景观设计师绩效考核表

第一篇：景观设计师绩效考核表

开发、设计人员绩效考核方案+一般员工绩效考核方案

开发、设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路

(一)考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。

(二)适用范围

本公司所有技术研发人员。

(三)考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表

考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/

(四)考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标 工作业绩考核表

人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分

研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前 天 30 1

技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少于 次 15 研发成本降低率 研发成本降低率达到 %以上 10 技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到 %以上 30 技术方案采用率 技术方案采用率达到 %以上 25 技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到 % 25 技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在 分以上 10 技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10

(二)工作态度指标 工作态度考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分

工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20

(三)工作能力指标 工作能力考核表

指标名称 考核标准 总分 得分 优 良 中 差

标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(四)绩效考核 绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位

指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人

注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距

考核者： 被考核者：

年 月

日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用 1. 薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;

④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训

绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

(一)申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

(四)申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

一般员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队 7

伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 考核是公司对全体(正式)员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70% 50% 40%

能力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应，对比效应，平均化等)，考核结果经过除权处 11

理实行部门(分公司)比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数：占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十

一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十

二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十

三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002-a 14

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核(70分) 1营业净利润额(

9、

7、

5、

3、2)

2销售收入同期增长(

9、

7、

5、

3、2)

3销售回款(

9、

7、

5、

3、2)

4净资本收益(

6、

5、

4、

3、2)

5人员培训(

7、

5、

4、

3、2)

6内部综和管理(

7、

5、

4、

3、2)

7资金周转(

5、

4、

3、2)

8产品品质(

6、

5、

3、2)

9(销售)费用利润比(

6、

5、

3、2)

10人工成本(

6、

5、

3、2)

综和调整(18分) 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核(15分) 1品德言行(

4、

3、2)

2团队协作(

4、

3、2)

3工作责任心(

7、

5、3)

能力考核(15分) 1全面领导能力(

4、

3、1)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

3、

2、1)

4工作效率(

2、

1、0)

5协调沟通(

2、

1、0)

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一工作目标及标准：

下目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字： 相关复评人： 总裁：

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002-b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2

关键业绩指标调整(18分) 1经营利润额(减亏额) +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9(销售)费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核(15分) 1品德言行(4) 品行诚实 言行规律 平易近人(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作(4) 服从公司大局 能主动支援其它部门(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3工作责任心(7) 较敬业 能按进度完成工作任务(6分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 (中间)标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核(15分) 1领导能力(4) 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习(4) 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导(3) 能适当分权，指导下属，培训下属(2) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率(2) 工作按计划，不误期，表现符合要求(1) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通(2) 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标(1.5) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注：

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标(这时指自评)，则本指标也可以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分

2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分

5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分

业绩考核(60分) 1

12

态度考核(10分) 1品德言行(

3、

2、1)

2团队协作(

3、

2、1)

3工作责任心(

4、

3、1)

能力考核 (30分) 1全面领导能力(

7、

5、3)

2创新学习(

4、

3、2)

3授权指导(

5、

3、2)

4工作效率(

6、

4、2)

5协调沟通(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003-b

评分说明：

1、 关于“业绩考核”：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8-12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下：

(1) 市场经营类指标

① 营业纯利润额(减少亏损额)：

② 销售费用类(同期增、减率)：

③ 销售收入同期增长率：

④ 销售回款率：

(2) 财务类指标

① 总资本收益率

② 销售费用利润比率

③ 资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)

21

④ 人工费用、管理费用同期增长率

⑤ 销售费用同期增长情况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化

(3) 行政人事类指标

① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性

② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③ 公司的各项经营管理制度设计与推进

④ 员工满意度

⑤ 人工成本率

⑥ 公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等)

(4) 生产管理类指标

① 生产计划的按质按量完成

② 职业安全与职业卫生的建设

③ 产品的品质管理(ISO9000质量体系的建设与维护)

④ 客诉事件少(内部)客户满意度

⑤ 生产基地的建设

⑥ 工程项目的建设与运作

⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作

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⑧ 产销协调性(库存天数)

(5) 综和管理指标

① 部门内人员管理、团队精神建设

② 部门内人员培训与管理

③ 部门内上下沟通(制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式)

④ 部门内的制度建设

⑤ 部门内的费用预算与控制

⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。

1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。

3、 关于“态度考核”与“能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。

同方公司研发技术人员综和考核量表(通用)

23

姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004-a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核40分 1工作执行情况(

10、

8、

6、4)

2判断准确度(

6、

4、

3、2)

3工作计划与统筹(

6、

4、

3、2)

4指导与培训(

6、

4、

3、2)

5项目的管理能力(

6、

4、

3、2)

6组织协调方面(

6、

4、

3、2)

态度考核30分 7遵守公司规章(

6、

4、

3、2)

8工作责任心(

6、

4、

3、2)

9团队协作性(

6、

4、

3、2)

10工作积极性(

6、

4、

3、2)

11技术保密意识(

6、

4、

3、2)

能力考核30分 12专业职务技能(

12、

10、

9、

7、5)

13创新能力(

10、

8、

6、5)

15表达沟通与执行(

8、

6、

4、2)

14业务规划与指导(

8、

6、

4、2)

合计分数

下目标 绩效标准

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直接主管综和评语

员工签字： 考核人： 最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参考表(y004-b)

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为2分)① 能按进程完成承担工作课题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评(公司内部评价、相关机构、有关客户)④ 完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、 25

作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现;同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理

4、指导与培训员工(同事) 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 在考察内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关 26

系。

续表1：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对部门的课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础

7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作中始终按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。

8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为2分)① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对的行业环境对工作开展的难易

27

9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第1等 第2等 第3等 第4等 第5等 第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 承担任务时，能否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实

10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密意识与保密行为 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。

续表2：研发技术人员考核参考表

指标 指标定义 等级分 因素等级定义

11工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为6分，1等为1分)① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现(不影响本职前提)

12专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为12分，1等为1-2分)① 是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否 28

具有某项突出技术(或技术成果)③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3④ 社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第1等第2等第3等第4等第5等 本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：(5等为10分，1等为1-2分)① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率(工序上、材料上、成本上、利润上等)② 是否能有突破常规的技术表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹(主管用) 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。

15理解判断与创新执行(非主管用) 本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力 第1等第2等第3等第4等第5等第6等 本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：(6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减)① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、 29

编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。

同方销售人员综和考核量表(主管)

姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1总体业绩达成(

8、

6、4)

2总体回款达成(

8、

6、4)

3业务处理流畅(

5、

4、

2、1)

4市场管控(

6、

4、

2、1)

5客户管控(

5、

4、

2、1)

4统筹与计划(

5、

4、

2、1)

5授权与指导(

7、

6、

4、2)

3员工的管理(

6、

4、

2、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

3、1)

2工作主动性(

6、

4、2)

30

3指导与服务精神(

7、

5、

4、2)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

7、

5、

4、2))

2市场管理与开拓(

8、

6、4)

3统筹与计划能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、3)

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

同方销售人员综和考核量表(非主管)

姓名： 部门： 日期：

表格编号：x005--b 31

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分

业绩考核(50分) 1销售业绩完成(

12、

10、

8、5)

2销售回款达成(

12、

10、

8、

6、3)

3客户管理能力(

10、

8、

5、3)

4客户满意程度(

10、

8、

6、4)

5市场管理状况(

6、

4、

3、1)

12

态度考核(20分) 1团队协作与支援(

7、

5、

4、2)

2工作主动性(

6、

5、

4、3)

3服从与服务精神(

7、

5、

3、

2、1)

能力考核(30分) 1执行与销售技能(

9、

7、

5、

3、2)

2市场管理与开拓(

6、

4、2)

3统筹与报告能力(

5、

3、2)

4客群关系维护(

6、

4、2)

32

5应变创新能力(

4、

3、2)

合计分数

下目标 绩效标准

直接主管综和评语

间接主管综和评语

员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定：

员工绩效考核面谈表

一、基本资料

姓名 部门 职务

年龄 任现职时间 政治面貌

①面谈时期：

年

月

日

姓名：

(签字)④面谈人现任

注：以上由员工本人填写(签名除外)

33

用时：

部门分钟②面谈场所：③面谈人

(职务)

二、员工填写项目

1、 请按项列出本你的主要工作任务

2、请列出本你的主要工作业绩(数量化、事实化)

3、本未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因

续上表

4、请按项列出本有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成

5、请按项列出下一的工作任务(含改进计划、绩效标准)

三、面谈人填写项目

1、 按项列出A：员工本所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改进的知识、技能

2、对员工的发展建议(是否晋升?是否重点培养?是否加薪等)

34

注：本表与绩效考核量表配合使用。

关于考核方案的补充说明

一、 考核时间与对象：

1、 1月17-19日各个分公司考核，20-21日上报及对副总以下考核

2、 对象明确：三类员工不参加(试用+兼职+长期缺勤)

二、 考核主要形式

1、 (分类分等级)量表+个人总结

2、 要点 ：

① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作

② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定(总原则)

③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评+汇报上级+面谈表

④ 特优与特差人员具体事实陈述

三、 考核评价

1、 必须对员工划分五个等级

2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职

3、 对急需提高人员：降薪+再考核+(解聘)

35

四、 其它

1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工

2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。

3、 分公司上报材料：见附件

36

第二篇：商业银行绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计

目录

摘要 ................................................................................................................................................ 1 Abstract ..................................................................................................................................... 2 1 绪论 .......................................................................................................................................... 1 2 理论综述 ................................................................................................................................ 3

2.1绩效考核的目的 ........................................................................................................... 3 2.2绩效考核的定义 ........................................................................................................... 3 2.3绩效考核的功能 ........................................................................................................... 3 2.4 建立绩效考核体系应把握的原则 .......................................................................... 4

3 现状及问题 .......................................................................................................................... 6

3.1现状 ................................................................................................................................... 6 3.2面临的问题 ..................................................................................................................... 7

4 绩效考核体系的设计 ..................................................................................................... 8

4.1 建立以部门业绩考核为中心的综合考核 ............................................................ 8

4.1.1对管理部门的考核 .......................................................................................... 8 4.1.2 对经营部门的考核....................................................................................... 10 4.1.3直接挂钩指标 ................................................................................................. 11 4.2 平衡计分卡法 ............................................................................................................ 12 4.2.1设定考核指标 ................................................................................................. 12 4.2.2建立岗位工资与绩效工资制 ..................................................................... 13 4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点................................. 14 5 结束语 ................................................................................................................................... 15 参考文献 ................................................................................................................................... 16 谢辞 .............................................................................................................................................. 17

银川市商业银行的绩效考核体系设计

摘 要

在市场经济环境下，特别是我国加入WTO后，随着金融业的逐步开放，银行业的竞争日趋激烈，业务的竞争最终是通过人才的竞争来实现的。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立相适应的人力资源开发系统，而绩效考核与激励系统作为其中的核心内容显得尤为重要。科学、有效的绩效考核与激励系统，能充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置;有效的系统实施，既能使企业的经营目标的以实现，又能使经营者和员工的自身价值和需求得到满足，并因此而使企业获得持久的竞争力。

关键词： 绩效考核 员工潜力 持久竞争力

银川市商业银行的绩效考核体系设计

Abstract

Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential

fully,

optimize

the

resource

configuration

of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.

Key words: performance measure, employee potential, permanent competence

2 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计

银川市商业银行的绩效考核体系设计

1 绪论

现阶段银行业的诸多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为都可部分归罪于当前扭曲的绩效考核体系。以完善法人治理结构为目标的国内商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理的绩效考核体系不仅有助于改观银行业的行为模式，也是实现银行业改革目标的重要保证。

本文通过对银川市商业银行现行绩效考核与激励系统进行分析，找出了系统中存在的问题及其成因。鉴于目前银川市商业银行的运行机制、管理模式、业务系统平台等状况，将银川市商业银行业绩考核的系统设计思路确定为：从实现近期发展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考核的系统设计分两步走:第一步，建立以部门业绩考核为中心的综合考核;第二步，借鉴国外先进有效的绩效管理和评估方法，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。通过对该系统初步运行取得了明显的效果，为完善商行绩效考核与激励系统奠定了坚实的基础。

我国银行业现行考核体系与 目标体系之间存在很大的差异，具体见图1.1

1 1

银川市商业银行的绩效考核体系设计

现行体系内部人利益最大化银行的终极诉求目标体系银行价值最大化无长期战略可言银行的具体战略如未来五年内成为个人服务领域国内最佳市场分额，短期利润等考核目标专注于个人服务领域竞争力的提升不计风险的利润，不计成本的规模考核的视角基于风险调整的利润，基于作业成本的规模单一财务目标，如利润率，总收益与管理层级相对应，纵向考核，自上而下分别实施对机构直至个人的考核机构费用分额分配的依据，个人薪酬与职位升降的参考考核的维度财务与非财务目标相结合考核的范围纵横结合的网状考核结构，关注队个人客户贡献，个人客户产品的考核除利益分配功能外，还有管理功能考核结果运用图1.1

2 2

银川市商业银行的绩效考核体系设计

2 理论综述

2.1绩效考核的目的

事有其人，人尽其才，才由其用

2.2绩效考核的定义

绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作作系统的评价。

绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括认识、观察、衡量和开发组织内部人员的业绩和效率。在认识阶段，人力资源管理部门需要识别绩效评估范围，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准;在观察阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判;在衡量阶段，评估者要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级;在开发阶段，基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评估者接受绩效评定的前提下，评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。开发阶段工作的顺利开展，取决于前面阶段任务的执行是否客观、公正，否则就谈不上行之有效的绩效评估。

2.3绩效考核的功能

绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能： 2.3.1控制功能

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时牢记自己的工作职责，从而提高

3 3

银川市商业银行的绩效考核体系设计

员工按章工作的自觉性。 2.3.2 激励功能

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 2.3.3标准功能

考核为各项人事管理提供了一个客观、公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。 2.3.4发展功能

考核的发展功能主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的，以推动企业的发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。 2.3.5沟通功能

考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。

2.4 建立绩效考核体系应把握的原则：

绩效考核要取得好的效果，必须建立系统化，制度化，规范化的管理体系，应遵循以下原则： 2.4.1全面性与合理性

绩效是由多个因素共同作用形成的，绩效本身也表现为多种形式，如德，能，勤，绩等不同方面，所以考核体系应当充分考虑各方面内容，不可以偏概全。这就要求在设计考核项目时必须全面分析员工行为及工作成果的特点，找出与之密切相关的各类因素并予以同统一处理。 2.4.2 统一性与具体性

绩效考核必须注意“三公”的要求，即公正，公开，公认.公正是指考核标准对所有员工一视同仁;公开是指考核方式对所有员工透明操作;公认是指考核

银川市商业银行的绩效考核体系设计

结果对所有员工有说服力.为此，必须处理好考核工作的统一性与具体性之间的关系.

2.4.3 实用性与操作性

绩效考核的办法应当是明确的，便于使用的。考核的项目应当分解为一个个可以具体度量的指标。 2.4.4系统性与规范性

进行有效的绩效考核，必须建立相应的考核制度体系。只有建立了合理的，相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使绩效考核系统持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。

5 5

银川市商业银行的绩效考核体系设计

3 现状及问题

3.1现状

银川市商业银行成立于1998年10月28日，全辖32家支行和1家营业部，网点遍布宁夏主要市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，遵循“服务、高效、规范、创新”的经营理念。2006年，资产总额达204亿元;存款余额达166.8亿元，市场份额跃居全区第二;贷款余额达118.5亿元;资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增长26倍、38倍和37倍。2006年实现实际利润3亿元。

作为地方性银行，银川市商业银行始终坚持以推动地方经济发展为己任，不断提升金融服务功能。公司业务推陈出新;个人业务系列化、特色化;国际业务品种齐全;开办了如意借记卡、如意贷记卡;推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“24小时银行”，“免填单”服务;首家推出代售磁卡电业务。八年多来，通过不断打造以客户为中心的新型服务模式，成功推出ATM、POS、自助银行、96558电话银行等先进的电子服务网络，科技支撑力不断增强;实施“人才强行”战略，目前，全行拥有员工1500余人，其中大学本科及以上学历人员占比70%，具有中高级技术职称人员占比22%，员工平均年龄31岁，年轻而充满朝气的员工队伍成为一切业务发展的保障。

银川市商业银行绩效评估考核体系经历了三个发展阶段: 第一阶段是1999年以前的目标考核阶段，在这一阶段金融业注重负债业务，强调“存款立行”，年初分行与各部门签定目标责任书，年终对目标落实情况进行评估。由于目标责任不具体、不全面，考核缺乏操作性，实际考核时往往以存款一项指标的完成情况为依据，影响了评估和考核的科学性。

第二阶段是1999年至2003年的综合考核阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并注重风险的防范，把各项业务发展指标、管理状况、风险控制情况等全部纳入统一的考核体系，对部门业绩进行评估。但由于项目过于庞杂，影响了利润等主要业绩指标的考核效果。

6 6

银川市商业银行的绩效考核体系设计

第三阶段是2003年至今的部门综合考核和干部、员工年度考评并行的阶段。这一时期金融业市场化运作进一步加强，加之入世后国外银行业的冲击，使得银行职能逐渐完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考核办法，使经营部门的主要业绩能较准确的通过综合考核得以体现。并制定了管理积分制考核办法，作为辅助考核办法，使管理部门的评估考核得以量化。同时按处、科级干部、一般员工三条主线开展个人年度考评，尝试使绩效评估从考核部门业绩和集体贡献向直接考核每位员工的贡献转化。

3.2面临的问题

虽然商行自成立以来，效益在银川地区一直是最好的，但员工的收益不是最高的，而且员工的收入差距没有拉开。而且，由于员工平均年龄小，这就意味着他们对银行的忠诚度不高，很容易受到更优惠条件的吸引，而使银行很难构建一个支比较稳定的团队。同时，由于银川市商业银行与国有银行相比，资产规模小，其不良资产率的居高不下严重影响了其长远的发展。当然这其中有体制、政策方面的制约，但更多的是分行考核与激励系统所存在的问题。

面对日益严峻的竞争局势，作为商行人必须思考，银川商行在激烈的竞争中如何吸引人才、留住人才，如何在现有政策条件下使员工的目标和企业的经营目标达成一致，在实现企业利润的同时充分的利用激励系统来调动员工的积极性，靠事业留人，靠适当的待遇留人，应该是一个值得研究的课题。

银川市商业银行的绩效考核体系设计

4 绩效考核体系的设计

基于上述系统设计思路，对于业绩考核系统设计应分两步走。

4.1建立以部门业绩考核为中心的综合考核。

商行部门业绩综合考核包括两部分：对管理部门的考核与对经营部门的考核。

4.1.1对管理部门的考核

对管理部门的考核，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实行百分制。

计奖公式为：

管理部门兑现奖金数=考核得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。

其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高25% 业务管理部门包括：公司部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、计划处等。

非业务管理部门包括:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等 (1)对业务管理部门的考核内容由三项组成： 1)主要发展指标

主要发展指标计划完成情况，占60分，根据主要业务发展指标计划完成率计算得分。各部门考核项目为：

①公司部:全行人民币对公存款日均余额(30分)，

全行人民币贷款日均余额(22分)， 全行利息回收率计划(8分)。

②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20分)，

全行外币丙种储蓄日均余额(5分)，

全行个人消费贷款日均余额(20分)，

全行10元以上有效卡发卡量计划(15分)。

8 8

银川市商业银行的绩效考核体系设计

③风险处:全行不良资产清收计划(50分)，

全行利息回收率(10分)。

④国际部:全行外币对公存款日均余额(20分)，

全行国际结算25分，

个人外汇买卖13分，

外汇宝业务计划2分 ⑤授信处、财会处、计划处: 此3个业务管理部门的业务发展指标得分=公司部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60 ×30+自身考核项计划完成率考核得分。

其中授信处自身考核项目30分为：

上报总行授信业务报批率(以100%为基数，10分)、 人民币贷款日均余额计划完成率(10分)、 全行利息回收率(10分)。 财会处自身考核项目30分为：

全行资产收益率与去年同期相比增减率(20分)， 全行利息回收率(5分)，

利润计划完成率(为年度考核项目，全年20分)。 计划处:自身考核项目30分为: 全行同业存款计划完成率(10分)， 全行基本帐户计划完成率(10分)，

全行日均备付率(以6%为基数倒算，10分)。

各项目得分计算公式=计划完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计10%，最少为0分。 2)管理积分考核

管理积分考核，占38分 3)其它计奖

其他计奖，占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。由办公室统计。 (2)非业务管理部门工作考核

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银川市商业银行的绩效考核体系设计

对非业务管理部门的考核按下列办法进行：

1)全行的主要发展指标计划完成情况得分。占30分，计算公式为：得分=业务管理部门此项平均得分÷60 ×30. 2)管理积分考核结果得分。占68分

3)其他计奖占2分，根据宣传报道任务完成情况计分。最多得2分，最少0分。

另外，对管理部门在完成管理工作的同时主动拓展业务，原则上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但由于经营部门承担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，所以奖金的具体分配按4比6的原则，由管理部门和经营部门分成。电脑部软件开发人员参与分行新产品的系统开发、或优化某一产品的系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以6个月产生的直接、间接效益的1%作为奖励。

4.1.2 对经营部门的考核

经营部门绩效考核包括：直接计奖指标、业务量考核指标、挂钩指标。 (1)直接计奖指标: 1)人民币对公存款日均余额。

可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以150%计算:将同业存款日均余额按70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。 (150%, 10%是以人民币为创利基准，经测算后确定的两个折算比例) 计奖额=实际增量×0.08% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①存量差别调节系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前4位的经营部门，该系数为1.1;排5-8位的经营部门，该系数为1.05;排8-12位的经营部门，该系数为1.0.—此系数体现维持基数对增量的贡献，同时对规模大的经营部门亦是一种鼓励政策。

②1-4季度调节系数分别为1.2, 1.1, 1, 0.90—前两个季度区高于1的系数，旨在鼓励经营部门提前完成计划进度。

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注:(上述存量差别调节系数和季度调节系数的确定，是根据以往的经验并能使被考核单位接受的取值范围的数据。) ③计划完成率调节系数=(人民币对公存款时点计划完成率× 70%+外币对公存款时点计划完成率×15%+同业存款时点计划完成率×15%)÷2+0.5，最多为1，最小为0.5.—百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。 2)人民币贷款日均余额。

公司贷款日均余额按100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，因此日均余额按200%计算。

计奖额=实际增量×0.8% ×存量差别调节系数×季度调节系数×计划完成率调节系数

其中: ①季度调节系数同上; ②存量差别调节系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前4位的，该系数为1.1，排5-8位的，该系数为1.05，排9-12位的，该系数为1.0;

③计划完成率调节系数=(人民币对公贷款时点计划完成率× 60%+个人贷款时点计划完成率×40%) ÷2+0.5，最多为1，最小为0.5,百分比的取值是依据目标任务的工作量确定的。

④在考核贷款余额时，如果贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而减少，则经授信处、公司部、风险处三家签字认可，在考核时相应对基数予以调整。

3)本外币储蓄存款日均余额。

外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以1. 5倍计算，依据目标任务的工作难度确定。

4.1.3直接挂钩指标

(1)不良资产的处罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考核不良资产清收。但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每100万元处罚3000元的标准处罚。

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(2)每季根据《银川市商业银行管理工作积分制考核办法》计算出的管理工作积分要纳入综合考核，以100分为基准分，每超1分奖500元，每低1分扣500元。

(3)对取得突出贡献的经营部门，每季考核时行长办公室还可予以额外奖励，一般不超过10000元。

(4)其他计奖。根据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，控制在1000元以内。

4.2 平衡计分卡法

站在战略发展的角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。具体考核从以下几方面进行: 4.2.1设定考核指标

(1)客户方面：客户如何看待我们?—客户对我们的认知度和忠诚度。设定的指标有：

1)客户满意度。信息来源于服务窗口的意见薄。

2)客户投诉率。信息来源于客户服务中心接到的投诉电话。 3)业务差错。信息来源于差错统计登记簿。

4)考核期办理业务的笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。 5)市场份额。人民银行公布的行业统计数据。

(2)内部业务方面:我们必须擅长什么?—突出金融产品的营销，将所有的银行产品按照营销成本“定价”，将关乎未来发展和在当地金融市场占据优势份额产品，制定相对较高的价格，将员工的营销业绩依据其主要营销产品创利额来确定。工作效率、部门之间和员工之间的工作协调配合。

(3)创新学习方面:我们是否能够持续提升并创造价值?—创建学习型组织。使银川商业银行在不断的学习中发现和创造核心员工，不断提升员工队伍的整体学习力。按考核期设定金融理论、专业知识、基本技能等比武活动。

(4)财务方面:我们怎样满足股东?—实现目标利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。

上述四个方面所涉及的若干指标，是在企业长期发展的方向上，对几个产生

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重要结果领域的指引，以及对各方面成果测量的指标集合。考核涉及部门和员工两个层面。该办法完全改变了过去企业那种狭窄的绩效评价思想，推动企业自觉地去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

4.2.2建立岗位工资与绩效工资制

平衡记分卡所涉及的内容，是企业的长期发展战略目标，它作为绩效考核应与薪酬体系相结合才能推动企业向着预定的目标稳步迈进。依据平衡记分卡设定的内容，组织绩效考核，应建立岗位工资与绩效工资制。岗位工资与岗位职责履行情况和目标利润完成情况挂钩，考核周期为月;绩效工资与超目标利润部分挂钩，考核周期为季。按照平衡记分卡的分析角度，不同的部门可以按照年度平衡记分卡的要求列出部门的平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡的分解，但必须与银行战略发展相一致。部门平衡卡的四个角度应该是:部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩与绩效工资挂钩外，其他三个方面都应该与部门岗位工资挂钩考核。 (1)岗位工资的指标设置: ①管理岗:岗位职责履行、工作态度评价，技能与理论测试成绩。

②客户经理岗:岗位职责履行、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

③柜员岗:岗位职责履行、业务量、目标利润完成比例、技能与理论测试成绩。

考核岗位工资容易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱的问题，所以在考核岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面的评分，对部门员工的要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创新能力”、“工作效率”“团队精神”等方面来衡量，按照“排序法”或其他方法对员工的工作态度进行评价，评价结果与岗位工资的一定比例挂钩。 (2)效益工资的指标设置: ①管理岗:管理服务整体超目标利润完成额。

②客户岗和柜员岗:超目标利润完成额。

创利额就是平衡记分卡中的部门显性业绩，与效益工资的挂钩时，部门之间

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可以切块考核，也可以整体考核，按照超目标利润在超目标利润总额中占据的比例兑现效益工资。需要指出的是，银行的产品众多，有些产品是不能直接产生效益的，比如银行卡，所以在计算员工创利的时候，就不能按照实际创利来兑现效益工资，应当为每一种产品制定不同的利润含量，用利润含量值来调节员工的营销重点，以适应商业银行的整体发展战略。

4.2.3平衡记分卡作为绩效管理和考核方法的优点

1)克服财务评估方法的短期行为

2)使整个组织行动一致，服务于战略目标

3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6)实现组织长远发展

平衡记分卡在国外的企业中应用的较为广泛，而且形成一套成熟的运作模式，而在国内企业中的应用并不广泛，在银行业内的应用几乎没有，但它传输给我们了一种理念，即一种动态的管理考核方式，我想随着金融业的全面开放、外资银行的入驻，一定会给我们带来可供借鉴的、较为成熟的运作方式。

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5 结束语

绩效考核体系的扭曲对我国商业银行行为的影响确实到了必须正视和寻求解决方案的时候,在法人治理结构不可能在短期内完善的情况下,通过建立一套科学，合理的绩效考核体系来纠正短期化行为确实值得期待并且可行,为此本文提出了构建银川市银行绩效考核框架的构想。绩效考核体系的构建是一个庞大的系统工程,绩效考核涉及银行经营管理的方方面面,期望以一个概念，一个指标甚至如本文这样的一个框架来解决绩效考核中的所有问题绝无可能,但是框架的建立无疑是后续制定切实可行考核方案的基础,对纠正当前的短期化行为无疑也能起到参考作用。

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参考文献

[1]秦志华。《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2000 [2]杨序国。《考量---让老板看到人力资源管理的价值》，湖南科学技术出版社，2004 [3]吴振芳。《绩效考核体系的构建---- 一，二，三》，今日工程机械，2006 [4]秦远见，王金武。《如何构建绩效考核体系》，汽车工业研究，2005 [5]王建中。《沟通---绩效管理的灵魂和核心》，金山企业管理，2005 [6]张中朝，华军峰，甘茂智。商业银行绩效考核体系的构建，中央财经大学学报，2006

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谢辞

在论文即将完成之际，我诚挚地感谢我的导师柳兵老师所给子的精心指导和帮助。论文的顺利完成，凝聚着导师的心血，从论文的选题、研究到撰写都是在柳老师的悉心指导下完成的。柳老师凭借其渊博的知识和敏锐的洞察力，指导学生了解本学科最新的发展动态，多次为学生指出有益的思路，使学生少走弯路，受益非浅。他博大精深的学识、严谨求实的科学态度、忘我工作的精神，朴实无华、诚恳待人的生活作风，堪为学生一生学习的楷模，必将激励学生在今后的学习和工作中奋发进取、不断拼搏。在此特向柳老师表示深深的谢意和崇高的敬意!

在求学过程中我结识了一批志同道合、同舟共济的同学和朋友。得益于与他们的交流和切磋，得到他们多方面的支持和帮助，再次表示诚挚的谢意。同时我也要感谢我的亲人在求学期间给予我的支持和关怀。

最后，我要感谢在百忙之中审阅本文的老师!

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第三篇：员工绩效考核指标设计主要原则

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：

要考核的到底是什么?

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难!退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么?

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废;二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行?

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的 3 绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。

需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营 4 业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：

第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么?

第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?

第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在?

第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集?

第六，所需要的数据从何而来?

第七，计算数据的主要数学公式是什么?

第八，统计的周期是什么?

第九，什么单位或个人负责数据的审核?

第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

第四篇：绩效考核设计原则及基本思路

为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻，规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办 法。

(一)绩效考核设计原则

1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。

2、考核以客观事实为依据对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念;同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。

3、实行自我评价、管理部门(或上级)评价相结合绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。

逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级(考核小组)考核，是逐级考核原则的体现。

4、简化操作，强化执行操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手：

一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做;

二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。 5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。

(二)绩效考核设计思路

1、考核类别

部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。

部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。

2、考核内容

部门考核的内容：分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同;奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。

部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。

3、考核方式：

部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。 部门负责人考核：实行自我评价、民主评议相结合。

4、考核周期

部门实行平时考核(月度或季度)与考核相结合，部门负责人实行考核。部门考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。

5、考核结果在工资支付中的运用

工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。 考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。

部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下：

6、考核流程

(1)考核的基本流程(见附件) (2)部门考核流程

①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司经营管理目标。

②公司高层及部门办公会议讨论确定经营目标和重要工作，并由有关部门制定工作目标和计划。

③各部门根据经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。

④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。

⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。

⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。

⑦绩效反馈，确定部门考核结果。

⑧部门进行二级考核。 (3)部门负责人考核流程

①部门负责人写述职报告，进行述职。

②人事部组织民主评议。

③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。 ④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。

⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。 ⑥考核结果公示。

五、方案设计及基本评价

(一)薪酬方案设计及主要特点按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。

一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。 二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。

三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。

四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点：

1、 与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合

1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个级且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津(补)贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。 在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。

2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位

本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。

3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配

在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台

工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。

在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再 用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资， 并由此出现了工资平台。

如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台?适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。

经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级， 可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：

第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。

对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。

第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资 改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。

(二)绩效考核方案设计及主要特点

根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标

体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。

在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。 5.3 绩效考核的步骤：

5.3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。 5.3.2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分(逐级评分)。

5.3.3汇总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。

5.3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。 5.4绩效考核周期：

参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。 5.5 绩效考核结果申诉

5.5.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。5.5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员 工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。 5.5.3申诉处理程序。

5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。 5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人 对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书 面申请，否则视为默认复审结果。

5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。

5.5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。 5.6 绩效考核结果运用： 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动(晋升、降级)等直接挂靠。 5.7 绩效考核指标构成：

5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。 5.7.2业绩考核指标：衡量员工通过努力所取得的工作成绩的标准或数据。 5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。 5.8 绩效指标权重分配(总分：100分)：

第五篇：项目经理绩效考核指标设计与评价

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司(简称A公司)是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务.并被国内外合.作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目(简称M项目)经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门(项目)层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业(经营者)，部门、项目 (经理)，员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带;通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2.企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3.项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征;二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品;二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率(如时间管理、成本管理)、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标(如表)。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4.项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》;立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5.项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部(属资源部门)，项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件;(如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度)进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通;

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案;

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案;

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价;

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价;

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度;激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、 4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成;绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程;各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准;

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告;

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1.设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。

5 项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点;项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设;项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2.软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价;为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法;为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3.软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障;另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议;项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

4.项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项目管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。另外，不同的项

6 目，都面临着各自的项目环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如，A公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效”两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。