在当今社会，在很多情况下，我们都会接触到制度。制度对社会经济、科技、文化教育的发展对维护社会公共秩序起着非常重要的作用。如何制定一般制度？以下是小编收藏的《某公司项目部管理制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：某公司项目部管理制度
中建某公司项目部成本管理细则
项目部成本管理(计划、控制、核算、审核、分
析、考核)
第一章
项目部成本计划的规定
1 工程项目成本计划制定的依据：
1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表;
1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划; 1.3 项目承包协议;
1.4 项目生产管理人员配备计划;
1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息; 1.6 局(公司)历史成本计划制定、执行情况。 2 工程项目成本计划的编制程序：
2.1 局(公司)、区域公司(分公司)经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。
2.2 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报局(公司)、区域公司(分公司)。 2.3 局(公司)、区域公司(分公司)对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定成本降低率和具体的成本计划，下达给项目部，并提出成本降低措施建议。
2.4 项目部依据局(公司)、区域公司(分公司)下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。
3 工程项目成本计划的制定方法和步骤： 3.1 人工费支出成本计划的制定：
a根据施工预算总工日数结合施工图预算、标后施工图预算以及企业职工平均工日单价或外来劳务市场工日单价计算确定;
b根据施工预算分部分项工程量结合施工图预算、标后施工图预算以及劳务市场单位工程量人工费单价或企业劳动定额单价计算确定;
优选第二种方法计算确定，可结合第一种方法。
3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。
材料费计划降低额的计算确定：
主要材料价格差异率=主要材料市场公平供应价格/主要材料材料预算价格
主要材料价差降低额=主要材料价格差异率/主要材料材料预算用量 主要材料量差=经测算确定的用量降低率*主要材料材料预算用量 主要材料量差降低额=主要材料量差*主要材料市场公平供应价格 材料费计划降低额=主要材料价差降低额+主要材料量差降低额 主要材料降低率可根据企业历史经验以及采用先进的施工工艺、施工方法等科学估算得出。
3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费
自由机械使用费=折旧费+[大修费]+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费
租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+[机操人员人工费]+[动力费] 注：[]内为不确定支出。
3.4 其它直接费支出计划 成本 =临时设施费+冬雨季施工增加费+夜间施工增加费+材料二次搬运费 +其它费用 以上费用均可测算确定。
3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用
以上费用均可测算确定。
3.6 依据企业管理经验估算项目不可预见费用支出。 4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：
4.1 项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目人工(总工日、人工费总支出)、机械(总台班、机械费总支出)、材料(主要材料总需量、材料费总支出)、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。
4.2 项目工程技术人员(含质量、安全员)，依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。
4.3 项目材料设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划(分别量差、价差制定计划);依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。
4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划;依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。
4.5 项目成本核算员(项目财务人员)，结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划;依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划;汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。
以上项目成本计划制定工作的流程是针对中型及以工程项目而言，对于小型工程项目，局(公司)、区域公司(分公司)经过详细测算可直接制定下达给项目部。
对于项目成本计划的制定具体由局(公司)、或区域公司(分公司)生产经营管理层次来承担，结合项目的具体情况以及本企业的管理体系来确定;最好是局(公司)、或区域公司(分公司)与项目部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目部接受，也较为合理和准确。
由于项目施工工期的变化(如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等)，都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。
第二章 项目部成本控制的规定
1 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制;具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任(两者不可混为一谈)，明确奖罚条款;及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。
1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的工程量指标(总工日指标)、计时工工日数的执行情况负责;项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。
工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%(各25%)进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组(各25%)进行奖励。
1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责;各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责;项目商务副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。
对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。
1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责;各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责;机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责;
对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。
1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员(财务人员)为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责;各业务人员对自己的开支计划负责。
对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。
2 及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制;仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。
实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。
2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写;在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写(包含按优质优价原则确定的单价);月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认(无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量);最后交项目成本员(财务人员)处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。 2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单(无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量)，经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料;材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写;月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。
项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。
3 加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。
3.1 在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责;项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚;对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。
3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。
材料存储成本包括购货资金占用费(占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益”;若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出”)、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。
停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。
4 加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。
4.1 工程项目部必须配备专职成本员(最好是财务人员)，负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等; 4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象(应以每个独立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象)和成本费用界限(权责发生制); 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本;
4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐(产值5 完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等)。 产生增加成本费用的支出。
5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务(成本)等业务人员全员参与的合同管理小组;
5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款; 5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动;
5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议;
5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料，掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。
第三章
项目部成本核算的规定
1 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2 局(公司)、区域公司(分公司)与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局(公司)、区域公司(分公司)汇总核算项目部全部的工程成本。
3 项目部核算的四种方法：
a预算成本：实行预(决)算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本;实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。
b目标(计划)成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用(临建、劳保、计划利润等)后，作为项目部的收入成本。
c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。
d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息(以当时银行贷款利率为依据)，列入项目部收入。
预算成本扣除项目目标(计划)成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局(公司)、或区域公司(分公司)核算;项目目标(计划)成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额(负数为超支)，是项目核算成本的主要范围。
4 按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算;项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。 项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
c规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。
d由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个内部承包合同内的施工项目，可合并为一个成本核算对象，建立一本成本台帐。
6 项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：
a项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。
b内部承包合同范围以内的成本与内部承包合同范围以外的成本界限。 c不同承包合同项目之间的成本界限。
d已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。
7 内部承包合同明确采用主要材料集中供料的项目，合同应附材料供应计划(或主要材料供需合同)，列明所需材料的规格、数量、单价等内容，按计划供料，并按预算单价向项目结算。发生的材料成本差异应调整工程成本。
8 内部承包合同明确实行主要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。
9 现场临时签证、设计变更等资料应及时汇集、整理、办理中间结算和竣工工程价款结算，确定工程造价，调整项目内部承包价格。项目应对照结算资料，检查实际成本是否已全部入帐，应如实入帐;项目部所签合同，必须全部履行完毕，做到工完场清结算完，并向局(公司)、或区域公司(分公司)写出书面“竣工成本决算报告”，报局(公司)、或区域公司(分公司)审批，作为项目部内部承包合同总额的主要依据。
10 成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。
11 为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。
12 项目部经理应每月组织主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目成本员、劳资员、材料员、统计员、机械员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。
13 工程完工后，项目对目标成本进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。
第四章
项目部成本审核的规定
1 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。 2 审核的组织与实施
2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。
2.2 局(公司)成立成本核算领导小组，局成本核算领导小组负责对全局的成本核算工作进行指导、检查和对局直营项目的成本审核工作，公司成本核算领导小组负责对全公司的成本核算工作进行指导、检查和公司直营项目的成本审核工作。
2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。 3 审核的主要内容
3.1 工程项目承包合同方面的审核 a确定的承包基数是否科学、合理。
b项目承包负责人及项目管理班子的配备是否符全额承包管理的要求。
c承发包双方的职责是否明确，是否按合同规定享有权利和履行义务。
3.2 工程项目承包合同执行情况的审核 a审核各项费用的上交情况，有无拖欠。
b审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。 3.3 检查工程结算收入(已完工作量)是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。 3.4 核实成本是否真实。
a预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。
b有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。
c考核分析主材和用量大、价值高的其它材料耗用中的结超情况及原因，材料盘盈盘亏是否真实，是否进行财务处理。材料价差的计算和分配是否符合规定。
d固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。
e人工核算是否真实，项目内部分配是否符合有关劳动工资管理的规定。
3.5 项目实际成本的审核主要有：
a人工费的审核：核对人工工资台帐是否与实际发放相符合;审核项目是否按规定发放奖金，有无滥发奖金的情况。
b材料费审核：检查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐;检查有无乱挂帐现象;甲方供料是否核对清楚，并如实入帐;企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。
c其它直接费审核：审核项目支付的工程水、电费是否全部结清;工具、用具摊销是否按月摊销;审核小型工具的库存是否全部入帐并记入工程成本。
d间接费的审核：审核项目
二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。 债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。 3.6 会计核算基础工作的审核
a会计科目的设置和使用是否得当，会计凭证、帐簿报表的填写和编制是否符合规定。
b会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。
c项目会计核算是否纳入了局(公司)的会计核算体系。 4 审核人员和有权检查项目部的会计凭证、帐表、决算、资金和财务，查阅有关的文件和资料;对正在进行的严重违反财经纪律，的行为有权作出临时的制止决定。 5 审核人员的责任
a对审核中的有关事项进行调查并索取证明材料。 b提出改进管理，提高经济效益的建议。
c对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。
6 本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为准。
第五章
项目部成本分析和考核的规定
工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以局(公司)下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平;针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改;依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。 1 工程项目成本分析与考核的组织实施：
1.1 由局(公司)相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各工长具体参与。
1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排(几种选择)： a每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果;
b基础完工分析考核一次，主体每层(或其它分部分项如预制构件完、吊装完等)完工及主体封顶分别分析考核一次，分部分项装修完及全部装修完分别分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果;
c每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果;
d基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果; 2 项目部成本分析与考核的具体要求：
2.1 组织者收集的成本分析资料尽可能全面、准确;各种成本分析资料尽可能量化，以保证分析资料的真实性，保证项目部成本考核的公平、合理;
2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻;要让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳; 2.3 彻底分清影响成本的主、客观因素。比如客观因素：项目业主原因、市场波动大、施工环境差、施工难度大等;又如主观因素：项目管理者自身生产管理不到位、原始成本核算资料不真实、材料采购成本控制不严等。
2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。
3 工程成本分析的基本方法：
3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比;限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比;不断调整的成本计划与施工预算对比;施工图预算与施工预算对比;各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。
3.2 因素分析法：对影响项目成本的诸多因素进行逐一分析，抓关键因素深入分析，找出成本节超原因，寻求有效的成本改进措施及时进行整改，实现项目成本管理目标，提高项目成本管理水平。
因素分析法的具体分析过程： a对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素;比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存管理及现场管理的科学性等
b调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式; 比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*(市场公平供应价-实际采购价);
材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果)
先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*(采用后的消耗量-未采用的消耗量)
c具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向(节约或超支)和程度(引起的节约额或超支额或者比率); 4 项目部的项目成本考核：
4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组; 4.2 确定考核时间：定期考核、竣工考核;
4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核; 4.4 兑现奖罚。
第六章
项目部的成本管理
工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口”，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。
项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划;依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现;项目完工运用科学的综合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制;系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。 1 工程项目成本管理中的有关概念
1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本 a预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。
b标后预算成本：采用招投标方式或者议标方式取得的工程项目甲乙双方确定的工程项目中标价中项目所应消耗的货币化的资源和费用之和。
c计划成本：指工程项目计划应达到的成本支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。
d实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与计划成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况;实际成本与标后预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。
1.2 工程成本项目的组成：
a人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。
b材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。
c机械费、工程施工中自有机械设备正常运转所需的物资消耗和费用支出 以及非自有机械设备租赁费和必要的正常运转所需物资、费用等。
d其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。
e间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。
2项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。
3工程项目成本管理的意义：落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系;有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗;能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲，提高员工收入。
第二篇：某公司合同能源管理项目服务合同
(合同编号：2014-009)
甲方：(以下简称甲方)乙方：(以下称简乙方)
1.总则
甲方与乙方就乙方为甲方开发 某公司项目进行专项节能服务事宜。双方在平等自愿基础上经过充分协商，根据《中华人民共和国合同法》及国家有关合同能源管理规定，达成如下协议，以资双方共同遵守。
2.项目的名称、内容和目的
2.1 项目名称： 2.2项目内容：室内风盘、管道、中央空调主机设备的采购及安装、水源井及外网的施工、中央空调系统的后期运行管理，冷暖气及生活热水费用的收取。
2.3项目目的：通过项目的安装实施，达到节能减排、提高楼盘品质和销售业绩，保障甲方对中央空调安装后期运行管理以及甲乙双方能从后期运营管理中得到节能产品带来的长期收益。
2.4 双方投资范围内项目及资产归属。室内工程项目包括：室内末端风盘、管道系统安装，室内末端风盘配电(风盘动力配电、风盘计费系统配电、风盘变频控制配电、风盘温度调节及户内远程开启控制)、生活热水系统。室外工程项目包括：单井回灌系统、中央空调机站系统、变频自动化控制系统、机房动力配电系统(甲方负责动力电源引到机房配电柜)、分户计量控制系统、机房室内至各楼房的室外连接的管网系统。
甲方负责对室内项目工程的投资，资产所有权归甲方所有，在其房屋销售时也可约定由房屋买受人对其专有部分的节能设备拥有所有权,，具体由甲方与房屋买受人在其商品房买卖合同中约定。
乙方负责对室外工程项目的投资，投资所获的的设施、设备等资产，效益分享期内所有权归甲方所有，乙方享有合同期内的收益权，合同到期该等设施设 1
备无偿移交至甲方。
合同项下整个中央空调工程投资，商业部分甲方投资为150元/m2，住宅类甲方投资为130元/m2，剩余部分全部有乙方投资，双方投资比例不再做任何调整。
整个小区空调系统的施工安装与后期的运营管理由乙方负责，甲方配合。 甲方投资性质为工程款，乙方负责为甲方投资施工的室内工程出具建安发票。
3.项目期限
3.1 本合同期限为，自至
3.2 本项目的建设期为止。
3.3 同期限的最后一个制冷或供热季结束，效益分享期一共为 25年 ，效益分享期满后，本合同项下所有节能设施设备均无偿归甲方所有。
4.项目造价、双方投资额度、范围及付款方式
4.1 ㎡，住宅同约定甲方应投资总额为3250 万元，该款项用于室内节能工程建设。
4.2 最终投资总额按
4.3 合同签订后，甲方投资付款方式为：
乙方材料进场后甲方支付合同价的5%，正式施工后按月支付进度款到合同价的90%，施工完毕验收合格后，经甲乙双方决算，根据决算数额将余款付清。
4.4 整个小区中央空调系统完工后的运行管理和收取费用由乙方负责，乙方收取费用后按照本协议约定的分成比例向甲方结算，甲方给予运行管理和收取费用所需的各种配合。
5. 合同期限、收费标准、利润分配及方式
5.1、合同期限为25年。
5.2收费方式及标准：(可选择其一)
(1)固定计费：固定计费依据市政供暖收费标准，商业收为0.28元/㎡.天，
住宅0.195元/㎡.天。
(2)流量计费：通过温差及水流量计算出能量，单位为kwh,收费标准：商
业收为0.5元/kwh，住宅0.3元/kwh。
若用户不使用空调，用户每年需缴纳6元/m2的空调基本费。
5.3在能源管理合同有效期内本小区所收取的节能费用，甲乙双方按税后所得利润和约定的比例分成。节能效益分配：投入使用后的第 一至四 年，节能效益由乙方独享;第六至十年，节能效益甲、乙按3:7比例分配;第十一至二十年，节能效益甲、乙按5:5比例分配;第二十一至二十
五年，节能效益甲、乙按7:3比例分配。
5.4节能效益具体支付方式如下：
(A) 乙方应在项目自第一个供冷或供热季后，每个结算周期后的1-7日内向甲方付款一次，付款数额计算方式为某公司项目建筑面积分别按商业和住宅乘以相应的收费标准得出总的应收节能费数额，再根据本合同5.3条约定比例向甲方支付，期间有拖欠未交的费用不影响甲乙之间按上述方式结算，结算后乙方负责清缴拖欠未交费用，甲方予以必要的配合。
(B) 形式支付给任何人。
(C)甲方应当在收款后向乙方出具相应的正式发票。
6.甲方责任：
6.1 按合同约定按时支付工程款给乙方;协助乙方与业主签订冷暖气及生活热水有偿使用协议，并协助乙方收取费用。
6.2 提供乙方安装与数据测试的便利，做好施工中各方协调工作。
6.3 在合同项目节能系统验收合格交付使用后维护整个系统、设备不受人为破坏、受损或盗窃，质保期内出现质量问题由乙方负责免费维修。
6.4 为乙方后期运行管理、维护、收费人员无偿提供居住、办公房屋二间。
7.乙方责任：
7.1 乙方产品应符合国家产品质量要求、技术标准，交货时提供该批产品的认证书，质量检测报告等相关文件。效益分享期内，节能设备的维修、零部件更换由乙方负责,费用由乙方承担。
7.2 乙方在本合同生效后 15 个工作日内进行施工安装。
7.3 乙方保证其所提供合同能源服务不低于GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》标准，并保证在国家标准提高时确保达到国家标准，设备升级费用由乙方承担。
8.违约责任
8.1甲方违约：
8.1.1甲方在约定的时间内不能向乙方支付应付款项，在施工期间，乙方可以暂停施工并不承担由此产生的后果;室内工程完工后，甲方仍不能在约定的时间内向乙方支付应付款项，乙方可以暂停其供冷、供热及生活热水的合同义务，且不承担由此产生的后果，并自不能付款之日超过31天后起按照国家同期银行借款利率要求甲方承担违约责任。
8.1.2 因甲方原因致使本合同不能履行或项目不能运营收益的，甲方向乙方支付违约金，造成乙方损失的，还须赔偿乙方的所有损失。
8.2乙方违约：
8.2.1乙方应按时支付甲方应分享的数额，逾期每日按应付款金额的千分之五支付违约金。
8.2.2若因乙方产品质量不合格，经国家权威部门认定属实，造成甲方或第三人人身或者财产损失，由乙方承担全额赔偿责任。
9.合同的变更、解除和终止
9.1对本合同及其附件的修改，必须经甲、乙双方签署书面协议才能生效。
9.2由于不可抗力因素致使合同无法履行，可以提前终止或解除合同。如果不可抗力事件不足以导致合同无法履行，甲、乙双方应根据其对合同履行的影响程度，确定延期履行或部分免除责任。
10.合同项下的权利、义务的转让
10.1甲方在转让本合同项下的权利和义务之前，应征得乙方书面同意，在未征得乙方同意之前，甲方以任何形式转让或转移本合同项下的权利、义务都是无效的。
10.2乙方可以将本合同及所有的权利、义务转让给乙方所属的分公司或者乙方关联公司，但此类转让事先征得甲方同意，甲方不同意转让则乙方不能转让，
否则应当向甲方承担违约责任。
11.保密条款
11.1对于项目所涉及的属于乙方的知识产权和商业秘密，甲方应对任何第三方予以保密。
11.2乙方在项目建设和运作中获悉甲方的知识产权和商业秘密亦应对任何第三方予以保密。
12.不可抗力
12.1由于地震、台风、水灾、战争、**及其他不能预见并且对其发生和后果不能避免也不能克服的不可抗力事件，直接导致本合同及附件的全部或部分不能履行时，遇有不可抗力的一方应在15日内，以书面形式将详细情况告知另一方，并随后提供事件详情的有效证明文件。根据不可抗力事件对履行合同的影响程度，由甲、乙双方协商确定延期履行或终止合同，或部分免除履行合同的责任。
12.2本合同延期履行时，遇有不可抗力事件的一方的义务将中止直至不可抗力事件结束，但中止最长时间不超过60天，超过60天应终止合同。
12.3部分免除履行合同的责任。双方协商免除不能履行的条款，并对有关条款进行修订，其余条款继续履行。
12.4遇有不可抗力事件的一方应采取措施避免扩大损失。如果因为未采取相应的措施而导致损失扩大，应向另一方承担赔偿责任。
13.争议的解决
因本合同的履行、解释、违约、终止、中止、效力等引起的任何争议、纠纷，本合同各方应友好协商解决。如在一方提出书面协商请求后15日内双方无法达成一致，双方同意选择以下第种方式解决争议：
13.1调解
(A)任何一方均可向第三方机构提出申请，由其作为独立的第三方就争议进行调查和调解，并出具调解协议，另一方应当在日内同意接受该调查和调解。双方应根据第三方机构的要求提供所有必要的数据、资料，并接受其实地调查。
(B)如果双方无法对第三方机构的选择达成一致，或者在一方书面提起调
解申请后的45日内无法达成调解协议，双方同意采取仲裁或诉讼的方式最终解决争议。
如双方无法达成调解协议，调解的费用由双方平均分摊。
13.2诉讼/仲裁
双方同意不经由调解程序，直接采取以下第种方式最终解决争议：
(1)向
(2)向人民法院提起诉讼。
按照仲裁委员会的仲裁程序和规则进行仲裁。仲裁裁决结果，对双方均有约束力，仲裁费由败诉方承担。
本合同在仲裁过程中，除双方有争议正在进行仲裁的部分之外，其它部分应继续履行。
14.合同的生效及其它
14.1本合同的附件为本合同不可分割的组成部分，与本合同具有同等法律效力。本合同的附件包括：
14.2本合同及附件之间规定不一致时，优先适用合同附件的规定。
14.3本合同的订立、履行和解释，应遵照中华人民共和国法律法规及其他有关规定，并应遵守行业惯例。
14.4甲、乙双方用电话、传真发送通知时，凡涉及各方权利、义务的，应随之以书面信件通过特快专递通知对方。本合同所列的地址即为甲、乙双方的收件地址。
14.5本合同的修改应采用书面方式。
14.6 本合同自双方法定代表人或授权代表签署之日起生效。本合同一式四份，具有同等法律效力，双方各执二份。
14.7本合同由双方法定人或授权代表于年月签订。
甲方(盖章)：乙方(盖章)：
法定代表人(签字)：法定代表人(签字)：( 或授权代表签字)：( 或授权代表签字)：通讯地址：通讯地址：
电话：电话：传真：传真：开户行：开户行：账号：账号：开户名：开户名：
第三篇：某房地产公司项目的计划管理
三期项目计划大纲
三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢， 8幢住宅，(其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝)均为23+1层。
项目目标：
总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区
进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日
主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日
质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优
成本目标：控制在2.6亿元(包括主楼及配套和景观成本)
一、范围计划
1、范围管理计划：
主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段
前期阶段：平整场地;地质勘察;配合项目办办理手续;商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施;审查设计图;监理招标;施工招标;规划放线，临水临电的接入;公安局宿舍段道路修建;
主楼施工阶段：基础开槽;基础施工;主体1-23层;主楼装修;水电安装;消防安装;防水工程;门窗工程;电梯安装;平整场地
室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项;智能工程;道路工程;室外配电;
景观阶段：苗木栽种;水景及游泳池;灯具配置;宅前路;
建设三期：
1、楼号比较集中，易于管理。
2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售;
3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。
二、质量安全计划
1、争创安全文明工地
为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。
X市安全文明工地相关规定如下：(附后)
2、工程主体质量保证措施
①施工单位标准：
*选择有资金实力
*土建一级资质建筑公司
*项目经理资质一级(在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书)
*ISO9000认证企业
②监理公司标准：
*选择有技术实力
*信誉良好
*敢于承担责任对工作认真负责的
*无建设主管部门不良记录的监理公司
③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。
④配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。
⑤严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。
⑥作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制
⑦作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度
⑧对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。
⑨定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中。
三、投资控制
1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。
参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。 ①总工办造价控制成本：(以下为以往承包信息)
*前期地质勘察：二期60元/米;三期53元/米
*白蚁防治：2.5元/米2
*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩(Ф400×95)材料单价78元/米
*工程主体：1100—1200元/米2
*外网配套(煤气、水电接入、有线电视、管道等)300元/米2
*景观工程：140元/米2
*商品混凝土：;如果为了赶工期，使用商品混凝土;如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。(用商品混凝土和不用相差50天左右工期)
总量;三期混凝土总量约4.5万 m3，
C20：280元/m3;C30：330元/m3;现场施工搅拌C20：188+16.9;C30：216+16.9;差价：
90元/m3左右
总差价：4.5万×90元/m3=405万
建设局费用和罚款;补给搅拌站费用2项合计计划约80万
还差325万
®决策是否用商品混凝土?同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼;还是暂时节约325万成本?
②项目办前期手续成本：各项手续费用。
③销售部成本：营销策划宣传费用(广告、楼书等)、销售提成。营销策划方面：
1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，
2、制定总营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排;每个阶段都有不同的内涵和主题
3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台;小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗?想必具有购房的煽动性。
4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。
④材料部采购成本：材料成本(主要指甲供材料)
2、确定销售收益
定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。
3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本
4、严格控制设计投资;深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。
四、进度计划
1、合理安排前期手续进度(见总部批件表)，总部要求2005年7月18日开工
2、前期阶段：平整场地;地质勘察;配合项目办办理手续;商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施;审查设计图;标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标;施工招标;规划放线，临水临电的接入;公安局宿舍段道路修建;该阶段进度待修缮。
3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定;为项目办跑前期手续作好铺垫;以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作。
4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段;
2005年7月18日—7月31日 临建搭设、基础开挖
8月1日—9月1日 基础施工
9月1日—2006年4月31日 主体23层施工(按每层10天计，其中基础检测及基础验收
10天)
5月1日—5月31日 主体验收阶段;
2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段
5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日
6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日
如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月
五、人员计划
1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师
2、人员分工：
经理A 负责总协调及处理日常性事务
土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事
土建乙 负责其余3栋楼土建
水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面
电气甲 负责其余3栋楼电气
电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务
景观ⅹ 负责
二、三期景观、入口处景观、一期景观调整
3、队伍建设
①建立与业绩考核相应的奖罚机制(得公司支持)
②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。 ③每月定期开展专业技术讨论会
④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质
⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是
⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程
六、内外沟通
①与总部人员的沟通：
前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题
1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。
2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。
3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。
②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。
③与分集团各部门的沟通
项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。
项目前期总工办配合项目办工作：
1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。
2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同
3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。
4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。
与材料部门的协调：
1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。
2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度
④与设计院、监理单位的沟通
设计方面：
1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制;
2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计(在不影响二期景观设计的前提下)
⑤与X市建设行政部门的沟通
⑥与各施工单位的沟通
七、风险管理计划
1、资金断链
这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。
考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金
2.6个亿(130000平方米×2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2)。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可;考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。①资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位;这种风险较大方案②资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位;
2、进度风险：
①合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。
②注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。
③选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。
八、采购管理计划
主要材料的明细(哪些属于甲供材料)，主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供(因为电梯价格不好确定，且品牌较多)，主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。
建议各部门(总工办、项目办、材料部、预算室、销售部等相关部门)都提前做计划，然后整和成一个三期项目总计划，在计划阶段就达成共识，便于以后有效执行。
第四篇：深圳某大型企业集团项目公司派出人员管理暂行办法
某集团项目公司派出人员管理暂行办法
前言
第一条本办法适用于某集团在深圳以外地区投资(含合资)建设的项目公司(以下简称项目公司)。
第二条本办法所指派出人员包括外派人员和借调人员两类。其中，外派人员是指由集团公司总裁办公会议推荐聘任的项目公司高层管理人员以及由集团公司人力资源部根据项目公司需求，按照稀缺人才和关键岗位标准，在集团内部统一为之调配的关键岗位工作人员;借调人员是指由项目公司与集团公司或者集团其它内部企业签署《借调协议》后临时借用的工作人员。
第三条本办法所指管理单位是指根据集团公司总裁办公会议决定对项目公司实施管理的子集团或企业。
第四条本办法适用于项目公司全体外派人员。
第五条项目公司稀缺人才管理办法另行规定。
第一章 总则
第六条项目公司的人才来源有三种方式：一是外派，二是借调，三是本地化。原则上，项目公司高层管理人员和关键岗位工作人员实行外派;阶段性工作岗位实行借调;其他岗位工作人员实行本地化。
第七条项目公司依照业务流程做好岗位分类与人才规划工作。针对外派岗位，项目公司可向集团公司提出派出人员需求。
第八条集团公司人力资源部负责集团人力资源的统一配置工作，集团内部企业应树立全局观念、服从总体安排，为项目公司的发展提供多方面，特别是人才方面的支持。
第九条集团鼓励员工到项目公司锻炼和发展，主动拓宽个人职业发展通道。个人发展应服从集团事业发展需要，在充分考虑个人职业发展前景和项目公司经历优先的同时，兼顾当前个人利益。
第十条集团支持外派人员在项目公司长期发展，同时致力于建立和完善合理周期基础上的外派岗位轮换机制。
第十一条派出人员纳入集团人才梯队，项目公司工作经历将作为今后集团干部晋升、提拔的优先条件，集团将努力拓宽项目公司派出人员的职业发展通道并从制度上加以保障。
第二章选聘及管理
第十二条项目公司成立后，项目公司应在对项目运做进行流程分析的基础上，做好岗位分类与人才规划工作。针对派出岗位，项目公司应提前向集团公司人力资源部书面提交人才派出需求计划，人才派出需求计划应包括以下内容：
(一) 岗位与职位
(二) 岗位职责与工作环境
(三) 任职要求：年龄、学历、专业经验等
(四) 薪酬福利
(五) 派出方式：外派或借调
(六) 到岗时限及派出期限
第十三条项目公司人才派出需求计划经集团公司审议批准后，外派人员由集团公司人力资源部负责组织实施。
第十四条借调人员由项目公司与人员借出单位及管理单位协商确定。借调人员的劳动关系保留在原单位，由项目公司与人员借出单位签署《借调协议》，借调期原则上不超过半年。
第十五条集团公司人力资源部将项目公司外派人才需求信息在集团范围内公开发布，并负责接收推荐及自荐人员资料。项目公司根据集团公司人力资源部提供的人员信息进行选拔，确定最后聘任人员。
第十六条项目公司需同外派人员签订聘任协议，聘任协议签订前，项目公司、管理单位应就外派人员的职业发展、薪酬福利、培训考核、后勤保障、社会保险、组织关系等问题同其本人进行沟通并达成一致。
第十七条外派人员与项目公司签订聘任协议前，应在原单位办理劳动合同解除或终止手续。
第十八条外派人员(含高管人员)签订聘任协议后5个工作日内必须到项目公司管理单位人力资源部门报到，在10个工作日必须到项目公司报到。
第十九条项目公司外派人员出国出境证照管理执行集团统一证照管理规定。
第二十条外派人员为党员的，须将组织关系转至项目公司党组织。 第二十一条派出人员应服从项目公司管理，遵守项目公司各项管理制度，尽快融入项目公司，在工作中起到带头作用。
第二十二条项目公司负责派出人员的考核管理，并将考核结果及时报管理单位和集团公司人力资源部备案。
第二十三条集团培训政策向项目公司及外派人员倾斜，派出期间，项目公司应为外派人员提供必要的培训。
第二十四条外派人员辞职，应提前30天以书面形式向项目公司提出申请，经批准应在规定的工作日内办理好工作移交手续，由项目公司协助外派人员办理离职手续。
第二十五条外派人员辞职后，根据项目公司推荐并经集团公司同意后，方可在集团内的企业重新就职。
第二十六条项目公司与外派人员解除或终止劳动合同，应事先通知管理单位和集团公司人力资源部。
第二十七条外派人员解除或终止劳动合同手续，如涉及经济补偿金，应连续计算外派人员在派出前任职某集团企业的工作年限(已获经济补偿工作年限除外)。经济补偿金由项目公司支付。
第三章 外派待遇
第二十八条自项目公司发放外派人员薪酬之月起，外派人员在原单位享受的工资、奖金、福利不再发放。需要结算的，由项目公司与原发放单位进行结算。
第二十九条外派人员在派出期间享受异地工作补贴，标准为2200元/月，补贴由项目公司发放。外派补贴根据实际情况由集团公司人力资源部调整。
第三十条外派人员在外派期间可享受由项目公司提供的住房或住房补贴(参加当地住房公积金制度的除外)，住房补贴额度由项目公司确定。
第三十一条外派人员在外派期间每月增加200元的通讯报销额度。
第三十二条项目公司与管理单位签订委托缴纳社会保险协议，项目公司中原社会保险在深圳的员工，其社会保险由管理单位在深圳延续办理，缴纳基数按其在项目公司的月工资标准执行，费用由项目公司承担。
第三十三条派出地的社会保险未实现全国统筹的，项目公司须为外派人员办理工伤险或意外险，同时为每人每年提供3000元的门诊医疗费用报销额度。
第三十四条项目公司委托管理单位为外派人员延续缴纳企业年金，年金支付额度原则上参照项目公司月工资标准，费用由项目公司承担。
第三十五条项目公司定期为员工(含派出人员)安排体检。 第三十六条项目公司每年至少为外派员工安排两次探亲机会，交通费用由项目公司报销，具体实施办法由项目公司制定。
第三十七条外派人员的薪酬福利执行所在项目公司的岗位标准;借调人员的薪酬福利标准及具体发放办法由项目公司与人员借出单位协商确定。
第四章 沟通与服务
第三十八条集团公司、管理单位及项目公司应面向外派人员建立正式的沟通机制，及时交流信息并帮助解决必要问题。
第三十九条外派人员通过正常渠道反映问题，必要时可向集团公司人力资源部反映外派相关问题。
第四十条管理单位应与外派人员建立联络机制，紧急情况时为其
提供必要的家庭支持。
第四十一条项目公司及管理单位每年中秋节、春节，应对外派人员及其家人表示慰问。
第五章 附则
第四十二条集团公司在区外同外方股东合作的项目，其派出人员管理可参照本办法执行，项目公司不支付相关费用时由管理单位负责支付。
第四十三条本管理办法由集团公司人力资源部负责解释、修订。 第四十四条本管理办法自公布之日起执行。
第五篇：某烟草销售集团总公司销售物流管理业务流程重组项目
该烟草销售管理系统是一个面向终端零售户的多极层次结构，如图1所示。
图1卷烟销售管理层次结构
图中的销售公司是一个管理机构，区销售分公司是按市行政区域划分的有相对独立经营权的会计核算主体。卷烟销售以区分公司为主体，实行全面访销、按计划定额全面配送的经营管理模式。对于大型商场这类零售户，由分公司直接定期配送;对于持证的卷烟零售户，由访销员直接上门访销，获得访销配送的需求，再由送货员送货。卷烟销售配送的信息流、资金流、物流以及业务流程如图2所示。其中实物流用双向箭头，表示有退货物流。
现有的卷烟销售配送管理系统主要存在的不足：
(1)销售和配送都由区销售公司统一管理，各区分公司为完成各自的销售计划，有可能将自己的货降价销售到别的行政区域，造成分公司之间相互低价冲货，给集团公司造成市场机会损失。
(2)多极层次结构的销售管理系统使信息滞后，虽然公司已用计算机管理，但仅仅是手工管理模式的仿真，销售网点的数据不能共享，是通过逐层汇总上传，不利于集团领导及时掌握市场动态信息。
(3)从集团公司整体来看，现有的卷烟销售配送系统的配送效率不高，配送资源没有得到充分利用。
要求：给出重组后的业务流程，并说明重组的原因
8退货实物
1-10 业务流程
图2现有访销配送的信息流、资金流、物流及业务流程