重大工程管理

重大工程管理（精选8篇）

篇1：重大工程管理

重大危险源管理制度

按《石湾子三井煤层自然、煤尘爆炸倾向性检验报告》，石湾子三井存在下列重大危险源：

1．煤尘具有爆炸倾向性矿井；

2．煤层自然发火期45天，属有自然发火倾向性矿井： 3．该矿为低瓦斯矿井，考虑到低瓦斯矿井发生瓦斯爆炸事故的比例很高，而瓦斯爆炸事故一旦发生，会造成人员的大量伤亡和财产的巨大损失，因此瓦斯也应列为该矿的重大危险源。

因此将煤尘、自燃、瓦斯等三类危险源作为矿井重大危险源进行监控管理。重大危险源分级结果为：

1．煤层自燃危险等级I级； 2．煤尘具有爆炸倾向性；

为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，认真落实各级安全生产责任制，强化安全管理，及时发现和消除煤矿安全隐患，防止事故发生，经公司研究决定，特制石湾子三井重大危险源管理制度。

一、总体工作要求：危险源是导致事故发生的根源，明确各级安全管理人员的职责，促使各级对重大危险源细致、有效地排查，摸清重大危险源，采取各种措施积极主动治理，实现消除各类重大危险源在萌芽状态的目标。切实消除重大伤亡事故，夯实安全基础。

二、加强组织领导：为做好重大危险源排查治理工作，特成立重大危险源排查治理领导小组

组 长： 杨建场

成 员： 刘常孝 董国锦 牛换定 马善琪 李建平

三、岗位责任：

矿长：是本矿重大危险源排查、治理第一责任者，全面负责矿井 重大危险源排查、治理工作。

1、负责组织建立重大危险源排查治理的责任制。

2、负责组织制定重大危险源排查治理管理办法。

3、负责保障重大危险源排查治理所需资金的有效投入。

4、负责监督、检查重大危险源排查治理工作措施的落实。及时消除重大危险源。

5、负责组织制定实施重大危险源应急救援预案，如实报告重大 事故隐患。

矿总工程师：负责本矿重大危险源排查工作及安全隐患治理措施 的制订、监督管理工作。

副矿长：负责所管辖范围内的重大危险源排查、治理工作。副总工程师：负责分管范围内的重大危险源排查、治理工作和监 督措施的落实。

安检科：负责重大危险源排查、治理工作，负责全过程监督执行。生产科：负责本专业内的重大危险源排查、治理工作，负责督促本专业范围内各区队重大危险源的排查、治理工作，负责本专业内的重大危险源排查工作和有 关措施的制定、监督实施。

四、重大危险源监测、评估、监控措施

对煤矿企业影响其安全生产的重特大生产安全事故有：瓦斯、煤 尘、自燃、等事故，下面对可能发生各种事故的 自然条件、原因及地点进行详细分析：

一）、可能发生瓦斯积聚、瓦斯突出、瓦斯爆炸事故的自然条件、原因及地点。

1、采面因通风不畅造成瓦斯大量积聚或在煤层厚度变化地带瓦斯大量涌出时遇火；

2、局部地区瓦斯超限，由于空班漏检或仪器失灵遇火时；

3、掘进工作面因局部通风质量差，风量不足造成瓦斯积聚遇火时；

4、掘进工作面因未执行风电、瓦斯电闭锁，因停电造成瓦斯积聚遇火时；

5、巷道相向贯通掘进相距20米，停止一端，停风造成瓦斯积聚 遇火时；

6、局部巷道风速过低造成瓦斯积聚遇火时；

7、没有严格执行措施，瓦斯积聚遇火时；

8、串联通风无严格执行措施，瓦斯积聚遇火时；

9、没有严格执行“一炮三检”制，瓦斯积聚放炮发火时；

10、维修巷道、机电设备，瓦斯聚积带电作业产生火花时；

11、电气设备接地系统不健全或检漏设施失灵在瓦斯聚积地点，漏电产生火花时；

12、在瓦斯聚积地区，打开或修理矿灯出现火花时。

二）、可能发生自燃事故的自然条件、原因及地点。

采空区和废巷内留有大量浮煤，遇老空封闭不严造成微量漏风引起自然火灾；

三）可能发生煤尘爆炸事故的自然条件、原因及地点。

1、采掘工作面作业时未采取降尘措施、未开防尘喷雾，造成工作面煤尘积聚遇火时。

2、运输系统各转载点未采取降尘措施造成煤尘积聚遇火时。

3、井下各巷道未洒水防尘，造成煤尘积聚遇火时。

五、管理体系：重大危险源排查与治理实行闭合管理的体系（即：排查、治理、检查、验收）。每月由矿长组织相关各专业管理科室进行一次重大危险源排查；将排查结果在调度会通报，并组织基层区（队）认真组织学习。并在隐患公示栏公示。

六、责任追究：

1、矿长每月必须召开一次重大危险源排查会议，对排查出的重 大危险源排查必须分专业明确治理单位和责任人，限定治理期限。

2、因重大危险源汇报不及时、治理不及时、整改措施落实不及时造成的非人身事故的责任者，除事故分析的责任处罚外，同时按事故造成的经济损失对责任人进行处罚。

3、因重大危险源汇报不及时、治理不及时、整改措施落实不及时造成的人身事故责任者，除事故分析的责任处罚，情节严重的将依据法律、法规追究其责任。

4、各级现场检查人员、跟班安检员要认真落实重大危险源的整

改，对生产期间出现的隐患要先治理后施工，不排除不能生产。

5、重大危险源在治理过程中，施工单位要明确项目负责人，在 人员和物资的落实上要首先满足危险源治理的需要，保证工程按期完 成。

6、重大危险源实行分级负责，责任落实做到“三不推”“五落实”，即班组能解决的不推给区队，区队能解决的不推给矿，矿能解决的不推给公司，项目、措施、资金、完成时间、责任人五落实。

石湾子三井

二0一三年一月五日

篇2：重大工程管理

南宁矿业有限公司 二0一二年一月五日

南宁矿业有限公司 重大危险源管理制度

按《南宁矿业有限公司重大危险源报告》，南宁矿业有限公司存在煤尘具有爆炸性，属有煤尘爆炸危险矿井。为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，认真落实安全生产责任制，强化安全管理，及时发现和消除煤矿安全隐患，防止事故发生，经公司研究决定，特制订南宁矿业有限公司重大危险源管理制度。

一、总体工作要求：危险源是导致事故发生的根源，明确安全管理人员的职责，促使对重大危险源细致、有效地排查，摸清重大危险源，采取措施积极主动治理，实现消除各类重大危险源在萌芽状态的目标，切实消除重大伤亡事故，夯实安全基础。

二、加强组织领导：为做好重大危险源排查治理工作，特成立重大危险源排查治理领导小组

组 长： 刘新华

副组长：张焕新 闫立明

成 员： 韩延富 杨贵敏 单富平李友庆 徐克勇

三、岗位责任：

矿长：是本矿重大危险源排查、治理第一责任者，全面负责矿井 重大危险源排查、治理工作。

1、负责组织建立重大危险源排查治理的责任制。

2、负责组织制定重大危险源排查治理管理办法。

3、负责保障重大危险源排查治理所需资金的有效投入。

4、负责监督、检查重大危险源排查治理工作措施的落实。及时消除重大危险源。

5、负责组织制定实施重大危险源应急救援预案，如实报告重大 事故隐患。

矿总工程师：负责本矿重大危险源排查工作及安全隐患治理措施 的制订、监督管理工作。

副矿长：负责所管辖范围内的重大危险源排查、治理工作。副总工程师：负责分管范围内的重大危险源排查、治理工作和监 督措施的落实。

安全科：负责重大危险源排查、治理工作，负责全过程监督执行。通防科室负责人：负责本专业内的重大危险源排查工作，负责督促本专业范围内各区队重大危险源的排查、治理工作。

四、重大危险源监测、评估、监控措施

对煤矿企业影响其安全生产的重特大生产安全事故有：煤尘自燃事故，下面对可能发生事故的自然条件、原因及地点进行详细分析：

（一）、可能发生自燃事故的自然条件、原因及地点。采空区和废巷内留有大量浮煤或废坑木，遇老空封闭不严造成微量漏风引起自然火灾；

（二）、可能发生煤尘爆炸事故的自然条件、原因及地点。

1、采掘工作面作业时未采取降尘措施、未开防尘喷雾，造成工作面煤尘积聚遇火时。

2、运输系统各转载点未采取降尘措施造成煤尘积聚遇火时。

3、井下各巷道未洒水防尘，造成煤尘积聚遇火时。

五、管理体系：重大危险源排查与治理实行闭合管理的体系（即：排查、治理、检查、验收）。每月由矿长组织相关各专业管理部室进行一次重大危险源排查；将排查结果在调度会通报，并组织基层区（队）认真组织学习。并在隐患公示栏公示。

六、责任追究：

1、矿长每月必须召开一次重大危险源排查会议，对排查出的重 大危险源排查必须分专业明确治理单位和责任人，限定治理期限。

2、因重大危险源汇报不及时、治理不及时、整改措施落实不及时造成的非人身事故的责任者，除事故分析的责任处罚外，同时按事故造成的经济损失对责任人进行处罚。

3、因重大危险源汇报不及时、治理不及时、整改措施落实不及时造成的人身事故责任者，除事故分析的责任处罚，情节严重的将依据法律、法规追究其责任。

4、各级现场检查人员、跟班安全员要认真落实重大危险源的整 改，对生产期间出现的隐患要先治理后施工，不排除不能生产。

5、重大危险源在治理过程中，施工单位要明确项目负责人，在人员和物资的落实上要首先满足危险源治理的需要，保证工程按期完 成。

6、重大危险源实行分级负责，责任落实到人，做到项目、措施、资金、完成时间、责任人五落实。

篇3：重大工程管理

目前, 已有学者对重大科技工程的研究多集中于科技工程的概念、特征、组织结构与管理模式以及工程管理中存在的问题等方面。例如, 张智文、申金升 (1998) 总结了重大科技项目的基本特征, 包括先导性和前瞻性、综合性、影响或效益的广泛性、长期性、高投入与高风险性、组织管理的复杂性, 并提出了以提高重大项目组织管理的体制效率为目标的管理运行模式[2];兰劲松等 (1999) 对重大科技项目进行了定义, 分析了其“重、大、难、深”4个特征及构建重大科技项目组织结构设计应遵循的基本原则, 提出了权变制矩阵结构与合同制组织结构的管理模式[3];王长峰等 (2004) 在分析出重大科技项目实施过程中存在资源配置效率低下、过程管理模式落后等问题后提出了节点控制、接口管理、监督管理等建议[4];蒋玉涛等 (2008) 在分析重大科技专项组织管理中存在的问题基础上, 构建了基于全生命周期的主体层次多元化, 资金、技术、行政管理三足鼎立的重大科技专项管理模式[5];王芳等 (2009) 通过对美国国防采办创新管理过程、技术方法的研究, 分别从工作分解结构方法、并行决策技术、阶段门方法等方面分析并提出了重大科技项目模块化资源配置管理技术[6]。通过以上的文献调研发现, 学界对于重大科技工程的研究多与组织结构、管理模式相关, 对于组织间的协同管理问题关注不够, 缺乏深入的研究。

界面管理作为一种消除界面障碍的协调理论, 已被应用于合作管理领域并被认为是能够有效解决合作冲突、提高合作效率的重要管理模式[7]。而界面理论引入到重大科技项目管理领域也是近两年才出现的事情。李春好、杜元伟 (2011, 2012) 在分析重大科技项目中可能存在的合作界面及其宏观序参量的基础上构建了关键界面的识别方法, 提出了能够对合作界面网络上资源配置关系进行整合优化的决策方法[8,9];杜元伟、段万春等 (2012) 结合合作界面系统的层次性特征, 从宏观层面提出合作界面系统优化的概念模型[10]。从以上研究可以看出, 虽有涉及界面识别、资源配置、界面优化等方面, 但研究主要集中于理论层面, 没有基于界面理论对重大科技工程做出系统全面的研究, 本文在分析重大科技工程组织界面内涵与界面障碍成因的基础上, 通过界面整合管理, 试图理顺重大科技工程协同中复杂的组织关系, 以期对重大科技工程的协同管理有一定的实践指导意义。

1 重大科技工程组织界面及界面障碍

1.1 重大科技工程组织界面

关于界面的定义, 学界存在从交互作用、联结、系统、过程四种不同角度的定义。交互作用观点的定义恰当的描述了企业之间的相互影响, 反映了创新界面的动态性, 联结角度的定义从立体结构上恰当的描述了界面的形态, 系统的观点为创新界面的系统论研究方法开辟了新的思路, 过程角度的定义反映了界面交流的内涵内容[11]。然而不论从哪个角度来定义界面, 都离不开各种有形或无形的资源要素, 重大科技工程作为一项系统工程, 其组织间协同的实质也是为了实现价值流, 包括资源、信息等要素在系统中有序、高效流动。基于此, 本文认为重大科技工程组织界面是在重大科技工程实施过程中, 为了实现整体的协同效应, 各种信息、物资、资金等要素的交互作用过程, 它本身包含着交互作用、联结与整合的意思。

重大科技工程的组织界面可以分为横向关系界面与纵向关系界面。横向关系界面是指处于同等地位的组织各有关联成员之间的联系和相互作用领域。纵向关系界面是指按照权力的上下级关系或者技术关联中上下游关系形成的关系。横向与纵向关系界面相互交织构成了重大科技工程复杂的组织关系网络。

1.2 重大科技工程组织界面障碍

重大科技工程本身涉及组织众多、技术复杂, 其当中的界面障碍或界面问题也具有多种表现形式, 但从其产生原因来看, 归结起来有以下三种原因。

(1) 主体差异引起的界面障碍。组织间的主体差异体现在由于专业分工的不同而带来的组织目标、组织行为、组织管理制度等方面的差异。这其中组织目标的差异是关键因素, 目标的差异直接导致了组织行为与管理制度的差异。例如研究机构的目标在于追求社会效益最大化, 致力于知识的创造、传播, 以及人才的培养;企业的目标追求经济利益的最大化, 获取企业的竞争优势和利润增长点。在组织行为上研究机构强调合作与知识、资源的共享, 崇尚学术参与的自由, 渴望彼此交流最新的思想与进展;企业更多地强调竞争, 以及对技术、资源的独占和专有, 维护商业秘密, 不让竞争对手获得有用信息。在组织管理制度上研究机构组织结构比较松散, 权力比较分散, 对人才的约束比较小;而企业组织结构比较严密, 权力相对比较集中, 对人才的约束相对较大[12]。主体间差异造成了组织间在协调、管理与沟通上的困难, 组织间难以达到意见一致、步调统一的状态, 导致了组织界面障碍的产生。

(2) 竞争关系引起的界面障碍。在重大科技工程中, 业务存在重合或关联的组织会存在一定的竞争关系。依据资源基础理论, 组织的竞争优势源于拥有资源的异质性, 组织在协同合作时, 出于资源稀缺、知识产权保护等自身利益的考虑, 担心自身竞争优势会因合作而被削弱, 由此难免会对对方有所防范戒备。竞争关系的存在一定程度上降低组织间资源共享的积极性, 使得组织间缺乏信任, 难以建立稳固的组织间关系, 从而引起合作上的障碍。

(3) 信息不对称引起的界面障碍。一方面, 在重大科技工程中, 各个组织分别位于研发、制造、市场等不同位置, 客观上使得每个组织对研发信息、生产信息、市场信息及管理信息的掌握各有不同。例如位于研发端的组织对于研发信息的了解更多, 相对而言对于生产制造与市场信息的把握就有所欠缺;与此相反, 位于市场端的组织对于市场信息的了解要多于对研发信息的了解。这在起初就导致了组织间信息的不对称。

另一方面, 组织间信息流动的过程中常常会涉及到技术知识、管理知识的转移与交流, 然而技术、管理知识具有隐含性、复杂性, 往往因为转移的交易成本过大而难以转移[13], 容易造成信息的粘滞、延迟与失真, 这样基于不完全、不及时或错误的信息所做出的决策, 可能会影响到界面双方的和谐关系, 造成界面障碍。

2 重大科技工程组织界面整合管理

重大科技工程在实施过程中离不开各组织的共同合作, 界面障碍的存在, 导致重大科技工程在横向关系与纵向关系上都无法实现各组织的高效协同。因此需要实施界面管理来实现界面间的有效整合。

界面有着“交互作用”、“联结”、“整合”或“一体化”的基本意思, 体现的是一种集成管理的思想[14]。重大科技工程的界面整合管理即是对界面双方交互作用的要素进行有效地集成整合, 包括组织目标、资源与信息等方面, 从而实现界面双方的协同。具体来讲, 本文认为重大科技工程界面整合应包括目标整合、资源整合与信息整合。其中, 目标整合是界面整合的基础, 是资源整合的依据;资源整合是界面整合的核心内容, 是目标整合的支撑;信息整合是界面整合实现的保障。通过界面整合, 使重大科技工程组织间的联结更加紧密, 更易合作协同。

2.1 目标整合

重大科技工程的目标整合可以分为项目确立前的目标整合与项目确立后的目标整合两个阶段, 见图1。

2.1.1 项目确立前的目标整合

项目确立前的目标整合主要针对工程不同性质的参与主体, 包括政府、核心企业、高校科研机构等。重大科技工程中涉及不同的参与主体, 各主体有着不同的利益诉求, 客观上使得各参与主体存在目标差异。同时重大科技工程除了技术目标外, 还有经济目标、社会目标与国家战略目标。项目确立前的目标整合就是要通过各方的沟通协商, 确立切实可行的重大科技工程总体目标, 在尽量满足各方不同利益需求的情况下, 保证项目的顶层目标协同, 减少因目标差异而导致的组织间界面冲突, 确保各主体能在一致的目标引领下开展工作, 并在此过程中实现个体目标。

2.1.2 项目确立后的目标整合

由于重大科技工程的工作任务量巨大, 在系统工程中常用“V”字图的方法[15]将工程目标分解成具体可交付的子目标, 更具体的目标作为二级分目标, 而二级分目标进一步分解为三级子目标, 直到分解到活动为止, 如图1所示。目标分解使得重大科技工程可以以并行化流程的方式进行。如此, 各组织、各阶段的子目标之间难免会形成目标界面障碍, 降低组织协同效率。重大科技工程项目确立后的目标整合就是要跨越组织或阶段目标的界面障碍, 形成与建立各组织、各阶段目标的主体化或网络化的总体联系[16]。

为了适应这一阶段目标整合的需要, 在重大科技工程的总体目标的指引下, 有必要弱化等级界限、组织界限与职能界限, 形成跨等级、跨组织、跨职能的系统观念, 建立跨等级、跨组织、跨职能的工程项目组织, 进而提高目标整合管理水平。

2.2 资源整合

资源整合是一个复杂的动态过程, 是指对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合, 使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性, 并对原有的资源体系进行重构, 摒弃无价值的资源, 以形成新的核心资源体系[17]。对于重大科技工程而言, 资源整合应将重大科技工程内的各种生产要素与创新资源进行优化组合, 除了工程内企业的各类物质资源、技术资源与人力资源外, 还应包括大学及科研机构的智力资源、政府的政策资源、中介机构的信息服务资源、公共科技基础平台所提供大型设备仪器等研发条件以及金融机构的资金支持等。重大科技工程的资源整合过程包括资源价值的识别评估、以恰当的手段获取配置资源与资源共享利用三个阶段。目标分解理清了重大科技工程的业务流程, 资源的整合过程应当与重大科技工程总目标、各层次阶段的目标相匹配, 支撑各阶段业务流程的实现与各流程的协同。具体如图2所示。

基于资源的观点认为, 组织即是一组资源的组合[18], 资源整合就是要在重大科技工程中形成结构化的资源组合, 构建基于资源的组织关系网络。资源组合的结构化使整合的资源之间更具互补性, 组织间关系网络的建立易于组织进行资源的识取, 实现资源在组织间的有序高效流动。反过来, 资源的整合也强化了组织间关系, 使得组织间更容易产生组织信任, 从而减少组织界面冲突。

2.3 信息整合

组织中各项活动表现为资源的流动, 主要包括物流、资金流、事物流和信息流。信息流伴随其他各种流的流动而流动, 它既是对其它流的表现和描述, 又可以用来掌握和控制其它流的运行[19]。重大科技工程也是物流、资金流、事物流和信息流的综合集成, 因此有必要通过信息整合对人、财、物的流动进行描述与控制, 从而实现对界面整合的保障。

信息整合一是要建立正式的沟通渠道, 即综合信息管理平台。通过对重大科技工程内的科技知识信息、研发信息、设备工艺信息、人才信息、进度信息和管理信息的整合, 应用计算机网络构建工程的综合信息管理平台, 有效消除并跨越工程中各阶段、各组织间的信息界面障碍, 促进信息交流共享, 防止信息粘滞、延迟、失真的出现, 实现对重大科技工程人财物流动的控制, 及时处理工程按计划进行中出现的协调不畅, 弥补完全依靠工程前期目标计划来配置资源的不足。综合信息管理平台可以包括工程合同管理、项目进度管理、人力资源管理、项目知识管理、设备物资管理、沟通冲突管理、工程风险管理等功能模块。二是要建立非正式的沟通渠道。非正式沟通是指各类工程参与成员之间经常参加的非正式活动, 彼此间存在积极的社交网络及私人感情。在界面整合的过程中伴随着知识、信息的传递, 非正式沟通是在实践中通过感觉、领悟等方式获得经验等隐性知识的重要途径[20], 更有效地实现信息的整合。这种正式与非正式沟通渠道相结合的信息整合可以有效地保证界面整合的实现。

3 重大科技工程组织界面整合机制

3.1 组织协调机制

重大科技工程的界面整合涉及到多个组织, 为了保证工程内组织间界面整合的顺利进行, 应该在总体设计层面建立重大科技工程组织界面整合协调中心, 统领重大科技工程组织界面整合工作, 负责制定界面整合的具体实施计划, 反馈整合过程的具体问题, 协调解决工程内各组织因整合而产生的冲突。协调中心的构成与工作方式应基于柔性化的管理思想, 权力不宜过于集中, 以利于提高各组织间的联结水平, 有效处理界面间的矛盾。同时在每个参与主体内部成立界面整合的领导小组, 负责界面整合涉及本组织内的问题, 做好与协调中心的承接。重大科技工程组织界面整合协调中心和领导小组的建立为界面整合的实现提供了组织保证。同时, 政府部门作为重大科技工程的重要主体, 既是重大科技工程的参与者, 也是监管者与协调者。为了避免不同主体间出现因界面障碍而导致利益冲突, 影响重大科技工程的整合协同, 在这一过程中政府部门作为主要的监督者、协调者应制定和完善各种制度政策, 充分发挥自身的监督协调作用, 保证界面整合的稳定性。

需要指出的是在组织协调过程中, 应该注意对不同的参与主体进行跨文化管理, 在尊重不同主体文化差异的同时, 积极促成各组织间文化的融合, 形成重大科技工程特有的整合协同文化氛围。这样在工程实施时就能充分调动各组织的积极性, 产生强大的凝聚力, 在重大科技工程内部形成虚拟的组织联盟, 降低工程风险与成本。

3.2 利益分配机制

重大科技工程是由众多参与主体组成的, 每个主体都将投入一部分资源参与到工程活动, 其目的是获取各自所需的利益, 包括社会利益、经济利益和技术利益等, 追求不同的利益是各主体参与组织协同的原因。对于重大科技工程产生的利益, 各参与主体如何分配和共享, 是每个参与主体在界面整合之前就要明确的问题, 因为它决定了各个主体在参与界面整合之后是否能获得预期的公平利益, 也就决定了各个主体是否有意愿采取界面整合的行为。在制定利益分配机制时, 要综合考虑各参与主体承担风险程度、资源参与整合程度、合作期望值、现实努力程度等因素, 根据各创新主体内在需求和收益形成方式, 采用多元化方式对有形收益和无形收益进行合理分配, 充分调动参与各方的积极性。

需要强调的是利益分配机制应在界面整合之初就确定下来, 而不是在参与界面整合之后, 在重大科技工程界面整合发展到一定阶段时就需要按照事先设计的利益分配机制进行相应的利益分配。每个参与主体会在利益分配结束之后还会对其分配所得的利益进行评估, 以确定是否达到预期的目标。通过设计和构建公平合理的利益分配机制, 能够确保组织界面整合的稳定有序开展。在组织界面整合过程中, 界面对应双方应在考虑对方的利益基础上充分沟通, 建立长效的利益分配机制。在这其中, 政府机构应充分发挥其在重大科技工程中的利益分配的监督作用, 以市场为手段, 完善监督机制, 以建成一个科学、规范的利益分配机制。

4 结语

篇4：测量方法创新助推重大工程

环洞庭湖基本农田建设重大工程作为保障国家粮食安全、坚守耕地保护红线、落实湖南省“四化两型”战略的重要举措，是国家在全国耕地保护重点区域开展的十大土地开发整理重大工程之一。

环洞庭湖基本农田建设重大工程分三期实施，实施年限为2010-2015年。目前，正在开展的是环洞庭湖基本农田建设重大工程第一期2012年子项目的建设。湖南省第二测绘院作为直属于湖南省国土资源厅的基础测绘骨干单位，是该工程建设的主要技术支撑单位之一，承担了常德市鼎城区、西洞庭湖管理区、澧县、安乡县、津市市5个县（市、区）项目的测量任务和常德市鼎城区、西洞庭湖管理区、澧县、安乡县4个县（市、区）的设计工作。

测量方式新突破

本次测量采用全野外数字化测量、无人机航空摄影测量加全野外高程采集两种方法。该院在常德市鼎城区、西洞庭湖管理区、澧县、安乡县项目区大量采用GPS-RTK测量方式，相对于传统的测量方式，GPS-RTK测量方式操作更方便，速度更快，定位精度更高，数据安全可靠，没有误差积累，作业强度低，不受时间、通视条件等因素的影响，只要有接收信号，就能24小时全天候作业，极大地提高了工作效率，降低了作业成本。此外，在津市市项目区采用了无人机航空摄影测量，这也是该院连续第三年采用国家测绘地理信息局装备、湖南本省制造的无人机航摄及相关数据后处理系统在环洞庭湖项目区成功实施低空航测，获取了项目区的地形图、高程模型和影像图，大大提高了工作效率和成果质量，为工程设计提供了更为直观、可靠的基础资料，具有重要的推广意义。采用两种测量方式齐头并进，经过近半个月的奋战，该院顺利完成了18.16万亩的勘测任务，测量成果正迅速投入设计应用。

设计工作科学严谨

目前，4个项目的规划设计工作正在如火如荼地开展，技术人员在开展2010年、2011年子项目设计的经验上，进行了详细的调研，同时团结一切可以团结的力量，把熟悉本土情况的老百姓“专家”请进项目组一起踏勘，以充分了解当地的基础设施现状、群众需求、农田耕作层质量、灌溉水来源、项目区自然灾害类型以及当地工程施工工艺要求。该院要求项目设计要做到“四结合、一聚合”，即与新农村建设相结合、与建设用地增减挂钩相结合、与农业结构调整相结合、与土地承包经营权流转相结合，并有效聚合各类涉农资金，尽量实现整村推进，重点解决项目区内限制性因素，合理布局大型沟渠，发挥其综合效益。

（作者单位：湖南省第二测绘院）

篇5：重大工程档案管理论文

在重大工程项目建设过程中所形成的档案材料是工程建设单位建筑工程质量管理的重要环节，是不可再生的信息资源，是重点工程建设项目建成投产、运行、维修、管理、改扩建工作的重要依据，对其进行规范管理是十分必要的。

基于此，笔者从重大工程项目档案的特点作为思考的出发点，分析重大工程项目档案管理存在的问题及在管理中应注意的关键环节。

[关键词]工程项目建设;重大工程;档案管理部门

重大工程档案作为记录重大工程全过程的真实反映，它以自身真实、准确、完整、翔实的特色再现了重大工程的全貌，可以起到溯本追源的作用。

因此，我们要认真研究重大工程档案的作用和特点，加强对重大工程档案的管理，以为重大工程的开展提供更优质的服务。

一、重大工程档案在工程建设中的作用

1、凭证作用。

一套完整的工程记录，明确地记录了整个过程。

因此，重大工程档案是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建、扩建和处理问题的重要依据和凭证。

2、参考作用。

主要反映重大工程基本信息方面，从而进一步为图纸的深化再建与设计工作提供参考。

二、重大工程档案的特点

1、庞大与细致性。

一个基础项目工程的建设，由于其投资规模大、参与单位多、涉及专业广以及项目归档的文件套数多等因素，使得最终形成的档案数量庞大并且细致。

2、专业与复杂性。

一个重大工程档案涉及地质、气象、环保、建筑、结构、给排水、电气、采暖、空调、电信、消防以及自动控制等多个专业领域的内容，而将这些不同专业的文件材料进行有机的融合，就使得工程档案形成了专业内容的复杂性。

3、广泛与流动性。

一个工程的建设项目档案的构成，经历了从提出项目建议书到工程全面竣工验收的全过程，其涉及的材料来源包括政府部门的审批、设计部门的论证设计、监理单位的监理、施工单位的建设、质检部门的质量评定，以及各种材料、设备供货单位的合格证和检验资料等，由此可见，重大工程档案的材料来源非常广泛。

4、完整与系统性。

在项目建设的过程中，重大工程档案包含了从提出项目建议书、进行可行性研究、编制初步设计和设计文件、开展地质勘察、设计招标、签订有关合同、开始工程施工以及竣工验收等全过程形成的`文件及资料，它将整个工程的全过程清楚地记录和显现出来。

三、重大工程档案管理应注意的关键环节

1、计划环节。

工程立项与重大工程档案建档同步进行。

一个单位每年项目工程一般会列入年初计划，项目立项开始，档案部门应及时参与到具体工作之中，及时了解项目名称和基本情况，有针对性地组织工程管理员、监理员、施工资料兼职档案员进行档案法规、业务知识培训，提前提供服务和业务指导，为建档工作做好准备。

2、积累形成环节。

工程建设与档案材料的积累、整理、审定同步进行。

档案部门应跟踪指导施工单位的工程档案收集工作，经常深入施工单位进行跟踪指导，及时发现、解决实际工作中的具体问题，从源头上保证重大工程档案归档质量。

同时，要从工程的安排与计划、勘察与招标、设计与施工以及竣工交付的整个过程中，逐渐完成档案整合收集，并能按照工序进行排列，从而做到材料的完整、准确、规范归档。

3、建设环节。

明确各阶段工程档案责任主体和责任人，建立档案收集网络模式。

一般建设工程在总体规划下同时开展多个单项工程，并分成总包、分包不同专业单位主体，从开始到完成要经历几个大阶段和多个子阶段。

要做好重大工程档案归档，必须按照建设过程不同阶段，明确责任主体和责任人，把好各阶段收集质量关。

一是明确职责，以建设、施工、设计与监理为主，进一步完善制度建设，建立健全档案收集检查监督制度。

二是纳入合同制管理，在施工合同、设计合同和监理合同中作出明确的规定，并在工程款结算时，认真负责地做好档案资料的验收，从而在经济上予以约束。

4、验收环节。

为了确保重大工程档案能够完整、准确地归档，初检验不能少，因为工程初检验就表明该工程已经基本竣工，材料的形成基本完成。

这个时候进行初验，了解到底还缺些什么，是否符合要求，一旦出现问题可以及时予以改进，改进后才能进行竣工交付验收。

5、归档环节。

工程档案竣工材料要求竣工6个月内完善装订立卷并归档，而项目工程存在着工程一结束人走班子散的现象，因此，必须要仔细查验档案是否缺失，公章、签署等手续是否完备，对照签订的合同查看档案内容和数量是否完整齐全等，确保重大工程档案的真实、准确、系统。

参考文献：

[1]宋自飞;论重点建设项目档案的管理[J];湖南水利水电;04期

[2]王宇;提高重大建设工程项目档案管理水平的措施[J];上海建设科技;02期

[3]王吴震，严永强;从“三同步”到“全过程”――关于重点建设项目档案质量控制的探讨[J];中国档案;08期

[4]张丽君;国家重大建设项目设计档案的收集与整理[J];水运工程;07期

篇6：重大工程开工仪式致辞

今天，XX经济开发区30个项目集中开工奠基，这是全市在经济面临巨大挑战的新形势下着力推进的一件大事、一件喜事!在此，我代表市委、市政府等几大班子向集中开工奠基的入园企业致以热烈的祝贺!

XX是拥有千万人口的大市，也是著名的北方水上城市，拥有得天独厚的区位优势、丰富的资源优势和便利的交通优势。XX民风淳朴、生态环境优良，先后成功创建全国双拥模范城、中国优秀旅游城市、省级园林城市和省文明城市创建工作先进市，在全国革命老区中第一个通过国家环保模范城考核验收;在国家统计局公布的全国地级及以上城市综合实力百强榜中列第60位，在20XX年中国城市竞争力评选中位居城市增长竞争力第5位;XX的投资环境和发展潜力，引起境内外投资者的广泛关注，先后被评为“XX(省外)最佳投资潜力城市”、“跨国公司眼中最具投资潜力的中国城市”，荣登世界银行公布的中国城市竞争力政府效率单项奖榜首，入选中国最具投资价值十大城市。去年以来，面对国内外经济形势的剧烈变化，全市各级各部门紧紧围绕“保增长、保民生、保稳定”工作大局，以“大XX、新XX”为发展目标，以打造与人口大市相匹配的经济大市、“物流天下”的商贸强市、滨水生态环境优越的宜居城市、古今文化相辉映的文化名市为战略目标，不断完善和落实政策措施，加大固定资产投资和项目建设工作力度，有力支撑了全市经济的平稳较快发展。

建设经济开发区是市委、市政府为建设“大XX、新XX”宏伟目标做出的重大战略决策。近年来，经济开发区在市委、市政府的坚强领导下，在市几大班子的指导帮助下，按照全市“南工北文中商”战略布局，坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕建设“经济发展先导区、现代标志区”这一目标，全面打造“现代工贸之区、科技创新之区、名牌集聚之区、生态旅游之区、文明和谐之区”，经济和社会各项事业迈上了新台阶、取得了新成就、展现了新风貌。特别是去年以来，面对突如其来的金融危机，经济开发区坚定跨越发展信心，抢抓机遇、危中求机、逆势而上，坚持以招商选资和重点项目建设作为加快经济发展的主抓手，和企业一道共担风雨、并肩共战，在严峻的经济形势下保持了较快发展势头。机械制造、生物化工、纺织服装、家具制造、现代物流等五大主导产业集聚效应日益显现。开发区招商引资的载体平台作用、经济发展的龙头带动作用更加明显，开发区已经成为全市经济发展的重要引擎和改革开放的重要“窗口”。

实践证明，投资是拉动经济增长最直接、最有效的方式。今天，开发区30个项目集中奠基，投资总额达86亿元，这是经济开发区去年以来实施招商选资、以存量换增量、以增量促发展的重要成果，也是全市深入贯彻落实科学发展观、扩大对外开放、实施工业发展振兴计划的生动体现，必将对壮大全市经济规模，推动经济结构和产业结构调整，加快XX城市化和新型工业化进程产生重要影响。

当前和今后一段时期，是我市实现科学发展、率先发展的重要战略机遇期。各级各有关部门要按照部门职责分工，围绕中心、服务大局，为企业提供优质高效服务。要紧紧抓住国家扩大投资的战略机遇，进一步完善和落实措施，掀起全市招商引资和项目建设工作新热潮。经济开发区要以学习实践科学发展观活动为动力，按照“突出五个重点、打造五个高地、实现五区跨越”的工作思路，扎实开展“项目建设提速年”活动，为全市经济“保增长、扩内需”作出新的贡献。希望各开工企业要科学调度，倒排工期，加快进度，精心施工，确保质量，力争项目早建成、早投产、早见效。要在加快项目建设的同时，多宣传XX、推介XX，切实发挥好以商招商主力军作用，为“大XX、新XX”建设作出积极贡献!

最后，祝各入园企业生意兴隆、财源广进!

祝大家身体健康、工作顺利!

篇7：2013上建重大工程

11.19

上海城市建设和交通委员会官方网站最新披露，上海建工周二以6.18亿元预中标上海国际航运服务中心（东部）上部项目施工，项目工期为1100历天。上海国际航运服务中心位于虹口区黄浦江滨江核心地段，与即将完工的上海港国际客运中心连成一片，拥有近800米长的沿江岸线。服务中心总建筑面积约55万平方米，建成后将形成航运交易、航运办公等多功能商务社区。

11.19

上海城市建设和交通委员会官方网站最新披露，上海建工周二以1.23亿元预中标大渡河220千伏输变电工程项目施工。该项目全称为－－大渡河220千伏输变电工程，项目工期为716历天。

11.13

上海建工四建集团有限公司中标上海梅陇南方商务区一、二、三期地上工程，中标价为壹拾陆亿捌仟叁佰伍拾贰万壹仟零壹拾陆元整（￥168,352.1016万元）。该工程位于上海市闵行区梅陇镇沪闵路以北，北临古美西路、西临合川路（规划）、东临万源路、南临闵虹路（规划），该工程为框筒、框架结构，层数为4～30层，建筑面积为328,478.7平方米。工程计划工期为1,224日，计划于2013年12月12日开工。

11.12

上海市基础工程集团有限公司中标周家嘴路越江隧道新建工程，中标价为13.96亿元。该工程位于上海市，隧道穿越黄浦江连接杨浦区周家嘴路和浦东新区东靖路。工程计划工期为1095日，计划于2013年12月16日开工。

10.24

10月24日讯，上海市城乡建设和交通委员会网站周四公示，上海建工一建集团有限公司预中标仁恒世纪公寓施工项目，中标金额8.49亿元，工期1182日历天。仁恒世纪公寓由上海仁品房地产开发有限公司投资建设，投资规模66亿元，仁恒置地持有仁品地产50%股权。

10.22

上海建工七建集团有限公司中标上海国际航空服务中心W-1B地块项目施工总承包工程，中标价为13.6亿元。该工程位于上海市徐汇区，东至云锦路，南至龙耀路，西至规划丰谷路，北至W-1A地块。该工程建筑面积为193160平方米，其层数为地上52层、地下3层，预计工期为1065日。

07.27

近日,本公司中标中国博览会会展综合体项目(北块)机电安装工程(一标段),中标价为(￥148,125.326万元)。该工程位于上海虹桥交通枢纽西侧,北至崧泽高架、南至规划盈港东路、西至诸光路、东至规划涞港路,预计工期为 686 日。

06.27

近日,本公司下属上海建工四建集团有限公司中标上海国际金融中心项目施工总承包工程。该工程由上海国际金融中心中国结算项目施工总承包工程、上海国际金融中心中金所项目施工总承包工程和上海国际金融中心上交所项目施工总承包工程构成。上海国际金融中心项目施工总承包工程合计中标价格为308,338.5700 万元,工程位于上海市浦东新区竹园商贸地块,杨高南路 378 号,预计工期为 1388 日,计划开工日期为 2013 年 9 月 9 日。

其中上海国际金融中心中国结算项目施工总承包工程中标价为人民币陆亿肆仟陆佰肆拾玖万壹仟零壹拾壹元(￥64,649.1011 万元),建筑面积为 104,068平方米,层数为 22 层;上海国际金融中心中金所项目施工总承包工程中标价格为人民币(￥100,252.8650 万元),建筑面积为 182,496平方米,层数为 30 层;上海国际金融中心上交所项目施工总承包工程中标价为人民币壹拾肆亿叁仟肆佰叁拾陆万陆仟零叁拾叁元(￥143,436.6033 万元),建筑面积为 230,244平方米,层数为 32 层。

05.29

近日，本公司下属上海建工七建集团有限公司中标天津陆家嘴广场（小伙巷项目公建）、陆家嘴商务大酒店工程，中标价为人民币（￥243,000.1361 万元）。该工程位于天津市红桥区北马路以北，丰路以东，天津市中研院西侧。建筑面积为 492,117平方米，层数为地上 38层，地下 4 层。预计工期为 1331 日，计划开工日期为 2013 年 5 月 31 日。

04.11

近日,本公司下属上海建工一建集团有限公司中标世纪大道 SN1 地块(暂定名浦东金融广场)二标工程(除桩基及围护工程),中标价为人民币(￥211,388.00 万元)。该工程位于上海市浦东新区世纪大道 SN1 地块,东至南泉北路、南至商城路、西至浦东南路、北至世纪大道。建筑面积为 472,087平方米,为钢混结构,地上 39 层,地下 4 层。预计工期为 1508日,计划开工日期为 2013 年 4 月 30 日。

02.26

上海建工近日中标中国博览会会展综合体项目（北块）总承包工程（一标段），中标价为人民币44.09亿元，工程建筑面积将达87万平方米。该项目位于上海虹桥交通枢纽西侧，北至崧泽高架，南至规划盈港东路，西至诸光路，东至规划中的涞港路。预计工期为842天。

篇8：探析重大专项项目管理

陕西应用物理化学研究所自2010年起, 相继参与了压水堆分项“爆破阀制造技术”和“爆破阀设备鉴定技术研究”两个课题的研究工作。至截稿日, 已完成“爆破阀制造技术”课题的研究工作, 正在进行“爆破阀设备鉴定技术研究”课题研究。为了贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要 (2006-2020年) 》精神, 遵照压水堆牵头单位《大型先进压水堆核电站重大专项目标体系》管理要求, 在推进上述两个课题的实施过程中, 经历六年的实践, 研究所逐渐建立了一套重大专项科研管理体系。

文章结合压水堆分项重大专项课题管理, 探讨专项管理实践经验, 为承担单位重大专项方面的管理提供参考。

1 组织机构

项目管理的组织机构, 即团队组织, 包括明确项目团队组织关系和沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及调集各有关职能人员并组建项目团队、制定项目管理制度和建立项目信息管理系统五个方面。前三个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要前提;后两个方面任务是提高项目组织的运行效率和运行效果的重要保证[1]。

在核电重大专项管理方面, 研究所成立了核电爆破阀项目组织系统, 如图1所示, 包括行政指挥系统、技术研发系统、质量师系统和安全保障系统。行政指挥系统统一指挥项目的运行, 对进行过程中的重大事项进行审议、决策, 为项目的顺利进行决定资源调配方案。行政指挥系统下设项目管理办公室, 负责项目进度监督、目标实现、经费管理、沟通协调等。技术研发系统、质量师系统和安全保障系统分别在项目技术支撑、质量控制、条件保障等方面确保项目的有序推进。

2 构建全生命周期项目管理体系

项目管理是一项系统工程, 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成的, 其一是项目的实现过程, 其二是项目的管理过程。因此, 现代项目管理要求在项目实施中分阶段、按过程做好一个项目的管理, 保障项目成果的生成和项目目标的实现[2]。项目执行是一个动态的过程, 故此, 项目管理也存在相应的生命周期, 体现项目从开始到结束的全过程。

在核电重大专项管理过程中, 为了适应大型科研任务的管理需求, 研究所对项目科研过程进行了分解, 形成了“立项、计划、实施、结题”四个过程, 并建立“立项管理、计划管理、实施过程管理、质量管理、验收管理、知识产权管理”全生命周期项目管理体系。

2.1 立项管理

项目立项过程应做好立项管理, 明确项目构思、目标, 通过分析完成项目可行性研究以及风险研究, 作出项目能否实施的决策。

研究所在“爆破阀制造技术”课题申报过程中, 考虑到课题研究内容为新研发的第三代核电技术—非能动安全先进核电技术, 且爆破阀作为核电站的关键设备, 该设计在核电领域应用尚属首次。药筒驱动装置作为严重事故工况时爆破阀的初始能动源, 其重要性更是不言而喻, 研究所设定的课题研究目标是完成药筒驱动装置的国产化工作。为此, 在课题申报过程中, 研究所在任务目标分解、预期解决的问题以及关键技术、关键工艺、技术方案、预期成果应用、预期市场等方面进行了分析, 并在人、机、料、法、环、测等方面进行了风险研究, 充分完成了项目的可行性研究报告。通过各方面的分析和预测, 更加直观的表明我单位具备项目实施的条件。

2.2 计划管理

项目计划过程管理主要可分为两部分, 一部分为核心计划管理, 另一部分为辅助计划管理。

核心计划管理主要是针对项目研究内容、工作安排、任务工作计划、经费预算与计划等方面的管理。在“爆破阀设备鉴定技术研究”专项立项后, 研究所项目管理团队根据课题研究目标, 按照研究所内部分工, 快速完成了课题任务分解工作, 确定相关部门课题研究任务, 下达任务研制书;按照课题研制周期, 编制完成课题三级进度计划, 明确进度跟踪激励机制;整理课题经费预算执行计划, 认真做好事前控制, 明确经费开支范围和标准。

辅助计划管理主要是针对质量计划、沟通计划、采购计划、风险识别与应对计划等方面的管理。“爆破阀设备鉴定技术研究”课题的辅助计划管理主要进行了以下几方面的工作:在质量计划管理方面, 组织质量管理人员和课题负责人完成了相应质量控制计划 (QCP) 的编制, 完成了操作工序的目视化管理;在沟通计划管理方面, 建立了月例会制度, 并明确不定期组织协调会, 沟通解决课题执行过程中的问题;在采购计划管理方面, 组织课题负责人按照课题执行计划安排, 编制采购计划;在风险识别与应对计划管理方面, 分别针对质量控制、技术控制、研制进度控制、经费控制、安全控制等方面进行了风险管理活动策划, 确定了应对措施方案和应急预案。

2.3 实施过程管理

这一过程的主要输入文件之一就是计划过程的相关计划性文件, 包括进度计划、预算执行计划、采购计划、质量计划、风险管理计划等。课题实施过程中, 项目管理团队组织课题负责人按照计划开展相关工作并形成系列文件。在项目实施过程中, 需做好过程控制管理, 包括进度控制、成本控制、风险控制等。

“爆破阀设备鉴定技术研究”课题实施过程中, 由于国内不具备相应试验条件, 且试验技术难度大、配套试验设施建设周期长, 使得课题进展与课题初期编制的进度计划有偏离。为此, 项目管理团队根据课题实际执行情况, 组织相关人员更新课题进度计划, 确保计划的可操作性, 同时上报课题管理部门进行评估备案。在成本控制过程中, 认真按照课题预算做好原材料、测试化验加工、设备、差旅等费用支出控制, 努力做到成本费用核算及时, 确保预算执行经济、合理、高效。值得支出的是项目管理过程中, 风险控制是一个动态的过程, 应根据课题执行进度对计划过程中编制的风险管理计划进行滚动更新, 确保风险控制的时效性。

2.4 质量管理

为了使项目能够按照预期的质量及目标要求得以实施, 确保项目按照预期目标圆满实现, 应做好项目质量管理。全面质量管理的创始人菲根堡姆认为, 质量管理就是为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务, 并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系。

在核电领域, 质量可谓是核电行业生存和发展的根本, 安全是核电的生命线。核电建设强调“安全第一、质量第一”, 所以提高核产品的质量, 很大程度上提高了核安全性。在核电爆破阀项目执行过程中, 研究所建立了适用于核电爆破阀药筒驱动装置质量管理体系, 为课题研究、保障和管理提供了应遵循的守则和指南, 规定了过程控制和管理活动应执行的要求。建立了爆破阀采购、材料验收、药剂制造、部件加工、装配、试验验收等独立质量保证单元, 形成了产品及原材料 (部件) 实现过程的质量保证 (QA) 数据包, 包括鉴定报告 (CMTR) 、相关合格证书、无损检测 (NDE) 检验报告、性能测试报告等记录, 保证了质量记录的可追溯性。

2.5 验收管理

项目验收工作是获得总体单位认同的过程, 是对整个项目成果的检验过程。由于在项目管理过程中, 前期的时间、费用、人员、技术、质量等许多方面投入了大量资源, 因此验收这个环节往往被人忽略, 实际上验收工作的好坏与否对于公司品牌的建立、项目的正常工作运行有着重要影响[1], 所以项目验收管理工作不容忽视。

在“爆破阀制造技术”课题验收阶段, 研究所项目管理团队积极谋划, 认真筹备, 在项目合同计划任务的完成情况、合同规定的目标和考核指标的完成情况 (包括知识产权任务目标完成、保护及应用情况等) 、项目 (课题) 对重大专项总体目标发挥作用的情况、档案归档情况、成果水平及其应用情况、直接经济效益和社会效益情况、人才培养与团队建设情况、组织管理和机制创新、知识产权分析等方面全面梳理, 完成课题任务研究及财务收支自评价, 确定课题验收工作准备充分的前提下进行验收申请, 保障课题验收工作的顺利进行。

2.6 知识产权管理

知识产权管理是知识产权人对知识产权包括专利权、著作权、技术秘密等实行财产所有权的管理, 随着知识产权在经济竞争中的作用日益上升, 企业势必要加强知识产权管理, 促进知识产权管理能够有效促进智力成果快速知识产权化, 提高企业知识产权运用的能力, 全面提高企业市场竞争优势。同时, 努力做好知识产权管理也是项目管理中非常重要的一环。

为了规范研究所知识产权管理工作, 加强知识产权保护, 促进科技成果的推广应用, 研究所把保护知识产权作为建立研究所管理制度的一项重要内容, 把加强知识产权保护纳入研究所的研究开发、生产经营工作。形成了《专利管理办法》、《科技成果和技术改进管理办法》、《商业秘密管理办法》等知识产权管理办法, 指导相关知识产权管理活动。在核电重大专项知识产权管理方面, 形成了多项技术创新, 对于项目研制过程中产生的新技术、新方法、新工艺等通过专利申请、软件著作权申请、技术秘密评定等方式进行保护, 完成了具备自主知识产权的药筒驱动装置研制设计。

3 结语

一般来说, 项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的, 任何项目都可划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程[3], 与之对应的都需要一个项目管理过程。国家科技重大专项从项目重要性、技术攻关难度及复杂程度等方面均比较要求高, 是我国科技发展的重中之重, 项目管理方面更应系统化, 真正实现在有限的资源条件下, 使得项目时间、质量、成本最优, 最终达到优化整体项目实施的目标。

参考文献

[1]谢云琪, 陈杰忠, 项目投资与管理, 经济科学出版社, 2010.

[2]张卓, 项目管理, 科学出版社, 2009.