第一篇：企业文化管理工具
从企业文化建设走向企业文化管理
企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理!那么，什么是企业文化?什么是企业文化建设?什么是企业文化管理?如何由企业文化建设走向企业文化管理?
一、什么是企业文化?
(一)企业文化定义
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。
企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。
(二)企业文化具备的要点
1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨;
2、企业文化是被大家认为有效的而共享的;
3、企业文化是共同遵循并自觉维护的;
4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。
二、什么是企业文化建设?
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是(一个企业的例子)：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、创业史陈列室
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
三、什么是企业文化管理?
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么?
企业文化管理企业文化建设
管理学(组织行为学)传播学、策划学
基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划
管理作为主体策划作为主体
内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题
注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层
基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动重在管理重在建设
重生根重宣贯
五、如何由企业文化建设走向企业文化管理?
企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理?
(一)由策划走向系统提升价值
企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。
例：改进价值创造：人力资源部
1、确定价值驱动要素
找出关键价值驱动要素：
※了解影响您潜在价值的驱动创造因素;
※将促进组织成长作为激励目标;
※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标;※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。
2、多视角认识价值创造
※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具;※充分了解公司的业务;
※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动;
※不要安于现状。
3、制定战略与衡量标准
※制定个人成功标准，帮助组织不断成长;
※设计合理薪酬方案;
※理解公司战略;
※不要局限的看待培训;
※用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。
4、以速度为中心进行结构调整
※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来;
※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。
(二)由落地走向生根
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。
它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
(三)由建设走向管理
进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。
很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。
每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么;在理念上确定了企业提倡什么，反对什么;在价值观上明确了追求什么，放弃什么。企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：
1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个
方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。
2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。
第二篇：企业管理企业文化
推进企业文化升级增强持续发展动力
当前，我国经济正处于企稳回升和结构调整的关键时期，保持经济平稳较快发展，完成保增长，扩内需、调结构、惠民生的战略任务和实现经济社会可持续的有利因素和不利因素同时并存。这意味着我国企业在迎来新的发展机遇时，也将面临更加严峻的挑战。金融危机给我国经济和企业的发展带来了严重的冲击，但也让我们清醒地看到了企业自身发展能力的建设。这当中，既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设，同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。这当中，既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设，同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业获得持久发展的动力源泉。作为企业核心竞争力的重要因素，优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的凝聚力，战斗力和创造力，能够在遇到困难和挫折时变压力为动力，化危机为生机;作为企业软实力的重要组成部分，先进的企业文化能够充分彰显企业的品牌影响力、提升企业的商誉价值，通过促进诚信道德建设、履行社会责任而获得社会的尊重与信赖。在当今变革调整的时代背景下，如何通过推进企业文化建设，磨砺内功、强身健体，以及如何在科学发展观的指引下，进一步解放思想、开拓创新，积极转变发展方式，提高发展质量，增强持续发展后劲，努力实现又好又快发展，已成为摆在我国企业面前的一项重要工作。
把握战略发展方向，坚持企业文化引领和支撑作用
随着全球经济逐步进入后危机时期，面对快速变化的经济形势和错综复杂的国内外环境，我国企业要根据新时期我国经济发展的总体战略部署，重新审视自我发展战略，理清发展思路，明确战略重点，集中精力做强主业，将有限的资源投入到对企业生存发展起决定作用的关键领域，把转变发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，努力实现由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型，由“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型，从“跳跃式发展”向“可持续发展”转变。
要适应这些调整和变化，企业必须首先要在思想观念、工作方式、行为习惯以及与相关利益者之间的关系等方面进行调整和转变，积极推进企业文化变革，否则战略转型就难以有效地转化为员工的实际行动。在企业发展中，企业战略与企业文化始终是一种相辅相成的关系。战略如果没有文化的指引和支撑，就会迷失方向和缺乏持续推进的动力。对此，企业决策者在战略转型和把握未来发展方向和缺乏持续推进的动力。对此，企业决策者在战略转型和把握未来发展方向的时。除了要考虑宏观经济形势、市场环境、可支配资源和要素成本变化等因素以外，还要建立完善的企业文化体系，充分发挥先进企业文化的引领、支撑作用。一方面，企业要树立科学发展的理念，切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，坚持以核心价值观来衡量，判断企业的总体战略和各阶段发展目标是否符合企业长期利益与最高追求，正确处理短期利益与长期利益的关系，平衡短期生存与增强长期竞争力的关系，从而使企业无论选择什么战略，都不会背离企业发展的初衷和偏离企业的经营宗旨;另一方面，要通过在组合成员中形成对企业使命、、共同愿景和企业精神的广泛认同，使企业形成高度形成统一的意志和行动，以确保企业战略的执行到位。
许多成功企业的实践证明：只有不断强化企业文化对战略的修正、保障功能，使企业文化与企业前瞻性发展战略产生良性的互动，企业才能在风云变幻的市场环境中保持战略方向的正确性和战略实施的可持续性。青岛海尔集团为应对全球化的挑战，战胜危机，提出“全
球化品牌战略”，加快从“制造业”向“服务业”转型，并通过打造“人单合一”的双赢文化，指导、促进员工针对用户日趋专业化、差异化的服务需求，积极主动地为用户提供全方位的产品服务“解决方案”，使海尔的品牌影响力得到进一步提升，保证了企业战略转型的顺利实现。
第三篇：淮南煤矿企业文化---管理文化
一、理念
1、管理体制：煤矿实行垂直管理，电力、房地产、港口等实行深度产权管理。
2、领导层和机关部门主要职责：衔接市场，组织创新，制度建设，服务监管。
3、机关实行大部制，事权相对集中，减少交叉，防止多头指挥、扯皮推诿。
4、提高管理集中度，减机构，减建制，减层次，减职数，减岗位，清理人力资源管理中的不健康因素。
5、基层推动自主管理，矿长责任大，书记配合好，副职要分担，机关要尽责。
6、不断优化控制力，执行力，落实力。
7、管理思想要健康，前瞻，集成，精细。
8、充分发挥生产能力，充分发挥经济效益。
9、发展从规划抓起，经营从预算抓起。
10、高标准，重展期，增活力，严细实。
11、技术要算账，经营要调控，管理要创新。
12、建设安全的产能，经济的产能，管理便捷的产能。
13、装备现代化，系统自动化，管理信息化。
14、人力资源控总量，设程序，立政策。
15、财务管理重预算，严程序，细调控。
16、销售管理抓大户，理通道，树正气。
17、供应管理讲规范，严制度，抓作风。
18、资环管理重规划，争政策，抓协调。
19、非煤产业控股权，控人权，控财权，管人，管投资，管收益，管监督。
20、思想政治工作入经济，进管理，塑造人。
21、企业党委政治核心作用抓大事，管干部，强监督，做保证。
22、干部要讲境界，长本事。
23、干部要干成事，不出事，能经事。
24、干部德好暗长，德差潜消。
25、班队长要重品行，尽责任，爱职工。
26、职工要知荣辱，爱岗位，守纪律。
二、文化现象
1、企业班子运行十年，始终保持强大的凝聚力，发展锐气和工作激情。
2、企业培养了一批不迷信庸俗关系，不迷恋金钱，心里有职工，一心扑在工作上的干部队伍。
3、企业打造了一支听招呼，能吃苦，守纪律的职工队伍。
4、企业具有强大的执行力，想干的事不落空，讲过的话能兑现，心想事成，说到做到。
5、企业许多专业管理在行业中处于前列，兄弟企业来进行交流。
6、电力、港口、机械等合资企业股东方把我们的管理运用到他们的管理中。
7、工作日中餐禁酒，没有人违犯。
三、成果
1、探索建立市场经济条件下的法人治理结构。董事会主要研究发展战略、投资方向、发展项目、薪酬分配等重大问题。党委会主要研究机构设置、班子配备和党建等重要工作，把握企业改革发展的正确方向。董事会决策后，党委决定后，经理层二级决策，负责落实。具体执行，分安全生产技术、金融经营、生态环境板块进行。运行过程中，不同发展阶段、不同需求，有不同的变化。在西部煤矿、电力、房地产、技术服务、金融等产业起步阶段，集团公司领导兼任负责人，确保新创产业推得动，打得开。一旦新产业发展成熟了，集团公司领导就不再兼职，以利于日常经营管理。
2、企业组织构架顺应大发展要求。经过十年的跨越式发展，企业在煤炭产量、电力规模、资产总额、营业收入等几十倍增长的情况下，机构总数、领导干部人数、用工总量并没有增长。突出主业，分离辅业，移交社会职能，沿煤炭产业链、价值链延伸。2002年集团公司子分公司及其他处级单位51个，2011年全资子分公司32个，绝对控股子公司5个，均股、参股公司20个。机关部门实行大部制，推进“五减两清”。2011年与2002年相比，集团公司机关部门减少6个，内设科级机构减少46个。二级单位科级机构减少120个，科级人员减少300人，机关工作人员减少1670人。通过“五减两清”，机关核心职能更加突出，事权更加清晰，运转更加简捷高效。处级管理人员2002年405人，2011年底456人，仅增加51人。企业在册职工2011年7.7万人，比2002年的9.9万人减少2.2万人。
3、基层党组织建设在巩固中加强。产业发展到哪里，党的工作就延伸到哪里。企业现有基层党总支、支部1185个，实现了全覆盖。注重在一线
职工、生产骨干、技术大拿和优秀专业技术人员中发展党员。现有党员20979人，与2002年相比，工人党员由32%提高到52%。管技人员党员由23%提高到38%。本科及以上学历党员由6%提高到18%，大专中专学历党员由26%提高到39%。35岁以下党员由11%提高到23%。党务工作者队伍来源进一步拓宽。煤炭主业基层党总支、直属党支部书记479人中，具有安全生产技术管理岗位经历407人，占85%。两级党群部门管技人员386人中，有生产经营管理岗位经历62人，占16%;2002年以来大学毕业生67人，占17%。2009年，企业作为全国六家省属企业之一，参加了全国国有企业党建工作会议，并做经验发言。
4、始终坚持和强调干部德的建设。坚持理念引领，文化熏陶，制度约束，努力做到思想政治素质不过关的干部不用，履职能力不强的干部不用，作风漂浮的干部不用，职工群众意见反映大的干部不用。加大对不胜任、不称职干部的调整力度，拓宽领导人员“下”的通道。2004年以来，因安全责任、违规违纪等原因退出现职的中层领导人员有90多人，其中素质性免职、解聘30多人。在2008年、2010年干部考核当中，诫勉、组织重点谈话37人。加大干部轮岗交流力度，2008年以来中层领导人员轮岗交流140人次。
5、企业从劳动密集型转到技术密集型，从粗壮劳动力转到员工高素质，从粗放管理转到科学管理。2011年，综合单产14.68吨/个·月，是2001年3.65吨/个·月的4倍;采煤机械化程度96.2%，是2001年56.9%的1.7倍;百万吨综采队23支，其中400万吨以上综采队2支。双突矿井顾桥矿综采工作面最高年产量达568万吨。谢桥矿“三软”高瓦斯突出煤层工作面年产达477万吨。掘进机械化程度95.2%，是2001年的1.9倍。岩巷单进95米/个·月，是2001年的1.6倍，岩巷综掘线最高月进尺389米。煤巷单进180米/个·月，
是2001年的1.2倍，原煤工效32.17吨/工，是2001年的2.3倍。2002年以来投入资金82亿元，增加设备1.9万台(套)，进口采煤机51台。矿井主提系统实现全自动运行，副提系统实现自动控制。主要设备国内一流，国际先进。
6、销售管理。2011年产销率99.73%，回款率100%，商品煤售价高于市场同类同质商品煤售价，承兑汇票承兑比例19.44%。合理布局销售结构，坚持大户战略，20%的用户达到80%的销量。
7、采供管理。采购供应物资品种由2002年不到6万种扩展到目前近20万种。2011年采购额109.44亿元，是2002年8.5亿元的近13倍。规范供应管理，2011年储备占总供应额的比例为9.3%，其中自有储备占总储备的53.68%，供应商储备占总储备的46.32%。90%以上物资均实行招议标采购。
8、资金管理。2011年，在融资环境困难，利率普遍上浮的情况下，企业共融入资金239亿元，新增融资123亿元，新增融资成本较同期银行贷款基准利率综合成本下浮9.98%。2007年9月，经中国银监会核准，企业成立了安徽省第一家企业财务公司。
9、资源环境管理。2011年，企业采区回采率保持85%左右，煤矸石和粉煤灰利用率100%，矿井水利用率80%，锅炉烟尘减排率99.7%，SO2减排率85%，资源综合利用各项指标均处行业先进水平。“十一五”期间，实际节约15.69万吨标准煤，完成安徽省人民政府下达6.8万吨标准煤节能目标的231%。2007-2009年连续三年荣获“安徽省节能先进企业”称号，2011年被省政府授予“十一五安徽省节能先进企业”称号。2008、2009分别获得中国煤炭工业协会授予的“煤炭工业节能减排先进企业”称号。目前，企业已被省政府推荐为“十一五”时期全国节能先进集体。
10、淮南矿业集团《大型矿业集团社会物流的拓展与经营》获第十六
届全国企业管理现代化创新成果一等奖;《大型煤矿企业以安全发展为导向的瓦斯综合治理》获第十七届全国企业管理现代化创新成果一等奖;《国家大型煤电基地生态和谐矿区建设与管理》获第十八届全国企业管理现代化创新成果二等奖;《大型煤矿企业物资采购与供应的集中化管理》获得国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
11、2005年8月，温家宝总理听取汇报时，给予了高度评价：“淮南煤矿这几年在瓦斯治理和安全生产上是全国学习的一个榜样。煤矿处在关键的转型时期，新型煤炭企业应该是技术密集型企业，应该是有技术能力的工人为主体，管理应该是集约的而不是粗放的”。
第四篇：企业文化和管理文化—人本管理的内容
自主管理
这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。
新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。
自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。
怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。
情感管理
情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。
情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要?首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。
1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。
人本管理的出发点
人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?企业为什么?企业的发展靠什么?
1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。
2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润?是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作
为机器体系的一部分?人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。
“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?
一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。
3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。
人本管理的实践
日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。
1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发;强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等;强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法;强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售;强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品;强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点;强调视觉标识管理。
企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。
在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。
权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之
中。
行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。
系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。
2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现;基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。
3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。
范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。
柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。
人才管理
善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。
企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。
文化管理
从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行
为规范。
文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。
民主管理
民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。
民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气;被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。
民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。
民主管理还要求企业家坦诚的、不受自己的利益、感情、知识及先入为主意识的影响，要按事物的本来面貌去看问题。只有心地坦诚，才能知道事物的真实面貌和事物的本质，并顺应自然的规律;才能倾听企业员工大众的呼声，集中广大员工的智慧，才会产生该做的就做，不该做的不做的真正勇气;也才会产生宽容的心态和仁慈心态。
第五篇：跨国企业文化管理-国际企业管理论文
国际企业管理课程论文200710460143 张甜甜
国际企业管理课程论文
论文名称：国际企业的文化管理 专业：07市场营销
姓名：张甜甜
学号：2007104601
43日期：2010.12月
国际企业的文化管理
摘要：为有效避免各国因文化差异而引起的争端分析文化管理在国际企业中的举足轻重的作用，本文从文化差异谈起，分析经营过程中可能遇到的因各国文化不同而导致的在企业国际化征途中形成的阻碍，浅谈国际文化在企业国际化过程中的应用。
关键词：国际企业文化 文化差异 文化融合 文化融合
正文：随着经济的发展，企业经营的国际化是企业持续经营的一种必然趋势，在国际化经营的过程中，首先要考虑的是如何与来自不同国家的人相处，这就得先从不同的文化背景、风俗习惯等开始去了解、去学习，不断适应来自不同地方的事和物。以至于能在国际市场上有自己企业的一片天地。
国际企业进入国际化经营大体有三种方式：直接出口、劳务进出口、直接投资，下面就这三种方式分别阐述一下在经营过程中遇到的有关跨国文化方面的问题并作出相应的建议。
一、首先是直接出口的国际企业的国际化经营方式，这种方式普遍，通常为企业进行国际化经营的首选方式，它对企业没有太高的要求，只要国外有足够的市场，而企业的产品足以用来出口就能轻易地向国外出口。就拿粮食来说，我国是一个粮食出口大国，而粮食的同质性很高，只要符合卫生标准，有足够的国际市场，基本上就可以出口了。但也不是说就完全没有行业标准。在文化差异一方面，就有不少需要注意的地方。具体可以体现在以下几个方面：
(一)东道国对于外来竞争者的态度，一种商品出口到一个国家，对东道国来讲，无疑是一个机会，同样也是一个威胁。机会是给本国带来了更多的资源和发展的机会，威胁是，对于本国的企业来说是一个很大的竞争对手。到底是接受还是排斥，可谓仁智各有千秋。这就涉及到一个价值观的问题，东道国是想在威胁中发展，还是想自己慢慢去摸索着前进呢?这往往又与决策者的文化背景有着重大的关系。如果天生就是一个冒险主义者，他对待外来的出口商及出口产品就有很强的接受心理，否则，他就会对外来的商品采取抵制的态度，不断地提高关税，不断地设制一些非关税壁垒的方案，想尽一切输入法来限制进口量，并且冠以反倾销的美名。所以，一个国际企业在考虑向某一个国家出口商品时需要从东道国的文化背景到价值取向一直到他们对待外来事物的态度去考虑、去思考，以便做出正确的决策。
(二)宗教信仰，一个国家和地区的宗教信仰也是一个不可忽略的因素，因为我们出口到他国的产品是直接要在本国进行销售的，根国际子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本国的产生资料相对禀赋程度高的特点来生产产品，然后销到世界的任何的一个地方。而直接出口则是把目标直接指向了东道国，我们的产品就是想让东道国的人民来消费的，所以考虑当地的宗教信仰就显得特别重要。例如：印度及附近那些国家把牛作为他们的图腾，看作他们的祖先。当有一头牛在街道上横冲直撞，把东西弄倒时，人们会认为这是一件好事，是一个好的征兆，是神在光顾他们。如果你想到这些国家去卖牛肉及相关制品时，就不得不考虑考虑了，不但会没有人买，弄得人财两空。可见宗教信仰也是一个很重要的问题。
(三)受教育程度，受教育的程度直接影响了一个国家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某种程度上也影响到了接受最新信息的敏感程度。一些高端的信息在一些极度落后的国家和地区是很难找到较好的市场的。例如，在非洲一些地区，人们受教育水平极不高，有太多的人还没上过小学。如果把电脑卖到那里，且不说他们是否能接受那么高的价格，他们将学会怎么用都将是一个问题，就算他们能够学会用它，又有多少人愿意去学呢?!不言而喻，受教育的程度也是一个值得企业决策者思考的问题。
二、其次是劳务出口阶段，劳务出口又有人把它叫合同出口，它主要是通过国际双方 签订一些协议，然后双方都按照合同的规定的权利和义务办事。一旦合同签订完 成以后，就要求双方都按照合同办事，否则就会受到相应的惩罚。现谈两种主要 的在这个进程中很容易遇
到的一个的问题：风俗习惯，在谈判过程中，需要注意对方的风俗习惯，才能投其所好，使得谈判更加成功。俄国地处冷带，天气很冷，所以俄国人大多喜欢喝酒，因为喝酒 可以发热，于是，这种习惯就成了自然，成了一种风俗习惯。任何时候，任何地点，只要与他们谈论有关酒的话题，他肯定来劲。有一种现象，在与俄国商人的谈判桌上，先谈论的并不是合同的内容，而是端上酒来，先喝个痛快。喝痛快了 ，合同也就自然成了。并不是俄国人只爱喝酒而不务正业，只是酒已经进入了他们的血液，成为他们的一种文化，成为了他们的一部分而已。所以国际企业的决 策者们不妨考虑考虑东道国的风俗习惯，利用好了，利益无穷，利用不好，可能会陪了夫人又折兵。
三、第三是国际化子公司或分公司方式，这是企业直接进行投资的方式，这种方式是直接到东道国投资建立子公司或分公司。生产的产品不一定要在当地出售，也可以运到世界各地去销售，只是利用东道国的某些优势来进行优势生产罢了，这时，企业与本国的接触是最密切的，因为要在东道国建立一个企业，必然要用到当地的劳动力或原材料，这样就直接到东道国发生了供应与购买或者雇佣与被雇佣的关系。
这样也就与当地的“人”密切关联，下面就这个角度，谈谈人的因素特别是文化因素在企业国际化子公司或分公司的开办过程中遇到的需要协调的问题及其解决建议：
(一)雇佣制度，雇佣制度是企业招聘员工急需把握的一个问题，因为人是企业的根本，只有每位员工都齐心协力，才能把企业做到最好。而谈到雇员，就得谈雇佣制度，有的企业采用终身雇佣制，有的企业采用的是临时制，比如，日本就是一种终身雇佣制，相对来讲，美国的雇佣制度要灵活得多。当然，制度的确定也与企业的性质有关，如果是国外独资时，可能企业中的本地人要少些，但如果是合资企业，其员工的国外成分就要更多一些，这无疑增加了文化管理的难度。在全球化的今天，怎样使来自不同国家的员工能接受一个统一的企业文化呢?很重要的恐怕是管理层的比例问题，如果总经理是总公司所在国的，那么，至少要有一个副总是当地人，这样不仅能更好地了解和占领当地市场，也能服众，使得来自不同国家和有着不同文化背景的员工快速地溶入到一个统一的企业文化中去，为企业创造和谐的氛围，以至能创造更大的价值。
(二)责任制度，有时也叫忠诚度，从组织行为学的角度讲就叫组织承诺。是指员工对组织生活的向往度，它直接决定着员工是否愿意为组织奉献甚至牺牲自己，在某种程度上是由组织的企业文化吸引力决定的。同时也与员工的文化背景有关，通常情况下，受教育的程度超高时，他们对组织的忠诚度往往越稳定，越容易溶入到组织中去，当然也就会对组织的责任心更大。愿意承担更多应当承担的责任。只有这样，组织的效率才能提高。当然，受教育程度低也有它的优势，如果把人的出生比作一只空的杯子的话，那么，这些杯子的空缺就越多，也就更易接纳外来事物，那么此时重要的就是本企业文化的引导作用了。总之，只要每位员工把企业的生存和发展放在心上，也就会产生很强的凝聚力，使得组织的目标得以更快地实现。所以，对于来自不同文化背景和国家的员工都要予以积极地引导，让他们更快、更好地溶入到企业的文化中来，把员工们的个人目标与组织的目标谐调到一致至少大致一致上去。这样才能使企业在人力资源方面增强竞争力。
以上是企业采用不同的经营方式时产生的文化差异的问题以及一些建议，具体说来，要彻底解决问题，还得从自身做起，以下四个方面的建议可供参考：
第一，树立全球合作意识
全球化已是一种不可阻挡的趋势，国际贸易与合作已是企业未来发展战略的一个重要方面，毕竟，外部永远要比内部大。而且外部环境往往没内部环境那么好预测与控制。所谓知己知彼才能百战不殆。放眼全球，了然世界于胸。又有仁：出不转水还转。假如企业的定位就是国内，那么国内也会有或终会有外来的竞争者。所以，树立全球化的合作意识势在必行!
第二，善于发现不同企业文化的合理性
在制定国际企业文化的过程中，我们不能带有偏见地去看待相异的企业文化，每一种文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存异。真理的真实性也是有条件的，包括时间与空
间的差异，同样，文化也是如此，有时候要入乡随俗，有时要坚守原则，有时候要相互理解，有时候要换位思考。
第三，换位思考
当国际企业走出国门，面对的是更多复杂的事物，来自不同文化背景的人们看待事物的方式与态度也会有所差异，产生茅盾也是必然的，可一味地坚守利己的原则与立场，不能做到通情达理，不能为对方考虑一下，不能换位思考，也就不能更好地解决冲突与茅盾。
第四，克服以自我为中心
能做到换位思考问题时，那种以自我为中心的毛病恐怕也好多了，就像一个人说话时，总是说“我怎么样„”一样。国际企业面对的是异国的顾客，以自我为中心的自以为是的态度恐怕是不行的，要对待上帝，就得拿出对待上帝的态度与行为，努力克服以自我为中心的弊病。
结论：本文从多个方面讨论了国际企业管理过程中应考虑的关于国际企业文化的问题，虽然此过程比较难以把握，但只要管理者能细心考虑周全，就能很好地避免由于文化差异地不必要的麻烦。
参考文献：
马述忠 廖红·国际企业管理
谭文力·国际企业管理·武汉大学出版社
黄军辉,陈艳红·从文化差异中寻求跨国经营优势
王慧,吴海波·文化差异对企业国际营销策略的影响研究
仇立华,仲梁维·对我国中小企业跨国经营对策的几点思考