某公司印信管理办法（共8篇）
篇1：某公司印信管理办法
文 章
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w.5 Y k J.cOM公文
公司印信管理标准
（试行）
1主题内容及适用范围
为规范公司各种印章的管理和使用程序，便于正确使用和有效控制，特制定本管理标准；
本管理标准适用于全公司印信管理工作。
2管理职能
2.1公司办公室负责全公司印章的管理。
2.2各部室负责本部室印章的管理。
3管理内容
3.1公司印信的种类及使用范围
3.1.1公章。是我公司的正式印章，具有法定的规格、尺度和样式，刊有法定的单位名称，正式代表我公司的职权。在处理公务中，以公司的名义上报下发的文件和对外发生工作联系，只有加盖公章，才能发生效力，才能服从、遵行或接洽、配合。
3.1.2经上级业务主管部门标准的、能够对外发生效力的部门用章和业务专用章。
3.1.3只限于本范围内工作往来使用的部门用章和业务专用章。
3.1.4一般专用章，主要用于某种特定工作，这种印章只用于刊用使用的目的和范围，超过其范围就没有其法律效力。
3.1.5钢印。一般用在需要粘贴照片的证件与证件的日期上，或者用在票据的连接处。钢印不能独立使用，也不能当作文件、介绍信及其他票据的有效标志。
3.1.6领导人及专业人员名章。代表公司领导的职权或专业人员的责任身份。具有行驶职权的标志作用。名章和个人私章不同，也属于公务专用章范畴。
3.2工作程序
3.2.1印章管理流程图
↓
开始
绘制印章草图
↓
交董事长批准
↓
公安局备案
↓
刻制印章
↓
公司登记
↓
印章单位领取签字
↓
结束
3.2.2印章的刻制与颁发
3.2.2.1印章的制发权
a、公司公章由上一级领导机关制发。
b、专用章、钢印，须报经上级主管部门或经理批准后刻制。
c、领导人名章，部门提出申请，经董事长（分管经理）批准同意后刻制。
3.2.2.2印章刻制的步骤与要求
a、公司内机构设置或改变名称，或刻专用章，印章的制发权属公司办公室，并确认刻制印章的依据。一般有下列依据之一者方可刻制。
b、有本公司或法定的主管部门关于组织新机构（或更名）文件。
c、刻制专用章要有经理或分管经理批准的书面材料。
3.2.2.3绘制印章草图
绘制印章图要严格按照国务院和省、市人民政府关于印章的规定办理。应注意以下几点：
a、正式印章一律为圆形，其尺度按国务院规定绘制。专用章的样式、尺度可以自定，但其尺度一般不得超过正式印章。
b、印文要用单位和部门的法定名称。字数较多的，可用通用的简称。
c、印文要用宋体字和国务院公布实行的规范简化字，禁止使用已经废止了的繁体字或其他字型。
d、公司、部室印章印文要符合公布名称，字型排列前段自左而右环行，后段自左而右横行。
e草图绘出后，要经公司办公室主任审查定稿后方可印章。
3.2.2.4向公安部门申请登记和审批。刻制印章必须持本公司介绍信和印章草图，到刻字社所在地公安部门申请登记和审批。
3.2.2.5委托刻字社刻制。持公安部门的批准证明、本公司委托书及印章草图，到公安部门指定的刻字社刻制。
3.2.2.6印章的验收。一要检查印章质量是否合乎要求，二要检查有无使用痕迹（新章启用前不允许有使用过的痕迹），经验收确认合格后，交付管理人员严密保管。
3.2.2.7印章的颁发与启用
颁发印章，一般由使用部门派专人到公司办公室领取，颁领印章时，手续要严密。
a、领收人需持部门介绍信并标明领收人签字。
b、颁领人双方要当面验章，认为妥当后由办公室将印章密封并加盖密封标志后交领取人带回。
c、领取人将印章带回部室，立即交部室主任拆封检验。认为妥当后，指定专人保管使用。
d、使用部门启用印章时，要将印模和启用日期报送上级主管部门或公司办公室备案。公司办公室负责把(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)印模和启用日期的材料立卷归档，永久保存。
e、公司各部室、印章文要符合公布名称，字型排列前段自左而右。
3.2.3印章的管理与使用
3.2.3.1办公室要建立保管登记册，载明什么印章、印文、印模及保管人姓名等项。
3.2.3.2印章管理的一般规则
a、开始用印都要通过管理人员。不得委托他人代用。
b、保管印章要牢固加锁，防止被盗。用完印章要随手锁好。部门及以上印章不得敞开保管或任意放置在办公桌上。印章被盗所产生的后果，管理人员应负法律责任。
c、使用印章要在办公室内，一般不得将印章携出公司以外使用。特需须经董事长批准。
d、在印刷厂套印有印章的文件时，要有印章管理人员到场监印，并不得套印空文件纸。
e、印章管理人员要注意保养印章，及时清洗，以确保盖印清晰。
3.2.3.3使用印章的要求：
按以下五个步骤办理：
a、用印前，首先明确批准期限，要检查有无公司领导批准用印的签字。原则上，重要文件、材料、证件加盖公章由公司领导审核签字；对不涉及我公司重大事项的一般性事务而需用印的，应由该项业务主管部门或办公室管印人员批盖。
b、审阅用印内容及检查留存材料是否齐全：一般信件要保留有领导签批的草稿：合同、协议书要保留一份文本；各种文、证件、票据要附有样本，并且名称、数量相符；个别确实没有留存材料的，要详细记载用印情况已备查。
c、用印登记。经审查确认合乎用印手续后，要在用印登记簿上逐项填写登记项目。包括：用年月日、编号、用印内容、批准人、用印部门、承办人、监印人及留存材料等。
d、盖印。经上述审查、登记后，即可按要求加盖印章。盖印要端正、清晰，并压年盖月。
e、整理留存材料。对其进行编号整理，归卷备查。其中有查考价值的，要在年终立卷归档保存。
3.2.3.4特殊情况的处理
印章管理人员对印章使用的后果负有责任。所以，在一般情况下，不允许在空白凭证、介绍信上盖印。如确需时，应按下列要求处理：
a、要公司董事长特别批准。
b、此类凭证要有指明用途的特定格式，以使其不能作别的凭证。
c、此类凭证要逐页编号，装订成册，并留有存根和领用人签字。
d、此类凭证的具体管理，要由领用部门负责。领用部门要由专人管理，填发时要履行批准手续。
e、此类凭证使用后应注明去向并申请上填写清楚。
4检查与考核
4.1各部室在印章起草、刻制、颁发、启用过程中,不按本规定执行，每次扣责任人分，责任部室分。
4.2印章管理人员未妥善保管印章，遵守相关规定，影响正常工作的，每次扣责任人分，造成损失的，给予相应的经济和行政处罚。
4.3各部室成员因事需加盖公司或部室公章，必须按本标准中相关规定执行；未按本标准规定执行或私自盗用公章，公司视情节给予责任人经济、行政处罚，造成严重后果的，按国家相关规定移交司法机关，依法处理。
5、本制度自发布之日起执行。
附加说明：
本制度由办公室提出、起草并负责解释。文 章
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篇2：某公司印信管理办法
1.公司印章的种类
1.1公司印章。是行使法定职权的印信凭证。由行政办加盖公司印章。
1.2公司合同专用章。公司对外经济往来合作事项等方面签署的合同、协议书，由公司法律人员审核签字后，由行政办加盖合同专用印章。
1.3部室及经营单位的印章。公司各部室、非独立法人经营单位刻制的专用章不代表各子公司的，不具备法律效力，仅限于各子公司内部使用；作为独立法人刻制的专用章，具有法律效力，由公司行办统一管理。
2、刻章手续
各类印章刻制前，由各部室、经营单位以书面形式递交刻章申请，并报主管领导审批后，交行政办负责刻章并备案。
3、印章的管理
3.1公章应当妥善保管。因使用、保管不善造成损失，视情节轻重给予有关人员一定的经济或行政处罚；各部室出现问题，追究各部室负责人的直接责任。
3.2使用印章要严格履行用印登记手续。对不符合规定的用印，印章管理人员不得擅自用印，并有权拒绝用印。
3.3不得在空白公函上加盖公章。特殊情况携带空白公函者，须经行政办审核，公司主管领导批准后，方可加盖公章并做好登记。
4、印章的缴销
4.1由于机构名称变更等原因，印章停止使用，须将印章交行政办封存或销毁，并作交接手续记录。
4.2领用印章时，要填写“印章启用”报告，经相关领导批准后交行政办。
4.3销毁印章必须经行政办审核及相关领导审批，印章管理人员进行监督，并记录监销人姓名及日期。
5.记录
篇3：北京某商贸公司仓储管理研究
北京某商贸有限公司, 成立于2005年, 立足面对分布在北京市各个角落的中小型超市, 与多品种商品的上游品牌生产厂家实施战略联合, 以自营物流为主, 并兼提供第三方物流服务, 运用现代化的信息管理平台和先进科学的管理与服务理念, 致力于打造渠道分销与物流配送的“短”供应链平台。公司现有仓库二十余座, 以自有仓库为主, 分布于北京各个辖区, 总占地面积近五万平米, 最大的分仓占地三千平米。海淀分公司是最具代表性的分仓, 它是一个专为可口可乐北京分公司提供第三方物流服务的仓库, 负责货物的仓储及配送活动, 对仓储内的所有人员设施设备具有支配权。虽然仓库面积仅有1700多平米, 但是销售旺季时每天的平均出入库总量接近六百吨, 是可口可乐北京分公司下属仓库中运转效率最高的仓库。然而在高速运转的背后, 它同样存在诸多问题。
海淀分仓设有库房、调度室和车组、财务室和办公室四个基础部门。库房是公司运营管理的重中之重, 但是和当今绝大多数仓储型物流企业类似, 上层管理理念落后, 基层设施设备欠缺, 虽然大部分部门已经基本实现信息化管理, 但库房内部管理依旧停留在落后的手工作业阶段, 信息化水平低下使得效率低下, 出错率居高不下。因此, 对公司旗下各仓库的出入库流程和方法改进工程刻不容缓。
二、北京某商贸公司出入库流程中存在的问题
1. 入库阶段
入库准备不足, 虽然保管员每天下午提前得到当晚的可乐公司生产商货物入库单, 但是他们都是在收到货物的当场才给货物分配和调整货位, 延长了卸货下站的速度。
缺乏对到库货物的有效检验的措施。货物入库验收方法采用人工点检的方式。并且, 可乐生产商都是在夜间向各仓库运送新品, 且厂商的运输车辆有外雇物流公司的车辆, 这些外雇驾驶员有部分自身素质层次不齐, 偶有从整箱货物中偷取零瓶的情况, 这无疑更加增大了仓库保管员点检货物的难度, 很难保证货物的质量和数量。
按照规定, 保管员应当在检验货物无误并且货物已经全部入库后才可以办理入库手续, 但是现状却是一些保管员仅在粗略检查货物之后就向对方开具收货凭证。这样一旦发现货物问题, 一切责任和费用只能由仓库承担。
销售回库作业是入库作业的一个很重要的组成部分。但是海淀仓在这方面的流程存在诸多问题。驾驶员应现在财务室取得一应回库凭证后才可以到仓库退货, 但是部分保管员在给相熟的驾驶员办理回库的时候往往不认真核对凭证和实收退货, 甚至在驾驶员取得回库凭证之前就办理回库。对于回库的货物, 应当及时分类回位。现实是早晚交接班当中的一段时间里的回库货物常常无人管理, 积压在备货区。
无论是入库的新货还是销售回库的货物, 海淀仓在对于残损货物的处理上, 未能形成统一的流程规范, 仅仅只是将这些有问题的货物掺杂到拣选区, 一旦过期, 损失由仓库人员自己来承担。
2. 出库阶段
出库作业的第一步是复核。海淀仓当前的复核工作全部由人工进行。这一步的主要流程问题在于, 有发货员根据驾驶员所持的配货单, 在保管员配货的同时点检货物。
海淀仓由于业务需要, 仅对部分重要客户的货物进行出库合流作业。这一步中的缺陷在于缺乏对货归属客户的明显标示, 这些货物一旦上车, 就又不易辨认。
出库作业的最后一步是点货上车。这一流程需要改进之处在于装车顺序混乱、装车过程缺乏必要的监督。虽然装车顺序都是提前排定的, 但是由于配货和点检货物的速度存在差异, 导致排序被打乱, 影响出车速度。
三、仓储作业流程的改进
1. 仓储作业流程改进方法
仓储作业流程改进的方法有很多, 现采用5W1H分析法对本分仓出入库作业流程进行分析和优化。
5W1H分析法也叫六何分析法, 是一种思考方法, 也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用, 是对选定的项目、工序或操作, 都要从原因 (何因why) 、对象 (何事what) 、地点 (何地where) 、时间 (何时when) 、人员 (何人who) 、方法 (何法how) 等六个方面提出问题进行思考。
5W1H分析法分析的四种技巧:取消、合并、改变和简化。取消就是看现场能不能排除某道工序, 如果可以就取消这道工序。合并就是看能不能把几道工序合并, 尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变即改变一下顺序, 改变一下工艺就能提高效率。简化, 将复杂的工艺变得简单一点, 也能提高效率。
2. 改进的步骤
(1) 原因 (why) 在前面已经进行过阐述, 在此不加赘述。
(2) 地点 (where) 北京某公司旗下的一个为可口可乐提供第三方物流服务的仓库。
(3) 对象 (what) 是该仓库的入库和出库作业流程。入库作业具体由新货入库和销售回库组成:货物验收是仓库管理工作的开始, 包括预收货、卸车、验收和入库;销售回库在仓储活动中占有重要的地位, 因为退货处理会大幅增加运输成本和管理成本, 减少公司的利润, 因此应该尽量可能的避免退货的产生。返品处理作业过程包括验收、整理、良品入库和不良品拒收四个子过程。出库作业是储存业务的结束, 出库及时、准确、方便是存储工作的基本要求, 是衡量储存工作的重要标志。
(4) 参与人员 (who) 是海淀分仓的所有保管员和发货员。
(5) 方法 (how) 。入库流程:首先做好入库准备工作, 即保管员在接到可乐生产商发来的入库单的时候, 就开始对仓内货位进行提前调整, 整顿出足够当晚新货码放的空间来。其次, 当货物到达后, 值班的保管员应当严格按照验收货物的流程, 点验货物完整无残破, 并且已全部入库码放后, 再签字确认, 向送货驾驶员提供相应凭证。
遇到办理销售回库时, 保管员只能根据由财务室所开具的回库单验收货物。其实每天下午或晚上送货车辆回库的这段时间, 保管员任务并不多, 所以建议保管员每天固定时间到财务室统一领取回库单, 这样可以节约很多时间。对于回库的货物, 其归位码放的责任属于在值班的保管员, 无论早晚班, 在值班的保管员必须及时准确地整理回库货物, 不得无故拖延, 影响下一班值班工作人员的工作效率。
有残损的返库货物, 应当做好记录, 并归放到问题货区, 等待返厂和报残处理。
出库流程:保管员配货完毕后将配货单交给发货员, 发货员必须依保管员提供的已签字确认的配货单而非配送驾驶员所持的送货单复核货物, 并且不能在保管员配货的同时点验货物。
对于合流装车的货物, 发货员需要在出货暂存区按照客户区分, 并标注客户名称或代号, 标注务必清晰、工整。
装车时, 如果遇到排序在后的订单先完成配货和复核, 发货员要指挥车辆到指定区域装车, 并全程监督货物上车, 当场解答驾驶员的疑问。
摘要：仓储管理是企业针对货物收发存与产销各环节的特点, 事先制定的一套相互牵制、相互稽核、相互验证的内部监控系统, 是整个系统的关键。通过对北京某商贸有限公司仓储管理现状进行调查, 在分析仓储管理运作情况的基础上, 找出公司出入库等环节存在的主要问题, 结合当前的实际情况提出适合公司的优化方案和解决措施。
关键词：仓储管理,出入库流程,5W1H分析法
参考文献
[1]马金龙.供应链管理环境下仓储管理问题与对策的研究[J].现代经济信息, 2011 (6) :28.
篇4：公章印信管理制度
公章印信管理制度
第一章总则
第一条为保证四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)印章、介绍
信使用的合法性、严肃性和可靠性，防止不必要事件的发生，维护企业利益，特制定本制度。
第二条本制度所指印章是指在公司发行或管理的文件以及凭证文书等于公司权利义务有关的文件上，需以公司或有关部门名义证明其权威及效力作用而使用的印章；介绍信仅限在职员工公出、工作等用。
第三条印章的分类：
（一）董事会印章；
（二）公司公章；
（三）各类专用章：合同专用章、财务专用章、发票专用章、质检专用章、报关专
用章、出口发票专用章、收料专用章；
（四）专用私章：法定代表人专用私章、财务负责人专用私章；
（五）各部门工作印章；
（六）党委印章；
（七）工会印章。
第二章印章、介绍信的保管
第四条公司总经理授权由公司办公室指定专人全面负责公司的印章、介绍信的管理工作，监督印章、介绍信的保管和使用。
第五条印章管理人：
印章管理人应当严格按照本规定使用管理印章。各类印章的管理人如下：
（一）董事会印章由董事长管理；
（二）本规定第四条第二至五项印章由公司法定代表人授权以下人员管理：
1、公司公章：公司办公室主任；
2、各类专用章：
① 合同专用章：主管的副总经理；
② 财务专用章、发票专用章：财务部主任；
③ 质检专用章：质量检验部主任；
④ 报关专用章、出口发票专用章：主管副总经理；
⑤ 收料专用章：供应部主任。
3、各部门工作印章：各部门负责人。
4、专用私章：
① 公司法定代表人专用私章：办公室主任；
② 公司财务负责人专用私章：财务部主任（组织机构调整后，交由公司
财务总监保管）；
（三）党委、工会印章的管理人由公司党委、工会决定。
第六条公司各类印章应当由管理人保管。根据工作需要印章管理人可授权其他工作人员具
体保管印章，但应做好相关登记。
第七条印章的刻制与更换由用章单位提出申请，经主管领导审批，公司办公室统一负责办
理。
第八条发生如下情况，应当重新刻制、更换印章：
（一）印鉴的内容因法定原因发生变化；
（二）印章遗失；
（三）印章损毁；
（四）其他原因导致印章不能或无法使用的情形。
第九条 发生本规定第八条情形的，原印章应当作废；发生第八条第一项情形的，根据实际
情况，经法定代表人或主管领导批准后，可以作适当延用处理。
第三章印章、介绍信的使用
第十条印章使用的审批权限
（一）董事会印章的使用决定权归公司董事长。
（二）公司印章的使用决定权归公司法定代表人。
（三）公司法定代表人对本规定第三条第二至五印章的使用拥有绝对的决定权。其
中，第三至五项印章的使用决定权由公司法定代表人根据实际工作分别授权
如下：
1.各类专用章由公司分管领导决定使用；
2.专用私章由公司分管领导决定使用；
3.各部门工作印章由各部门主任决定使用。
（四）涉及法律等重要事项的，应当经法律顾问审核签字。
（五）党委、工会印章的使用决定权由党委、工会决定。
第十一条 印章的使用程序
（一）审批：
1.使用本规定第三条第一、二项印章；先填写《四川宏华石油设备有限公司
印章管理登记薄》，经审批获准后，连同需盖章文件一并交印章保管人用印。
2.使用本规定第三条第三、四、五项印章：根据审批权限经相关领导审批获
准后，方可用印。
3.如果领导外出，则以手机短信确认，待领导返回公司后补签。
4.本规定第三条第六、七项印章的审批，由党委、工会确定。
（二）核对：印章保管人应当对文件内容和《四川宏华石油设备有限公司印章管
理登记薄》上载明的签署情况予以核对，经核对无误后方可用印。
第十二条 印章的用印：
（一）印章应当盖在文件正面；
（二）印章一般盖于公司名称、部门名称的中部，并能骑年盖月；
（三）盖印文件必要时应当盖骑缝印；
（四）空白页上不得用印。特殊情况下，需在空白的介绍信、信签上用印的，应当经主管领导批准，由印章保管人编号存档后方可用印。
（五）在公司营业执照、组织机构代码证等能证明公司主体资格及权利的复印
件上用印时，应当同时加盖“此复印件与原件一致，用途，有效期，再
复印无效”等字样的印章。
第十三条 印章原则上不允许带出公司。确因工作需要将印章带出使用的，应当填写《四川宏
华石油设备有限公司印章外借使用单》，载明事项，经公司法定代表人或法定代表人授权的副总经理批准后由两人以上共同携带使用；对于因工作需长期外借公章的，公章借用人员应严格按照用印登记制度，登记好用印内容。
第十四条 印章保管人应当做好以下档案保管工作：
（一）将印有公司文号的用印文件留存贰份，并及时做好电子文档的保存。
（二）建立印章使用登记台帐。印章使用登记台帐应当记录每个印章的起印、废止、每次使用的具体情况。
（三）妥善保管《四川宏华石油设备有限公司印章管理登记薄》、《四川宏华石
油设备有限公司印章外借使用单》。
第十五条 介绍信开具要严格履行审批手续，填写介绍信登记薄，一般事宜由主管部门领导审
批，重要事宜办公室主任审批。
第四章法律责任
第十六条 任何单位及个人不得擅自刻制及更换印章，未经批准、未经公司办公室负责刻制及
更换的印章，不发生效力。
第十七条 印章的管理人员及保管人应当按本制度要求规范使用印章。对未能严格、规范使用
印章以及滥用、误用印章的，由印章管理人及保管人承担直接责任。
第十八条 公司在办公自动化系统、PDM、ERP等管理信息系统中引入电子印章和电子签名，与用户名一一对应，并设臵使用密码。电子印章和电子签名仅作为公司内部流程运转和审批程序的辨识依据，不具备法律效力，对外不得使用。
第十九条 违反本制度规定，给公司造成损失的，由公司对负责人予以处分，造成严重损失或
情节严重的，承担法律责任。
第五章附则
第二十条 本制度由宏华公司办公室负责制订、修改并解释。公司其他相关管理规定，凡与本
制度有抵触的，均依照本制度执行。
第二十一条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
篇5：公文处理和印信管理工作自查报告
根据公司《关于开展公文处理和印信管理工作专项检查的通知》要求，项目部如期开展了公文处理和印信管理的自查工作，对公文处理和印信管理的工作流程进行了全面的梳理，对工作中的不足之处进行查漏补缺，确保了项目部公文处理和印信管理工作的顺利展开。
在发文审核中，经理办公室文秘人员注重对公文文种、格式、行文质量的控制，特别是加强了公文的校对工作，保证发出文件的文种准确，格式规范，语句流畅。在发文办理过程中，我们严把发文关，实行拟办人所在科室领导、业务主管领导审核，项目部经理签发的三级复核制度，不错发，不漏发，保证了发文的准确、严谨。
在收文办理过程中，我们对公文运转的每一个环节都建立登记制度，办公室主任根据来文需要办理事项的紧急和重要程度，签署拟办意见，文秘按照拟办意见进行分送、传阅和内部催办，切实做到急事急办，特事特办，避免了文件处理的延误和丢失。
在公文处理过程中，我们严格遵守保密纪律和工作纪律，对收文处理过程中的信息（办理情况、领导批示等）实行严格保密，切实做到了知情不泄，谨言慎行。在整个公文处理过程中，经理办公室文秘人员对公文统一进行收发、审核、用印、归档和销毁，保证了公文及时得到及时有效、有序、完整的处理。
项目部经理办公室作为印信管理主管科室，严格按照印信使用管理规定开展印信管理工作。在办公室日常工作中，印信保存在专门配备的保险箱内，并在交接班时及时进行交接，做到了印信的专人专管。
在印章管理使用过程中，我们严格履行审批程序，对印章使用时间、事由、经办人等进行登记，并经用章科室领导和主管领导签字、经理办公室主任审核后方可用章。在项目部新印的启用时正式发文启用，并对废止停用印章统一进行封存。
项目部介绍信统一由办公室文秘进行管理，在开具介绍信过程中严格执行公章使用审批制度，保证介绍信的有效性，并对存根进行归档，做到了合理规范，有令可行，有章可循。
篇6：某公司印信管理办法
一、调查概况
某公司隶属制造型企业,已有五十多年的历史,近年来快速发展,逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人,下属50 余家分子公司,年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩,而且更注重对企业管理的改善与提升。
为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况,公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上,为了保证收集信息的全面、客观,设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。
对调查对象上级采用一对一访谈方式,共有18 人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式,共进行了3 场小组座谈,共计106 人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查,共回收有效调查问卷64 份。
二、调查结论及分析
(一)中层管理人员优势分析
1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40 岁左右,大部分是刚参加工作就来到了公司,从基层员工一步步提拔上来,拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。
2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手,甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。
3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中,发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望,他们感觉到自身的素质能力亟须提升,特别是管理理念和管理技能的提升。
(二)中层管理人员管理技能不足分析
通过调查研究,我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。
1.管理意识:角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色,工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上,遇事喜欢“自己干”,崇尚技术本位、生产本位,还有些错位成“传达员”或“民意代表”,不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则,常常局限于具体事务,最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”,抓几点不抓系统,安排多监督控制少,没有抓更重要的管理工作,不能把精力集中于绩效提升上,同时还使部门的运转维系于个人一身,人一离开就问题百出。
2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量,公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中,不能站在更高的平台上进行全局考虑,不具备战略思维能力,也不能把公司的战略目标分解,传达给每个员工。
3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下属、外部客户进行沟通,如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑,私下里相互传播,也不愿与管理人员进行交流,管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达,沟通上级领导和下级员工的中间桥梁,以及公司部门间协作的主要联络者,中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅,必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息,供决策参考,可以调节人际关系,还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗,让大家都充满激情地工作,体现团队的价值。
4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落,工作关系紧张,常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象,这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关,这些问题解决不好,部门成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队,必须有“团队精神”作引领,没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成,则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果,并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧,调动整个团队的工作积极性。
5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性,但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力,时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划,执行过程中进行高效组织,对工作结果及时评价和考核,工作自然是高效的、有效的,可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作,尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力,能使自己与公司的发展协调一致的能力。
6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲,只有他们在公司,工作才可以顺利进行,如果他们没有在现场,员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟,但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作,视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡,更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者,不仅仅要展露自己的才华,更多地是成全下属,充分调动下属的工作积极性,发挥下属的长处,最终才能实现组织的共同价值。
三、建议通过管理技能培训来提升管理技能
每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题,都存在需要提升的素质能力,关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训,持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升,不能“头痛医头,脚痛医脚”,而要进行系统思考,从众多亟须提升的素质能力中,寻找关键性切入点,分层次、分重点、分批次进行培训。
通过调查分析发现某公司中层管理人员具有丰富的工作实践经验、高超的专业技术水平、强烈的培训愿望,这些优势是做好管理培训工作的基础。
培训操作上建议从公司中层管理人员目前存在的问题点出发,以优先解决核心素质能力要求的意识技能为导向,以目前突出紧迫问题的解决为目标来设计培训方案并细化至课程,通过对某公司中层管理人员管理意识、管理方法的系统培训,使其逐步改变已有的观念,并获得管理技能的提升和工作效率的提高,从而更快、更好地适应环境变化的要求。
摘要：中层管理人员作为企业的中坚力量,其管理能力的高低直接影响企业的安全、稳定生产和效益。企业中层管理人员的管理技能相关问题成为企业管理的重点之一。介绍某企业调查分析中层管理人员管理技能现状、存在的问题,以及提升管理技能的途径。
关键词：中层管理人员,管理技能,调查
参考文献
[1][英]潘汀吉尔.管理技能[M].肖霞,译.北京:经济管理出版社,2011.
[2][法]梅涅昂.管理培训[M].姚纪恩,译.北京:清华大学出版社,2012.
篇7：某公司印信管理办法
关键词：全面预算管理,业财一体化
引言
全面预算管理作为业财一体化的重要组成部分之一, 是公司内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系, 是从公司的整体战略目标出发, 通过科学的预算流程和合理的组织保障体系, 均衡责权利关系, 充分协调公司运营和管理的各个层面, 采用价值形式, 在战略分解和项目制定的基础上, 对公司经营、管理活动实施从目标设定、预算编制、执行控制及分析、到考核奖惩的全面闭环管理。
一、本项目对某公司全面预算管理框架及实现研究
1、概述
本项目建设是按照某公司发布的《某公司全面预算管理系统规范》, 建设以业务活动精细化管控为导向的全面预算管理系统, 支持由目标设定、预算编制、执行控制到分析考核的预算工作闭环管理, 构建全方位、全过程、全员参与的预算管控体系, 推动公司经营管理水平的进一步提升。
2、财务集中相关系统总体架构
根据《某公司层面集中管理相关系统总体规范》, 业财一体化相关IT系统体系架构如图2.2所示。
3、全面预算管理系统功能架构
如图2.3所示, 预算管理系统功能架构主要包括:预算管理功能、查询统计功能、系统管理功能、和接口管理等几个层面。
4、全面预算管理系统与其他系统关系
按照全面预算管理业务流程, 为构建业财一体化流程, 实现业务计划、预算、合同、核算等环节有机衔接, 打通横向管理流程;通过统一的工作信息平台, 打通贯穿区县、地市、省公司、集团的纵向管理流程, 实现信息的集中管理和顺畅流动, 支撑公司资源配置支撑预算执行与业务控制。
5、硬件及软件部署
(1) 数据库服务器
服务器TBMPA01用于运行全面预算管理系统的数据库, 分别是全面预算应用和报表应用使用的数据库。TBMPA01与TBMPA02组成HACMP高可用群集, 发生故障时能够自动切换。
(2) 应用系统服务器
服务器TBMPA02用于运行全面预算管理系统的应用程序、中间件软件、润乾和BO报表软件。TBMPA01与TBMPA02组成HACMP高可用群集, 发生故障时能够自动切换。
(3) 存储配置
本期项目用于全面预算管理系统的存储设备是IBM DS8300, 此存储设备将分配空间给测试和生产环境。
(4) 网络配置
生产主机TBMPA01和TBMPA02分别通过四个网络端口 (群集boot、service、standby) 连接到两个网络交换机Huawei6506, 以保证网络的高可靠性。生产主机TBMPA01和TBMPA02需要与相应应用系统的生产环境保持连通。生产环境主机通过光纤卡连接到DS8300磁盘阵列。
(5) 软件环境
操作系统:全面预算管理系统全部主机的操作系统均为AIX 5.3高可用软件:生产主机TBMPA01和TBMPA02通过IBM HACMP软件组成高可用群集。生产环境安装需要配置HACMP高可用群集。
数据库软件:数据软件采用IBM DB2 UDB Enterprise Edition V9.5, 数据库通过root用户进行安装应用中间件:应用中间件采用东方通科技的TongWeb中间件for AIX, 软件版本为:v4.6报表软件:静态报表部分为内嵌在预算管理软件中的润乾报表模块, 随预算管理软件一起部署, 不需要单独安装润乾报表。
结语
本项目是建设以业务活动精细化管控为导向的全面预算管理系统, 支持由目标设定、预算编制、执行控制到分析考核的预算工作闭环管理, 构建全方位、全过程、全员参与的预算管控体系, 推动公司经营管理水平的进一步提升。下一步的研究重点是系统平台及设备方面的扩容, 从而使系统整体扩容改造, 更好的完成生产任务, 从而根本上提高处理及承载能力。
参考文献
[1]J Chandler.Management of Special Services Designing for a Changing World.BT Technology Journal, volume15, nol, oetober1997.
篇8：某公司印信管理办法
该公司于2008年1月由原地质勘查局第四地质大队探矿工程部改制成立, 主要从事岩心钻探、地质勘查与矿业开发、工程勘察与基础施工等业务。公司现有员工55人, 专业技术人员24人, 其中高级工程师5人, 各类初中级技术人员18人, 注册岩土工程师1人;装备精良, 拥有各种设备、机械、测试仪器近200台套, 在勘察、施工、固体矿产勘查、计算机成图等专业领域均有国内领先的技术与专用设备和仪器。
2 公司管理人员绩效考核存在的问题
改制后的公司各项制度需要改进和完善, 特别是人力资源管理工作需要大力加强。公司为改善存在的管理问题, 改善员工绩效, 提高竞争力, 曾经实施过绩效考核办法。制定过一套管理人员绩效考核制度, 包括机关人员月考核办法、月考核表、考核扣分标准三部分。但在实施过程中, 该制度并未得到被考核者的支持。被考核者普遍反映平时工作太忙, 无法按时填写绩效考核表, 并且考核指标的内容及考核结果也没有准确反映其岗位职责要求及工作状况。于是该套绩效考核制度在实施一年后并未取得预期效果, 已停止。管理人员绩效考核存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。
2.1 绩效指标设计方面的问题
2.1.1 绩效考核指标针对性差。
公司原来执行的绩效考核制度对不同职层、不同职类的人员考核标准没有进行区分, 降低了绩效考核标准的适用性, 无法反映出不同职位的岗位职责要求和绩效目标。同时绩效考核要素虽然设计了两级, 但依然缺乏针对性, 都是一些笼统的、通用的考核要素。比如工作业绩这个一级考核指标下分解出工作的质、工作的量这两个二级考核指标, 这两个考核指标是任何职位都涉及到的, 不同的职位根据其各自不同的工作内容, 对工作的质与量应该有不同的要求及绩效考核指标。
2.1.2 考核主观性太强。
公司原绩效考核指标只是简单地描述了某几个影响工作绩效的行为, 考核标准也只是给出扣分的范围, 标准等级不明确。比如“工作的量”指标描述为“没有按时完成本职工作或领导交办的临时任务”, 扣分标准是“情节较轻的扣5—10分, 造成严重后果的扣11—20分”。但究竟如何清晰而又准确地理解“情节较轻”, 分寸不易把握。这样只能由考核主体根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。
2.2 评价周期及主体确定方面的问题
2.2.1 考核周期设定不合理。
原绩效考核制度规定的绩效考核周期为月度考核和年度考核。对于某些工作环境与工作内容比较固定的职位, 比如财务部的管理职位, 可以实施月度考核。但是对于某些工作环境及工作场地经常变化的职位, 比如工程业务部的管理职位, 工作时间随工程量的大小而定, 并且周期也不固定。工程业务部的管理人员, 根据工程量的大小, 工程期间的时间安排, 有时工程还是跨年度的。他们的办公时间并不是朝九晚五固定的, 如果这类职位也采用月度考核的话, 很难安排配合绩效考核的合适时间, 并且也影响他们的工作, 反而对绩效表现产生了负面影响。
2.2.2 绩效考核主体选择不合理。
原绩效考核制度规定“被考核者的所在部 (室) 主任和主管领导为月考核者, 考核领导小组为年终考核者”, 同时也有被考核者的自我评价。
也就是说所有岗位月度绩效的考核主体均只有被考核者的上级和被考核者自己。这会造成考核结果片面化。而年度考核由考核领导小组来实施, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核领导小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标完成情况, 所以考核领导小组进行考核也会是片面的。
2.3 员工对绩效考核的态度不积极
被考核者多数对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无, 对绩效考核表的填写也很怠慢。并且多数被考核者对绩效考核指标的理解存在差异。员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗, 就是搞下岗政策。这都造成他们对绩效考核的态度是只想“草草了事”, 或者干脆建议停止绩效考核的执行。比如有些项目部的负责人认为只要承包到工程项目, 做好工程就够了, 实施绩效考核是费时费力的事情。这种观念在其他一些职能部门的管理者中也存在。
3 影响管理人员绩效考核效果的主要原因
3.1 绩效考核指标设计方面问题的原因
3.1.1 绩效考核指标没有参照职位说明书
职位说明书是设计绩效考核指标时的重要依据。公司原来在设计绩效考核指标时, 对各职位缺乏规范的职位分析和科学归类, 没有区分不同职位的不同工作内容和工作职责, 只是制定了一份通用的绩效考核标准, 无法充分体现不同职位的绩效目标及职位要求, 自然绩效考核的结果也不会理想。
就科研技术部来说, 最重要的指标就是它的科研成果数量及其给公司带来的贡献, 包括公司技术水平的提高、生产力的提高、经济效益的增长等。公司原来设计的通用绩效考核指标, 没有结合该部门的绩效工作内容, 没有体现该部门的绩效目标, 当然更不可能全面真实地反映该部门工作人员的绩效表现。
3.1.2 人力资源管理人员欠缺专业知识
公司的基础管理比较薄弱, 受计划经济体制的影响较深, 多年来地勘类企业受国家政策和经济发展形势的影响, 企业发展缓慢, 人才出现断层。因此公司的管理体制还不健全, 从事高层管理工作的人员大部分是地质类专业出身, 包括人力资源管理人员, 都是之后通过培训班学习, 考取专业从业资格证的。而人力资源管理作为一项专业性很强的管理工作, 仅仅通过简单短期的学习是无法保证知识技能系统、良好地掌握, 更何况管理人员在不脱产的情况下学习, 更是无法保证学习质量, 专业知识不够扎实, 从而影响了绩效考核制度的科学性。
3.2 绩效考核执行方面问题的原因
主要是缺乏有效沟通。绩效考核制度制定后, 直接应用到日常管理。人力资源部没有组织有关的培训活动, 没有让考核主体和被考核者了解绩效考核的目的、重要性、各个指标的含义及考核评价中应该注意的问题, 这就使考核主体和被考核者对绩效考核的作用理解不深, 对绩效考核的内容理解不透, 容易在考核过程中产生敷衍心理, 影响绩效考核的执行效果。
4 管理人员绩效考核改进措施
公司正处于深化改革的关键时期, 管理人员绩效考核工作应该立足本公司, 采取循序渐进的方式, 让被考核者慢慢理解绩效考核, 接受绩效考核, 圆满地实施绩效考核。
4.1 制定完善的绩效考核指标
4.1.1 依据职位说明书制定绩效考核要素和权重
依据职位说明书, 采用关键成功要素法对考核要素进行细致分解。
确定绩效考核要素首先要依据职位说明书, 按照不同职位职能和职等的区别对考核涉及的职位进行分类, 设计出一个大的考核要素框架, 然后以每个职位所负有的和组织的战略成功密切相关的核心职能或工作职责为据, 采用关键成功要素法对已有的考核要素体系框架进行具体细化, 在一级考核要素的基础上进行二级、三级分解, 寻找各级要素之间的相关关系, 确定各级关键考核要素, 从而设计出完整的绩效评价维度及考核要素。下面以设计人力资源部培训与发展经理的考核要素为例, 说明制定考核要素的过程。
人力资源部培训与发展经理的职位说明书包括品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书四部分, 因此绩效考核要素及指标要从“德、勤、能、绩”四个维度展开设计。将一级考核要素设计为“品德素养”、“工作态度”、“工作职能”、“工作业绩”。二级考核要素要从品德基准说明书、工作态度说明书、职能基准说明书和职务基准说明书中对品德 (德) 、态度 (勤) 、职能 (能) 、职务 (绩) 的描述来抽取关键要素。
4.1.2 运用目标管理制定关键绩效考核指标
首先, 分解公司的战略目标, 分析并建立各子目标与各职能部门业务流程的联系。通常情况下, 企业的总体战略目标均可以分解为几项主要的支持性子目标, 而这些支持性的、更为具体的子目标需要企业各职能部门的主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
(1) 公司战略目标及子目标分解。公司在“十二五”前三年的企业战略目标为:钻探施工在巩固和发展国内市场的基础上, 进行境外工程的拓展和项目运作, 国外经营总量达到30%以上;形成以获取和运作矿权为重点、承揽地质项目为基础、商业地质服务为补充的地矿产业链条, 带动相关产业的协调发展;全面完成各项资质建设, 市场竞争力全面提高;成为一个以地质矿产勘查开发为核心、地质工程施工为支撑、其它相关产业为辅助的综合性实体公司。根据公司“十二五”前三年的战略目标, 用“鱼骨图”分析法分解支持性子目标的关键绩效指标。
(2) 在主要业务流程与支持性子目标之间建立联系。再以人力资源部为例, 该部门的业务流程包括人力资源规划、员工招聘、培训开发、绩效管理和薪酬管理。其主要业务流程与技能培训、人员合理配置、企业文化建设有关。
(3) 进行部门级的关键绩效指标的提取。人力资源部的关键绩效指标包括招聘完成率、员工离职率、新员工合格率、员工工作效率的提高率、核心员工数等。
4.2 加强绩效考核的执行力度
4.2.1 选择与评价内容相匹配的考核主体
选择与被考核者在工作中有协作关系的部门或人员, 或是与被考核者绩效表现有重要影响关系的部门或人员作为绩效考核的主体, 使绩效考核主体与评价内容相匹配, 才能够全面、真实地反映被考核者的绩效表现。可选择的绩效考核主体有上级、同级、本人、下级以及顾客与供应商。
以人力资源部的社会保险专管负责人为例。该职位的工作流程是先由人力资源部进行社会保险的缴费基础及实际缴费额的统计, 统计后将数据上报到社会保险局等有关管理部门审核, 经审核无误后, 将缴费上报表交予财务部, 由财务部负责缴费。每月的社会保险审核缴费是有规定时间期限的, 如果超过规定期限就必须交纳滞纳金。因此人力资源部和财务部有业务上的协作承接关系, 并且共同承担“社会保险缴纳拖欠天数”这一绩效考核指标, 所以应选择财务部作为社会保险专管负责人这一职务相关绩效考核指标的考核主体, 其他的考核主体还应包括人力资源部经理 (上级) 与该职位的任职者本人。
4.2.2 合理制定评价方法与考核周期
由于管理类职位部分考核要素较难以用量化的指标衡量, 或者单纯以量化指标难以充分考核、了解其绩效表现。因此除了绩效考核表这一种考核形式外, 还可以采用其他方法, 多种方法综合考评。
公司原制定的绩效考核周期, 不论职位都要进行月度绩效考核。在实际的工作中, 受某些职位的工作职务内容的限制, 被考核者无法抽出足够的、合适的时间做绩效考核。比如工程业务部的管理人员, 他们的工作时间随工程量的大小而定, 并且工作周期、工作地点也不固定。因此可以对这些特殊部门的管理人员制定灵活的考核周期, 分别设置月度考核、季度考核、年度考核。工程业务部的考核周期可以随着工程的周期而定, 或者只做年度绩效考核。
4.2.3 对绩效考核的相关人员进行培训
公司原绩效考核方案之所以推行不下去, 原因之一就是考核主体与被考核者对绩效考核的目的、重要性认识不足, 对绩效考核要素、绩效考核指标理解不充足。因此应该组织一些宣讲或是培训活动, 培训内容主要包括绩效考核要素及绩效指标的制定过程, 绩效指标的正确含义, 绩效评价方法, 绩效评价的误区, 填写考核表的注意事项等。同时强调绩效考核的重要性以改善被考核者对绩效考核的抵制态度。
摘要：绩效考核作为人力资源管理的一个重要工具和手段, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。一些地勘公司面临着巨大压力, 包括外部市场和内部管理体制改革的双重压力, 试图通过绩效考核改善现状, 以解决员工工作效率低的问题, 但结果却不甚理想。以某地勘公司为例, 研究该公司绩效考核工作中存在的问题, 分析了影响管理人员绩效考核效果的主要原因, 并提出了相应的解决对策。
关键词：地勘公司,管理人员,绩效考核,改进
参考文献
[1] (美) 道格拉斯·马克斯 (Douglas Max) , (美) 罗伯特·贝克尔 (Robert Bacal) .世界500强绩效考核标准[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2005
[2]苏钧.现代企业人力资源管理[M].北京:中国致公出版社, 2007.1
[3]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社, 2004.8