快速消费品终端管理

快速消费品终端管理（共6篇）

篇1：快速消费品终端管理

销售人员的生产力管理始终是销售管理的核心和难点之一，其难点就在于销售人员是分散作业，销售管理人员无法随时随刻的了解和掌握销售人员的工作行为，因此也无法及时给予指导和纠正，表扬或批评。虽然目前各企业的销售管理都建立或鼓励管理人员随同拜访客户的制度，但对于规模较大，拜访客户较多快速消费品销售领域，仍显得杯水车薪，力不从心。

固然，业绩结果作为指标可以成为对销售人员管理的主要参考。但过分注重结果，而放松对过程的掌握，也难免导致销售人员短视，作弊及减少对销售无直接帮助的如货架整理，新品推荐等工作的精力投入，从而也对公司的未来业绩的成长埋下隐患。

本文推荐的终端监测系统是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查即是该系统的简化版）的基础上发展出来的，以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”

该系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列的信息，经过一系列的加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照实现设定的参考指标，即可轻松掌握每个门店或每个销售人员的作业是否达到公司政策要求。

该系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，此四类指标作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理是不可或缺的监测指标。

第一部分：FMCG终端行销管理系统功能的简介

一、 主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理

销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一个任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期的实际销售额而水涨船高。因此就出现了上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈。上级千方百计要把目标拉高以激发和逼迫销售人员产生最大的动力和努力，而销售人员则想方设法说服主管目标太高的同时隐瞒实际销售能力。

作为博弈的结果，必然会有一个目标确定，但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计一些另外管理考核指标以保证和协助销售人员提升其劳动的生产力，避免因销售人员主管的隐瞒或节省而导致销售机会的丧失。

一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑：

总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异）

而单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异）

而单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异）

综合以上公式可得：

销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量

因此销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。

销售门店数产生自公司整体各产品的铺货行为

销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）

销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）

单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）

此外，因供应的终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对此部分进行监测和反馈也可有效改善销售人员的业绩达成状况，

根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列4个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力

1、 品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次）

分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从此三个层面逐级排查，寻找改善机会。

2、 排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度）

分别从畅销品排面、店内排面份额，排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。

3、 第二陈列管理（份额/到达两种方法）

可选用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列到达率（适用于第二陈列发较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。

4、 供应管理（缺货状况）

仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因该系统重点是反映管理的状况，提供给管理层作后续改善的参考。且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。

销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如下表：

销售单位或部门的管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显现的落差方面采取系统的矫正和改善措施。而销售人员也可通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整改善。

二、 附加功能：市场人员（Marketing）的产品管理

无论新产品的上市管理及现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少5个方面的日常信息，其一销售结果或现状，即终端的回转（或流转）是否正常，有无滞销现象存在；其二产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三是价格是否有失控，其四是产品分布的状况，其五是产品推广的行为与效果；

在这几个指标中

终端回转是产品销售表现，相当于成绩单，可视为结果变量

产品、价格、分布和推广4P中的价格和分布可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现则也可通过搭载调查或品牌研究掌握，而产品及方面则可通过

可得以下简单的逻辑关系：

销售表现=产品（Product）×价格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）

当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此对其相关因素的掌握与评估

市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整，通路分布及产品推广等工具和手段，改进产品的销售表现。

具体管理向度的信息需求与对应报告指标（含参考标准）如下表：

附加功能的实现只须要在既有的调研系统中增加价格、生产日期两种类型的数据，如需推广方面的信息则须搭载调查媒体、促销方面数据采集即可。

篇2：快速消费品终端管理

，舒蕾开始实施一系列终端策略。19至间，舒蕾投入大量资金，在“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装” 等方面，包括：

* 灯箱、吊旗、人物立牌、海报、等终端物料的使用

* 堆头、专柜、端架等特殊陈列方式的使用

* 路演，抽奖，买赠等多种促销方式的使用 ...经过四年疯狂的终端生动化建设工作，于20，舒蕾销售额超过20亿，成为国内唯一可以与宝洁在单品销售额上对峙的品牌。

年至间，舒蕾继续延用上述策略不断加大在终端建设的投入费用，使终端建设费用不断攀升同时又没有及时对终端进行良好的维护,导致销售市场出现了必须通过终端建设费用的疯狂投入才能够形成销售的不良局面。 ...至20，舒蕾终端建设费用的大量投入，终于使得终端吞噬资金的黑洞不断加大，形成恶性循环，投入产出急剧下降，以致舒蕾无法支撑，因此该年销售额从20亿跌至10亿。

...由舒蕾的案例我们可以看出，终端资金无度投入且不能发挥其费用投入的有效性，使得企业投入产出比随着费用投入的增加而逐渐缩小，最终导致 “终端黑洞”的出现，成为制约其发展甚至倒退的瓶颈。分析其原因，固然有零售企业在与厂家的博弈中占有天然优势，通路费用大幅增加的原因，但更主要、更核心的问题源于企业自身对终端大量资金投入后的无效管理，即监督、控制与有效转化不到位。

...以舒蕾为鉴，如何有效的避免终端吞噬资金“黑洞能力”，利用终端费用的投入有效拉动终端销售对我们具有很重要的现实意义。....目前，众多企业在运做终端的过程都或多或少的面临和舒蕾同样的问题，那么，企业处于如此尴尬境地时该如何摆脱困境，最大限度的避免终端黑洞对资金的吞噬呢? 一、 花钱买终端不等于建设终端

——终端销售常规货架的建设是终端销售的核心 ...许多企业在终端建设上通常产生了误区，认为“花钱买终端”和“建设终端”是同一概念，其实不然。分析舒蕾案例，其终端策略是一种在市场结构下的战术运用，这种战术在目前可以作为弱势企业与强势企业对话的工具，但不是万能的。

企业做的应该是建设终端而不是花钱买终端。前期的终端建设是需要资金投入的，以购买堆头、端架、店中店、泳池等特殊陈列位置，在增加销售的同时进行企业形象展示、品牌提示、协助促销等责任,但长期、无度、疏于管理的特殊位置陈列将使企业陷入“终端黑洞”中。

...在终端建设过程中，特殊陈列位置承担着提示消费者产生品牌记忆、品牌联想的使命。它们一般用于促使消费者产生第一次尝试性购买行为，或用于消费者即将游离品牌时，再次吸引消费者重新购买我们的品牌。而消费者在终端消费者的过程中大量的购买行为产生于常规货架，在此种情况下，我们认为应该充分发挥常规货架的作用，使终端建设的重心体现在常规货架上。与常规货架要销量，与常规货架要终端生动化。分别充分发挥特殊陈列及常规陈列在终端销售过程中的作用。常规货架是企业一次性付出进店费、条码费后可长期展示产品的地方。不因货架陈列面的扩大缩小而造成费用的增减。同时也是消费者购买行为产生的习惯性位置。提高常规货架的有效使用率，使常规货架的资源得到充分发挥将成为终端建设的重要工作。也是削弱终端吞噬资金“黑洞能力”的有效方法但在实际的产品销售过程中，许多商家都容易忽视对常规货架的终端生动化建设工作，影响了常规货架的有效使用并造成资源浪费。常规货架的个性化价格标签、弹出卡、印有形象代言人的台卡等丰富的终端物料的充分使用，将辅助常规货架上的产品展示能够更好的吸引消费者的眼球，促进销量的提升。因而，在终端生动化陈列的发展过程中，应该遵循

----特殊陈列创造声势——促使消费者初次购买行为的产生或保证消费者不游离品牌

常规货架扩充阵地——促进销量不断提升

特殊陈列——规模大、时间短、个性强

常规货架——品种全、展示稳、争抢快

...遵循上述原则，在终端建设过程中实现特殊——常规——再特殊——再常规，有效轮替，品牌与销量共同增长的良好局面，

在终端运做过程中还要注意以下几点问题：

...在终端建设前期要以堆头、端架、店中店、游泳池等特殊陈列大张旗鼓地宣传企业品牌，展示产品;

...与此同时，加大对常规货架生动化的建设工作，并逐步减少特殊陈列，以保证常规货架能够稳步替代特殊陈列吸引消费者;

...保证常规货架生动化陈列的稳定性、持久性，同时使特殊陈列逐渐退出终端生动化的主战场，并根据企业实际需要间断性利用特殊陈列辅助常 规货架的生动化陈列。逐步开始减少终端投入但同样能够保证销量的局面，以避免终端对资金的大量吞噬。 二、 促销的有效性能够避免促销黑洞的产生

...由于促销占终端资金投入相当大的比例，促销资金的无效使用是“终端黑洞”形成的重要原因，一般称之为“促销黑洞”。以终端为核心，销售压倒一切，强大的终端力量使产品在短期内销量放大。如果企业对消费者的需求关注不够，不能保证促销的生动化，调动消费者日益更新的兴趣，必然造成促销的无效性，陷入“促销黑洞”的陷阱。“有促销有销量，没促销没销量”是目前许多企业在终端销售上面临的严峻问题。尽可能的避免“促销黑洞”的出现，首先要控制促销成本，最大限度的保证促销效果。对促销品项、促销品项的销售价格、促销方式等各个促销环节加以总体协调把控，将促销品生动化，以保证促销的有效性而非单纯销量获得。

促销品应达到生动化

促销应关注消费者需求

促销过程中，要有效的节约促销成本

促销要以利润为考核标准

(详细内容见终端促销生动化手册及促销之后留下什么)

三. 加强品牌提升，是加大品牌力对终端竞争力的支持

品牌塑造是分阶段的，在企业前期的销售中由于和行业龙头企业存在“时间”和“基础”上的差距，品牌塑造上倾向于用物质利益的给予使消费者对企业品牌建立好感度;随着企业的快速发展和实力的提高下一步在品牌塑造上必须要依靠物质与情感利益的共同给予使消费者对企业品牌建立情感依赖。(详细内容见如何使消费者对品牌建立情感依赖)

促销已经不单纯只是物质利益的诱导，更需要将物质利益和情感相结合，让消费者获得更高的品牌归属感,逐渐变促销对消费者的吸引为品牌的吸引，这也将使企业尽量减少促销费用的投入，从而进一步避免“终端黑洞”对资金的吞噬，事实上，品牌的提升，就是终端竞争力的提升

四.挖掘经销商资源，“征服”经销商

----密集分销的渠道系统在对终端的控制和拉动终端销售的作用是非常明显的，但它也会使销售费用昂贵。综合企业自身的实际情况，充分考虑密集分销是否符合企业目前销售需求的形式。如果符合则可以使用但该形式要通过充分利用经销商资源来完成，并要深度挖掘经销商的资源，征服经销商，使企业销售费用的投入产出比最大限度的达到平衡。

如何深度挖掘经销商资源，使经销商为我们所用?

1、了解经销商的个性特点与资源;

2、积极做好与经销商的客情关系

3、将经销商的经营场所作为终端建设的延展

4、对经销商进行培训，提高经销商经营素质的同时进行企业营销策略思想的灌输，逐渐达到有效控制

.(详细内容见如何与经销商沟通)

五、 设置完善的终端建设管理方法

1、设置完善的终端建设管理条例;

2、建立系统的终端建设考核标准;

3、建立有效的终端建设监察制度;

4、树立正确的终端建设目标意识;(详细内容见终端生动化管理细则)

....六、建立强有力的管理体系和企业文化 ---分析舒蕾出现的问题，管理上的高度集权在企业拓展期起到了积极的作用，然而随着企业业务的快速壮大企业内部就出现了安于享乐、疏于管理，甚至利用权利谋求私利的情况。所以，企业在发展壮大的同时必须建立强有力的管理系统，强化有效管理，注重企业文化建设，使企业员工真正建立对企业的归属感和强烈的责任感，为决战终端奠定坚实的人力资源。 这同样是企业参与终端建设，有效避免终端黑洞必不可少的重要因素。

篇3：快速消费品分销渠道管理

关键词：快速消费品,分销渠道,管理

1 快速消费品及分销渠道概述

快速消费品是指使用时间短、消费频率高、使用人群广泛的一类产品, 与人们的生活息息相关, 其对于消费的便利性要求非常高。一般而言, 快速消费品具有以下几个特点:单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。

分销渠道的定义也是众说纷纭, 按照美国营销大师菲利普·科特勒的理论可以把分销渠道定义为:“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、营销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”

2 快速消费品分销渠道目前所存在问题

从快速消费品定义可知:在这个行业由于消费者购买的冲动性和便利性, 这就要求具有多途径分销渠道。但是在大多数非中心城市, 消费者分散而不固定, 这又要求企业必须做好大量的深度分析, 在企业的终端做好维护, 以期待达到共赢。企业和经销商合作后双方的心态是企业希望经销商能够全力配合, 对企业具有高忠诚度, 对自己的产品能够充分重视, 在资金、人员、服务上忠诚于企业, 利用经销商的网络进行铺货, 配合企业的各种促销活动, 稳定销售价格等;而经销商则希望企业有足够的广告支持, 能够为经销商提供更加便利服务, 定期给予返利, 适时推出新品满足消费者需求, 同时, 地方经销商还希望能够实行独家代理, 以期能够获得更为稳定的市场。以上的互相要求可以看到, 经销商与企业相辅相成, 双方都应该互利、合作、双赢, 在管理上才能把握好分寸, 做到有的放矢, 命中要害, 既兼顾经销商的利益, 又要达到企业的要求。企业借助经销商开发运作市场, 经销商靠代理企业产品获利, 只有双方拿出诚意合作, 才能达到双赢的结局。

2.1 分销渠道冲突加剧

分销渠道人员是影响企业发展非常重要的因素, 拥有一支制度化、规范化、实力强大的销售队伍对公司来说在市场的竞争中能起到举足轻重的作用。但是目前快速消费品分销渠道却出现企业和经销商不协调的局面。一方面, 企业希望借助经销商来为自己的产品做广告, 提高产品的销量和扩大自己品牌的影响力, 并最终形成消费者对品牌忠诚度;另一方面, 有些企业为了眼前的利益只想把经销商作为自己的宣传员, 最终还是想甩开经销商自己直接销售给客户。同时, 经销商也会考虑到企业会做渠道终端, 和自己争夺消费者, 以便于获取更高的销售利润。这就导致了销售渠道人员忠诚度不高、分销冲突加剧、信用度恶化等一系列的问题。

2.2 串货问题日益突出

串货是指经销商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动, 使所经销的产品跨区域销售, 造成市场倾轧、价格混乱, 严重影响厂商声誉的恶性营销现象。就现在的情形来看, 企业最担心的莫过于串货问题, 以及由此造成的管理混乱的问题。这些问题在给企业造成了巨大的经济损失的同时, 也导致企业制定的市场战略不能按计划实施, 无法取得预期效果, 使企业在市场竞争中处于被动局面, 阻碍企业的长足发展。

2.3 终端管理执行不力

销售终端是传统分销渠道的最后一个环节, 也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商来经营与管理, 生产企业 (制造商) 很少参与。由于很多企业鞭长莫及, 使得很多经销商拥有非常大的自由空间, 在其经营区域内出现了价格变更, 上下浮动频繁, 使企业的产品在不同的销售区域的价格存在很大的差别, 最终使市场经营体系紊乱。

3 快速消费品分销渠道科学管理方法

3.1 渠道成员忠诚度和信用度的制度控制

批发商和零售商是快速消费品行业最主要的两个渠道成员。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题, 制定一套制度来评价考核渠道成员的渠道经济能力、渠道沟通能力、渠道控制能力可以有效的改善渠道成员的诚信度。

渠道经济能力是成员的经济实力, 考察其是否具有充足的资金储备, 以配合企业对资金方面的迅速回转, 资金实力是体现忠诚度的基本条件;渠道沟通能力是成员对渠道的认识能力, 只有对营销渠道有足够的认识能力, 审时度势, 在发现渠道问题时能及时与企业、其他渠道成员进行沟通, 寻求解决方案, 减少渠道问题对渠道模式的破坏力;渠道控制力是成员对其所管辖市场状况的控制力, 需要经销商具备强大的实力和令人信服的领导能力, 控制力是忠诚度和信用度的综合体现, 一个劣迹斑斑的经销商是无法在很大的市场范围内具备良好的控制力的。

3.2 科学管理串货问题

串货问题的解决可以借鉴国外成熟的相关机制, 成立管理渠道委员会, 定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见, 制定相关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施串货行为, 就要给予严厉的惩罚措施, 以起到杀一儆百的效果, 体现出企业治理串货问题的决心。但是, 委员会要与经销商能够深入沟通, 了解串货背后的问题根本原因, 对经销商教育指正, 促使经销商把更多的精力放在开拓市场上。如果存在企业制度不合理、不公平等方面的问题, 一定要及时上报, 争取做到对问题的尽早发现, 及时解决, 杜绝因制度不完善导致的串货行为。

3.3 推行合理的级差价格体系

合理的价格级差体制, 能够保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润, 调动每一层次人员的积极性, 渠道才能顺畅, 效率才能提高。当然, 企业要能够与时俱进。在不同的发展时间、不同阶段每一层次所起的作用不同, 级差价格体系也要作出相应的调整。

3.4 加强终端零售商的管理, 提高服务质量

由于快速消费品产品在功能上差异不大, 消费者的购买往往是感性购买, 高的铺货率不一定导致高的市场占有率, 零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企业产品的重要力量。所以, 企业应该有专人对经销商售后服务的培训, 增强他们对企业以及产品的认可, 同时能够更全面的了解产品的性能和指标, 提高他们的服务质量, 树立良好的企业形象, 把产品推向消费者心里。

3.5 分销渠道终端的激励与控制

为了获得更多效益, 终端的激励必不可少。了解终端的各种需求, 并通过满足这些需求来达到对终端管理的控制。①追求公平的心理需求, 公平心理的产生是源于对现实的比较, 了解了终端这方面的需求, 企业就应制定公平合理的制度, 鼓励终端用自己的努力去获得更多的奖励;②经济利益驱动心理, 经济利益的需求表现在对金钱的需求上, 只有满足了这一基本需求, 才有追求更高层次需求的可能, 所以企业应该针对这种需求对终端进行必要的激励, 促使终端积极参与企业战略计划实施;③对共同成就感的需要, 对于在利益和心理方面都得到满足的终端来说, 需求也会上升到更高的层次, 为终端营造享受成就感的环境将更好的提升终端的积极性, 让终端心甘情愿与生产商一起开拓市场, 尽其所能地发挥潜能。

篇4：快速消费品存货管理分析

【关键词】　快速消费品 存管理 成本 速度

前言

在我国人口众多，为快速消费品行业的发展提供了巨大的发展空间，但由于中国的存货管理起步较晚，企业缺少系统优化的存货管理理和工具。FMCG是Fast　Moving　Consumer　Goods的首字母缩写，代表快速消货品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”（Durable　Consumer　Goods），通常使用周期较长，一次性投资较大，包括家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PCG（Packaged　Consumption　Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单了元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及洒类和饮料。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，它们依靠消费行高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

1.快速消费品的产品特征

快速消费品行业在全球经济中占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它。快速消费品是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高。一般而言，快速消费品具有：单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。

2.库存管理的外部竟争环境分析

外部环境分析是企业制定库存策略的必须步骤，针对竞争者、消费者、供应商不同时段的具体特征，在满足消费着需求的同时，根据竞争者的市场策略和市场地位，根据供应商的供货能力和掌控力度来制定相应的库存策略。

2.1　行业和产品发展趋势分析

行业和产品发展趋势分析包括生命周期确定和快速消费品特定的季节分析。生命周期通过市场容量、市场增长率和增长方式决定着企业的长远计划，例如：库房地点、面积，运输车辆规模等资金投入；季节分析一方面是为具体销售预测提供依据，另一方面是从具体品种销量变化中发现消费者的变化，从而针对消费者制定相应的市场策略和库存计划。若库存计划没有清晰的市场分析引导，销量快速增加期采用的积极备货策略在产品转入平稳期和快速下降时就可能产生致命的后果，大量产品将无法通过正常的市场消化，资金必将积压，严重时将导致报废。

2.2　消费者需求变化

2.2.1消费者价格敏感度变化

消费者永远关注价格，但不同时段关注度会发生变化。例如：饮料产品每年7～8月酷暑期同，消费者饮料需求急增，需求重点是购买及时性和方便性，而价格影响会略有下降。作为库存管理此阶段的重点是如何提供足够的库存满足销售，库存资金占用可以退居此席。加强配送能力；库存不足应提前备货，降低断货风险。而到每年11～12月份。消费需求更多的是通过市场促销来推动，必须不断降低营运成本为市场促销提供资金支持，此时降低库存量成为库存管理的重点；

2.2.2消费者质量敏感度

消费者质量敏感度主要体现在对包装、货龄的要求，其中货龄对库存管理尤为重要，所以对影响货龄的新产品上市、替代品的促销必须时刻关注。

2.3　供應商供货能力及讨价还债能力

供应商的供赁能力和讨价还价能力也是库存管理着必须关注的。由于供应商大多同时为几家公司供货，比如：某饮料厂家同时为几宗饮料代理商供货。当旺季来临饮料厂的产能也将满负荷，对不同饮料代理商自然会有优先次序。如果饮料代理商预先了解饮料厂的实际供货能力，就可对库存预先进行安排，对备什么库存，备多少也就非常清楚。换个角度，如果对供应商的掌控能力很强，可以直接介入到供应商的库存管理，实施供应链管理。

2.4　竞争者分析

库存管理中竞争者分析也非常重要，企业运作的目标是优于竞争者而不是做到满分。快速消费品的库存目标是所有消费者购买的产品都是当天生产的，但要达到这点需要企业投入大量的资源，例如：必须有大量性能良好的运输车辆、必须有健全的信息传递系统等等。但市场容积在某一时段是固定的，并不会因为产品或企业的某一项指标达到最佳而急速增长。既然销量不会急速增长就应该通过降低运作本来提升利润，其标准就是竞争者的状况。

3.库存管理的企业内部优势和劣势分析

3.1　企业财务分析

企业内部分析首先是财务分析，包括资产负债、损益等。一方面财务的压力会直接带来明确的库存指标。比如：库存金额上限和库存周转率。另一方向，财务具体提供库存管理可利用的资源，例如客户的信用（这牵涉到多少库存可放到客户处）；库房预算和运输预算（涉及到库房和运输车队的选择）等。对公司财务有了清楚地认识才可能制定出符合公司状况的库存计划；

3.2　配送能力

配送能力也是库存计划必须考虑的。快速消费品的销售渠道和区域相当复杂，不同的分销渠道和区域可能配置不同的配送车辆，旺季时还有配送吨位要求。而企业一般根据全年平均运力需要来确定自己车队规模，增加的运力需求主要靠社会资源，而实际状况是旺季全社会都处于运力紧张状况。对于库存管理而言，必须预先了解公司的配送能力，配送吨位不足时必须提前加大库存，并提前配送到各分公司库房或客户处。

3.3　仓库状况

公司仓库状况主要指存货可用面积和发货区域大小。库房在租赁时或建造时上述面积都已固定，可以调整的只有库位合理性，最终指标是日最大库容和日最大发货量。一方面根据库容制定的库存计划才有实际意义；另一方面库存管理也可为库房的建造和租赁提供指引。

4.建立快速反映型的组织机构

4.1　适应信息管理的要求

快速消费品行业外部环境极其复杂而且处于不断变化中，每天都有大量信息流入，所有企业都会面临两个问题：（1）如何提高处理更多信息的能力；（2）如何降低具体职能部门对信息的需求，避免不相关信息干扰，使其专注于独立的工作任务。一个有效的解决方案是企业建立一专门的组织来处理信息。

4.2　适应快速反应的要求

适应快速反应的要求是快速消费品行业的共同标准，但单凭同样产品已不足以区分两家公司，于是时间成为确定市场领先者和跟随者的关键竞争指标。

4.3　必要的授权和高素质的人员

所有计划的执行和监督都必须有充分的授权，特别是跨部门的计划，同时信息的收集和定期汇报也需要公司明确的流程进行规定，所以必要的授权是上述部门得以发挥功效的重要前提。另一方面，需求和营运计划的负责人既要熟悉公司销售、采购、储运的各项流程，熟悉公司拥有的各项资源，对企业经营理念、策略，项目管理应有较深刻的认识，同时还应有丰富的沟通技巧和经验以适应大量的协调工作。这样的高素质人才需要花相当的时间去寻找和培养，但一旦拥有将成为企业的独有的社会稀缺人力资源，对企业的长久发展非常有利。

结束语

企业必须加强存货入库、保管、出库流程内部控制，必须各个部门协调一致，实施对快速消费品存货管理。为公司带来前所未有的收益，它不仅提了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。以此加强企业存货的控制、管理，提高营运资金利用效率，最终实现企业财富最大化。

篇5：快速消费品仓库管理制度

一、目的为加强仓库管理，保证库房规范、高效、有序运作，保障公司财产物资安全，减少不良、呆滞物料损失，降低库存占用资金，满足正常经营的需求，制定本制度。

二、适用范围

适用于公司所有仓库，包括所有产品的管理。存放于仓库的物品参照本制度执行。

三、内容仓库管理职责及目标

1.高效有序地进行产品的收发作业，保证出入库数量准确且合乎质量管理、订单管理和财务管理的要求；

2.库房管理科学、有序，货物摆放整洁、整齐，合乎货物贮存和安全管理的要求；

3.单据、管理有序，登记及时、准确。电脑入单及时、准确；

4.定期和循环盘点，及时查处差异，保证帐、物一致

5.及时反映和跟催不合格品、呆滞品的处理，减少不良损失，降低库存资金占用；

7.做好防火、放水、防盗等安全防护工作，保障仓库财产物资的安全。

四、仓管人员应具备的基本技能

1.熟练掌握出入库作业及库房管理的方法、规范及操作程序；

2.熟悉仓库管理制度及相关管理流程；

3.具备一定的快速消费品知识，熟悉公司经营产品；

4.具备一定的质量管理知识和财务知识；

5.懂电脑操作。

五、收货验收

1.货物进仓，需核对订单（日期及入库时间）。待进仓物

产品、名称、规格型号、数量与订单相符合方可办理入仓手续。

2.产品进仓，必须采用合适的方法计量、清点准确。

3.对验收不合格或有异议的产品，需上报上级领导，提出解决方案。

六、货物出仓

1． 货物出仓，需由仓库管理员盘点并与提货人确认，方可出库。

2． 本公司送货的，送货人/提货人必须是业务部门指定人员；外单位自行提货，必须核对提货人身份及授权委托。

3． 当天出库数量，需由仓库管理员与配送人员共同确认，并由配送人员开具《出库单》，交仓库管理员签字确认，并交财务备档。

4． 正常产品出仓，必须是合格物料。不合格产品发出，必须由总经理授权。

5． 严禁用白条出仓或擅自从仓库借用物品。确需借用，需经总经理或其授权人员批准并约定归还日期（一般不超过三个工作日）。如需招待、赠送等情况，需报总经理审批，并及时办理出库手续，并报财务备档。

七、产品堆码及库房管理

1.仓库应根据经营的需要和库存周转物品的类别、性状、特点等合理规划仓区、库位。按物品类别划分待检区、合格品区、不合格品区并做好明显标识。

2.所有货物均必须按仓区、库位分类别、品种、规格型号摆放整齐，小件物料上架定臵摆放。堆码规整、整齐，收发作业后按上述要求及时整理。

3.物料、产品状态标识和存卡记录清晰、准确且及时更新，摆放于对应货物当眼明显位臵。

4.仓库设施、用具、杂物，如清洁工具等，在未使用时应整齐地摆放于规定位臵，严禁占用通道或随意乱丢乱放。

5.现场(包括办公场所及库房)整洁、干净，如有废纸等废

弃物或发现较多灰尘时随时清理、清扫，符合管理要求。

6.严格按“先进先出”原则发出货品。

八、安全防护

1.保证库房通风、干燥，做好防盗、防锈、防水、防潮、防虫、防尘等工作。

2.严禁将易燃易爆物品带入仓库。对应进仓管理的易燃易爆物品应放臵于符合安全管理要求的独立的库区。

3.定期巡查保管物资的贮存质量，对超保质期物料及时报复检。

4.未经许可，除经管仓库仓管员之外的其他人员不得随意进出仓库。提货人员需在仓管员的陪侍下进出仓库，搬运完毕，不得在仓库逗留。

5.仓管人员于下班离开前，应巡视仓库门窗及电源、水源是否开闭，确保仓库的安全。

九、单据及电脑数据处理管理

1.单据管理

① 日常进出仓等单据应分单据类别、处理状态分别有序夹放；

2.电脑数据处理

 每月需把出入库登记表，整理并备档。月末库存转入下月② 当天的进出仓数据必须当天处理完毕。特殊情况（如下班后）需报总经理同意。

③ 暂未实施电脑管理的仓库，也应及时且日清日结地将收发情况登记入手工帐。

十、盘点及对帐

1.仓库需根据产品重要程度及价值高低设定盘点频度，进行循环盘点。原则上要求所有库存物品每月至少循环一次。

2.物管中心应在财务部的组织下，每月至少组织两次全面盘点。时间为每月15号、30号。

3.盘点后及时将实物数与电脑数核对。如有差异应查证原因并及时跟进处理。如属盘盈或不可避免的亏损情形时，应呈报财务核准后作帐务调整。相关损失报总经理审批后处理。若为保管责任短少时，则由仓库经管人员负责赔偿。

4.仓库应及时与财务进行对帐工作， 对帐数据应以电脑记录为准（手工管理的仓库暂以手工帐为准）

发现对帐差异，应及时查证原因并予以更正。如有损失或其他异常情况应及时报告财务部门。

十一、呆滞、不良品处理

1.仓库应随时关注呆滞、不良物料和产品，至少每月定期填报一次；

2.对重大质量事故或操作失误造成的呆滞、不良产品或物料，应随时填报处理；

3.对已填报的呆滞、不良品应及时连续跟进直至处理完毕。

十二、沟通协调及服务

1.仓库及仓管员必须具备良好的服务意识，保持良好的服务态度，客户优先，生产为重。当服务对象违规操作或提出不合理要求时，应不卑不亢、以理服人。

2.对工作中遇到问题、困难及矛盾应及时采取“沟通三步骤”进行良好沟通直至问题解决。

十三、人员变动及移交

1.仓管人员变动，必须办理交接手续。移交事项及有关凭证，要列出清单，写明情况，双方签字，领导见证。事后发生纠葛，仍由原移交人负责赔偿。对失职造成的亏损，照价赔偿。

2.应移交事项包括但不限于：

① 经管的货物；

② 单据及经管的文件、档案资料；

③ 经管的操作设备、设施、工具及文具用品等； ④ 未了应跟进事宜。

十四、检查、监督与考核

财务部负责对仓库的整体运作及单据、档案管理实施指导、检查、监督与考核。

职责

1、仓库组长：

（1）在主管的领导下，全面负责公司各个仓库的管理工作，保证市场需求。

（2）制订仓库管理制度及人员分工。

（3）合理协调仓库收发货，确保帐、物一致。

（4）监督仓管员做好仓库管理及防尘、防锈、防盗工作，产品管理工作。

（5）负责仓库报表的审核并按时上报主管。

（6）安排仓库每月两次盘点，季度盘点、盘点，并不定期抽点。

2、仓管员：

（1）负责各产品出、入库管理。

（2）熟悉所保管产品的特点、性能和保护、保管方法。

（3）执行仓管制度，做好物资的收发工作，台账清楚、准确，账、物相符。

（4）做好库存物资的防火、防锈、防蚀、防水工作。

（5）库存物资定期盘存、上报，做到同类产品先进先出。

（6）协助仓库物品的搬运、卸货工作。

(7)所有产品的出库必须告知仓管员，否则，出现异议由责任人全部承担.十五．工作流程：

产品入库→仓管员→财务登记

产品出库→仓管员、业务员共同确认

出库出库清单→仓管员确认→财务登记备份→业务员登记 备份

篇6：快速消费品终端管理

所属领域: 综合

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某快速消费品生产集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业，是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团，是全国食品行业和河南省重点企业，以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业，

在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际，某集团依靠市场扩张战略获得了快速发展。随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期产能分别达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产，公司运营受到越来越大的压力：首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加，产品生产成本一直居高不下，产品质量不稳定，运营费用增加，公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高，公司决策层的战略举措落实不下去，集团公司对子公司的经营管理控制不力。

公司决策层意识到，虽然公司的总体发展战略不存在大的问题，但是对于战略如何落实缺少详细的规划，缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和安排;随着子公司的逐渐增多，靠经验管理已经不能适应发展需要，需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈，公司缺少懂业务，会管理的优秀人才，建立系统科学的激励机制对于稳定骨干员工队伍显得尤其重要，加强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是非常紧迫的问题。在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该集团公司决定与九略管理咨询公司进行战略、组织流程和人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

(一)、公司的总体发展战略基本是清楚的，但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产品定位不是非常清晰，高端产品受到国外、国内优势品牌的夹击，低端产品受到中小企业的围攻，因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略发展为核心，但是由于新开独资子公司过快，导致公司现金流出现紧张状况，因此应该详细分析公司的资源状况，进而决定公司的发展速度，以此确定各个职能发展战略。

(二)、公司组织机构比较混乱，部门分工不明确，很多管理流程、业务流程没有梳理，企业运营缺乏核心关键业务流程的支持。

公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的速度受公司经营管理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种背景下，各个子公司的管理模式、业务流程等基本和总部老厂一样，完全是经验式管理，很多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年，由于企业扩张速度不是很快，因此这种模式没有出现太大的问题，但近两年由于子公司迅速增加，公司明显感到很难详尽了解各个子公司的实际情况，很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化核心关键业务流程，设计合适的组织结构，明确总部各部门的职责，明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

(三)、公司的薪酬管理体系混乱，薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。

公司员工除了正式工外，还有合同生和临时工。正式工是企业老职工，工资走的是等级工资制，工资一共50级，级差16元，因此工资最少的为380元，最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用，因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制，具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工，与员工签订劳动合同，大部门是新近几年来公司的大中专毕业生，工资标准由公司总部制定，由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工，工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下，公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。

(四)公司绩效考核工作力度很大，但绩效管理体系不系统不健全，绩效管理存在很多误区，因此收效不明显，

在考核方面，公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度，但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门，整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻，简单的认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作，这种情况下，绩效管理不可能取得成效。

公司对各个总监的考核也存在诸多问题，首先是考核指标过分追求量化指标，而且指标过多，没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，考核指标确定缺少公司高层的参与，各个部门考核指标缺少协同，不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核，由于周期较短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行为。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括(一)某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断;(二)某集团战略规划设计(三)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;(四)工作分析与岗位评价;(五)绩效考核体系与薪酬方案设计;(六)方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，我们做出了基于上述内容的诊断报告，报告给予公司中高层管理者很大的震撼，因为虽然所处行业竞争激烈，但近几年公司一直平稳发展，没有意识到会有这么严重的问题。

在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上，明确提出了集团公司的发展战略，通过对该行业的价值链研究，对某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路，明确的公司的竞争战略，同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

在主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段，梳理优化设计了76个主要管理流程、业务流程;设计了适合企业目前发展阶段的集团公司组织结构，并且对总部各部门以及子公司在人、财、物等管理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行管理控制。

在工作分析和岗位评价阶段，规范了总部各部门以及典型子公司的岗位管理体系，对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段：薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩，三对子公司和总部总监级管理者实行年薪制，对有突出贡献的高管层给予股权激励安排。在绩效考核体系设计阶段，给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系，规范了绩效管理制度，制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

方案辅导实施阶段，对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训，从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个管理者应该掌握的制度、流程、方法、工具进行针对性的培训。

四、项目成果

《某集团有限公司发展战略规划报告》

《某集团有限公司总部部门职能说明》

《某集团有限公司总部岗位说明书》

《某集团有限公司子公司部门职能说明》

《某集团有限公司子公司岗位说明书》

《某集团有限公司组织结构与核心关键流程优化方案》

《某集团有限公司岗位评价报告》

《某集团有限公司薪酬绩效管理方案》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任书》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任考核表》

《某集团有限公司总部部门季度绩效考核表及注释》

《某集团有限公司子公司年度目标责任书》

《某集团有限公司子公司目标责任考核表》

《某集团有限公司子公司季度绩效考核表及注释》

五、客户评价