工具管理细则

2024-04-30

工具管理细则（精选6篇）

篇1：工具管理细则

工具管理细则与制度

一、总则：

1、为了规范工具的发放及使用管理，加强控制工具的合理损耗，特制定细则如下：

2、工具管理制度实行仓库集中管理、班组集中管理与个人管理相结合的方针；

3、仓库设有公用工具柜，由仓库管理员管理且只有仓库管理员持有钥匙，实行有效管理；

4、领用分为个人领用、长期领用及离职交接：

a.个人领用：因工作需要为个人配置的基本工具及因各种原因需要再次补给的工具领用；

b.长期领用：指某些岗位上从事设备维修需要长期使用时工具、量具等类领用；

c.离职交接：员工离职或岗位变动时对长期及个人领用的工具应办理交接/缴回手续；

二.个人领用：

1.个人工具领用原则上实行按工种/按标准/按计划配置，同时严格采用以旧（坏）换新制度；

2.部门新入职员工应由主管工程师按照工种标准填写个人工具领用卡并交设备经理签字确认后由本人到仓库办理个人工具领用手续；

3.以旧（坏）换新时，需设备主管鉴定并会同责任人填写工具报废单/工具领用单在设备经理审批签字后方可向仓库管理员申请领用工具并办理领用手续；

4.原工具丢失，由领用人及设备主管将工具报废单/个人工具领用单书面报告递交设备经理审批，并按照工具的使用年限折旧赔偿后方可再重新领用（可通过财务直接从责任人当月工资中抵扣）；

5.属人为造成的损坏责任由责任人承担，设备主管应协助仓库管理员根据工具领用时间/按照工具的使用年限折旧赔偿后方可再重新领用；

6.原工具正常使用在及最低使用限期内磨损/损坏，由领用人及设备主管将工具报废单（须注明原因）/个人工具领用单书面报告递设备经理审批后方可再重新领用，新工具的使用期限将从领用日起重新计算；

三.长期领用（班组领用）：

1.长期领用（班组领用）原则上采用领用人谁领取，谁负责，即自行妥善保管并整理好放入工具箱；

2.长期领用（班组领用）的工具，领用人（责任人）须在仓库办理长期领用登记卡，登记卡须详细记录工具名称、型号规格、品牌、损伤程度及领用日期并要求领用人签名确认；

3.长期领用（班组领用）责任人须为工具建立全套完整档案系统，即工具的系统目录、名称、型号，检查记录；

4.长期领用（班组领用）责任人同时须根据系统目录为工具建立完整的工具借用系统，含借用人、借用物品详细信息，归还信息及归还时工具状态，避免出现因工具问题出现的安全事故/生产延误；

5.长期领用（班组领用）责任人所管理工具到达正常使用期限以旧（坏）换新时，需由设备主管鉴定工具使用程度（损坏程度），双方共同填写工具报废单/长期工具领用单并交经理最后签字方可重新办理领用；

6.长期领用（班组领用）责任人发现领用工具丢失立即口头报告仓库库管理员及书面报告设备主管/设备经理，当日未报处罚责任人100元/次，两日内未报处罚责任人300元/次；当日上报但未找到工具需在书面报告中确认，属人为造成的损失由仓库管理员根据领用工具折旧由设备经理通知人事/财务对责任人做赔偿扣除；

7.长期领用（班组领用）责任人工具柜钥匙由领班保管，管理主要责任人为维修领班；同时实行谁借出/用谁负责，在谁手头损坏谁负责报告直至补充结束的一条龙负责制，出现扯皮责任不均摊但共担；

四.离/转职交接：

1.公司员工离职应到仓库同管理员办理工具领用缴回手续；

2.员工职务或工种变动同样应到仓库同管理员办理工具变更手续；

3.缴回工具缺少由仓库管理员根据领用记录单计算折扣并立即报设备经理通知财务对其做赔偿扣除；

五.仓库管理员：

1.仓库分别为每个员工（含设备主管）及班组建立完善的工具领用卡。

2.仓库管理员需根据已得到设备经理审批签字的工具领用申请为责任人发放工具(设备主管需根据工作/种需要合理配置工具)；

3.工具报损/领用后补充库存信息应及时准确汇报设备经理；

4.公司员工离职/工种更换的工具交接工作，折旧及赔偿应立即汇报主管经理；

5.仓库管理员有随时对长期（班组）领用工具/个人领用工具抽检查并对多处配额工具收回权利；

6.仓库管理员有随时对非记录在案的公司工具/没有安全检查标识的工具全权收回仓库权利，并登记造册进行安全检查后方可重新使（借）用；

7.非公司工具可通知主管要求其停止在公司内部使用的权利；

8.仓库管理员有负责对工具按计划进行安全检查、记录在案并在设备上张贴安全检查标识的义务；

六.折旧标准：

1.工具使用期限：

⑴.个人类：a.扳手、钳类为1.5年；

b.螺丝刀、内六角、尺类等易损工具为1年；

c.个人领用较大型工具为3年

d.电器类绝缘工具应根据国家规定期限同时结合实际

安全使用工况为前提；

⑵.长期（班组）类： a.移动线盘、行灯、卡钳类、等易损工具为1.5年；

b.角向砂轮、钻类、量仪具为2年；

c.耐用工具/特别耐用工具为3-5年；

2.工具折旧：工具赔偿金额（暂定）

工具赔偿金额 = 购买价格－（购买价格/工具使用年限标准）×实际使用

年限

工具价值≤100元-----折扣100%/年限基数2；

工具价值≤300元-----折扣50%/年限基数1.5

工具价值≤500元-----折扣40%/年限基数1.2工具价值≤1000元-----折扣30%/年限基数1.2

工具价值≤2000元-----折扣25%/年限基数1.2

工具价值≤3000元-----折扣20%/年限基数1.1

工具价值≤5000元-----折扣15%/年限基数1.0

七.施行过程中疑义请向仓库管理员咨询，其它细则中未详举事宜/实际运行中疑点由维修设备经理协调解决并更新细则版本。

河南欧斯滕光伏电力发展有限公司

生产、设备部

2012年12月20日

篇2：工具管理细则

根据《工具管理办法》的试运行，同时需要有一定的实施细则来支持。具体的细则如下：

1，由于在《工具管理办法》实行之时，需要对各工序的工

具进行区分，我们的截点时间是2011年5月11日（5月11日前丢失的或不正常损坏的，我们不予追究）。2，工具的出库必须由工具管理员办理，然后各班组到工具

管理员处领取。

3，工具是否属于不正常损坏，需要一个判定标准。判定标

准是由工具管理员按照工具的使用范围来进行判定。4，工具的申报，必须先填写工具申报申请表，然后交于工

具管理员处。

5，各工序工具需要专人负责保管，班组的专用工具有班组

长负责管理。

6，工具跨班组借用或者班组内借用时，班组内可以制作一

个借用表，这样可以追踪工具的使用去向。

7，各班组如若责任人有更换的（如，换岗、离职等），班组

长应及时通知，以便更改。如果没有进行通知的，造成工具的丢失由班组长负责。

篇3：工具管理细则

工具1:鱼刺因果图

所谓鱼刺因果图法, 是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法, 它揭示了产生某一结果所涉及的各种因素之间的关系, 有助于理清思路, 明确你所面临的问题以及解决问题过程中所处的位置。

“鱼刺因果图”法把已经发生的问题 (结果) 和造成问题的因素 (原因) 联系起来分析, 形象地用干线 (某个问题) 、分线 (主要原因) 、支线 (中原因) 、细线 (小原因) 等来表示。细线题是造成支线问题的原因, 支线问题是造成分线问题的原因, 分线问题是造成干线问题的原因。这样可以找出问题根源, 从根本上解决它。 (图1)

鱼骨图使用步骤:

a.查找要解决的问题;b.把问题写在鱼骨的头上;c.召集同事共同讨论问题出现的可能原因, 尽可能多地找出问题;d.把相同的问题分组, 在鱼骨上标出;e.根据不同问题征求大家的意见, 总结出正确的原因;f.拿出任何一个问题, 研究为什么会产生这样的问题?g.针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次 (连续问五个问题) ;h.当深入到第五个层次后, 认为无法继续进行时, 列出这些问题的原因, 而后列出至少20个解决方法。

工具2:SWOT分析法

SWOT是一种分析方法, 用来确定企业本身的竞争优势 (strength) , 竞争劣势 (weakness) , 机会 (opportunity) 和威胁 (threat) , 通过调查罗列出来, 并依照一定的次序按矩阵形式排列起来, 然后运用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出一系列相应的结论或对策。 (表1)

SWOT分析模型:作为一种战略分析方法, SWOT分析法还可分为四种战略:SO战略、WO战略、ST战略、WT战略, 他们的具体相互关系如模型所示 (图2) 。

工具3:“5个为什么”分析法

5个为什么分析法, 也被称作为什么-为什么分析法, 它是一种诊断性技术, 被用来识别和说明因果关系链, 帮助我们找到问题的根源所在。 (图3)

详细说明需要处理的问题。

不断提问“为什么前一个事件会发生”, 知道回答“没有好的理由”或者直到一个新的或者根本的问题被发现时才停止提问, 把答案及时地记下来。继续不停地问为什么, 直到没有答案可提供为止。通过这些答案来指导将要采取的措施。

工具4:橄榄球定律

“橄榄球定律”有些类似于“二八定律”, 但它比“二八定律”更清晰地告诉我们如何处理问题。像“二八分布”现象一样, 现时中呈现“橄榄球”分布现象的事例也是随处可见的:

●选举中, 会有20%的人无论如何都铁定支持你, 但另外有20%的无论你怎么努力做工作都铁定支持你的竞争对手, 中间60%的选民才是你应努力争取的对象, 不要错误地把精力浪费在错误的对象上。

●影响你公司产品销售的因素可能有好几十种, 但其中处于A部分20%因素是决定性的, B部分60%因素你也应该关注, 而至于C部分20%因素, 你就不能地它身上浪费太多的宝贵时间。

橄榄球定律并非告诉我们不要去周密计划, 而是提示我们在处理问题时, 先解决关键性问题, 而不是枝节问题。

学会有效放弃那C部分20%的因素, 以节省你的时间, 节省你的精力, 发挥最大的效能。注意:你不能按照“二八定律”忽视80%的因素, 但你完全可以按照橄榄球定律忽视20%的C部分因素。

工具5:“6顶帽子”思维法

“6顶帽子”思维法告诉我们要平行思考, 6顶帽子代表的是思考的方向而不是对已发生事件的描述, 帽子是用来指引思考方向的。

白色思考帽:白色是中立而客观的, 代表信息、事实和数据;努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分;红色思考帽:红色的火焰, 使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象;它既不是事实也不是逻辑思Á考;它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子, 反射人们的一切感受。黑色思考帽:黑色是逻辑上的否定, 象征着谨慎、批评以及对于风险的评估, 使用黑帽思维的主要目的有两个:发现缺点, 做出评价。思考中有什么错误?这件事可能的结果是什么?黑帽思维有许多检查的功能, 我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。黄色思考帽:黄色代表阳光和乐观, 代表事物合乎逻辑性、积极性的一面;黄色思维追求的是利益和价值, 是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时, 要时刻想到以下问题:有哪些积极因素?存在哪些有价值的方面?这个理念有没有什么特别吸引人的地方?这样可行吗?绿色思考帽:绿色是有生命的颜色, 是充满生机的, 绿色思维不需要以逻辑性为基础;允许人们做出多种假设。绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案, 修改和去除现存方法的错误;为创造力的尝试提供时间和空间。蓝色思考帽:蓝色是天空的颜色, 有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”, 掌握思维过程本身, 被视为“过程控制”;蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划, 观察和做结论, 决定下一步。

在多数团队中, 团队成员被迫接受团队既定的思维模式, 限制了个人和团队的配合度, 不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型, 团队成员不再局限于某一单一思维模式, 而且思考帽代表的是角色分类, 是一种思考要求, 而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色, 几乎涵盖了思维的整个过程, 既可以有效地支持个人的行为, 也可以支持团体讨论中的互相激发。

摘要：针对如何运用创新管理工具, 提升自我管理能力进行了论述。

篇4：管理工具与适度管理法则

前几天一位曾经十分出色的经销商急切地找到我说，近来，他所经销的进口和国产两个知名品牌，销售排名都逐渐落后于同区域商家，今年两个厂家甚至都有放弃他选择新经销商的打算，而几年前他还是这两个品牌的全国金牌经销商，他痛苦地追问我，究竟出了什么问题？

我详细询问了他公司的经营情况、销售队伍建设情况、销售网络管理现状等，不客气地告诉他，几年前埋下的炸弹现在要响了！我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。

然而，几年过去，与其他经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其他区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去

在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。

企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。

管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告都可能是管理工具。这是我在一家统一润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板（见下图），是由销售人员每天班前班后自行填写的。表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：

——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；

——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚，让他们不干实事；

——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；

——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；

——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；

——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢

说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。

必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：

1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。

2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的赢利模式正在从灵活多变向规范有序发展，统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。

3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。

4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。

5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。

作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得优秀！

当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，构绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。

篇5：工具管理细则

工具箱中的每一项都遵从以下统一格式：

是什么？

有何益处？

如何着手？

有没有其他我应该注意的要点？

相关文章及参考

工具箱工具列表

事后回顾（）

“事后回顾”是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具，籍此在一项行动或项目进行的过程中（或之后）获取经验教训并学习知识。

实践社区（）

“实践社区”被广泛认为是知识管理应用领域的“杀手级”工具。特定领域的人员通过实践社区联系在一起，并围绕这一领域发展和分享知识。

知识审计（）

“知识审计”是一种识别组织的知识需求、知识来源和知识流的系统化过程，是了解组织中知识管理价值的基础。

关联资源（）

“关联资源”是组织的中心信息资源，籍此可以共享组织中所有正在进行的项目和流程的信息和知识。

发展知识管理战略（）

建立与组织的整体战略目标并行的知识管理的计划和步骤。

离职回顾（）

组织使用这一工具获取和沉淀将要离职的员工的相关知识。

识别和分享最佳实践（）

使用这一工具能获取和分享在组织的某一部门形成的最佳实践。

知识中心（）

“知识中心”与图书馆相类似，但有更宽广的外延。它能将组织中的人员相互联系在一起，并将人员与文档及数据库中的信息联系起来。

知识收获（）

“知识收获”工具可以获取组织中“专家”的知识，并供组织中其他人员共享。

知识学习和信息管理工具包（）

由美国卫生部发展形成的一种工具和方法。由组织中的一个推动者帮助工作组或团队评估并提高他们的知识管理实践。

同事学习（）

由英国石油公司发展形成。组织中的员工使用此工具在一项活动或项目开始前学习同事的相关方面知识。

社会网络分析（）

绘制人员之间、团体之间和组织之间的关系图，并分析这些关系如何促进或阻碍知识流动。

讲故事（）

使用古老的讲故事的方法，以这种更为有意义和有趣的方式分享知识。

员工黄页（）

员工黄页是在一般员工目录基础上的提升。它是一个在线资源，员工通过它可以找到拥有特定知识和技能的同事。

什么是事后回顾？

事后回顾是对一个项目或一项行动的讨论。参与项目或行动的人员通过事后回顾可以了解到发生了什么事情，为什么发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以得到什么教训。事后回顾的精髓在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责。从事后回顾中学习到的经验和教训可以在活动参与人员内部分享，也可以记录下来，让更多的人员共享。

事后回顾是由美国陆军率先开发的，并已在军中得到了广泛的应用。

有何益处？

事后回顾工具功能非常强大的原因在于它适用的范围很广泛。小到一次短会后两个人参加的五分钟的事后回顾，大到一个大型项目完成后团队召开的长达一天的事后回顾。适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则；除此之外，几乎没有其他限制。

适合进行事后回顾的活动可以是：引进一套新的工作方法或工作程序、介绍一套新的计算机系统、进行的一项主要的培训活动、权力交接、一次临床实习、外科手术等等。

事后回顾的好处在于项目团队成员能在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为项目团队解散而流失。尽管它的名字是“事后回顾”，这项活动并不一定要在项目或活动完成之后才进行。团队可以在一个项目或活动中的每一个可识别事件之后进行事后回顾。这样的话，整个项目过程就成为了一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目下一步的工作中。实际上，这正是事后回顾价值最大的地方。

通过事后回顾，项目组可以洞察一个项目运作的经验和教训，包括对项目组成员、项目领导、项目团队、项目过程的绩效评价。

事后回顾也是发展和培养员工的有用工具。通过事后回顾，员工有机会将他们的观点和思想与其他人分享，并可以得到建设性的、直接可操作性的回馈意见。员工可以非常开放地提出自己的观点和意见，而不必担心这些会影响组织对他们的评价。

如何做？

事后回顾可以采取三种形式：正式的、非正式的和个人的。这三种形式的基本方法相

同，但操作上还是存在一些区别。

正式的事后回顾：一般在项目或事件结束后进行（事后学）。它的形式类似于简单的会议，需要做一些准备和计划。根据项目规模的不同，事后回顾会议可以持续几个小时，甚至是几天。举行一次成功的事后回顾会议的步骤和要点包括：

．尽可能及时地召开会议并邀请合适的人员参加

事后回顾应该在事

件结束后尽可能早地召开。原因很简单——越早记忆就越清晰，越容易召集项目参与者，并且所学到的知识可以立即应用到合适的地方。项目经理和项目的关键人物应该参加会议，也可邀请客户和项目发起者，以及将进行类似项目的团队的成员。要注意的是，项目外部人员的参与可能会对项目团队成员产生约束。

⒉营造良好的氛围

召开事后回顾会议的理想氛围是信任、开放和责任感。它提倡从实践中学习，而非批评和责难，因此也不应将它当作评估绩效的会议。事后回顾中没有权利层级的差别，每个人都是平等的参与者，团队中的初级成员可以评论资深成员的行为。需谨记的是，事后回顾会议的目的是通过从项目中学习，使其在未来运作得更为顺畅。

⒊指定一个推动者

⒋重新审视项目目标和交付物

项目组应该在项目的某一阶段重新审视原始的项目计划，并且考虑，“我们已经做了什么？”，“我们实际上得到了什么？”。项目组也应该考虑到构建一个流程图，记录发生的事情，识别项目任务、交付物和决策节点。这样做可以帮助识别项目的哪部分运作的效率很高，哪部分很低。

⒌问一问“项目的那些方面运作得很好？”，找出原因，并分享其中经验

从事件的积极面开始回顾总是可以得到很好的效果。回顾的目的是为了寻求最佳实践，并从错误中学习教训。对于做得好的方面，要多问几个为什么，才能找到其根本原因。之后，再给参与者提出相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些好的经验可以重复应用。

⒍问一问“那些方面应该可以做得更好？”找出原因，并分享其中的经验

请注意，这里并不是简单地问“哪里做错了？”，而是“哪里可以做得更好？”。以这种方式询问，项目组不仅仅可以从错误中的到教训，而且可以从项目的任何部分吸取知识。因为，事后回顾关注的不是错误和失败，而是改进和提高。即使项目进行过程中没有出现错误，但总会有某些方面存在改进的空间。同样的，每分析到一个方面，都要通过问一问为什么来找到根本原因，再给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。

⒎确保参与事后回顾会议的每个人都充分地发表了自己的意见

确保事后回顾的每个参与者都在会议中无所保留地发表了自己的观点和意见，这一点非常重要。较好的方法是询问与会者对项目的评分，“回顾过去的工作，如果完全满意是十分的话，你会给这个项目打几分？”。对项目评价为还好的成员一般会打八分，那么就可以继续问，“如果你的评价为十分，应该怎做么？”

⒏记录事后回顾会议的内容

为事后回顾会议作一个清晰而有趣的纪录非常必要。事后回顾记录不仅可作为项目参与者的备忘，而且能有效地共供其他人员分享。事后回顾会议记录应该包括以下内容：项目经验教训和未来的工作指南、项目的背景信息（以使得这些工作指南能运用于有意义的情境之中）、参会的人员名单、所有的关键文档（如项目计划和项目报告等等）。在做事后回顾会议的记录时要充分考虑到将使用到这个记录的人员，记录内容是否对其它类似项目的项目经理有参考价值。

⒐分享从事后回顾中得到的经验和知识

事后回顾会议的记录不仅要在项目团队中共享，同样也需要为其他能从中受益的人分享，比如将要进行类似项目的团队等。所以，事后回顾中的记录应存储于大家都能够很容易找到的地方，如图书室、某类知识数据库或企业网上，以保证这些知识能够得到广泛的共享。

非正式的事后回顾：通常在一次较小的事件之后进行（事后学），如一次会议或演讲等等；或者在较大的项目或行动之中的某个特定事件后进行（事中学）。这种形式的事后回顾不需要太多的准备和计划，一笔一纸即可，会议往往可以即兴召开。这种会议要在开放和真诚的气氛中进行，通常不超过半小时，事件的每个参与者都要回答以下四个简单的问题：

原先所预想的事情应该是怎样的？

事件实际是怎样进行的？

为什么会产生差异？

我们从中学到了什么？

个人的事后回顾：只是个人进行的事后回想。比如，花几分钟事件回想一下昨天所做的某些事情，如对一个病人的会诊、处理一个投诉、一次电话通话等等。问问自己以上的四个问题，从中所学到什么知识，下次如何能做得更好等。

需要注意的要点

需要反复强调的是，事后回顾是从事件中学习，而不是批评。因此不要依据它作员工评价，这很关键。事后回顾的质量好坏直接取决于参与者开放交流的意愿。如果员工会因为自己的意见而受到指责和批评，那么事后回顾不会有好的效果。

对学习的研究表明，学习和应用知识间隔的时间越短，应用的效果越明显。因此，“事中学”是最有价值的。

篇6：工具管理办法

一、工具的类型

工具包括：电脑、勘站工具、网优测试设备及附件等。

二、工具的购买、验收、入库、建账

所有工具由综合办公室归口管理。装备部应实时掌握各种工具的库存量和在项目上的使用情况，对价值较高的工具应考虑资金成本以及设备更新换代的风险，合理确定租赁和购买的比例。

1、工具申购流程：项目需求----装备部申购----综合办公室审核----总经理批准

2、询价、采购（租赁）、验收入库、建账。

经市场询价后，确定合格供应商。购买（租赁）的工具必须经验收才可办理入库手续，无验收、入库手续的工具费用不允许报销。所有大件工具必须建帐、编号，记载购买日期、厂牌、型号、保修期限、预计使用年限等；一套工具全部的档案资料要求有：保修卡、《使用说明书》、发票复印件、维修记录、交接单、经批准的报废申请单等。

三、领用工具

1、一般工具，分公司（项目部）负责人可直接向装备部申请，按要求填写《交接单》。因故障等原因需要再次领用新工具的，原工具须交回装备部，才可领用新工具，即“以旧换新”。

2、领用大件工具必须由分公司（项目部）负责人书面申请，报综合办公室批准后，装备部才可发工具。

3、分公司（项目部）负责人须指定专人负责大件工具的使用、保管。

4、项目领用的工具由分公司（项目部）负责跟踪和管理。

四、工具成本的计算

租赁的测试工具按租赁价格计入项目成本，公司自购的测试工具及笔记本电脑等以相同时间的市场价格计入项目成本。库存转为项目使用以及退出项目的时间节点皆为领用（或寄出）工具的当天。外租设备成本的计算以公司与出租方实际结算为准。

综合办每月10日前给分公司（项目部）提交一份前一个月的工具成本报表。

五、工具交接手续

工具保管、使用人发生变化时必须办理交接手续。工具交接地在外地的，“交出人”可先通过公司的邮箱将《交接单》发邮件给“接收人”，同时抄送分公司（项目部）及工具管理部门相关人员，“接收人”确认后将电子版的《交接单》发给分公司（项目部）及工具管理部门相关人员。纸质的交接双方签名的《交接单》原件寄到公司，工具管理部门收到双方签名的纸质《交接单》本次交接手续完毕。

工具管理部门将“交接人”“接收人”签名的纸质《交接单》原件须编号后存入该设备的档案。（《交接单》上应注明交接时工具的状态）

六、工具归还

1、项目结束后，领用人应及时将工具归还到装备部，装备部在收到工具，检查完好，办理入库手续后，对领用手续做销帐处理。

2、遇人员离职或请长假时，分公司（项目部）和装备部必须通知并

监督完成工具交接。

七、损失赔偿

1、工具使用人未能妥善保管造成工具丢失、损毁后，分公司（项目部）应及时上报装备部。

2、装备部根据丢失、损毁工具使用年限折算赔偿价格。超过折算年限仍能正常使用的工具按市场价格确定，填报《工具赔偿表》，提交综合办公室审核、总经理批准。

3、工具赔偿款由财务部通过扣工资、奖金、报销款、工程款等方式收取。个人赔偿不足的部分由所在分公司（项目部）承担。

4、未按规定办理交接手续，发生工具丢失、损毁的，在丢失、损毁前未办理交接手续的所用使用人承担连带赔偿责任。

5、分公司（项目部）和装备部未尽到通知、督促工具交接义务发生工具丢失的承担连带赔偿责任。

八、工具的保管