D集团对子公司绩效考核体系设计与改进实证研究

1 D集团绩效考核现状

D集团1981年8月成立, 注册资金2.3亿元, 拥有子公司10个, 是从事卫星定位、无线通信技术及产品的研制、开发和生产经营的大型国有企业。

D集团对子公司的考核实行目标责任考核制。考核指标较为简单, 即营业收入和净利润。年初, 集团公司管理层根据本年经营目标, 对营业收入和利润指标进行分解, 在子公司上年完成值的基础上增长一定比例, 计算得出本年目标, 并向子公司下达目标责任书, 同时列明若目标完成, 子公司可全额发放的工资总额及管理层薪酬金额, 由子公司总经理签字确认。子公司的月度工资奖金合计只能占全年工资总额的50%, 剩下的年终考核后确定并发放。次年初, 集团内审人员前往各子公司进行内部审计, 重点落实子公司上年目标责任的完成情况, 并形成专项审计报告递交给集团, 集团公司总经理办公会根据专项审计报告及相关工作表现, 确定管理层薪酬及子公司工资总额发放比例。

2 D集团绩效考核存在的问题及成因

第一, 考核指标过于简单, 不能正确引领子公司按照战略目标健康可持续发展, 可能造成短视行为。当前的考核指标只有营业收入和净利润, 显然是不能用来正确引导子公司的经营发展方向, 全面衡量子公司全年的生产经营状况, 合理评价子公司管理层经营业绩的。可能会造成子公司管理层为了实现短期目标而做出不利于公司长远发展的行为, 比如减少科技创新投入、虚假销售、粉饰报表等等。

第二, 考核指标使得子公司人为可操纵性较大。将D集团10家子公司财务报表数据与目标责任对比后, 可以发现各子公司的责任目标与决算数据有着高度的近似度。造成这样结果很可能是由于子公司管理层刻意追求责任目标与实际的贴合度而进行了人为的操纵和调控。这种考核机制使得公司以刚好完成当年的责任指标为目的, 如果过量完成, 不但没有奖励, 第二年的责任目标往往会水涨船高。因此, 子公司无法靠真实业务完成目标时, 就可能会虚假开票、隐藏成本等方式补齐差额;很可能超额完成目标时, 子公司就想方设法将超出部分留存到以后年度, 造成虚假的财务数据。

3 D集团绩效考核指标设计及改进

建立D集团的绩效考核评价体系是以集团战略规划为目标, 以综合评分为主要方法, 以经济增加值为核心指标、以财务与非财务、量化与非量化相结合为主要指标的评价体系。

3.1 核心指标 (权重为10%)

D集团目前所使用的核心指标为收入和净利润, 忽略了投资者投入的资本自身是有价值的。在新建立的绩效考核体系中, 应考虑资金的机会成本和时间价值。EVA是2010年国资委从中央企业开始推行的考核指标, 它能够较为合理的评价经理为投资者所创造出来的剩余价值。

3.2 财务类指标 (权重为50%)

财务类指标主要从以下四个方面进行考核:盈利能力包括营业收入、营业利润率、净资产收益率、成本费用利润率等指标;营运能力包括总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等指标;偿债能力包括资产负债率、流动比率、偿债保障比率等指标;发展能力包括营业收入增长率、资本保值增值率、技术投入比率等指标。

3.3 重点任务类 (权重为20%)

D集团属于国有企业, 受到地方国资委和上级集团公司的监管, 基于上级部门的要求以及集团战略发展目标, 需要督促和引导子公司把握经营方向、完成重点任务。该类考核指标具有弹性, 由集团公司结合实际情况为各子公司单独制定, 并随着新的要求不断调整。

(1) 集团的上级规定。比如国资委在近年来明令禁止国有企业开展融资性贸易。因此, 对某贸易子公司的考核, 就应加入该类指标, 比如发现从事违规融资性贸易的扣20分, 比如对低毛利高风险的贸易业务按照收入的50%计算完成率, 引导子公司聚焦实业、做强主业。

(2) 集团自身的重点任务。比如D集团本年将“清理往来款, 压降两金”作为重点任务。那么对各子公司的考核指标就应包含应收账款、存货等指标的压控目标值。以此来引导子公司重视该项工作, 积极主动采取各项措施, 将两金压控至集团公司要求的水平。

(3) 要求子公司开展的重点工作。比如某子公司为建筑公司, 近年承担了集团新址办公院所的建设, 对该子公司当年的考核指标, 就应列入工程进度、工程质量等内容。

3.4 组织管理类 (权重为10%)

主要从公司领导班子、团队建设、管理效率、员工满意度等。这些非量化指标, 需要集团公司考核小组结合实际情况进行打分。考核小组可以基于平时了解的情况, 并结合听取汇报、实地调研、向职工发放调查问卷等方式, 分别给予评分并计算平均分数。

3.5 安全生产类 (权重为10%)

公司作为社会主体, 对子公司的考核应包括经营合法合规性、产品质量合格率、环保节能性、保密安全性等等内容。出现问题的, 视严重程度进行扣分。

4 绩效考核方案实施的关键流程

集团应成立绩效考核小组负责对子公司的考核工作, 考核实施主要分为确定并下达指标数、确认实际完成数、综合打分、绩效奖惩等四个步骤。考核小组结合各子公司的实际情况, 设置指标并向每个公司总经理下达责任目标, 集团内审部门负责审计并计算出财务指标考核分数。考核小组对非财务指标进行综合评分, 并与财务考核分数相加得出该公司当年的绩效考核分数。评分结果直接决定各子公司的工资总额及管理层奖金发放比例。考核结束后, 应将绩效考核每一项得分情况及存在的问题反馈给子公司的管理层, 子公司对其进行总结分析。

综上所述, 绩效考核体系的实施可以促进子公司更好的组织科研生产, 既有约束又有动力的开展经营和管理, 保证集团整体长远规划和短期目标的实现。

摘要：集团公司对子公司的绩效考核, 是集团公司实现整体战略目标的有效手段, 是集团公司落实经营目标的有力措施。开展科学的绩效考核管理工作, 设计切实可行的绩效考核指标体系, 对于引导子公司明确经营方向, 保证集团整体健康发展起着至关重要的作用。本文结合D集团对子公司绩效考核体系改进实例, 从集团绩效考核现状出发, 分析绩效考核存在的问题及成因, 提出绩效考核指标设计、改进措施及关键流程等, 以期为集团公司对子公司的绩效考核提供参考。

关键词：集团,绩效,考核,指标