某互联网公司人事管理工作制度

某互联网公司人事管理工作制度（共9篇）

篇1：某互联网公司人事管理工作制度

深圳市腾讯计算机系统有限公司

人事管理工作制度

为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工录用工作规范化、程序化，以适应企业发展的需要，根据国家和省市有关规定精神，结合我公司的实际情况，制订本规定。

一、员工录用

1.员工录用必须贯彻提高公司员工整体素质，充实基础，坚持回避制度。

2.调入（应聘）我公司的人员，必须具备以下基本条件：

（1）思想好、作风正派，愿为公司发展贡献力量；

（2）身体健康、能坚持正常工作（须具有近期市级以上医院的体检合格证明）方可录用；

（3）聘用深户和非深户员工，都需有深户人员担保方可录用。

原则上担保书要求担保人亲自到公司填写，其条件是深圳市居民，满25岁以上有稳定工作及收入，并预留身份证复印件，担保书一式两份，公司、担保人各一份。

二、应届毕业生的招入（聘用）

公司接收的应届毕业生的入户手续由公司财务行政部门统一

办理，办理过程中发生的相关费用原则上由毕业生预先交付，正式招入公司后，其费用予以报销。

三、深圳市外员工的调入

1.深圳市外员工调入需符合人事局规定的调入条件。

2.调入发生的费用由员工自理。

四、劳动合同的签订

1.公司招入的应届毕业生，经考核合格者，原则上签订一年劳动合同合同期限（包括试用期）。

2.。

3.公司新招聘的员工试用期为三至六个月（可签定试用合同），经试用期合格者视情况签订一年或两年劳动合同，或签订公司与员工协商同意的劳动期限的劳动合同。

4.合同期满并于公司连续工作一年以上的员工，经公司领导审批并考核合格者可续签。

五、办理暂住证的有关规定

1.经公司试用合格的员工给予办理暂住证。

2.办理暂住证所需费用由公司支付，如合同期未满离职、辞退

或开除的员工因办理暂住证所需全部费用由本人自理。

六、公司人员的离职、辞退、开除：

1.离职

员工主动要求离职或不再续签合同者须提前一个月提出书面申请，经公司领导审批同意后，在办妥物资、财务、证件、工作移交等有关手续后，方可离开公司。否则作开除处理，并扣留在公司所剩的一切款项，公司保留追究其因有关事宜给公司造成各种损失的权利。

2.辞退

根据《劳动法》和公司有关规定，公司有权辞退违法违章的员工并解除劳动合同。

3.开除

凡严重违反公司劳动纪律和有关规定或其行为为公司经营造成严重影响者，经公司领导研究决定，公司有权提前解除劳动合同并追究其法律责任。由财务行政部门统一办理有关手续。

七、保险

为保障公司员工的利益，解除员工的后顾之忧，根据《中华人民共和国劳动法》、《深圳市基本医疗保险暂行规定》、《深圳经济特区失业保险条例》等法律法规，结合公司具体情况，制定以下规定：

1.凡公司正式录用的员工均办理养老保险、医疗保险、工伤保险和失业保险，住房公积金以住房补贴的形式直接发给员工个人。

2、员工保险费按员工个人所在岗位的保险工资基数为缴费工资投保，该基数由公司财务行政部统一设定，员工须服从无异议。该基数应不低于深圳市关于社会保险法律法规所规定的缴费工资的下限，也不得高于深圳市关于社会保险法律法规所规定的缴费工资的上限。公司财务行政部并可按每年深圳市社会保险部门关于社会保险缴费工资上下限调整幅度的基础上对公司员工所在岗位的保险工资基数进行调整，员工亦须服从无异议。

2.。

3.员工个人缴交养老保险金比例按《深圳市养老保险暂行规定》执行。

4.职工住房公积金以住房补贴的形式在职工当月薪水体现，其比例不低于《深圳市社会保险暂行规定》的计算标准。

5.对已离职、辞退、开除、解除劳动合同等的人员不再缴交各类保险。

6.因工作关系，凡调入公司的员工，养老保险金缴交时间从该员工转正起开始缴交，如需补交入公司前或试用期（非正式录用）的养老保险金，由其本人缴交。

八、本规定自制定之日起执行。

篇2：某互联网公司人事管理工作制度

1﹒目的﹕

进一步规范招聘工作，完善公司选聘管理、人员流动体系，塑造良好的雇主品牌，增

强员工归宿感，降低人员流失率，使选聘工作与人力资源其他工作更好地衔接，发挥其应有效用。

2﹒范围﹕

适用于XX公司各项招聘、选拔活动及与之密切相关的培训工作。3﹒定义﹕

选聘：包括空缺职位、新增职位的内外招聘、调配和后备人才、晋升人员的选拔。入职培训：由人力资源部安排，申请入职者入职本公司前必须参加的培训课程。上岗培训：新晋员工至部门初次报到后，临时雇佣期满正式上岗前，由部门根据相应的《职务说明书》、《作业指导书》等的要求进行的相关知识和技能培训。经考核合格者，发放上岗证，正式上岗。

储备培训、晋升培训：参见《培训管理制度》。

跨部门选聘小组：由部分部门主管或技术人员组成，负责储备干部、管理职/专职人员的内部选聘以及外聘6职等(含)以上部分职位的面试、考核、录用工作。4﹒职责﹕

4．1人力资源部

4.1.1制定、修改、解释本规定，进行选聘成本分析，以及选任者经历、技能统计。

4.1.2汇集并整理各部门《年度人才培养目标与计划》，依此做出公司年度选聘规划。

4.1.3 筹划、实施人员调配、选聘工作。

4.1.4就面试技巧、方法、要求等，对各部门负有选聘职责的人员开展培训。

4.1.5制订入职培训方案、上岗、储备、晋升等培训的通用方案，安排、跟进新晋人员、拟晋升人员的相关培训，必要时跟踪、指导、参与考核其临时雇佣期或实习期内之工作。

4.1.6人力资源部经理每年至少一次与各部负责人检讨选聘及其培训成效，针对重点建议或评估结果进行改善，向总经理汇报最终评估结果、改善成效。

4．2各部门

4.2.1根据公司要求编制本部门各岗位《年度选聘目标与计划》，并根据该计划及公司年度选聘规划，与人力资源部一同开展公司选聘工作。

4.2.2依本制度制订上岗、储备、晋升培训具体实施方案，配合人力资源部跟进、实施上岗、储备、晋升培训。

4.2.3依本规定对新入职员工以及拟晋升的实习人员实施培训、进行考核。

4.2.4相关部门/人员在上岗培训中的职责参见本规定附件《上岗培训通用方案》。

5﹒招聘﹕

5．1相关原则

5.1.1当确认有职位空缺时，优先考虑从内部选拔或调配，内部无法补充时，再考虑外

部招聘，择优录用，竞争上岗。

5.1.2严格遵守素质控制表，确保入职人员的素质能够满足公司不断发展的要求。候选

人必须首先满足选聘的基本资格条件，未能满足基本条件者，不得录用。

5.1.3外部应聘候选人，每位一次只能参加一个职位的选聘，任何人均不得一次给予候

选人一个以上职位的面试机会。

5.1.4从XX公司任何企业自动离职的人员、被公司开除或辞退的人员，不得再次入职，违者，依《人事奖惩制度》4.4.2.3条处置。

5.1.5本公司员工入职前，必须向公司如实报告在本公司有无亲友及相互间的关系。推

荐新人入职本公司的，也必须事先向公司如实报告与被推荐人的关系。各部6职

等(含)以上人员，不得推荐亲友入职本部门。违反本条规定入职者，一经发现立

即解聘且不予补偿，对推荐人参照《人事奖惩制度》依情节给予处罚。

5.1.6应聘时有任何有违“诚信”原则的候选人，不得入职本公司；代表公司的选聘主持

人同样必须谨守诚信原则，不得故意对应聘者有任何欺瞒。

5.1.7 应聘8职等(含)以上职位者(含公司员工参选8职等及其以上职位，但入职时未

进行背景调查的人选)，均需进行背景调查，并作记录存入人事档案。应聘8职等

以下职位，需否进行背景调查，参见附表《各类招聘、入职表格使用说明》。

5．2 开展选聘的先决条件

5.2.1申请招聘的职位必须是依部门组织架构没有满编的职位。

5.2.2依《人力资源管理权限表》，经总经理/人力资源经理特别批准的暂时超编职位。

5．3选聘途径

5.3.1内部跨部门/科室选聘

5.3.1.1部门内无法通过平级调配解决的，进行公司内部跨部门/科室招聘。

5.3.1.2管理职位空缺的，原则上通过竞聘上岗的方式加以解决。

5.3.2外部招聘渠道

5.3.2.1参加人才市场现场招聘会。

5.3.2.2通过人才网站招聘。

5.3.2.3人才市场、劳务市场委托招聘。

5.3.2.5猎头公司推介(高层职位)。

5.3.2.6参加校园招聘会(应届大学毕业生/管理培训生)。

5.3.2.7通过招收大学暑期实习生，吸引适当的人才以后入职。

5.3.2.8在公司警卫室招贴招聘广告(普工；当职位紧缺时)。

5.3.2.9内部员工推荐(直系血亲、配偶除外)。

5．4人才甄选方法

5.4.1综合行为面谈。

5.4.2专业知识测评。

5.4.3管理知识及能力测评。

5.4.4必要且条件成熟时，引入“人格、能力/素质测评”。

5．5选聘程序

5.5.1申请招聘

5.5.1.1部门填写《招聘人员申请表》(表格需依实际需要填写完整)

5.5.1.2人力资源部审核表格填写是否完整，部门是否确有“职位空缺”。

5.5.1.3招聘要求与公司实际需要脱节的，人力资源部经与相关部门商议后予以修改，而后决定内部选聘或外部招聘，或者开展内部竞聘。

5.5.1.4新晋人员临时雇佣期未满或不合格而离职的，部门无需再次填写《招聘申请

表》，由人力资源部直接安排选聘活动予以补充。招聘要求有变动的例外。

5.5.2内部选聘程序

5.5.2.1发布内部招聘通告，通告内部网络和公告栏发布职位空缺信息。

5.5.2.2公司非管理职位的内部跨部门科室招聘，先经人力资源部初审、面试，初试合格者交由需求部门的主管/经理面试，复试合格者，交由原部门进行绩效考核，考

评结果良好者，方可最终入选。

5.5.3内部选拔储备干部特别流程

5.5.3.1公司内每年度最少选拔一次储备干部。选拔标准由人力资源部与相关部门协商

后公告，符合条件者均可报名参选。

5.5.3.2人力资源部审核报名者资格，审核合格者，进行文化知识、岗位知识等的综合笔试；笔试合格者，进行技能实践考核。

5.5.3.3技能实践考核合格者，由跨部门选聘小组联合面试，确定初步入选人员名单。

5.5.3.4公告初步入选名单，交部门其他员工评议，跨部门选聘小组综合各方面情况，根据《人力资源管理权限表》，报人力资源经理或总经理确定入围培训候选人。

5.5.3.5安排储备培训，培训考试结束，由人力资源部评定，报跨部门选聘小组最终确

5.5.4公司内部管理/专职职位竞聘特别流程

5.5.4.1公司中层管理/专职职位出现空缺，通过考量，凡可以在公司/部门内部调配的，均应发布职位空缺及竞聘上岗条件等信息，根据实际情况开展竞聘选拔。

5.5.4.2管理职/专职人员的竞聘程序，从人力资源部审核报名竞聘者资格，到确定入围

培训候选人，参照“内部选拔储备干部特别流程”执行。

5.5.4.3安排晋升培训，培训完毕，人力资源部报跨部门选聘小组确定晋升实习人员名

单，然后由部门安排实习，三个月实习期满，由部门会同人力资源部进行绩效、管理能力综合考核，而后报跨部门选聘小组确定晋升人选，交人力资源部公告。

5.5.4.4晋升人员优先从储备干部、管理实习生中选拔。参加晋升培训者，以前未参加

相应层级的储备培训的，实习期内应参加储备培训的补训。

5.5.5 储备培养、晋升规则

5.5.5.1在公司服务未满半年者，不予晋升(入职时另有明确约定者除外)。

5.5.5.2在同一职位工作未满3个月者，不得参选储备干部，不予晋升。

5.5.5.3身份不清、证件不齐全者，不得参选储备干部，也不予晋升。

5.5.6外部选聘

5.5.6.1候选人出示相关证件，审验合格者，填写《求职意向登记表》。

5.5.6.2人力资源部相关负责人或用人部门6职等(含)以上人员对候选人进行初步面试，填写《面试评定表》。

5.5.6.3初试不合适者，由人力资源部通知当事人。通过初试者，进行综合知识考试。

由相关人员或跨部门选聘小组进行复试。人力资源安排就其考试答卷进行评分。

5.5.6.4最终面试确认合格者，考评人填写《面试评定表》，与人力资源部商定候选人

职等、薪资待遇，而后由人力资源部告知候选人。双方同意的，填写《体检及参

加入职培训通知单》，通知候选人报到，参加入职培训。必要时，开展背景调查。

5.5.6.5确认不合适的候选人，人力资源部最迟应在其面试完毕后一周内给予明确通

知，在此时间限定内无法确定是否合适的，也应及时通知其暂时无法确定，并与

其约定再次通知的时间。

5.5.7管理培训生选聘特别流程

候选人能够到公司参加面试的，依外部选聘程序执行；候选人在校园招聘会中应

聘的，由人力资源部安排综合知识考试，而后面试，确定合适人选。

5.6求职资料的处理及公司外部人才储备方案

5.6.1凡前来本公司面试，通过应聘，入职者，除公司有特殊规定的外，其所有人事资料均交由人力资源部保管。

5.6.2经选聘考核，完全不合适的，其求职材料由人力资源部每月定期销毁。

5.6.3经选聘考核合格，但最终未能入职的，其应聘资料在备用人才库中至少保存2年。

5.7临时雇佣、见习

5.7.1临时雇佣

5.7.1.1所有新入职者，均需经过三~六个月的临时雇佣期，临时雇佣期届满前半个月，进行绩效考核评估，合格者，签订正式雇佣合同；不合格者，依实际情况延长临

时雇佣期一个月或予以辞退。

5.7.1.2决定临时雇佣期延长的，须经当事人签名确认同意，并在其同意后的第二个月

中旬重新考核评估，考核仍不合格的，辞退处理，合格的，签订正式雇佣合同。

5.7.1.3临时雇佣期内，非因生产过失，导致“记过”(含)以上处罚的，视为不再符合临时

雇佣条件，予以辞退。因生产过失，导致“记大过”处罚的，同此处理。

5.7.1.4管理培训生/大学应届毕业生，临时雇佣期内请事假/病假累计超过10天(含)，其他人员，临时雇佣期内请假，累计超过5天(含)的，延长临时雇佣期一个月。

5.7.2见习

5.7.2.1公司内非管理职位调配的人员，在新的岗位上需试用三个月并进行考核评估，考核合格的，正式转任新的岗位，考核不合格的，返回原岗位。经人力资源经理/

总经理特别批准，其试用期可以减少，但最低不得少于一个月。

5.7.2.2所有人员的上岗/调岗培训均应在到岗后两个月内完成，管理培训生除外。

5.7.2.3管理培训生在各部实习期间，每月应填写《部门实习报告》，作为临时雇佣期

考核的依据之一。

5.7.3起算时间、调薪

5.7.3.1凡当月15日(含)前入职人员，其临时雇佣期自入职当月1日起算，当月16日

及以后入职者，其临时雇佣期自下月1日开始起算。相应的，正式雇佣期也从期

满后的下月1号开始起算。晋升、调岗人员的晋升、调岗起算日期参照本条执行。

5.7.3.2临时雇佣期满考核、晋升、调岗及相应的调薪结果，需在人力资源部经理/总经

理批准后方可告知当事人。

5.8公司利益保证措施

5.8.1无论内部选聘抑或外部招聘，申请职位设计到商业秘密或技术秘密的，到岗后需

在第一时间与公司签订保密合同。

5.8.2与公司签订保密合同的人员，财务人员、营业、市场人员，5 职等(含)以上管理人员，通讯方式或家庭住址、身份证件号码、地址如有变更，需在变更后2天内通知人力资源部。对此，人力资源部每季度需做一次调查核对。

6．附录﹕

6．1《招聘人员申请表》

6．2《人员基本素质控制一览表》

6．3《外部选聘主体程序图》

6．4《面试通知单》

6．5《求职意向登记表(非普工类)》

6．6《求职意向登记表(普工类)》

6．7《面试评定表》

6．8《人事背景调查表(管理类，技术类，文职、事务类，普工类)》

6．9《体检及参加入职培训通知单》

6．10《人事变动通知书》

6．11《人力资源管理权限表》

6．12《入职、上岗培训通用方案》

6．13《储备培训通用方案》

6．14《晋升培训通用方案》

6．15《各类招聘、入职表格的使用说明》

篇3：某互联网公司人事管理工作制度

随着经济形势的日益严峻, 国内民营企业特别是制造业的经营遇到很大的挑战, 如何在经济变革的大潮中逆流而上, 保持强劲的经济增长势头, 笔者所在的国内某电气设备上市公司RX公司决定打破传经营模式的束缚, 在公司上下推行有着成熟管理经验的“阿米巴经营”管理模式。伴随着公司组织变革的进行, 内部结构的变化, 利益分配的调整, 员工的思想、观念、心理、行为都发生了一系列的变化, 员工应对无措, 工作压力日益增大, 可能会造成不良的后果。因此, 员工的工作压力管理成为公司领导、人力资源部门工作的重点。

二、阿米巴经营模式及工作压力

(一) 阿米巴经营模式

阿米巴模式创立者是稻盛和夫 (INAMORI KAZUO) 。他先后成就了两家名列全球500强的大企业。“阿米巴” (Amoeba) 来源于拉丁语, 本意是单个的原生体。最大特点是身体可以随外界环境的变化而变化, 以适应不同的生存环境。

阿米巴经营是指将组织分成一个个小的集团, 让全体员工充分参与经营管理, 从而实现“全员参与”的经营方式, 是稻盛和夫先生的京瓷集团首创独特的经营管理模式。阿米巴经营模式能够提高员工参与经营的积极性, 增强员工的工作动力, 明确责任能确保各个细节的透明度, 这是一种使效率得到彻底检验的系统。

(二) 工作压力的概念及其消极影响

工作压力主要表现在因工作而产生的一些消极后果, 主要包括工作满意感减弱或下降, 心理乃至身体健康问题。行为上主要表现为工作的效率下降, 安全方面出现如工作意外、受伤、死亡等问题, 最终可以导致旷工、缺席和跳槽行为的发生。工作压力影响人的身体和心理健康, 更影响工作效率。英国的一项研究显示 (Cooper&Cartwright, 1997) , 心理健康的问题导致每年8000万工作日的损失, 相当于37亿英镑的价值。

三、阿米巴经营改革下员工工作压力及其后果

随着阿米巴经营改革的进行, 部门的合并或重组、组织结构调整、领导层的变更、员工工作内容的调整、工作条件的改变、员工工作角色乃至人际关系的变化等等都可能使员工的未来面临极大的不确定性, 从而给员工带来压力。

(一) 对员工的负面影响

阿米巴经营改革对员工的负面影响主要体现在三个方面:1.生理方面。压力大的员工会有浑身乏力、失眠等症状。2.心理方面。主要表现在紧张、焦虑、情绪不稳定, 对自己的未来非常担心, 压力达到一定程度后员工的工作满意度下降、离职意愿增强。3.行为方面。上班缺勤、迟到、早退、效率低下、离职等。

(二) 对企业的负面影响

改革对员工产生的负面影响都会相应地对企业造成不良影响, 尤其在心理和行为方面的影响更大。工作满意度的下降、离职意愿的增加等负面情绪的蔓延会增加员工群体的恐慌心理, 给企业带来不稳定因素, 而优秀员工的离职显然会给广大员工带来更大的心理压力, 对企业的发展和前景更加迷茫。

四、阿米巴经营改革下的员工压力管理

员工压力管理通常从组织和个体两个角度采取一系列措施来缓解员工的工作压力。根据凯恩等学者提出的压力应对层次理论, 压力管理分为三种策略:1.规划策略:创造和规划出一种没有压力源的新环境;2.前摄策略:增加个体对应压力的技能;3.反应性策略:当压力产生后, 个体采取一些放松的策略来应对紧急情况所造成的压力状态;这三种策略的使用通常遵循一定的顺序:首先考虑规划策略, 以消除压力源, 如何考虑前摄策略, 以建立预案, 增强应对压力的能力, 最后考虑反应性策略, 快速而有效地消除压力的不良影响。针对RX公司的阿米巴经营改革对员工带来的工作压力, RX公司采用的员工压力步骤也是先从组织层面解决压力源问题, 接下来是如何从个人层面提升员工应对变革压力的技能, 最后考虑采用反应性策略来消除变革的不良后果。

(一) 组织层面策略

1. 加强变革的沟通。

沟通是贯穿整个阿米巴经营改革的最重要一项内容, 每一个环节都离不开沟通。RX公司内部建立了双向沟通机制, 通过沟通, 管理层及时向员工传递有关变革的各种信息, 同时, 员工也可以通过OA、邮件、电话、微信、微博等方式向公司表达各种疑问、担忧、实际需求和建议。沟通的主要方向是: (1) 向员工解释清楚组织变革的动机和目的。员工充分了解并逐渐认可变革的动机和目的, 不仅可以有效地减少压力感, 而且还可以促进改革目标的实现; (2) 利用有效的沟通来帮助员工塑造改革认知。让员工知道变革不仅对组织的发展有益, 对员工个人而言也是一次难得的机会。这样既能缓解员工的紧张情绪, 又能增强他们对改革成功的信心。

2. 加强员工在变革中的参与程度。

在集团内部, 每个阿米巴小组都是一个具有独立核算功能的利润中心, 每个小组的经营计划、生产制造、财务管理集于一体。员工通过向组织提建议, 充分参与提升对组织变革的认知, 让员工有机会了解变革的目的和实施过程, 降低员工对变革的模糊性, 帮助他们用积极的心态去面对这次改革。此外, 在一些流程的制定和修订上, 让具体执行者参与重新设计的过程, 使他们对工作的流程、意义有了更深的了解, 从而降低了不安情绪, 增强了责任感。

3. 改进人员甄选和配置过程。

通过改革, 管理者和HR们能更好地甄别出那些身体健康, 自我效能高, 工作经验丰富的人, 这些人往往面对工作压力, 能更好地适应和调整自我状态。同时这部分员工能迅速适应变革产生的压力, 往往能在变革中获得更好的自我提升机会, 提升他们也会有助于组织变革的顺利实施。

(二) 个人层面策略

1. 加强培训, 提高员工的专业技能和应对压力技巧。

在这次阿米巴经营变革过程中, 培训的作用是非常重要的, 加强对基层员工专业技能的培训, 表明了企业对员工的重视, 愿意帮助员工与企业共同成长, 员工的专业技能水平提高了, 自身竞争力、对变革的适应能力和心理承受能力也都随之增强了。此外, RX公司还推出了针对骨干员工的“员工帮助计划”, 即请专业的心理辅导人员对他们进行定期心理咨询、行为矫正等服务, 帮助他们解决各种心理问题, 有效地提高了骨干员工应对变革压力技巧, 减轻了工作压力, 进而提升整个小阿米巴团队的绩效。

2. 支持员工发展, 为员工提供更多机会。

这次RX公司的阿米巴经营改革对员工影响最大的就是岗位的调整和工作内容的变化, 对于愿意留下来和公司共同发展的员工, 原则上是实行“竞争上岗, 薪随岗变”的调整思路, 人力资源部门帮助员工建立新的职业规划, 安排相应的培训使之尽快适应新的岗位;对于不能适应和不愿意继续在企业发展的员工, 人力资源部门尽可能地向他们提供再就业和上岗培训信息, 来帮助他们解决重新就业的困难。

(三) 反应层面策略

1.扩大社交网络和社会支持。鼓励员工与家人、亲戚朋友多多交流, 减少工作压力产生的焦虑;同事之间也可以相互关心和支持。

2.增强文体活动。文体活动既可以提供一个很好的沟通交流平台, 让员工之间多多交流互动, 又是一种“宣泄”压力的途径, 使变革压力转移, 从而减轻压力。

五、结语

RX公司阿米巴经营模式已经推行整整三年了, 期间公司内部面临很多调整, 整个过程之中, 公司管理层和人力资源部门始终重视员工工作压力管理, 在变革之中稳定住了核心骨干团队, 甄选出一大批优秀的新生代基层管理者。在成熟的企业推行一种新的管理方式, 模式很重要, 但是更重要的是怎样把员工的积极性调动起来, 减少员工工作压力带来的负面影响, 有效地化压力为动力, 只有全体员工团结一心, 企业的改革才能取得成功。

摘要：传统的制造业在日益严峻的经济环境下, 选择适当的组织变革形式已经成为企业赢得市场竞争优势的关键。传统的组织变革过于重视战略、环境等宏观因素, 而忽视了员工个体的心理和反应等微观因素, 所以往往难以取得持续性的进展。本文着重阐述了某电气设备上市公司RX公司推行阿米巴经营改革过程中, 应对随之产生的员工工作压力问题及公司管理层和人力资源部门做出的相应举措。

关键词：阿米巴经营,组织变革,员工压力管理

参考文献

[2]李向荣.稻盛和夫与阿米巴经营[J].企业改革与管理.2010 (11)

[3]萧爱玲, 时勘.变革时期的压力管理[J].经济与管理研究.2006 (2)

[4]王玉峰, 杨多.企业组织变革对员工压力的形成机制及压力管理研究[J].贵州社会科学, 2014 (6)

[5]杨玉民.“员工帮助计划”在科技型企业的应用实践[J].北京石油管理干部学院学报, 2010 (1)

篇4：某公司渠道管理解决方案与评估

关键词：渠道管理；解决方案；评估

1.总体解决方案

某公司销售组织和渠道商两方面改进调整。某公司自身销售组织管理与渠道选择以及管理相一致。在自身销售组织设计上，除了保留原有的办事处模式外，要增加设置行业渠道经理和库存商渠道经理两个团队。在渠道结构上，根据前面的分析要采用复合型渠道，采用选择独家结合选择分销的方式。

2.销售组织设计

设立行业渠道经理：对于一些重要行业，现在薄弱但未来要重点发展的行业，设立行业渠道经理。职责是了解行业特点、政策和发展趋势，整合设计资源，协调项目，推动拉动办事处或区域库存商跟进，对行业经销代理商或代理人进行直接管理支持，协同操作项目。

设立库存商渠道经理：职责是对于各区域库存代理商，制定规范协议，并协调销售部业务人员和办事处共同做好对区域库存代理商的管理，监督执行协议情况。对各区域代理商之间的冲突进行协调化解。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。库存商管理渠道经理要引领各区域办事处和库存代理商的工作，发挥杠杆作用，创造合作伙伴和公司双赢。

3.行业经销代理商

行业经销代理商主要是对石油化工行业，选择其固有的供应商或中间人来合作。这样可以大大减少沟通的精力和时间，也可迅速与企业建立良好的联系，还可以规避货款风险。行业代理的主要内容如下：执行项目报备制度，有某公司行业经理统一协调设计院、业主、工程公司等多方面资源，并依据此项目参与的各渠道成员的贡献进行利益分配。行业代理商必须及时提交所负责的石油化工客户当年的适合某公司产品的设备采购计划、新项目计划和设备改造计划。每年根据综合情况设定年任务额度。经销代理产品以高压力、大流量的计量泵为主。某公司与行业代理之间不允许赊欠货款，必须全款到才能发货。如行业代理已经做了大量工作，在特殊情况下，业主需要直接向某公司采购，则某公司需要把相应的利润返还给行业代理商。

销售部员工和驻外办事处继续对区域库存代理商的协议范围以外的客户开展直销业务。其主要目标客户群是大的用户，大的工程公司，化学品供应商，大的设备制造商等等，要把更多的精力投入到设计院，大企业用户上，投入到相对比较高端，技术复杂的计量泵以及成套系统的销售上。

新的分销渠道如下图。

4.渠道管理政策

对于渠道的管理，以协议规定的双方责权利为基本框架来约束某公司和库存代理商和行业代理商的商业行为。库存代理商的任务按销售额和产品分解，按月按季度分解，及时监督完成进展情况，发现问题及时调整。在协议也列明奖励和惩罚条款。对某公司的员工加强内部教育，及时与代理商沟通交流。对于串货行为，除了特别情况需要技巧性处理外，要严格管理，打消某公司自己人员和其代理商不劳而获的念头和侵犯他人利益的思想。

由于某公司的产品销售很多涉及到项目，而项目的特点在于，其包括的成员，如业主、设计院、工程公司等分属不同地区，这就需要制订专门的管理办法来协调管理项目运作。其重要原则就是先入为主，按项目贡献分配参与成员的权力和利益。由某公司确定最终分配方案，当然某公司首先要做到不与渠道成员争利，这样才能得到渠道成员的信服。对于不听从协调安排的渠道成员给予警告并责成承担相应的损失。

渠道商的选择标准上，除了对原有渠道、实力、技术水平、商业信誉等进行考察外，还要对其经营的理念思想进行了解，查看是否符合某公司的发展策略。

5.解决方案的实施评估

上述解决方案实现后，在实物流方面，由于大量的，低价格的计量泵有各地区库存经销商来销售，而这些库存经销商必须备有充分库存，这样对于某公司可以减少发货频次，对用户可以缩短到货时间。在所有权和付款方面，尤其针对石油化工行业比较苛刻的付款条件，通过行业代理商可及时拿到货款，规避风险。在谈判、信息和促销方面，由于各区域有库存商和二层经销商的参与，大大增加了客户接触面和接触质量，而某公司自己员工可以把主要精力投入到重要的客户上，投入到合同额更高，技术更复杂的系统类产品销售中，也有精力去做设计院推广和重要的业主推广，以便在市场上形成拉动的作用。

改进后的复合型渠道，在长度和宽度上都有提高，大大增加了网络密度，能更好地满足不同行业，不同类型的客户需求，也弥合了与竞争对手的渠道建设差距。这必将带来销售额和市场份额的提升，这也实现了某公司的目标要求。此外，由于采取的是选择性分销办法，不仅能在一定程度上控制渠道冲突，也同时能给渠道成员一定的压力，促使其不断发展。

改进后的渠道比以往增加了行业代理商，增加了的库存代理商，增加了更多的二层经销商，复杂程度超越以前模式。这将不可避免地带来更多的渠道冲突。另外，渠道的变革，对原来某公司自己的业务人员和办事处都将产生影响，也会发生更多的矛盾。对此，要在员工内部调整业绩要求和考核内容并加强教育，对外部渠道成员多沟通交流，设法在长远利益目标上达成一致。渠道冲突是不可能完全避免的，只能尽量化解，事先规避。

篇5：某公司 行政管理制度目录

集团发展史

总则

目录

●行政管理 01.办公室日常行为规范………………………… 02.办公环境规范管理制度…………………………待编制 03.会议管理制度…………………………04.廉政管理制度………………………… 05.请示报告制度…………………………待编制 06.员工奖惩管理制度………………………… 07.行政督查实施办法…………………………待编制附件：违纪处罚实施细则………………………… 08.内刊管理制度………………………… 09.业务接待费管理制度…………………………

10.差旅费用报销制度…………………………

11.行政前台管理制度…………………………（待补充）●办公管理

01.公文处理规定………………………… 02.对外信息披露制度………………………… 03.传真管理制度………………………… 04.通讯管理制度………………………… 05.邮件投递管理制度………………………… 06.空调使用管理制度………………………… 07.办公纸张管理制度………………………… 08.电脑设备及网络使用管理规定…………………………待编制

●资产管理

01.固定资产及办公用品管理制度………………………… 02.合同管理制度………………………… 03.印章管理制度………………………… 04.档案管理制度………………………… 05.图书管理制度………………………… 06.服装管理制度…………………………

●安全管理 01.保密制度…………………………02.消防安全管理制度…………………………待编制

●总务管理

篇6：某园林公司苗圃管理制度

苗圃是**园林繁殖和培育苗木的基地，其任务是用先进的科学技术，根据市场需求，培育各种类型、各种规格、各种用途的优质苗木。为提高苗圃劳动生产率，结合实际情况，特制定此管理制度。

一、人员及考勤管理：

（一）人员结构

主管仓管养护工技术工炊事员财务

苗圃下设主管、仓管、技术员、养护工、炊事员岗位。各岗位各司其职，分工合作，共同对苗圃进行管理。苗圃可根据实际情况，由主管向总部申请聘请临时工，临时工按照工作内容分配到相应岗位。

（二）岗位职责：

1、主管的岗位职责：负责全面主持苗圃工作，制定苗圃工作任务并组织实施，做好公司总部与下属员工之间沟通及反馈的桥梁工作。

2、仓管的岗位职责：苗圃物资发放、回收、管理、更新、统计及物资申购。

3、养护工的岗位职责：苗圃苗木日常养护。

4、技术工的岗位职责：指导养护工人施药、施肥、及日常苗木养护。

5、炊事员的岗位职责：负责苗圃所有人员的就餐及公共区域卫生打扫、食材以及炊具采购。

6、财务的岗位职责：苗圃物资采购、苗木购买、销售的记账、苗木的统计。

（三）苗圃日常工作制度

1、所有职工要身体健康，原则上不超过60周岁，持身份证或有效证件上岗，公司备案。

2、苗圃主管有聘用、辞退、奖惩工人的权利，技术员有建议聘用、辞退、奖惩工人的权利。

3、加强团结，互相尊重，树立起良好的团队精神。

4、所有人员要自觉维护公司利益，严禁做出损害公司名誉和利益的行为和言论，管理人员要有保密意识。

5、服从上级安排，听从指挥，经教育3次以上不改者，给于辞退。

6、每项工作开始前由技术员对工人做详细的技术交底，并在工作过程中跟踪检查，发现问题及时提出，及时整改。长期工人由技术员不定期进行技术培训，不断提高业务水平。

7、工作期间不得因为过量饮酒影响工作，不得打架斗殴，所有员工须以集体利益为优先，不得破坏公物。

8、工作要积极主动，认真负责。不能消极怠工，相互攻击，否则将给与一定的处分，屡教不改者直接开除。

9、爱护公司财物，无故损坏照价赔偿。

10、鼓励各岗位人员提出有利于提高工作效率的合理建议，但在建议未被批准之前，严禁私自改变工作内容，对于违反者视情况给予处罚。

11、公司鼓励所有人员对工作提出有利意见。对公司或工作有重大贡献的意见和个人视情况给予奖励。

（四）考勤制度

1、出勤时间：冬季上午：8:30--12:00；下午：13：00--17:30 夏季上午：8:00--12:00；下午：14：00--18:30 每周休息一天，休息时间可采用轮休的方式进行。其他节假日放假时间由苗圃主管参考公司总部以及苗圃实际情况安排并报总部审批。

2、所有职工要按时上下班，不允许迟到早退，迟到或早退超过10分钟，给予记录在案，由炊事员每日填报考勤表并经主管签字后存档。考勤记录作为公司发放福利的参考信息。

3、所有人员请假要提前申请，经批准后方可请假；普通员工请假一天之内由苗场主管批准，主管请假须由公司总部批准。所有员工请假一天以上须由公司总部批准。若请假岗位影响苗圃正常日常工作，该岗位人员需找到暂代工作者方能请假。

二、技术管理

对于技术管理来说应因地制宜，具体可以划分为四季，依据不同季节的气候特点及植物的生长规律来进行有效的管理，促进苗木的快速、健壮生长，从而缩短生产周期，实现尽快盈利的目的。

1、春季管理：随着气温回暖、雨水增多，一些感温性强的苗木开始萌芽，病虫害也随之而来。此时，应及时加强对苗圃的早春管理，具体措施如下：

（1）、施肥：对于冬季未完成施肥工作的，应抓紧施肥，并在苗木发芽前完成施肥工作。(新栽植的苗木半年以后才能施肥)（2）、清沟排水：此时属于苗圃管理上的相对淡季，应抓紧时间完成苗圃排水沟的清理工作，为雨季的到来提前做好排涝准备。

（3）、清除冬草：对于成年苗木来说，基本上不会受到冬草的危害，但对于小苗及地被来说，随着气温的回升，受冬草的危害就较大。此时应加强冬草的清理工作。

（4）、虫害防治：此时基本上不会受到任何虫害的影响。但在南方，随着气温升高、天气干旱及苗木嫩芽的萌发，极易发生蚜虫危害。应引起注意，提前做好防治工作。

（5）、做好苗木的繁殖、移栽、补苗工作。

（6）、做好抗旱工作：遇到春旱年份，应及时浇水抗旱。

2、夏季管理：夏初是苗木一年中生长的第一个高峰期，但也是病虫害高发期。此时应加大管理力度，具体管理措施如下：

（1）、防旱、防涝：遇到干旱天气，要及时进行灌溉。苗木速生期的灌溉要采取多量少次的方法，每次要浇透浇匀，且尽量避开中午阳光最强烈时候浇水（特别是小苗、新栽苗及地被等植物）。此时亦是阵雨多发期，雨前、雨后应及时做好清沟排水工作。

（2）、除草：夏季是田间杂草生长的旺盛期，必须做好杂草的清理计划，应尽量做到“除早、除小、除了”的原则。并结合使用一些触杀性的除草剂，来达到控制田间杂草的目的。

（3）、虫害防治防治：随着苗木的旺盛生长，大量出现危害苗木。此时应加强田间调查，提前做好害虫预测，并及时地、合理地采取防治措施。

（4）、夏剪：夏剪相对于冬剪来说工作量就较小了，主要做好苗木的抹芽、过密枝的疏剪及分蘖枝的清除工作。如果此时不能及时对苗木采取进行修剪措施，不仅造成了苗木的营养消耗，而且加大了冬剪的工作量，还影响了苗木的品质。

（5）、追肥：为了满足苗木的旺盛生长需求，应及时地对苗木进行追肥，追肥以速效肥为主。尽量采取沟施、穴施的方法，以提高肥料的利用率。

（6）、防风：夏季天气风云莫测，大风天气极易给苗木造成损伤，应提前做好大树及新栽苗木防风工作。

3、秋季管理：秋季管理与夏季管理基本类似，具体管理措施如下：

（1）、除草：初秋仍是田间杂草猖獗的时候，必须加强田间杂草的清除管理工作，并可结合除草进行田间松土。

（2）、防旱、防涝：秋季是苗木的生长的第二高峰期，遇到干旱天气应及时进行田间灌溉。遇到秋雨连阴天，应及时排涝。

（3）、虫害防治：此时仍是蛀杆害虫及地下害虫的高发期，应加强防治力度。（4）、科学施肥：对于小苗及地被来说，秋季应加强磷、钾的施用，以促进其木质化程度，提高其苗木的抗逆性。尽量减少或停止施用氮肥。

（5）、繁殖、移栽：秋季气温适宜，应及时进行苗木扦插繁殖、移栽等工作。

4、冬季管理：冬是春的开始也是秋的延续，此时虽迈入冬季，但部分苗木的木质化程度仍未完全完成，极易受到突然寒潮的伤害。故此时应密切关注天气变化，提前做好防寒准备。并做好冬剪工作，为苗木来年春天的生长储存养分及提高苗木的抗寒性，以保证苗木安全越冬。具体管理措施如下：

（1）、冬剪：除去苗木下部弱枝、徒长枝、交叉枝、病虫枝等，并随着冬剪工作，完成苗木的整形、定杆。

（2）、病虫防治：此时病虫防治工作，主要体现在清理易发病虫害圃间的杂草、落叶。将杂草、落叶进行集中烧毁，以破坏病虫害的越冬环境。并配合使用石硫合剂对易感病虫害的苗木进行树干涂白处理。

（3）、深施基肥：基肥的肥效较慢。故，应在苗木的生长期到来之前完成施肥工作，只有这样才能为春季苗木的生长提供充足的养分。

（4）、越冬防寒：随着冬季的来临，应提前做好新栽苗木及不耐寒苗木的越冬保暖措施。

（5）、苗木存活率统计：做好本苗木存活率的统计核查工作，为来年田间补苗做好生产准备。

三、苗木入场管理

1、根据苗圃以及公司实际需要，由苗圃主管、技术员会同总部相关负责人制定出每月、年的栽植采购进圃计划、确定采购的苗木品种、规格、数量以及进入苗圃时间。

2、苗木到场后，及时由技术员组织工人卸车，由技术人员逐棵进行检查验收，由财务人员逐棵统计合格苗木数量，并建档入账。

3、对入圃苗木质量规格不符合公司要求时，由苗圃主管会同公司有关负责人协商解决，对土球、冠形较好、规格与采购要求稍有差距、能保证成活率并且有价值的苗木做降级处理，反之打回。

4、在苗木验收后逐棵挂上标签，注明产地、品种、规格、挖掘时间、到场时间、采购人、验收人。

5、苗木经验收后要及时栽植，及时灌溉，不能马上栽植的要随时盖上草帘或遮阳网，严禁暴晒。如苗木发芽后并要喷水保湿，对于大规格苗木或价值较高的苗木，还要采取施生根液、营养液等保活措施。

6、苗木栽植后在标签上增补上栽植时间、栽植人。

7、苗圃主管和技术员对苗木的成活率及后期的养护等负有直接责任。

四、薪资管理

1、固定工：苗圃所有固定工实行月工资制度。各岗位工资标准由总部制定。工资按月发放。

2、临时工：临时工实行日薪制度，各岗位工资参照固定工工资标准制定，可参考(临时工日薪=固定工月薪/30)的标准，工资在临时用工结束后一次性发放。

3、固定工及临时工遇公司福利时按照公司具体规定执行。

五、绩效管理

1、员工薪酬待遇绩效按照公司绩效管理文件实行。

2、苗圃所有新种树苗存活率不应低于99%。每年年底公司对苗圃进行树苗存活率进行考核。树苗存活率低于99%则认定为存活率不合格，酌情扣除部分年终绩效奖。

3、苗圃每年年初制定来年财务计划，包含总计划和分部计划。计划遇不可抗拒因素可进行适补充调整。每年年底由总部财务部对苗圃财务进行财务考核。财务考核结果与苗圃年终绩效奖直接挂钩。

六、财务支出及报销管理

1、苗圃每笔支出费用都必须由财务人员登记并凭有效票据进行报销。

2、每笔报销必须由经手人签字，苗圃主管签字同意后方可报销。

3、单笔支出费用大于人民币500元时需报董事长或总经理批准后方可执行。当没有条件当面申请时，可通过电话或其他方式申请。

篇7：某某某公司外事管理制度

加强某某某公司(以下简称“某公司”)外事工作的管理，规范工作程序，为发展和对外经济、技术交往服务。2 适用范围

本制度适用于某某某公司。3 原则和职责

外事工作应坚持“统一领导、归口管理、分级负责、协调配合”的基本原则。办公室归口管理某公司因公涉外事项，具体负责外事工作的计划、管理、指导、协调、服务和审核等工作。设立专(兼)职外事管理人员。4 外事事项范围

4.1 利用外资、引进技术、进口设备、合资合作； 4.2 应邀出国访问、考察、培训和参加国际会议等活动； 4.3外宾或外国专家来访、参观、考察、讲学、前来执行合作合同以及（境）外记者来访等外事活动； 4.4其他外事事项。5 因公出国（境）管理 5.1 因公出国（境）原则和要求

5.1.1 因公出国（境）应紧紧围绕公司工作的中心任务，按照务实、高效、精简、节约的原则，根据工作需要有计划的进行。出国（境）必须有明确的公务目的和实质内容，严格控制一般性考察和访问，不得把出国（（境））作为一种待遇，严禁借机公费旅游。

5.1.2 出国人员身份要与出国（境）任务相符。出国（境）不得执行与本人工作无关的任务或本应由下级主管部门人员或专业人员执行的任务。

5.1.3 出国（境）必须有外方对口业务关系单位的邀请。不得通过旅行社联系邀请函，不得利用境外中资企业或我驻外机构邀请的名义出国（境）。

5.1.4 出国（境）应严格执行事先批准的在外停留时间。确因特殊情况需延长在外停留时间的，要说明具体原因并提供详细日程报批。

5.1.5 因公出国（境）人员未经批准，不得增加往访国家。出国（境）应首选直达航班，不得绕道或前往未经批准的国家和地区旅行。

5.1.6 已离、退休的公司人员原则上不再派遣出国（境）执行公务。确因工作需要出国（境），需报请集团公司审批后方可出国（境）

5.1.7 不得持因私护照执行因公出国（境）任务。5.2 因公出国（境）的计划和报批

5.2.1每年12月底前向蒙东能源公司公司申报下的因公出国（境）计划。

5.2.2 因公出国（境）团组计划和项目出国计划需经蒙东能源公司专业分管副总经理和分管外事的领导共同审核同意，报蒙东能源公司总经理审签后报中电投集团公司审批。

5.2.3 经贸项目涉及出国（境）工作内容的，应在项目初步设计阶段报告蒙东能源公司办公室，由蒙东能源公司办公室会同有关部门，对项目出国（境）合同内容进行审核，并报中电投集团公司海外事业部备案后方可执行。5.2.4因公出国（境）属请示事项，须一事一申请。不论是计划内、还是临时因公出国（境）团组，组团单位均应提前30天向蒙东能源公司行文申请。

5.2.5申请应注明以下内容：出国任务、邀请单位、人员数量、起程日期、在外拟停留时间、建议派出人员名单、团长姓名和经费来源。

5.2.6出国（境）申请，由蒙东能源公司办公室进行审查，经蒙东能源公司分管外事的领导审核、总经理审定后报中电投集团公司核准。

5.3 因公出国（境）人员的选派和审查

5.3.1 出国（境）人员根据出国（境）任务、工作需要和业务对口原则选派。由蒙东能源组团的因公出国人员由蒙东能源公司领导指定或经我厂推荐、公司进行审核确定。参加由其他单位组团的因公出国人员须根据中电投集团公司或其他有外事审批权的单位的出国任务通知书、由蒙东能源公司办公室组织有关单位选派并报请审核。6 外事接待管理

6.1 外事接待安排应从严把关，根据外宾来访性质和身份，按照对等和对口原则安排外事接待。

6.2 上级或地方政府安排的外宾来访，由办公室牵头相关单位配合进行承办。参加地方政府领导安排的外事活动，按政府的相关规定和要求办理。

6.3在外事接待中要做好会见、会谈、参观、考察等工作，做好相应的记录、文件归档和信息报送工作，并配合有关外事部门、公安机关做好接待登记等管理工作。6.4外事接待必须严格遵守国家和蒙东能源公司规定的外事礼仪、外事纪律和保密纪律。7 外事纪律与监督

7.1 因公出国（境）人员在出国（境）期间必须认真贯彻执行国家的对外方针政策，严格遵守外事纪律和外事规章制度，维护国家、企业的利益和形象。

7.2 出国（境）期间应防范境外反华势力的干扰、破坏，避免与可疑人员接触，拒收任何可疑信函和物品。要增强保密观念，严格遵守国家和本企业保密规定，保管好内部信息资料，防止泄密。

7.3 首次因公出国（境）人员行前有蒙东能源公司进行外事纪律教育培训。培训可根据团组的出国（境）任务和人数，采取集中教育或谈话的方式，由公司办公室组织实施。外事教育的主要内容为国内外形势，出国人员财物安全、纪律规定，所在国法律、习俗以及出国礼仪等。7.4加强外事工作的监督检查。对违反国家对外方针政策、外事纪律和外事规章的单位和个人，办公室、人事、纪检、监察职能部门应认真查处、监督纠正；对严重违反纪律、影响恶劣者应按照规定报蒙东能源公司有关部门处理。8.附则

篇8：北京某商贸公司仓储管理研究

北京某商贸有限公司, 成立于2005年, 立足面对分布在北京市各个角落的中小型超市, 与多品种商品的上游品牌生产厂家实施战略联合, 以自营物流为主, 并兼提供第三方物流服务, 运用现代化的信息管理平台和先进科学的管理与服务理念, 致力于打造渠道分销与物流配送的“短”供应链平台。公司现有仓库二十余座, 以自有仓库为主, 分布于北京各个辖区, 总占地面积近五万平米, 最大的分仓占地三千平米。海淀分公司是最具代表性的分仓, 它是一个专为可口可乐北京分公司提供第三方物流服务的仓库, 负责货物的仓储及配送活动, 对仓储内的所有人员设施设备具有支配权。虽然仓库面积仅有1700多平米, 但是销售旺季时每天的平均出入库总量接近六百吨, 是可口可乐北京分公司下属仓库中运转效率最高的仓库。然而在高速运转的背后, 它同样存在诸多问题。

海淀分仓设有库房、调度室和车组、财务室和办公室四个基础部门。库房是公司运营管理的重中之重, 但是和当今绝大多数仓储型物流企业类似, 上层管理理念落后, 基层设施设备欠缺, 虽然大部分部门已经基本实现信息化管理, 但库房内部管理依旧停留在落后的手工作业阶段, 信息化水平低下使得效率低下, 出错率居高不下。因此, 对公司旗下各仓库的出入库流程和方法改进工程刻不容缓。

二、北京某商贸公司出入库流程中存在的问题

1. 入库阶段

入库准备不足, 虽然保管员每天下午提前得到当晚的可乐公司生产商货物入库单, 但是他们都是在收到货物的当场才给货物分配和调整货位, 延长了卸货下站的速度。

缺乏对到库货物的有效检验的措施。货物入库验收方法采用人工点检的方式。并且, 可乐生产商都是在夜间向各仓库运送新品, 且厂商的运输车辆有外雇物流公司的车辆, 这些外雇驾驶员有部分自身素质层次不齐, 偶有从整箱货物中偷取零瓶的情况, 这无疑更加增大了仓库保管员点检货物的难度, 很难保证货物的质量和数量。

按照规定, 保管员应当在检验货物无误并且货物已经全部入库后才可以办理入库手续, 但是现状却是一些保管员仅在粗略检查货物之后就向对方开具收货凭证。这样一旦发现货物问题, 一切责任和费用只能由仓库承担。

销售回库作业是入库作业的一个很重要的组成部分。但是海淀仓在这方面的流程存在诸多问题。驾驶员应现在财务室取得一应回库凭证后才可以到仓库退货, 但是部分保管员在给相熟的驾驶员办理回库的时候往往不认真核对凭证和实收退货, 甚至在驾驶员取得回库凭证之前就办理回库。对于回库的货物, 应当及时分类回位。现实是早晚交接班当中的一段时间里的回库货物常常无人管理, 积压在备货区。

无论是入库的新货还是销售回库的货物, 海淀仓在对于残损货物的处理上, 未能形成统一的流程规范, 仅仅只是将这些有问题的货物掺杂到拣选区, 一旦过期, 损失由仓库人员自己来承担。

2. 出库阶段

出库作业的第一步是复核。海淀仓当前的复核工作全部由人工进行。这一步的主要流程问题在于, 有发货员根据驾驶员所持的配货单, 在保管员配货的同时点检货物。

海淀仓由于业务需要, 仅对部分重要客户的货物进行出库合流作业。这一步中的缺陷在于缺乏对货归属客户的明显标示, 这些货物一旦上车, 就又不易辨认。

出库作业的最后一步是点货上车。这一流程需要改进之处在于装车顺序混乱、装车过程缺乏必要的监督。虽然装车顺序都是提前排定的, 但是由于配货和点检货物的速度存在差异, 导致排序被打乱, 影响出车速度。

三、仓储作业流程的改进

1. 仓储作业流程改进方法

仓储作业流程改进的方法有很多, 现采用5W1H分析法对本分仓出入库作业流程进行分析和优化。

5W1H分析法也叫六何分析法, 是一种思考方法, 也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用, 是对选定的项目、工序或操作, 都要从原因 (何因why) 、对象 (何事what) 、地点 (何地where) 、时间 (何时when) 、人员 (何人who) 、方法 (何法how) 等六个方面提出问题进行思考。

5W1H分析法分析的四种技巧:取消、合并、改变和简化。取消就是看现场能不能排除某道工序, 如果可以就取消这道工序。合并就是看能不能把几道工序合并, 尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变即改变一下顺序, 改变一下工艺就能提高效率。简化, 将复杂的工艺变得简单一点, 也能提高效率。

2. 改进的步骤

(1) 原因 (why) 在前面已经进行过阐述, 在此不加赘述。

(2) 地点 (where) 北京某公司旗下的一个为可口可乐提供第三方物流服务的仓库。

(3) 对象 (what) 是该仓库的入库和出库作业流程。入库作业具体由新货入库和销售回库组成:货物验收是仓库管理工作的开始, 包括预收货、卸车、验收和入库;销售回库在仓储活动中占有重要的地位, 因为退货处理会大幅增加运输成本和管理成本, 减少公司的利润, 因此应该尽量可能的避免退货的产生。返品处理作业过程包括验收、整理、良品入库和不良品拒收四个子过程。出库作业是储存业务的结束, 出库及时、准确、方便是存储工作的基本要求, 是衡量储存工作的重要标志。

(4) 参与人员 (who) 是海淀分仓的所有保管员和发货员。

(5) 方法 (how) 。入库流程:首先做好入库准备工作, 即保管员在接到可乐生产商发来的入库单的时候, 就开始对仓内货位进行提前调整, 整顿出足够当晚新货码放的空间来。其次, 当货物到达后, 值班的保管员应当严格按照验收货物的流程, 点验货物完整无残破, 并且已全部入库码放后, 再签字确认, 向送货驾驶员提供相应凭证。

遇到办理销售回库时, 保管员只能根据由财务室所开具的回库单验收货物。其实每天下午或晚上送货车辆回库的这段时间, 保管员任务并不多, 所以建议保管员每天固定时间到财务室统一领取回库单, 这样可以节约很多时间。对于回库的货物, 其归位码放的责任属于在值班的保管员, 无论早晚班, 在值班的保管员必须及时准确地整理回库货物, 不得无故拖延, 影响下一班值班工作人员的工作效率。

有残损的返库货物, 应当做好记录, 并归放到问题货区, 等待返厂和报残处理。

出库流程:保管员配货完毕后将配货单交给发货员, 发货员必须依保管员提供的已签字确认的配货单而非配送驾驶员所持的送货单复核货物, 并且不能在保管员配货的同时点验货物。

对于合流装车的货物, 发货员需要在出货暂存区按照客户区分, 并标注客户名称或代号, 标注务必清晰、工整。

装车时, 如果遇到排序在后的订单先完成配货和复核, 发货员要指挥车辆到指定区域装车, 并全程监督货物上车, 当场解答驾驶员的疑问。

摘要：仓储管理是企业针对货物收发存与产销各环节的特点, 事先制定的一套相互牵制、相互稽核、相互验证的内部监控系统, 是整个系统的关键。通过对北京某商贸有限公司仓储管理现状进行调查, 在分析仓储管理运作情况的基础上, 找出公司出入库等环节存在的主要问题, 结合当前的实际情况提出适合公司的优化方案和解决措施。

关键词：仓储管理,出入库流程,5W1H分析法

参考文献

[1]马金龙.供应链管理环境下仓储管理问题与对策的研究[J].现代经济信息, 2011 (6) :28.

篇9：某互联网公司人事管理工作制度

关键词:仓储物流物流融资管理机制权衡分析

中图分类号:F253文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0210-01

1 前言

由于银行、物流企业、融资企业合作三方处在三个不同的行业领域,其经营目的有着本质的不同,所以,必然造成了三方的关系是既合作,又存在矛盾和差异的。故三方合作关系的建立是在三方对各自权力和义务的求同存异的基础上的,这就需要三方在各自的利益诉求上进行妥协及退让,站在更高的共同利益的角度,以谋求合作的产生。

因此,三方合作的管理机制是一个复杂的系统管理过程。其管理的范畴跨越了企业的边界,建立在物流过程各个节点企业所构成的“虚拟组织”之上,具有系统的自组织自相似性、整体性、有序结构性、开放性与动态性等特征。

2 某公司仓储物流融资的管理机制探讨

从某公司的角度来说,作为三方合作中的一员,其仓储物流融资管理系统是三方合作管理系统的一个子系统。跨企业边界的某公司仓储物流融资管理是一个复杂的、开放性与动态性兼备的系统管理过程。

仓储物流融资管理的系统平衡并不是静态的,而是一个复杂的非线性动态管理过程。某公司物流量、组织方式、资源、技术和能力等的变化,都将造成该公司仓储物流融资管理的非线性变化。系统在多因素的合力作用下,随时间的变化由一种稳态跳变到另一种稳态,呈现出非线性的动态平衡特征。

由于仓储物流融资管理结构是一个开放的动态有机整体系统,并处于另一个更大的系统中。它具有多层次结构管理的复杂性、开放系统管理的复杂性、动态管理的复杂性和行为管理的复杂性等,呈现的是非线性动态特征。因此,不可能用传统的线性方式来描述某公司仓储物流融资的管理模型。而只能通过建立量化模型,利用计算机仿真方法模拟不同策略下现实系统的行为模式,帮助人们了解某公司仓储物流融资管理动态行为的结构性原因,从而分析并设计解决动态复杂问题和改善系统仓储物流融资管理绩效的解决方案。

3 合作各方管理目标的差异与利益权衡分析

由于融资需求企业、物流企业及金融机构分别处于不同的行业领域,其经营目的不同,所以,必然造成了三方的关系是既合作,又存在矛盾和利益冲突的。作为物流企业,某公司的在仓储物流融资业务上的管理目标为:一方面,设立与仓储物流融资业务相匹配的计划、组织、领导、控制、创新体系,以实现其经营目标并达到利润的最大化;另一方面,还必须权衡三方的长期合作关系,在平衡各方利益后,从大局出发,做出一定的妥协和让步,以保证虚拟组织的共同利益。这样的权衡实际上并不是物流公司所特有的,而是合作各方,包括银行、融资企业都采用的管理策略。同样,这一目标的管理范畴跨越了企业的边界,建立在物流过程各个节点企业所构成的“虚拟组织”之上,所以具有系统的自组织自相似性、整体性、有序结构性、开放性与动态性等特征。

总之,每个参与方都必须在本公司利益和三方利益之间找到平衡点,从而使合作得以进行。当然,如果某方在三方合作中起主导地位,其谈判和要价能力比其他方强的话,支点就可能向那方倾斜,以使系统维持的平衡状态。

例如在当前市场情况下,许多中小企业都盼望通过物流融资的手段得到企业生存和发展的资金;而在物流行业中,由于准入门槛低,竞争激烈,物流企业迫切地希望开拓新的市场以维持生计,这样融资企业和物流企业就处在相对劣势的地位,谈判能力自然不如金融机构。那么,有利的合作约定必然向强势企业,即金融机构倾斜。于是,对于融资企业,他们只能接受相对较低的质押率:而对于物流企业,也只能接受一些本来他们并不一定能很好防控的风险。

4 某公司仓储物流融资的管理模型分析

从三方合作的角度分析了合作各方在管理目标上的权衡后,接下来我们运用质量管理中的过程方法分析一下该公司在仓储物流融资业务中的管理机制。过程方法中把过程分为三种类型,分别为COP过程、SP过程、MP过程。在该公司仓储物流融资业务的管理中,这些过程分别如下:

COP过程即以顾客为导向的过程,指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。这些过程主要包括传统的物流服务和基于三方的物流监管服务。传统的物流服务如仓储服务中的入库、出库、装卸、盘点、在库管理;运输服务中的运输过程、在途管理、单据流转、保险等,涉及外贸的运输还包括报关、报检等服务。物流监管服务包括协助确立质权、质物监管、重要单据管理、质物信息提供、针对质物的专属出入库流程及台帐等。

SP过程为支持过程,指支持COP过程实现的过程。为了使监管服务顺利开展,对监管员进行必要的培训;对计量设备和运输、装卸设备进行必要维护;使用能满足信息服务的信息系统;对项目资金进行合理安排;对服务质量进行控制和改进等都是必要的支持过程。

MP过程为管理过程,指顾客导向的输入和输出交接处或COP过程与过程之间的过程,如管理评审、资源配置、更好地管理融资物流项目,评价和控制而设立的机制,对公司资源进行合理配置,数据分析等。管理过程是为了对服务质量、盈利情况进行整体它从宏观的角度为公司的管理和决策提供支持。要滿足银行的监管需求和融资客户的融资及物流需求,物流公司必须在质物监管和传统的物流服务领域为客户提供可靠的服务。同时,为了使服务过程顺利,人员培训、设备维护、信息系统、资金配置、服务质量控制等支持过程和管理评审、资源配置、数据分析等管理过程都必不可少。只有当所有环节紧密配和,形成畅顺的、不断适应市场和环境变化的良性过程管理机制时,才能保证客户的需求被满足,从而使客户满意。当任一环节出现问题时,输入的需求无法得到满足,那么客户就无法获得满意的服务。而客户的不满意,就意味着物流公司客户的流失和销售收入的减少。

5 结语