对知识管理的理解

对知识管理的理解（通用6篇）

篇1：对知识管理的理解

谈谈对管理的理解

世界上存在的一切问题，归根结底都是管理问题。管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。

1、管，是一种有形或无形的约束。管有两种理解，一是狭义的理解，就是人治，是权力的体现，往往体现决策者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人，当官就是要当管人的官，当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理，“管”的方法是否得当。

二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，法律的、规章的，还可以是道德的，当然也可以是人本位或官本位的。古语说，不以规矩不成方圆，方圆就是一种良好的秩序状态，所谓“管”，其实就是用规矩去管，通过管达到形成一种良好的秩序。管，能否起效果，能否为被管的人接受，关键看两个方面，一是来自管一方面的，管的出发点、目的性、价值性意义等，二是来自被管一方面的，就是自觉性、主动性和定向性的服从意识。除了人本位或官本位的管，在管上可能带有主观性或功利性或有一定的价值取向，但无论是法律、法规、纪律，包括道德方面的约束，往往是全社会或一定人群范围内认可的，基本价值取向是人文化的，大众化的，民俗化的，即使是带有政治色彩，也是在一定政治背景下为政治服务的。另外，管还应该是双向的，一方面，体现以制治校的原则，学校为了维护学校及更广大教职工的利益，制定了一些具有约束力的制度与规章，国家为了维护国家利益和社会事业发展，制定了一系列法律法规，社会为了促进人类文明健康，人们还共同形成了一定时期一定背景下的伦理与道德，这些都是“管”的依据，都是约束人们操行的软硬件，是客观存在的，也不是针对个人的，而是对全社会或全校教职工都有约束力的。另一方面，针对这些客观约束的存在，管理对象首先应该意识到它们的存在，应该清楚作为一个教师，一个拿国家奉禄的职工，其言行应该受到哪些约束，应该时刻主动地意识到这些有形或无形的约束力的存在。只有这样，我们才能知道，哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情只能做到什么程度，哪些是事情属于特殊要求，哪些事情需要自我克服。我们每做一件事情，都要想一想这是否与常规相冲突，是否与学校的管理规定有矛盾，是否与道德情感相违背，是否与大家或集体利益相抵触，是否与为纪律、法律所不容，是否是个人情绪化的表现，是否是个人功利化的趋动，是否是个人自由化的指向。我想对被管要有一种全新的理解，我们被管不是去服从谁，也不是向权力的屈服。因此，管，实际上是一种推行制度与措施的过程，管，是促进学校发展与进步的一种手段，管，也是道德与思想、行为的一种有形或无形的约束。“管” 的条条再多，“管”制度再健全，管理者水平再高，管理对象没有约束意识、规则意识，而是有意或无意去对号如座，不给管，不服管，甚至无理取闹，再高明的管理者也无法进行管理。所以，管理者之所以有时难以实施管理，或管理不到位，有管理者的问题，更有管理对象的问题。如果我们的教职工都有一种约束意识，我们的教职工都能按学校规章制度和要求、教师的职业操行去行为，我们的管理者也就轻松了，我们也就不会遇到矛盾了，也就不可能存在无理取闹的了。管与被管，本身虽然是一对矛盾，但绝不是有指向的、激烈的冲突，更不是战争，但我们的管，有些情况下往往会演化为冲突，甚至是战争。我们平心而论，我们的管，哪一项不是为了学校生存发展的需要，为了教学质量的提高需要，为了保护大多数或保障大家的共同利益的需要呢？种了人家地，荒了自家田要不要管；不备课、不布置或批作业要不要管；缺课、缺勤要不要管；班主任收费不公开要不要管？等等！不管不行，不管只能使学校跌入万丈深渊，只能损害更广大教职工的利益。

2、理，是使各方面的效益最大化。理，是梳理，理顺的意思，具体一点就是理事，就是协调各方面的工作，充分发挥各自的作用，使各方面效益最大化，它体现的是一种合作意识、一种协调意识、一种理解意识、一种配合意识、一种责任意识、一种规则意识和一种补台意识，体现的更是一种奉献精神、团队精神、敬业精神和牺牲精神。理，本身就是为规则与规矩服务的，离开了理，无论是纵的关系，还是横的联系都不可能协调，工作和思想也就不可能顺畅，最后管也就成了空话，措施与职责也就不可能落实到位。当然，理也必然要求管理对象给理，讲理，要求在理，言语在理，行为在理，人在理中，理在情中，理在规矩之中，理在法规之中，理在道德之中，切不能不可理喻，也不能强词夺理，更不能无理取闹。作为管理者，理也需要讲究方法、注意策略，理更需要管理对象的理解与支持，管理者要会理、在理、有理，也应该以理服人，以理理事，以理行为，以理治理，以理理顺关系，以理求得理解，理在理智之中，理在理性之中，理在理解之中，切不能不知所理，也不能以权代理，以势压理，更不能不讲道理，目无法理。因此，理也应该是双向的，没有高度自觉、高度配合、高度责任感、高度规则意识的管理对象的支持，没有会理、懂理、善理的管理者的自觉、主动、用心去理，上下的气就不能顺，管理者的威信就难以提高，我们的一些规章就难以落实，我们家就不能和，学校也就不能兴，事业就不能发展。

从某种意义上讲，我们大家都是理事者，只是理的依据有所不同，理的内容不同，理的对象不同，如果说这些不同是因为权限和职责问题，那么理的效果不同更多的则是主观上的问题，很可能存在理的方法、理的能力、理的策略问题。我们广大教职工的平时工作就是理事，职员同志就是要把学校分配的工作和本职岗位工作干好，而且知道什么时候理什么事，如何理？教师就是要理好教学上的大事，要理顺学科内与学科间存在的各种内在联系，还要理顺学科教师之间的默契，更要理顺学生与教师、班主任与教师、班主任或学校与家长之间的关系，还要正确处理好在教学过程如何实现知识技能目标、过程方法目标、情感态度价值观目标等。

因此，我想，无论是管，还是理，都离不开高素质的教职工队伍的配合、支持、协调、理解、自觉、主动，特别是主人翁意识与爱校如家的精神，每时每刻地都要想到我生活在社会之中，我是一位为人师表的教师，我们的行为就应该有一些有形或无形的约束，就要时刻树立“校兴我荣，校衰我耻”的意识，时时要理学校发展大事，理个人事业进步大事，理教书育人大事，还要成为谋事之人，成事之人。我们还要有强烈的是非感，要用事实、用良心说话，不要无中生有，惹事生非，如果没有一点人情味，没有一点是非感，没有一点正义感，没有一点善恶感，那不等于行尸走肉了吗？我们衷心地希望我们的同志都要有正常而平静的心态，在观念上、在行为上有一个大的转变，真正把以诚待人、以善处事的工作思路落实在教育教学中，落实在工作之中。

篇2：对知识管理的理解

学 院：东方科技学院 班 级：09级英语六班 姓 名：陶芳艳 学 号：200941908625 课程论文题目：我对管理学的理解 课程名称：管理学原理 评阅成绩： 评阅意见：

成绩评定教师签名： 日期： 年 月 日

我对管理学的理解

学

生：陶芳艳

（东方科技学院09级英语六班，学号：200941908625）

摘 要：所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。（（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著、黄卫伟等译：《管理学》（第四版），1997年中国人民大学出版社）

任何领域的管理目的，即研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平，（（美）哈罗德·孔茨等著、郝国华等译：《管理学》（第九版），1993年经济科学出版社；）

关键词：计划、组织、人员配备、领导、控制

一．管理学概论：

管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）的名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的,管理学是一门综合性的交叉学科。

二．管理的定义：

泰勒是这样认为的，管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用

最好的方法去干。法约尔曾下定义说，管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。德鲁克也曾给管理下过定义： 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。法约尔的说法和现在定义很是相似。所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。（（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著、黄卫伟等译：《管理学》（第四版），1997年中国人民大学出版社）

三．管理的目的：

任何领域的管理目的，即研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平，都是为了“更有效”地实现管理目标，也就是追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的。（（美）哈罗德·孔茨等著、郝国华等译：《管理学》（第九版），1993年经济科学出版社；）

四．管理的必要性

1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象；

2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一； 3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础；

4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长的共同努力

5.近年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等，在中国各行各业中，得到了空前迅速的应用和普及；

五．管理的二重性

任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。由于生产过程具有两重性--既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性，是由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性，是由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。这就是管理的二重性（管理的性质），它是马克思关于管理问题的基本观点。

管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反

映生产资料占有者组织劳动的基本目的。

.六．管理的职能：

任何东西都有其职能，所谓职能即是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。管理职能最早是法国的亨利 · 法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。

我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。

（一）计划职能（To Prevoyance）指对未来的活动进行规定和安排。在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测、决策和制定计划。计划决定组织应该做什么，包括评估组织的资源和环境条件，建立一系列组织目标。而一旦确立了组织目标，管理者必须采取相应的战术实现这些目标，并建立监督运行结果的决策制定过程。

（二）组织职能（To organize）组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等，要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用。

（三）领导职能（To Lead）领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。将自己的想法通过他人实现的人。

（１）激励下属；（２）指导别人活动；（３）选择沟通的渠道；（４）解决成员的冲突。

（四）控制职能（To control）就是按既定的目标和标准，对组织的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。

（赵景华主编：《现代管理学》，山东人民出版社）

企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

七．管理者的角色与技能：

一．按管理者在组织中所处的层次

要使组织运作即有效率又有效益，一般需要三种层级的管理者——基层管理者、中层管理者和高层管理者。一般而言，基层管理者向中层管理者报告，中层管理者向高层管理者报告。

①高层管理者。即对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针，对外交往。如厂长、校长。

②中层管理者。贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，起着承上启下的作用。如车间主任、院长。

③基层管理者。给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。如班组长、教研室主任。

二．管理者的角色

（1）人际关系角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他成员的关系时，所扮演的角色。

（2）信息角色：负责确保和其他人一起工作的人具有足够的信息，从而能顺利完成工作。

（3）决策角色（Decisional roles）。管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。

二．管理者的技能

（1）技术技能；即与特定专业领域有关的知识和能力。（2）人际技能；即处理与他人包括个人和团体关系的能力。（3）概念技能；念化技能是对问题进行思考和推理的能力。

一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低，管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题越复杂，越无先例可援，从而越需要高超的决策技能。

企业要发展，必须从长计意.投资者建立企业的重要目的，就在于创造尽可能多的财富。它反映了企业潜在或预期获利能力，现代企业管理中,企业不仅仅是一个经济组织而且是一个社会组织.企业目标不应是单纯地追求企业自身的发展,还要将社会责任.尊重人类作为企业目标的组成部分,也就是说现代企业目标是企业经营思想的集中体现.因此,正确树立现代企业的经营目标尤其重要.传统的企业目标就是实现利润的最大化。若企业为了追求短期利益不尊重消费者或社会的利益，势必得不到消费者或社会的认可。所以企业在追求利润的同时，必须不能损害消费者或社会的利益，这样才会得到源源不断的顾客，企业才会有潜力而长远发展。只有消费者信任的企业才有后劲，才有营销市场。所以说企业目标唯一的定义是创造顾客。

当然现在越来越多的企业在追求向优质的服务，高质量的产品，良好的信誉等方面努力，像肯德基集团之所以受到广大顾客的欢迎，关键在于他们坚持顾客第一，牢固树立了产品整体概念，即不仅提供高质量的产品，还提供优质服务。

篇3：用实验增进对化学知识的理解

化学的研究对象是物质, 研究物质的性质与变化、组成与结构、用途与制法, 物质的颜色、状态、气味等性质都是必须记住的, 如果没有亲眼所见, 这些内容是很难记住的, 死记硬背的话只会让一部分学生丧失学习兴趣, 所以关于物质的性质的相关内容一定要进行实验。另外在学习物理变化与化学变化的本质区别的时候如果仅仅是灌输概念, 不仅会增加学习负担, 同样也会使得学习兴趣降低, 做题目的时候也不会灵活变通。其实做这样2个简单的小实验就可以化难为易, 变抽象为具体:取2张相同的纸片, 一张撕成碎片, 另一张点燃, 形象而又具体:物理变化物质本身没有变, 化学变化生成新的物质。也可以从冰雪融化入手, 物理变化仅仅是物质的状态形状改变。学会了物理变化与化学变化的本质区别之后第一个化学难题其实也就解决了。在学习第三章的时候两极分化很严重, 为什么呢?第三章《物质构成的奥秘》概念、理论很抽象, 学生难以理解。仅靠教师做实验还不行, 这时必须组织学生利用自制模具进行实验。首先组织学生利用橡皮泥和牙签制作水分子模型、氧分子模型、氢分子模型, 通过拆分、组合分子模型, 帮助学生认识分子的结构。在水电解的微观过程中“分子在化学变化中可再分”、“原子在化学变化中不可再分”这两句话如何理解呢?我先让学生将水分子模型拆开成单个的原子, 然后将两个氢原子合成一个氢分子, 将两个氧原子合成一个氧分子。在拆分和组合的过程中, 让学生一边动手一边动口, 反复练习, 逐渐理解其涵义, 学生普遍反映效果很好, 在玩中学, 体验了动手实验的乐趣。这既避免了以往教师枯燥无味地说教, 又把微观粒子的结构展现在学生眼前;既激发起学生的学习热情, 又加深了学生对分子、原子概念、性质、结构的理解。学好了抽象的第三章, 学好化学也就不是难题了。

在学习溶液知识的时候稀释计算很多同学总是理不清计算关系, 在课堂可增设稀释糖水实验, 化抽象为具体, 当知识出现空白的时候根据实验也可以将这种类型的题目完成。

对于整个初三化学而言难度最大的是第七章的知识。在第七章中酸和碱反应生成盐和水这个重要的化学变化对于学生来讲理解难度远比酸、碱的性质要大, 以盐酸和氢氧化钠的反应为例, 它们之间的反应悄无声息, 对于已经形成根据现象判断反应的发生这样的定向思维的学生来说, 它们间的反应往往不被认可。于是让盐酸和氢氧化钠的反应产生明显现象成了首先要解决的难题。使用酸碱指示剂可使得实验现象明显, 理解难度降低。为了让同学们更好地理解酸碱中和反应, 我们克服困难, 带学生完成了分组实验。酸碱中和反应难以理解, 对氢氧化钠部分变质问题的探究同样也令人头疼, 讲了很多遍, 效果很不理想, 因此我们也带学生进行分组实验, 首先证明碳酸钠的存在, 证明氢氧化钠已变质, 对于这个问题很多同学受到酚酞的干扰, 于是用酚酞进行实验, 很多同学对于酚酞对该实验的认识更清晰了。

化学是一门以实验为基础的学科。实验在化学教学中的地位和所起的作用是不容忽视和不可替代的。化学实验作用不可小视, 但是很多时候会嫌做实验太麻烦, 首先要准备实验, 进入课堂之后还要讲很多与实验相关的基本操作, 实验注意事项, 若实验现象不理想还要分析原因。于是很多时候做实验逐渐被讲实验背实验所替代。带学生去实验室做分组实验更是顾虑重重, 由于学生在实验操作中不规范和不严谨, 会带来很多的安全隐患, 一些教师认为多一事不如少一事。于是带学生去实验室完成分组实验也成了一件非常稀罕的事情。这样一来很多事情都变得简单轻松了, 但同时化学实验的作用也就无法体现了。

摘要：化学对于初三学生来说是一门新学科。化学实验对他们来说具有很大的吸引力, 如何帮助他们学好化学呢?不仅要靠实验激发和保持他们的学习兴趣, 而且要运用实验帮助他们理解知识, 增强记忆, 因此实验教学是不可轻视的。

关键词：初三,化学实验,理解化学知识

参考文献

[1]杨宗义主编.实用教育心理学.

[2]韩永昌主编.心理学.华东师范大学出版社.

篇4：法约尔对管理的理解

1916年，法约尔在75岁的高龄，出版了他的传世之作《工业管理与一般管理》，引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量，使之成为各等级学校教育的一个组成部分，至少应该和“技术教育”等量齐观，需要全社会、多层面的关注，不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作，他们通常既无学说传世，也无门徒追随。

管理是一项整体职能

要想推动社会来发展“管理教育”，必须要有相应的理论学说，这是建立一项教育事业必要的条件，用法约尔的话说，“在我们的专业学校中，缺少管理教育的真正原因，是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论，没有理论就不可能有教育”。从1900年起，法约尔就开始传播自己的管理思想，并引起热烈的反响。也许是这个激励因素，令他不顾年事已高，下决心从自己做起，凭借自己的管理经验，着手研究管理的理论。

要想创立管理学说，就必须首先对“管理”进行明确的定义，否则，就很难让人确信，管理是可以成为一门学科的。他说：“每个人都明白，如果管理得不好，企业就会没落。”然而，有谁知道管理是什么?又有谁说得清楚什么是管理呢?法约尔凭借对管理的质感，直截了当地把“管理”定义为一项专业职能，称做“管理职能”。结果一锤定音，至今大家依然很乐意接受这个概念，把管理当做一项专业职能。

按照法约尔的说法，企业有6项具体的专业职能，即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能，都有对应的“专业职能部门”，诸如，技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言，人们往往依靠职能部门的形态，才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门，使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中，存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中，无法把管理作为一个单独的职能部门，无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。

这对法约尔来说是一个难题，甚至对管理学科来说也是一个难题，这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是，管理确实是一项职能工作，是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样，管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法，可以把管理作为一门专门的学科，也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是，如何为管理这项职能找到落脚点呢?或者说，找到外在摸得着、看得见的表现形态昵?

法约尔只能退而求其次，把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之，通过职务形态，把“管理职能”显现出来，并界定清楚，使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为，“在所有类型的企业中，下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力，高层领导者的主要能力是管理能力”。如此，他就有了恰当的理由说：“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点，似乎与人们的感觉相一致，所有企业的高层领导每天_忙忙碌碌，似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制——所谓“5大管理要素”，其实是“5大管理工作”，准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此，有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此，人们把经理人员，包括CEO、总裁、总经理、部门经理，称做“管理者”或“管理职务担当者”，也就理所当然了。

法约尔是工业企业管理的行家，他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能，并不是某个负责人或企业领导个人的职责，也不是他们的特权；管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱，取决于全体员工的管理素养和努力。意思是，不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说，管理是一项完整的企业职能，类似人体组织中的一个特殊器官，支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响，人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。

为了理解这一点，我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官，这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在；每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献，确保企业组织的正常运行。为此，德鲁克特别强调，有些职务担当者，比如销售业务人员和知识工作者，他们的工作与企业的管理职能息息相关，与企业的整体运行及其成果有着密切的联系，他们也算得上是一个管理者，一个没有经理职务头衔的管理者，共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话，企业管理职能这个“组织的器官”，不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是，后来的学者包括孔茨，部没有弄懂法约尔的这个思想，也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。

管理职能的整体运行

管理作为一种职能或器官，是如何发挥整体作用的呢?法约尔说：“我借用生理学作对照，向大家表述管理的行为模式。一个工业企业内的管理事务，就像人的大脑系统一样，是从表面上观察不到的。它的活动也不能被直接明显地看到。但是，肌肉系统尽管拥有自身的能量，如果大脑系统停止反应，它的收缩活动也将停止。如果没有大脑系统的行动，人的身体就会变成一堆没有活动能力的肉体，所有器官将立即丧失功能。大脑系统存在并活动于每一个器官以及器官的每一个组成部分，通过细胞和纤维，大脑系统接收到感觉，然后将它第一时间传给神经中枢，即反应中心，如果有反应，再传给大脑。命令从这些中心或大脑发出，再通过一条相反的路线，到达将要执行运动的肌肉。”

法约尔凭借自己的直觉和长期积累的实践经验，借助于人体大脑及其中枢神经系统，很恰当地把管理职能的整体运行方式表述出来了。可以说，这种表

述合乎人们对实践的感觉，合乎客观真实。然而，法约尔毕竟不是一个专业的学者，尽管他有良好而深邃的思维能力，但最终没有能够用学术的语言或专业术语，表达出管理职能整体运行的概念。一般而言，任何类比的方式都有局限性，也容易产生歧义或误解。从后来管理学科的发展上看，大多数学者，没有领悟法约尔的意思也未能对管理职能背后的机理和法则，做出进一步的探索和研究。可以说，后人并没有传承法约尔的核心思想，甚至没有关注到管理职能整体性这个概念，没有关注到管理是企业组织的一项整体职能这个思想，而只是套用了法约尔的一些管理概念和词汇，诸如5项管理要素和14条管理原则，其中最典型的一个人物就是孔茨。

实际上，法约尔距离“揭示企业管理职能背后的机理与法则”只有一步之遥。他已经接近客观真理了，他在描述各项管理原则的时候指出，“管理职能只是作为社会组织的手段和工具。其他职能与原材料和机器相关，而管理职能只和人有关。社会组织的良好运行取决于某些条件，人们几乎不加区别地将它们称做原则、规律或原理。我更喜欢使用原则这个词，但要让它抽离僵硬的概念”。另外，他意识到企业不是一个纯粹的“物理世界”，人们无法像牛顿那样，去发现支配“物理世界”内在的自然规律或上帝法则。企业只能依靠自己的力量，创造出一些管理原则，来指导企业成员的行动，以保持企业的“内在统一性”。借用他的话说就是，“要想执行好管理职能，我们就要依赖这些原则，即依靠这些已被论证的，深思熟虑的和已被接受的道理”。

如果法约尔不急于描述14项管理原则，而是继续沿着刚才的话题往下探索，就不难发现企业背后存在着的管理协调法则。这就是，依靠管理权威，有效地处理人与人之间在利益上的对立统一关系，由此来维持人与人之间在高度分工基础上的协同关系。所谓管理权威，可以用德鲁克的话做出解释，“如果问过去100年来我们学到了一些什么东西的话，那就是分配问题是一种普遍性问题，而不是历史性问题，它是无法回避的。因此，必须决定如何把从外部得来的收益在企业内部的成员之间进行分配。在企业、医院或其他机构生产出来的东西超过了群体内部消费的那些极少数物品以外的时候，各个成员的投入和机构的产出之间的相互关系，就不能再‘非人格地’或‘科学地’予以决定了。同时，平均分配也立即不再可能了。于是，就要有再分配和再分配的决策权力机构。……总是要由某些人按照某种方式，并以权力结构和权力关系为依据做出权威的决策。可以说，这种决策是任何一个现代的机构都无法避免的——尤其是工商企业，更不能避免”。概言之，管理协调的权威，是各项管理原则得以成立与贯彻的前提。

面对“管理职能及其整体运行”这个难题，德鲁克使用了“管理的三项任务”的概念。他相信“管理器官”的整体统一性在于三个方面：提高企业的经济成果；使工作有效率、使员工有成就；履行企业社会责任，消除对社会的负面影响。他主张围绕着这三项整体任务进行管理，就能确保一个组织的正常运行，从而他用不同而独特的概念与方式，把管理职能的整体性及其作用与方向表达出来了。从学术的角度说，管理职能概念的“本体”至今依然没有被揭示，管理职能如何整体运行至今依然是个未打开的黑匣子，这就决定了管理学科至今依然是一门不成熟的学科。

管理原则与管理实践的关系

从企业的“技术/经济”组织过程来看，法约尔所列举的14条管理原则，至今依然具有指导意义。比如，法约尔谈到“团结原则”时说：“团结的力量不仅仅体现在同一企业员工间的愉快关系，商业协议、工会，所有类型的联合会也是团结的结果，它们都在企业管理中扮演着重要角色。半个世纪以来，团队的作用越来越发展壮大，我看到，在1860年，大工业企业工人既不团结，也不联合，总是自扫门前雪，结果是工会使他们和企业主有了同等的地位。同一时期，曾经激烈竞争的公司开始一点一滴地彼此互助，在共同协议下，解决涉及彼此利益的大部分问题。这是一个新时代的开端，习惯与观念都已经发生深刻改变。企业领导务必要重视这种变革。”

难能可贵的是，法约尔并没有把管理原则当做教条，他的基本哲学立场是，“每一种管理规律和方法，只要它能巩固社会组织，使其运作简便易行，它就是原则的一种。无论多长时间，当实践经验证明它配得上这样的高度评判时，它就是原则。事态的变化决定了规则的变化，事态本身孕育了规则”。他告诫后人：“没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔：它只为知道大门开在哪里的人们服务。”他的意思很明确，“管理原则与管理实践”两者相辅相成。很遗憾，法约尔没有来得及完成他的全部写作计划，没有完成第三部分、即“个人观察和体会”部分的撰写，致使后人无法领略到他那活着的灵魂，叫白他提炼的管理原则与当时的实践经验之间的内在联系，非常可惜。

美国加州大学管理学教授、美国和世界管理科学院的院士孔茨，并没有理解法约尔著作中隐含着的管理思想与哲学，简单地把法约尔的“5项管理要素”作为框架，于1955年，主持编撰了一本叫做《管理学》的权威教科书，留传甚广，统领管理教育领域几十年。致使5项管理要素及其14项管理原则，变成了没有思想的教条与名词解释，致使后来的莘莘学子，在完成学业之后却不知道管理为何物，不知道管理者该做何事?无法在头脑中形成一幅完整的画面，无法真正领略到企业及其管理世界的真相，背离了法约尔倡导“管理教育”的初衷。借用加拿大人明茨伯格教授在《管理者而非MBA》中的话说，脱离一个具体的企业实际情况，泛泛地传授概念、方法、模型、技术和技巧，会助长人们对工具的依赖。好比一个手握锤子的孩子，周围所有的东西，在他眼里看上去都很像“钉子”，结果一定是见什么砸什么。现实的MBA教育，给了学生太多的锤子，他们毕业后一批又一批地进入企业组织，结果使得今天的许多组织机构，看上去很像一张张被砸坏了的“钉床”。

早在研究生期间，明茨伯格就不满于主流管理学教科书的状况，于20世纪60年代，对5名高层经理进行工作日写实，记录他们每天究竟做了些什么?结果发现他们做的日常工作主要是社交联络、信息交流和决策，这些很难用“计划、组织、指挥、协调和控制”这样抽象的概念予以概括。德鲁克也明确表示，连总经理这样的职务，也不能从事单纯或抽象的管理工作，而应该担当起一项一项更为具体、明确而艰巨的工作任务，比如，维持外部的客户关系，了解市场与环境，选择正确的事情去做，并领导企业把事情做正确等等。另外，德鲁克强调，随着企业组织的发展和知识工作者的增加，管理工作更有赖于当事人的自治，包括自下而上的计划、自我控制和相互协调。就像法约尔所说的那样，管理不是领导者的特权，更不是中国某些企业中的那种管理者形象——游手好闲当老爷、指手画脚充大头。

法约尔不很清楚的是，一个企业除了“技术，经济”的组织过程以外，还存在着“社会/心理”过程的组织。有关“社会/心理”组织过程的研究，要等到巴纳德著作问世之后才被人们逐渐认识，这是1938年以后的事了。管理原则必须同时体现“技术/经济”与“社会/心理”两个方面的组织过程；体现人与人之间的劳动交换关系和利益交换关系。离开了组织原则，以及由此建立起来的管理合法性基础与管理权威，任何管理原则包括利益分配原则都不可能行得通。因此，管理原则必须是组织原则及其管理权威和意志的体现，在确立管理原则之前，必须首先确立组织原则，明确管理合法性与管理权威的来源。这是法约尔理论的缺失，甚至可以说也是西方管理学理论的缺失，中国的学者不可不察。

篇5：图式知识对俄语听力理解的影响

图式知识对俄语听力理解的影响

本文介绍了“图式理论”的主要内容及对听力理解的认识,从认知心理学角度分析俄语听力的心理机制,指出图式知识在俄语听力理解中的.作用.说明图式对俄语听力理解的影响,强调有效地激活俄语听力理解中的图式知识可以加速听力理解的进程.通过实验研究,提出了俄语听力教学中应重视培养学生图式知识的积累.

作 者：李雅君 作者单位：哈尔滨师范大学刊 名：中国俄语教学 PKU CSSCI英文刊名：CHINESE RUSSIAN TEACHING年，卷(期)：24(4)分类号：H35关键词：图式知识 听力理解 预测

篇6：对人力资源管理的理解和认识

摘要：成功的企业经营无不依赖优秀的人力资源所发挥的智慧优势而取胜，越来越多的企业开始认识到做好企业人力资源管理工作是实现企业经营目标和事业发展的前提。企业对员工，员工对企业，相互均有期望，这些期望都影响着人与事的运行。提高组织和员工的工作效率和效益是人力资源管理的最终成果。员工如能充分发挥积极性、主动性和创造性，努力完成工作任务，就能保证企业的生存和发展。任何企业资金再多，设备再好，如果没有人去使用和推动，犹如废物一堆。

因此，可以说人力资源管理是实现组织和员工效率的根本，企业重视人力资源管理工作，加强人力资源管理者的队伍建设，这样才能不断改善和提供企业生存和发展所需的人力资源。

关键字：人力资源管理起源和发展核心问题目标作用和绩效

一，人力资源管理概述

人力资源管理简称HRM：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。人力资源管理分六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；员工关系管理。

二，人力资源管理的起源和发展

“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。但当时他所指的人力资源与我们现在所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

中国的人事管理实践，源远流长。从秦始皇统一中国到南北朝时期，中国的人事管理已具雏形。隋唐以后，科举制度（即选人用人制度）发展到了成熟阶段，实行了考试、培训、调动、任免、俸禄、退休等一系列制度，建立了专管考试、考核、任免、奖惩、监察等管理机构，形成了一套完整的封建官僚的人事制度。现代的人事管理，是进入20世纪后才从西方传到中国的。

三，人力资源管理的核心问题

人力资源问题常牵涉文化、制度与人三个层面：

文化再优秀的公司在制度上也不可能天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象哪家公司都会存在，员工的抱怨也难避免。但优秀的公司一般会借助强大的文化力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。

制度优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。

人文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者最紧要的是用心做好“人”的文章，这里面就包含着领导艺术。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。

四，人力资源管理的目标 人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

五，人力资源管理在企业中的作用 企业对人力资源管理的高度重视，有很多企业的HR总监甚至由公司副总裁或副总经理兼任。另据一项全球性的调查数据，表明人力资源管理对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的2倍。

在现代企业中，HR与企业经营之间的确应该形成战略伙伴关系。这种战略伙伴关系更多的是体现在高层HR身上。一般来说，高层HR担负着如下的职能：一是协助制订企业的HR战略发展规划；二是协助总经理对企业的中高层管理人员进行职业生涯发展的规划；三是协助做好人、财、物三大资源的整合。

如果把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那麽各层次的职能如下：

人员甄选：确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具；设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划；招聘工作管理、人员面试等。

绩效评估：决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工；设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具；绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈

员工发展：规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径；涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展；提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯。

薪资福利：薪资与企业长期战略结合；设计资福利制度；调薪、核薪、发薪及日常福利等。

六，通过人力资源管理来提高企业绩效

（一）人力资源管理与企业战略目标的统一

人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施

在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。

（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。

提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数

量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。

总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富

附：对本课程的建议：1.希望老师在讲课时多参照课本而不是ppt，课本与ppt上的内容相

差很多