“利润挂帅”, 员工与企业一损俱损, 一荣俱荣, 是利益共同体。

3、“资金定额, 利润包干, 超利归己”。

实践中企业对责任人 (员工个人或销售集体) 下达库存商品资金定额, 上缴利润定额, 超过利润包干额全部归责任人。实行这一办法的理论依据是:企业“只赚不赔”。

还有“联销、联利计奖”等五花八门, 各种形式绩效奖励办法。

我认为, 上述办法在工作实践中有一定的可操作性, 简便实用。但不是在任何管理模式下都适用, 甚至与国家的法律法规相悖。因此存在一定的局限性, 可能出现这样或那样的漏洞。

二、新形势下商业零售企业绩效考核办法的探索

随着市场经济环境下人们消费水平、消费理念、消费成熟度及时尚度的提高和改变, 随着各种消费品更新换代、层出不穷, 针对市场经济条件下的商业零售企业绩效考核办法应不断的丰富、不断的完善、不断的创新。

基于笔者多年从事商业零售企业财务管理经验和对零售企业绩效考核办法的了解研究, 现行商业零售企业绩效考核办法大都忽视了对被考核人零售业务管理质量的考核, 比如对实现销售收入 (或数量) 占进货金额 (或数量) 之比的考核, 对销售收入与库存商品平均占用之比值的考核, 对实现销售折扣率 (收入金额/出货金额) 的考核, 等等。忽视零售业务管理质量考核的结果, 造成企业库存商品连年增加;问题商品比重扩大;企业见利不见钱, 即现金流出大于流入;销售收入增加速度大大快于效益增加速度 (即企业无效销售收入扩大) 等。为解决上述问题的出现, 本人推荐两种商业零售企业绩效考核办法, 仅供参考。

1、“百分考核法”。

即:将企业对被考核人的考核指标体系按照各指标在该体系中的重要程度或企业通过考核达到的目的差异, 确定各指标标准考核分数高低, 整个指标体系以100分为标准, 并事先确定被考核人达到100分时可获得的考核奖励金额。被考核人实际得到奖励的多少取决于得分高低。各指标得分的高低取决于指标标准完成好坏, 好于标准多得分, 低于标准少的分。整个考核指标体系得分高于100分, 被考核人获得超额奖励, 低于100分就得不到标准奖励金额。举例说明如下:

某企业根据测算和经营管理需要, 确定对所属店组设定的指标考核体系为A、B、C三个指标, 各指标的考核标准为:A=50分, B=30分, C=20分。被考核人达到100分时的标准奖励金额为1000元/月。考核期间, 被考核人各项考核指标分别得分情况是:

A=51.5分B=36分C=13分三项指标合计得100.5分。被考核人实际获得奖金额=1000元*100.5/100=1005元奖励。这里的A、B、C三个考核指标各自有各自的考核标准, 如A指标代表销售收入, 它的考核标准为月销售完成5万元给50分, 那么其完成5.15万元就可获得5.15/5*50=51.5的分数, 其它指标得分计算类同。

该绩效奖励办法一般适用于其经营的品牌商品或店组比较多, 且大都采取加盟经销方式的大中型商品零售企业。

这种绩效奖励办法的优点:考核人可根据需要设定考核指标体系;可根据考核重点确定各考核指标在体系中的分数高低;可促使被考核人整体货品运作水平和企业整体经营及管理指标的提升;可有效克服被考核人掠夺式短期经营行为;可解决“炒豆大家吃, 炸锅考核人担”的问题。最终促进考核双方经营管理水平提升和企业健康发展。

这种绩效奖励办法的缺点:由于考核多项指标, 且指标之间又存在相互联系和制约, 所以方案制定过程比较复杂, 各考核指标在考核体系中所占分数高低要考虑周全;由于考核指标均以一定期间的指标实现程度作为兑现奖励节点, 所以被考核人难以得出即时性可获得奖励额度大小;适用的范围有一定的局限性等。

2、“库存资金最高限额, 计划销售折扣率”考核法。

即:对被考核人库存商品 (包括经销商品和代销商品两部分, 下同) 资金占用制定最高限额。在限额内被考核人可自行决定商品进货、补货、退货计划以及促销方案, 被考核人库存商品达到“库存资金最高限额”企业就不再给予办理商品进货、补货资金支付 (即使是特别畅销的代销商品) 。对被考核人采取基础工资加绩效奖励办法。具体执行中按企业进货成本率、计划期间费用 (销售费用、管理费用、财务费用) 率、国家规定的零售行业最低流转税负率、企业目标利润率之和确定考核“计划销售折扣率”。通常情况下, “计划销售折扣率”=含税销售价格 (额) /标准零售价 (额, 有时也称吊牌价) 。被考核人实际完成销售折扣率等于或小于“计划销售折扣率”不影响被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳;当被考核人实际完成销售折扣率大于考核“计划销售折扣率”时, 企业除负责被考核人的日常工资发放及各种保险缴纳外, 按照实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差乘以标准零售价 (额) 得出的结果即为考核人对被考核人的奖励金额。

实行该种奖励办法一般考核人对被考核人设定附加条款。附加条款除“库存资金最高限额”外, 还应包括:实际完成销售折扣率与“计划销售折扣率”之差大于几个百分点时, 被考核人应应本着“以丰补歉”原则预留一定的奖励储备金;计缴企业所得税、个人所得税;被考核人的所有费用支出仍然由企业统一管理;等等。

该绩效奖励办法一般适用于所有者或投资人不直接参与管理, 经营品牌商品店组分散或各自独立的中小型商品零售企业或专卖店。

这种绩效奖励办法的优点:考核人相对管理负担较轻, 被考核人有较大的自主性。能有效控制企业库存商品只增不减, 促进被考核人库存调整的积极性。促使被考核人自觉控制商品销售中的打折行为, 以及商品调价、特价时的一刀切行为。提高经营者自主经营及管理能力。

篇4：销售人员绩效考核与可变薪酬设计

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

篇5：研发人员绩效考核办法

第一章 总则

第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。

第二条适用范围

本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。

第三条绩效考核的工作要求

1、目标要求明确、量化、可行。

2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。

3、绩效考核的结果要求定期公布。

4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面

谈、辅导由直属上级负责一对一进行。

5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；

结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。

第二章 职责分工

第四条人力资源部门

公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。

第五条院士工作站内领导

对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。

第六条院士工作站项目负责人

对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。

第七条站内员工

认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。

第八条个人半、考核对象

院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。

1、新入职员工。

2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。

3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。

第九条考核目标制定的原则

1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个

人目标。

2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。

第三章 考核细则

第十条考核时间

1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。

2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束

3、半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工

个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进

行，在每年7月底前结束。

4、考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。

5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专

项考核。

第十一条 考核内容

1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩

效指标考核和任务考核。

2、半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本

素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。

3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。

4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。

5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗

位人员考核表》。

第十二条 考核方式

1、月度考核

对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。

由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。

人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。

2、半考核

半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

3、考核

1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

2.360度考核结果与年终奖的关系

3.如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖；

4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位

于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。

第十三条 考核奖惩

1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方

式参见员工薪酬制度。

2、半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度

考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。

第十四条 考核实施程序

1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。

2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。

3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。

4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。

5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意

见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。

6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考

核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。

7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部

门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。

第四章 考核责任

执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。

第五章 保密

所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。

第六章 附则

本办法由院士工作站负责解释；

本办法自颁布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

篇6：工作人员绩效考核办法

为推进全局效能建设，强化量化考核，充分调动全局人员的工作积极性和创造性，确保高效、优质完成各项工作，特制定绩效考核办法。

一、组织领导

成立绩效考核领导小组，长任组长，其他领导任副组长，各处室主要负责人为领导小组成员。领导小组下设办公室，负责考核的组织实施、审核及对部分条款的修订完善及解释。

二、考核对象 全局工作人员。

三、考核内容

考核分为遵纪守法、勤奋敬业、目标完成、工作成效四个部分。

（一）遵纪守法

1、认真执行党纪法规。因违法违纪造成重大损失或者恶劣社会影响的，绩效考核先进“一票否决”，并按照《公务员法》相关条例严肃处理。

2、严格遵守劳动纪律。规范执行《工作人员请假制度》，无故迟到或早退一次扣1分；无故旷工一天扣3分；其他违反劳动纪律的，酌情扣分处理。

3、严格遵守文明办公工作守则，强化道德自律，积极参与文明单位创建活动。对违反守则规定，给造成恶劣影响的个人，取消其绩效考核先进评选资格。

（二）勤奋敬业

1、加强业务学习。认真落实公务员知识更新规定，按照要求完成相关学习任务，未达到要求的取消绩效考核 “先进”评选资格。积极参加本和相关部门组织的业务学习，不按规定参加学习活动的每缺一次扣1分，考试不合格的每次扣2分。

2、在地方考评中被评定为不合格的专业，其处室主要负责人、专业主要负责人绩效考核先进“一票否决”。

3、加强政治理论学习。认真参加各级组织的各项政治理论学习，不按要求参加的，每缺席一次扣1分，迟到一次扣0.5分。没按规定完成学习笔记、心得体会、小结等相关任务的，每缺1篇扣1分。

4、积极参加、会计、经济等各类专业技术资格自学，通过专业考试并获得资格证书的，初级加1分，中级加2分，高级加3分。

5、积极参加各级组织的志愿者服务、扶贫救灾、捐款捐物、义务献血等各类活动，每参加1次加0.5分。

6、认真参加组织的各类业务竞赛、比赛，每参加1次加1分。

（三）目标完成

1、共性目标考核：

（1）重点工作考核：①处室工作年初有计划，月度有安排、年终有总结。未按规定时间完成的，每次处室负责人扣1分，处室成员各扣0.5分。②按照本每年重点工作目标分解提要，由处室负责人制定个人重点工作目标分解任务，经处室成员民主讨论后下达，未进行任务分解的处室人员每人扣2分；任务未完成的，每差1条扣5分。③各处室须建立重点工作完成情况台账。未建立台账的，处室人员每人扣1分。④全局工作人员须做好绩效考核网络管理系统日常记载，每缺少一个月的记录，扣1分。

（2）信息分析工作考核：按照本信息、分析工作目标，由处室负责人制定个人信息分析工作任务，经处室成员民主讨论后下达；未进行任务分解的，处室人员每人扣1分。任务未完成的，每差1篇扣3分。经编辑的县（市、区）报送的分析信息不纳入考核计算。信息分析以OA系统登记备案的为依据。

（3）课题研究工作考核：按照全年课题研究计划开展课题研究，未按时完成的，扣5分。在地方、市开展的各类非招投标课题、论文评比活动中获得一、二、三等奖的，分别得3分、2分、1分。不同课题累计得分，同一内容的课题按可得最高分加分，合撰的平摊得分。

（4）临时性工作考核：每个人都有完成临时性工作任务的义务。凡无特殊原因不接受临时性工作任务（如加班、突发事件的分析、工作动态的撰写、临时性统计等）的，每次扣3分，特别严重的扣5分。

2、对专业人员的考核

（1）课题：积极参加地方及市课题招投标，并被评为一、二、三等奖的，分别得4、3、2分。不同课题累计得分，同一内容的课题按可得最高分加分，合撰的平均得分。

（2）台帐：按照要求建立健全台账，未登记的扣3分；登记不全的扣1分。（3）档案：做好个人负责的统计报表、统计资料按专业开展规范化整理、归档、立卷工作，认真做好数据报表电子化管理，未完成整理、归档、立卷工作的扣3分。

（4）按照制度，及时准确上报各专业的月、季、年数据，及时提供相关数据和要点信息等，每迟报一次扣2分。

（5）各专业应完善评估审核记录制度，做到数据采集、汇总、上报统一和规范，质量可信，提供和上报的数据严重失实并造成严重影响的，每次扣2～5分。

（6）按照全局法制工作计划，做好法制宣传和执法检查工作，未完成的扣3分。（7）严格执行《国家局山东统计系统统计项目管理办法》，未执行的每项统计，处室负责人扣2分，具体负责人扣1分。

（8）配备辅助统计员的专业，需做好辅助统计员的管理。未进行培训的，处室负责人每次扣2分，具体负责人每次扣1分；由于未告知或布臵不明导致辅助统计员工作出现失误的，每次扣2分。未与辅助统计员签订保密协议及聘用协议或委托书的，每有一名辅调员，具体负责人扣1分。辅助统计员发生变动后五个工作日内，未将变动情况报办公室备案的，具体负责人每次扣1分。

3、对专项统计工作人员的考核

（1）按照《国家局山东统计系统统计项目管理办法》严格审批程序，执行不好的视情扣0.5～5分。

（2）承担国家和地方布臵的统计任务，未完成的每项，处室负责人扣3分，具体参与人扣1分。

（3）受市级党政机关委托开展的专项统计，未完成的每项，处室负责人扣3分，具体参与人扣1分。（4）按时上报当年所承担的各类统计项目情况，未按时上报的扣3分。

（5）按照委托协议规定实施统计，未按照协议内容实施统计的每项，处室负责人扣3分，具体参与人扣1分。

（6）做好资料、与资料有关的各种原始记录和凭证的保管工作，未能保管完好的扣3分。

（7）做好计算机辅助电话统计系统日常维护，因疏于管理造成系统重大损失的，主要责任人扣3分，相关责任人扣1分。

4、对综合部门人员的考核

（1）及时完成各类计划、总结、汇报、月度要事、月度工作安排、政务信息等的撰写、上报工作，未按时完成的，每次扣2分。

（2）及时收发、传阅文件资料，未及时收发、传阅而影响工作完成的，有一次扣2分。（3）认真做好信息内、外网的日常管理，按要求及时加载网页内容，未按要求及时加载网页内容，有一次扣0.5分。做好全局计算机设备维护，因未及时维护造成重大影响的，视情扣1～3分

（4）认真及时完成领导交办的各项工作任务，做好各项规章制度的贯彻，落实重点工作的督查督办，由于督促不力造成重点工作未按时完成的，办公室负责人及具体工作人员各扣2分。

（5）在资料汇编和其他向外提供数据资料中，因审核不严出现逻辑性差错的，有一处扣1分；出现技术性差错的，有一处扣0.5分。在经办公室审核后对外印发的文稿和文件中发现差错的，有一处扣0.2分。

（6）认真组织开展《法》宣传，利用各种有效手段宣传法律法规活动，未开展宣传活动的扣2分。制定执法检查工作计划，组织实施全局执法检查工作，未制定计划的扣2分。按时完成上级下达的执法检查任务，积极配合上级部门组织的执法检查，未完成任务的扣2分。

（7）做好财务预决算和财务分析，准时做好各项财务收支结算，逢工资变动及时提供工资清单等资料，按时上报财务报表，未按时完成或发生差错的，有一次扣1分。认真做好有关款项的收交工作，未按要求做好收交的，每次扣1分。加强财物管理，搞好财物登记，对有关财物未按要求进行登记的，每次扣1分。健全财务收支手续，手续不全的有一次扣1分。日清月结，每季对库存现金盘点一次，发现差错的有一次扣1分。做好财务档案的整理、归档、立卷工作，并在规定时间内向档案工作人员移交。未整理、归档、立卷的扣2分。按时准确完成工资等报表工作。迟报扣1分，材料不全或不准确扣2分。

（8）干部岗位、职务、工资变动材料，考核材料，学习培训材料及其他人事信息变更材料及时存入个人档案，未完成的扣1分。在规定时间内做好组织机构代码和事业单位法人年检等工作，未完成的扣2分。

（9）加强干部培训教育，制定和组织实施干部培训计划。在考核、干部晋升交流、机构编制、工资福利等管理工作中，严格按照规定要求和程序办理。未能按上述要求执行的，视情扣2～5分。

（10）按时完成人事年报，发生迟报的扣1分，出现重大失误的视情扣2～4分。（11）对工作中具有保存价值的文件材料、统计报表、统计资料按照立卷程序、保管期限进行分类管理，定期整理归档，未完成整理归档工作的扣3分。严格执行秘密载体传阅、复印、保管、销毁制度，违反一次扣3分。对全局保密工作进行指导，全年对全体工作人员进行保密教育至少一次，未完成教育计划的扣2分。

（12）开展党性党风党纪教育和反腐倡廉教育，年内至少向地方纪检监察室上报全年党风廉政建设工作要点和党风廉政建设总结材料各一篇，未完成每1项扣3分。

（13）加强对驾驶员的教育、管理和考核，驾驶员行为造成恶劣影响的，办公室主任及具体责任人员各扣2分。

（四）工作成效

1、各处室或专业在国家局组织的各项评比中获得表彰的，处室或专业主要负责人加6分，处室副职或该专业相关负责人加4分；在山东统计地方开展的工作考核评比中获得优秀的，相关人员各加3分，获得良好的，相关人员各加2分。（同一个专业同时获多项荣誉时，加分取最高值，不累计；一人从事多个专业，并有获奖的，可累计加分；处室主要负责人可以同时获得处室成员中获奖得分的最高分）判定上述评比加分以国家局、国家局办公室、山东统计地方、山东统计地方办公室印发的正式文件或颁发的奖牌、奖状为依据。

2、在上级单位组织开展的各类先进个人评比中，获得国家级先进个人的加4分，省级先进个人加3分，市级先进个人加2分。判定上述评比加分以相关单位（机构）、相关单位（机构）的办公室印发的正式文件或颁发的奖牌、奖状为依据。

3、在开展的考核评比或业务类比赛、竞赛中，获得一、二、三等奖的个人，分别加1.5分、1分、0.5分；获得先进的个人，加1.5分。工作人员考核先进、处室绩效考核先进等不参加此类加分。判定上述评比加分以印发的正式文件或颁发的奖牌、奖状为依据。

4、参与上级单位组织的各类竞赛、比赛等文体类活动，获二等奖及以上的，获奖人加1.5分，主要组织者（投入较大精力的集体比赛项目）加1.5分；获三等奖及优胜奖等的各加1分；集体获奖的相关参与者分别按上述分额加分。

5、信息分析考核加分依据《统计分析信息考核办法》，具体方法为：信息分析考核得分按10%可计入绩效考核加分，统计分析、统计信息、工作信息三项考核得分可叠加。仅承担工作信息任务的人员，其信息分析考核加分的计分比例为25%，另每完成一篇统计信息加0.5分，完成一篇统计分析加1分。