铁路勘察设计管理

铁路勘察设计管理（通用8篇）

篇1：铁路勘察设计管理

铁路勘察设计信息化管理探讨论文

1BIM技术分析

目前为止，对于BIM技术暂未有明确的概念定义，不同的组织与学者专家对BIM技术有着不同的理解与想法。初步BIM技术定义为建筑信息模型，是利用3D技术形式构成的有关数据信息模型进而应用在建筑管理中，影响深远。

1．1BIM模型完整性特点

BIM技术在项目工程中不仅能够对几何信息与拓扑关系进有完整的展现，也能够将项目信息进行全方位的描述，例如:项目名称、结构、特点、材料属性、施工流程、经济投入、安全性等完整的展现。

1．2模型关联性特点

信息模型内的目标具有自动辨别、相通性特征，系统可以根据有关数据进行模型分析进而以文档、图像的形式展现出来。若模型内的一个目标变动，那么其他关联目标也将变化，进而确保模型的关联性与整齐性。

2铁路勘查设计现状与BIM技术应用

BIM技术的出现，彻底打翻了传统铁路勘查设计管理形式。立足于不同理论知识体系与网络协同方法，BIM技术是基于设计与实际内容为落脚点，进而实现信息化铁路勘查设计管理形式。根据勘查设计环节分析，建筑模型的拆合、数据信息搜集、调节，以及其他信息管理成为设计过程完善、分工协作的内在原因。因为勘查设计内容与方法发生了根本性的改变，改变了以往的设计模型，例如:数据处理、设计方案、施工流程、施工组织、指标控制等全部发生了根本性的变化。基于这一角度得出:BIM技术的应用无论是在数据信息整合还是成果展示上都具有帮助性作用。BIM技术也成为今后铁路勘查设计的主导方向，设计单位工作重心变为建筑信息模型建立与应用。其中，BIM技术信息化管理效果也得到了凸显，对信息化管理具有重要影响。如:质量、设计、知识管理、技术水平等，并且在今后发展中BIM技术应用将越来越广泛。

3铁路勘查设计BIM技术应用管理建议

3．1BIM软件选择

铁路勘查设计具有综合性、复杂性特点，设计站前、站后等不同设计内容。对此，应用BIM技术首先应对站前、战后等专业列出具体内容，与信息管理单位进行预算商议、比较进而选择最佳BIM软件。

3．2组织结构分工

BIM具有一定严谨性与系统性，能够改变原有组织结构。部分组织变为新BIM技术的应用。想要确保BIM技术的有效应用，需要其过程中做好责任分工。例如:BIM经理主要分配BIM资源与权限;BIM信息部门则负责规范信息原则制定与调整;BIM设计人员负责模型设计与构建。通过不同责任分工使勘查设计单位的管理更有序化、制度化。

3．3人员技术水平提升

BIM技术对于人员要求较为严格，需要人员具有一定理论知识掌握与经验进而确保BIM技术的有效应用。因此，单位需要定期对员工进行BIM技术讲解、教育，教育安排需要综合技术水平、人事、时间等多项内容。

3．4系统管理

BIM技术的应用对信息化基础管理提出了明确要求。第一，做好各专业的有效配合，数据信息的产生对于通讯网络要求更为严格。因此，要求单位确保硬件与通讯的符合信息化要求。第二，三维设计效果具有一定复杂性，电子文档完整、格式多样、文档间的应用也尤为繁琐。因此，要求对文档下载、编辑、批改等做好权限管理。

3．5BIM与信息化平台应用

信息化基础建设是BIM技术的应用的基础，如何将BIM技术应用与铁路勘察设计企业的信息化管理平台建设融合是重点研究的方向，将是行业内企业信息化必须考虑的因素。目前，BIM技术的应用主要基于各个独立软件的单一、分散的应用，在应用BIM相关软件的`同时，应加强BIM软件应用与信息化管理平台的融合，结合铁路勘察设计的专业系统多的特点，打通各软件数据的接口，实现数据在平台系统间的流通和应用。这将是我们企业信息化建设长期的目标，也是行业推广和应用的目标。BIM技术和知识管理融合方面。以往的知识管理中，知识提取具有重要作用，企业需要结合较多项目经验进而制定较多方案，为铁路勘查设计提供参考。不过，不同的标准方案有着不同的要求，一些设计师时常由于经验不足而未能掌握不同设计方案要求，成为现阶段设计知识的当务之急。对此，应用BIM技术首先能够将知识库和BIM数据库相连接，进而提出前提要求，应用各研究成果。其次，不同专业中的技术研究在数据库建设与设计阶段的应用。第三，知识地图和数据库的有效交互。如今，各设计成果与业务逐渐趋于BIM化，知识管理与BIM技术结合成为必然。

4结语

在今后发展中，BIM技术将紧跟科学技术的进步而不断提升，广泛应用各行业中，占据重要地位。当然，在铁路勘察设计中，BIM技术的应用也将随着IFC(IndustryFoundationClasses)等国际行业标准组织的推动，更多交通、铁路行业BIM标准的推出和发布，迎来一个高速发展的阶段，并不断趋于成熟。

参考文献:

［1］徐骏，李安洪，刘厚强，叶明珠，张洁茹．BIM在铁路行业的应用及其风险分析［J］．铁道工程学报，2014(03)．

［2］段熙宾．大型铁路工程BIM设计的探索及实现［J/OL］．铁道标准设计，2016(12)．

［3］范登科．BIM与GIS融合技术在铁路信息化建设中的研究［J］．铁道工程学报，2016(10)．

篇2：铁路勘察设计管理

摘 要：通过对多数中小型铁路勘察设计企业绩效考核管理工作的研究，分析目前铁路勘察设计企业绩效管理现状和存在问题，提出建立包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅助、绩效改善等一系列环节的绩效管理体系。同时针对铁路勘察设计企业特点，应用平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）基本思想和方法进一步深化绩效考核指标，加强绩效反馈、绩效跟踪等绩效管理工作，建立科学完善的绩效管理体系。

关键词：铁路勘察设计企业 绩效管理 绩效考核 考核指标 激励机制

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-028-02

绩效管理是企业战略的重要构成要素，是人力资源管理的核心内容，对企业提高绩效、达成战略目标、实现可持续发展具有重要作用。目前大多数铁路勘察设计企业的绩效考核体系中，只着重考核评价，而忽视绩效计划、绩效跟踪、绩效改善和绩效反馈，错误地将绩效考核等同于绩效管理。铁路勘察设计企业为人才密集型和知识密集型企业，勘察设计工作具有较强的创造性和独特性，针对此特点，在已基本完善的绩效考核制度基础上，探讨建立科学完善的绩效管理体系工作。

一、目前铁路勘察设计企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理观念理解不到位。错误地将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是以企业战略目标为依据，包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅导、绩效改善等一系列环节。

2.绩效考核内容财务性指标权重较大。许多中小型铁路勘察设计企业在制定考核指标权重时，经营目标考核指标权重较大，而对于市场性指标、劳动生产率指标、创新性指标、成长性指标等影响企业发展后劲的内部管理指标设计不具体，没有结合企业发展特点及时更新分解指标，并且权重较低，造成设计人员能力不能快速提升，学习、创新能力较弱。个人绩效评价凸显“德能勤绩廉”的印迹，指标粗泛化，以作为评价周期，难以反映实际绩效。

3.考核结果未发挥应有作用。绩效考核结果不能做到及时反馈，考核结果与员工奖惩机制、岗位晋升、职称晋升、教育培训等结合不明显，造成绩效考核成为每年的规律性工作，无法激发员工的工作积极性。

4.考核指标未体现员工在部门工作中的作用。目前实施的绩效考核办法基本成熟，根据不同岗位职责及经济责任制对部门、员工、管理干部、技术人员等考核工作分类别、分层次逐级进行考核，但部门考核与员工考核没有相结合，未能体现个人在团队中的贡献。由于个人在团队中所起的作用较难评价，所以这种考核方式相对困难，可以考虑在个人考核中增加个人产值、有效知识贡献、合理化建议数、工作进度完成情况、工作质量、教育培训情况、技术获奖情况等，有利于提高员工的团队精神，激励员工之间团结合作。

5.未建立完善的绩效管理体系。多数中小型铁路勘察设计企业绩效管理大多以绩效考核为核心，未建立相应的绩效辅导、绩效反馈、绩效奖惩机制等，即使建立也没有很好地加强监督管理与执行，使绩效工作在企业管理中未发挥更好的作用。

二、提升铁路勘察设计企业绩效管理工作，建立科学的绩效管理体系

1.树立以企业战略目标为导向的绩效管理理念。首先，树立基于企业战略实现和战略举措的绩效管理理念，将绩效管理与企业发展战略有机结合，从企业发展战略和经营角度出发，实施绩效管理，制定考核目标。其次，绩效管理不单单是人力资源部的职责而是各级管理者的职责，企业自上而下都要加强对绩效管理知识的学习和实践。

2.建立科学的绩效管理体系，实现由单纯的绩效考核向绩效管理过度。在企业内部搭建完整的绩效管理体系，开展部门、个人、项目、管理者、技术人员等层面的考核，推行绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进的绩效全过程管理。包括：一是规范绩效计划，目前多数铁路勘察设计企业绩效计划制定已基本趋于成熟，绩效考核根据岗位职责及经济责任制分层次自上而下层层分解，逐级考核。二是细化考核类别，比如技术人员定期聘期内考核、专业技术人才届满考核等，评价方法可以结合个人述职，采取综合评价和指标评价两个评价方法综合考评，要将各类考核相结合，将个人考核和团队考核相结合。三是完善绩效考核，结合铁路勘察设计企业特点，根据企业发展战略，按照岗位职责，针对存在的各产业间的差异、管理人员和技术人员工作特点不同等差异，随时动态调整，并进一步深化完善绩效考核指标及指标权重。四是加强考核工作监督管理，明确考核人员职责，引入外部监督来确保考核工作公平性。五是及时进行绩效反馈和绩效改进，及时反馈可以使员工持续的绩效改进，将考核结果反馈给员工个人，可以使被考核人了解自身工作的进步或不足，并提出改进建议，制定双方都能接受的绩效改进计划。强化考核结果的沟通和反馈，可以起到有效推动绩效管理对个人和组织绩效改进的作用。六是引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，确保员工顺利实现目标。七是加强考核结果应用，将薪酬制度、奖惩制度、岗位、职称晋升、教育培训等体系与绩效管理体系紧密结合，促进收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出的机制和环境的形成，使之成为科学的有激励导向的绩效管理体系。具体绩效管理体系见流程图：

3.深化基于BSC的KPI整合的绩效考核。

（1）平衡计分法（BSC法）。是从财务、客户、内部管理、学习与成长四部分将企业战略目标逐层分解。KPI是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将BSC和KPI整合应用，可以使关键考核指标量化，进一步加强绩效考核工作。

部门考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业部门考核都是以平衡计分法为原则，从财务、客户、内部管理、学习与成长四方面进行量化考核，但是以上考核指标确定后就一直沿用，未根据企业发展战略及经营情况及时进行动态调整，使KPI关键指标进一步深化。比如调整财务性指标方面应考虑到各设计部门所处的不同发展阶段，设置不同设计产值目标、成本控制度，同时可以增加人均产值增长率、成本费用利润率、项目盈利率等。非财务性指标应根据企业发展战略，适时调整或增减KPI关键性考核指标，比如在客户维度方面除客户满意度、投诉率外可以增加市场占有率、投标中标率等；从内部流程维度看，铁路勘察设计企业的内部业务流程主要包括创新流程与运营流程两个方面，现有评价指标已涵盖质量体系、质量控制、优秀成果、科技创新等指标。在此基础上，设定KPI指标时可以考虑经营创新（新开发的业务收入、业务流程的改进和效果等）、管理创新（信息化水平、管理制度的改进和效果等），经营管理效率指标（主要有企业创新文化、部门和团队的协作精神、项目平均周期、沟通管理、办公效率等）；从学习与成长角度看，基于铁路勘察设计企业知识密集型特点，KPI指标可以增加新获得专业执业资格的员工数，员工人均学习、培训经费的投入额，员工在岗进修、学习的比例等指标。

员工考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业员工考核多是以“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，指标标准比较粗泛，缺乏KPI量化指标，并且以为周期，难以反映实际绩效。员工考核指标可以根据岗位职责及工作特点进行二次分解，制定KPI量化指标。

（2）差异化设定考核指标。首先，铁路勘察设计企业内部各业务单元发展不平衡，在不同的发展时期市场占有率不同，专业不同，发展潜力有异。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源包括资金的投入、人力资源配置及项目支持都会有差异。再次，管理人员和设计人员工作性质有差异，管理人员从事经营、科技、人力资源管理等相关工作，通过行政服务满足企业发展需要，考核工作难以量化，笔者认为，一般情况下管理人员工作可分为日常工作、重要工作、应急工作三类，日常工作考核以岗位职责为标准，重要工作和应急工作考核可设定灵活的指标权重单独考核，指标权重可以以为单位动态调整。生产技术人员工作以勘察设计为主，专业技术含量高，在考核时可以考虑加入完成生产任务情况、工作量、勘察设计难度、设计创新度、与团队协作性、技术获奖、质量控制等绩效考核指标。

（3）兼顾财务性指标和非财务性指标，并分配好指标权重。非财务性指标是完成财务性指标的重要保障，也是勘察设计企业长远发展的核心目标。在关注财务性指标的同时，要重视客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务性指标的权重比例，从铁路勘察设计企业自身特点出发，根据平衡计分法思想，结合企业发展战略合理分配权重，并根据市场变化，适时调整考核目标及权重。

（4）及时进行绩效反馈和绩效改进，引入绩效辅导。考核结束后，应及时将结果反馈给被考核体，使考核客体了解自身工作的优缺点，提出改进意见，制定双方都能接受的绩效改进计划，使员工持续绩效改进，提升铁路勘察设计企业自身水平。同时引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，有助于提升员工工作能力，激发员工工作热情。

（5）重视绩效考核结果的应用。将考核结果和薪酬、岗位晋升、职称评定、教育培训等相关管理体系结合，充分调动员工的主观能动性，打造企业核心竞争力。

三、结语

在市场竞争激烈的环境下，针对铁路勘察设计企业自身特点，需要在自身的管理系统中加强绩效管理体系的建立和实施，并与其他管理体系相结合，才能真正发挥其作用。有效的绩效管理体系，可以增强员工的工作积极性和创造性，增强企业自身的核心竞争力，获得企业的长久发展。

参考文献：

[1] 冯杰.建筑设计企业基于创新激励的绩效管理研究.企业经营管理，2008（9）

[2] 黄瑞年.建筑设计企业绩效管理实践探索.企业技术开发，2012（5）

[3] 王国红.勘察设计企业绩效管理变革思路探讨.建筑设计管理，2009（5）

[4] 朱霖.提升铁路勘察设计企业绩效管理能力的思考.管理论坛，2006（5）

篇3：铁路勘察设计管理

一、目前铁路勘察设计企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理观念理解不到位。

错误地将绩效考核等同于绩效管理,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效管理是以企业战略目标为依据,包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅导、绩效改善等一系列环节。

2. 绩效考核内容财务性指标权重较大。

许多中小型铁路勘察设计企业在制定考核指标权重时,经营目标考核指标权重较大,而对于市场性指标、劳动生产率指标、创新性指标、成长性指标等影响企业发展后劲的内部管理指标设计不具体,没有结合企业发展特点及时更新分解指标,并且权重较低,造成设计人员能力不能快速提升,学习、创新能力较弱。个人绩效评价凸显“德能勤绩廉”的印迹,指标粗泛化,以年度作为评价周期,难以反映实际绩效。

3. 考核结果未发挥应有作用。

绩效考核结果不能做到及时反馈,考核结果与员工奖惩机制、岗位晋升、职称晋升、教育培训等结合不明显,造成绩效考核成为每年的规律性工作,无法激发员工的工作积极性。

4. 考核指标未体现员工在部门工作中的作用。

目前实施的绩效考核办法基本成熟,根据不同岗位职责及经济责任制对部门、员工、管理干部、技术人员等考核工作分类别、分层次逐级进行考核,但部门考核与员工考核没有相结合,未能体现个人在团队中的贡献。由于个人在团队中所起的作用较难评价,所以这种考核方式相对困难,可以考虑在个人考核中增加个人产值、有效知识贡献、合理化建议数、工作进度完成情况、工作质量、教育培训情况、技术获奖情况等,有利于提高员工的团队精神,激励员工之间团结合作。

5. 未建立完善的绩效管理体系。

多数中小型铁路勘察设计企业绩效管理大多以绩效考核为核心,未建立相应的绩效辅导、绩效反馈、绩效奖惩机制等,即使建立也没有很好地加强监督管理与执行,使绩效工作在企业管理中未发挥更好的作用。

二、提升铁路勘察设计企业绩效管理工作,建立科学的绩效管理体系

1. 树立以企业战略目标为导向的绩效管理理念。

首先,树立基于企业战略实现和战略举措的绩效管理理念,将绩效管理与企业发展战略有机结合,从企业发展战略和经营角度出发,实施绩效管理,制定考核目标。其次,绩效管理不单单是人力资源部的职责而是各级管理者的职责,企业自上而下都要加强对绩效管理知识的学习和实践。

2. 建立科学的绩效管理体系,实现由单纯的绩效考核向绩效管理过度。

在企业内部搭建完整的绩效管理体系,开展部门、个人、项目、管理者、技术人员等层面的考核,推行绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进的绩效全过程管理。包括:一是规范绩效计划,目前多数铁路勘察设计企业绩效计划制定已基本趋于成熟,绩效考核根据岗位职责及经济责任制分层次自上而下层层分解,逐级考核。二是细化考核类别,比如技术人员定期聘期内考核、专业技术人才届满考核等,评价方法可以结合个人述职,采取综合评价和指标评价两个评价方法综合考评,要将各类考核相结合,将个人考核和团队考核相结合。三是完善绩效考核,结合铁路勘察设计企业特点,根据企业发展战略,按照岗位职责,针对存在的各产业间的差异、管理人员和技术人员工作特点不同等差异,随时动态调整,并进一步深化完善绩效考核指标及指标权重。四是加强考核工作监督管理,明确考核人员职责,引入外部监督来确保考核工作公平性。五是及时进行绩效反馈和绩效改进,及时反馈可以使员工持续的绩效改进,将考核结果反馈给员工个人,可以使被考核人了解自身工作的进步或不足,并提出改进建议,制定双方都能接受的绩效改进计划。强化考核结果的沟通和反馈,可以起到有效推动绩效管理对个人和组织绩效改进的作用。六是引入绩效辅导,各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题,针对存在问题制定改进方案,确保员工顺利实现目标。七是加强考核结果应用,将薪酬制度、奖惩制度、岗位、职称晋升、教育培训等体系与绩效管理体系紧密结合,促进收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出的机制和环境的形成,使之成为科学的有激励导向的绩效管理体系。具体绩效管理体系见流程图:

3. 深化基于BSC的KPI整合的绩效考核。

(1)平衡计分法(BSC法)。是从财务、客户、内部管理、学习与成长四部分将企业战略目标逐层分解。KPI是关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将BSC和KPI整合应用,可以使关键考核指标量化,进一步加强绩效考核工作。

部门考核:目前多数中小型铁路勘察设计企业部门考核都是以平衡计分法为原则,从财务、客户、内部管理、学习与成长四方面进行量化考核,但是以上考核指标确定后就一直沿用,未根据企业发展战略及经营情况及时进行动态调整,使KPI关键指标进一步深化。比如调整财务性指标方面应考虑到各设计部门所处的不同发展阶段,设置不同设计产值目标、成本控制度,同时可以增加人均产值增长率、成本费用利润率、项目盈利率等。非财务性指标应根据企业发展战略,适时调整或增减KPI关键性考核指标,比如在客户维度方面除客户满意度、投诉率外可以增加市场占有率、投标中标率等;从内部流程维度看,铁路勘察设计企业的内部业务流程主要包括创新流程与运营流程两个方面,现有评价指标已涵盖质量体系、质量控制、优秀成果、科技创新等指标。在此基础上,设定KPI指标时可以考虑经营创新(新开发的业务收入、业务流程的改进和效果等)、管理创新(信息化水平、管理制度的改进和效果等),经营管理效率指标(主要有企业创新文化、部门和团队的协作精神、项目平均周期、沟通管理、办公效率等);从学习与成长角度看,基于铁路勘察设计企业知识密集型特点,KPI指标可以增加新获得专业执业资格的员工数,员工人均学习、培训经费的投入额,员工在岗进修、学习的比例等指标。

员工考核:目前多数中小型铁路勘察设计企业员工考核多是以“德、能、勤、绩、廉”五方面考核,指标标准比较粗泛,缺乏KPI量化指标,并且以年度为周期,难以反映实际绩效。员工考核指标可以根据岗位职责及工作特点进行二次分解,制定KPI量化指标。

(2)差异化设定考核指标。首先,铁路勘察设计企业内部各业务单元发展不平衡,在不同的发展时期市场占有率不同,专业不同,发展潜力有异。其次,各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同,从而能获得的发展资源包括资金的投入、人力资源配置及项目支持都会有差异。再次,管理人员和设计人员工作性质有差异,管理人员从事经营、科技、人力资源管理等相关工作,通过行政服务满足企业发展需要,考核工作难以量化,笔者认为,一般情况下管理人员工作可分为日常工作、重要工作、应急工作三类,日常工作考核以岗位职责为标准,重要工作和应急工作考核可设定灵活的指标权重单独考核,指标权重可以以年度为单位动态调整。生产技术人员工作以勘察设计为主,专业技术含量高,在考核时可以考虑加入完成生产任务情况、工作量、勘察设计难度、设计创新度、与团队协作性、技术获奖、质量控制等绩效考核指标。

(3)兼顾财务性指标和非财务性指标,并分配好指标权重。非财务性指标是完成财务性指标的重要保障,也是勘察设计企业长远发展的核心目标。在关注财务性指标的同时,要重视客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务性指标的权重比例,从铁路勘察设计企业自身特点出发,根据平衡计分法思想,结合企业发展战略合理分配权重,并根据市场变化,适时调整考核目标及权重。

(4)及时进行绩效反馈和绩效改进,引入绩效辅导。考核结束后,应及时将结果反馈给被考核体,使考核客体了解自身工作的优缺点,提出改进意见,制定双方都能接受的绩效改进计划,使员工持续绩效改进,提升铁路勘察设计企业自身水平。同时引入绩效辅导,各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题,针对存在问题制定改进方案,有助于提升员工工作能力,激发员工工作热情。

(5)重视绩效考核结果的应用。将考核结果和薪酬、岗位晋升、职称评定、教育培训等相关管理体系结合,充分调动员工的主观能动性,打造企业核心竞争力。

三、结语

篇4：铁路设备管理系统的设计与应用

关键词：铁路设备；设备管理；可行性；功能性

中图分类号： TP399 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-140-2

0 引言

目前，我国的经济快速发展，对交通运输的需求也在不断地增加，铁路作为我国重要的运输方式，也得到了迅猛的发展，极大地满足了人们的生产、生活需求。基于此铁路设备的种类和数量不断地增加，铁路设备管理难度加大。将信息化管理系统应用到铁路设备管理中来是现实社会的必然需求，极大地减轻了设备管理人员的工作量，还提高了设备管理的效率。实现铁路设备管理的信息化，对设备进行全周期的管理，实现对设备运行水平的全面控制，提高设备管理的科学性、有效性。

1 铁路设备管理现状分析

目前，我国铁路企业已经在不断地加强自身的信息化水平，实行信息化改革。但是在铁路设备管理方面仍然主要以人工管理为主，信息管理为辅，并且信息技术的应用流于表面，对信息技术的性能以及重要性没有充分的认知，导致铁路设备管理效率不高，还存在较多的问题。而且铁路企业不断深化信息改革，对信息技术的应用不断地延伸，在这样的发展条件下，铁路设备管理必须具有满足铁路企业信息化数据共享的需求，从而全面把控铁路企业的资产。但是目前，铁路企业设备管理信息化水平还存在较多的缺陷，对设备数据缺乏统一的管理，致使信息系统的数据资源失真，影响整个设备管理信息系统效能的发挥。

2 铁路设备管理内容分析

为了充分发挥铁路设备的效能，实现铁路设备的优化配置，必须对设备进行全周期的管理和控制，从设备的采购到设备的运行、维护等。设备管理是一个系统性的过程，涉及的内容比较得多，遵循不同的设备管理内容，设备管理可以分为四方面，即采购管理、库存管理、应用管理、维护管理。

2.1 采购管理

采购管理是铁路设备管理的首要环节，对以后的设备性能、设备应用都具有重要的影响。例如，当采购部门采购的设备质量较差时，设备的使用效果以及设备的使用寿命将严重的受损，不仅给企业带来严重的经济损失，还降低了铁路运输的安全性、可靠性。因此，铁路企业必须重视设备采购环节的管理，选择具有一定实力和信誉良好的供应商。并且采购管理应依据铁路企业的设备采购申请，分析企业的实际需求，最终确定采购价格。采购管理还要全面地反映设备的基本信息，例如合格证、出厂日期等。采购完成后，由库存部门进行交接，并对设备的质量和数量进行检查。

2.2 库存管理

库存管理是设部应用过程中的中转站，在铁路设备管理中具有重要的作用。库存管理不仅要做好设备的管理工作，根据设备的属性，提供适宜的储存环境，还可以对设备的应用情况进行分析，为采购部门采购计划的制定提供数据支撑，从而减少企业的库存压力，提高铁路企业资金的配置效率。设备库存管理的主要内容就是做好设备种类、数量、型号等记录，并且按照日期进行合理的分类。同时还要做好物资发放工作，明确库存数量，保障库存出入统一，防止设备遗失或是漏写，保证铁路企业的利益。

2.3 设备的应用管理

设备的应用管理是铁路企业设备管理的主要内容，是对设备在应用过程中所用信息的集合，对管理部门的决策以及设备改造分析方面都有重要的影响。

设备应用管理的主要内容主要包含以下几方面：一是做好设备基本信息的记录。这方面的记录主要包括设备型号、类型、名称以及使用年限，同时还要对设备的运行参数进行记录；二是对设备在运行过程中出现的故障以及维护情况进行记录和管理，并且还要对设备的使用性能和使用寿命进行分析。为了加强设备应用管理力度，应该制定比较完善的设备管理制度，使设备运行管理更加的科学化、规范化。并且设备运行管理使，运维人员充分的掌握设备的运行情况，为检修计划的制定提供依据，同时也可以及时地掌握设备的故障发生率，明确设备的维护重点和难点，提高设备的管理效率。

2.4 设备的维护和维修管理

设备的运维管理直接关系到设备的运行状态，对设备性能的安全性、稳定性都具有重要的影响。设备维修管理是一项重要工作，它能帮助维修技术人员追踪设备的运行状态，合理确定维护计划，还能有效减少设备的损耗等，减少铁路事故的发生。在设备维护维修过程中，应合理安排相应工作计划，明确设备检修重点，做好日常维护管理工作等，并将相关信息记录到系统中，便于查询和检查。

3 铁路设备管理系统的设计和应用研究

3.1 设备管理系统可行性分析

设备管理系统可行性的研究使系统设计的重要内容，是系统设计的重要依据，具有重要的指导意义。可行性设计从本质上讲具有较高的预见性，它通过对管理系统的分析，对其必要性和实现性进行解读，避免系统设计的盲目性，给系统的开发提供一定的指导。目前，设备管理系统可行性研究主要从以下三方面进行：一是系统开发技术方面的可行性分析。该阶段主要是对现有的系统技术进行分析，判断是否满足系统的功能和目标。目前，铁路设备管理系统的应用技术在市场上比较的成熟，系统开发语言也比较的常见，基本上都是应用的Java；在数据分析和存储方面基本上都采用的是微软公司的SQLServer2008。对于铁路设备管理中所需要的技术都已经比较的成熟了，系统开发人员可根据具体的需求进行针对性的选用。二是系统开发经济性方面的分析。从经济成本方面评价设备管理系统是符具有可行性优势，同时也可以有效的控制系统设计成本和开发进度。并且经济可行性研究还需要具有较高的前瞻性，还需要综合考虑系统后期的维护和升级成本。目前，我国铁路现代化技术发展十分的广泛，已经具备了较高的技术水平和经济条件，为铁路设备管理信息系统的开发提供了条件，其开发成本在企业的承受范围之内，并且设备管理系统的应用在一定程度上减少了设备管理的损耗和投资，从而提高了企业资源利用率，符合经济性要求。三是系统的可操作性分析。管理系统的界面简洁并且操作十分的方便，降低系统的操作难度。并且还要配置系统使用说明说，使工作人员能够经过简单的培训就能上岗。

3.2 设备管理系统设计及功能详述

上文中已经提到，设备管理系统的设置必须以铁路企业的实际需求为准，并且结合以往的管理系统设计经验，从而实现铁路设备管理的实用化、科学化以及先进化。并且借助ODBC（Open Datbase Connectivity）一种数据分析系统，它的最大优点就在于能以统一的方式处理所有数据库 ，所以采用ODBC程序来作为建立客户机与服务器体系的基础，能够让整个系统的运行更加的人性化，方便、快捷。在本系统设计中建立MFC ODBC（数据库访问系统）实现用户访问。

实现铁路设备管理系统对设备管理的全过程、全周期的要求，方便铁路企业的管理机构及时地了解设备的运营状况，对设备管理做出科学的决策，设备管理系统必须具备以下内容：一是设备固定资产分析功能。固定资产是设备系统管理的重要内容，铁路企业可以通过这一功能，可以全面的对设备进行统计分析。其中设备统计分析所需要的内容比较得多，包括设备的基本信息、设备采购费用、设备维修情况、报废情况等，根据不同的要求进行统计分析，以便管理人员全面的掌控设备运营情况，为设备采购工作提供依据。二是设备档案管理。铁路设备管理体系的本质就是全面的掌控设备运营状况，对设备的信息进行收集、整理以及分析。因此设备管理系统一定具备信息添加、删除、修改等基本功能，可实现对设备的全过程管理。系统设备档案管理不是简单的存储设备信息，通过设备信息的调入、调出、分配、报废、丢失、折算全程跟踪，管理内容涉及设备的整个生命周期。

4 结语

综上所述，铁路设备信息化管理是铁路发展的必然趋势，在提升设备管理水平方面具有重要的作用，使设备管理更加的高效、科学。并且在铁路设备管理信息系统设计的过程中，一定要进行可行性研究，结合铁路企业的实际条件和实际需求，使信息系统更加具有可行性。同时，设备管理信息系统还要具有一定的延伸性，方便以后系统升级，以更好地满足实际管理需求。

参 考 文 献

[1] 李新节.铁路设备管理系统的设计与应用[J].现代制造技术与装备，2015（5）：82-83，85.

篇5：铁路勘察设计管理

3.1转变设计观念

项目设计优化前，要对已经签订的EPC项目的合同条款进行详细阅读和研究，在其中寻找能够优化的对象，以此构成设计优化的主要思路。优化要对国内和国外在工程设计上的差异进行考虑，转变设计观念，进而加强工程投资控制意识。设计人员要转变国内项目设计的传统方式，综合国外的实际情况，尽量避免有设备配件大并且多的情况。要在符合合同与技术标准的基础上对设计进行创新，并且尽可能地降低成本费用，以此突显出我国工程项目的设计水平。

3.2发挥EPC项目优势

在对EPC项目进行设计时，要充分地将EPC项目所具备的优势发挥出来。将系统工程作为主要思想，对各种优化的方式与手段进行综合，以此充分配合设计、采购以及施工环节的工作。设计时要考虑到施工现场的实际情况，还要考虑到当地的建材价格以及设备采购等内容，以此为设计的优化工作提供参考。例如在铁路项目设计过程中很有可能涉及到桥梁的建设，在此过程中就需要对桥梁梁型、路基的填料等相关方案进行全面设计。要让设计和实际施工达成高度一致，这样才能够将EPC项目的设计进行有效优化。

3.3根据实际情况优化设计

在设计过程中要及时掌握实际情况，并且要对铁路项目的全线工程与投资进行预测与评估。要尽可能的依据铁路项目地形、地质情况对线路设计方案进行优化。贯彻资源共享的理念，将站前与站后进行协同设计，以此让设计的衔接性与系统性更强。依据海外项目的现场情况，使用最成熟和经济的技术方案，同时保障施工使用设备的性能，尽量减少工期、技术以及投资上存在的风险。根据项目特点以及业主相关要求，在对项目设计进行优化时还需要对整个系统进行集成，其中包含铁路建设过程中会涉及到的各个行业和领域，例如通信、信息、电力以及电气化等，以此进行系统的设计和优化。设计要体现出中国特色的技术标准系统，这是承接海外业务最重要的意义之一。

4结束语

在海外EPC项目的实施时，设计工作是其中的重中之重。为了保障项目设计的质量，需要设计单位做好设计管理与优化工作，要根据项目建设国家的实际情况做好方案的设计，以此保障工程建设能够达到预期目标，并在此基础上打造中国特色的铁路。

参考文献：

[1]马铁山,那焱.我国海外EPC项目设计管理的问题和对策[J].建筑技术,,44(3):258-260.

[2]熊力.海外EPC项目设计差异分析与对策探讨[J].高速铁路技术,,(2):97-100.

篇6：铁路勘察设计管理

关键词：铁路列车；止轮器；管理系统；人脸识别

目前，铁路列车止轮器管理中常常出现不能及时按规定存放的不良现象，为避免因此而造成的列车安全隐患[1]，设计了一套铁路列车止轮器管理系统。该系统采用人脸识别技术、数据库技术、RS485通信控制技术，通过软件管理系统对止轮器的应用状况进行卡控，确保存放规范、使用得当，进而保证列车的启动安全。

1铁路列车止轮器管理系统的组成及工作原理

篇7：铁路勘察设计管理

（铁建设[2009]47号）

第一章 总 则

第一条 为加强铁路建设项目现场管理，促进勘察设计及服务质量提高，规范施工现场设计配合工作，实现建设项目施工现场设计配合工作标准化，根据《铁路建设工程勘察设计管理办法》等有关规定，制定本办法。

第二条 本办法所称施工现场设计配合，是指勘察设计单位在施工图交付后至验收期间，配合建设单位处理涉及勘察设计的有关事宜，说明施工图设计意图并指导实施，解答和解决实施过程中的问题，参与重大施工方案和指导性施工组织方案研究，参加安全质量问题调查处理、工程验收等工作。

第三条 勘察设计单位应加强勘察设计过程质量控制，提高工程勘察资料准确性和施工图文件质量，减少差错漏碰，对实施中存在的问题进行研究并及时处理。

第四条 施工现场设计配合是勘察设计工作的重要组成部分。勘察设计单位应建立及时研究解决现场重大勘察设计问题和现场快速研究解决一般勘察设计问题的工作机制，以弥补勘察设计缺陷、完善和优化施工图设计、全过程履行勘察设计责任和义务、提高勘察设计及服务质量。

第五条 建设单位要加强对施工现场设计配合工作的管理，及时将实施过程中发现的勘察设计问题反馈勘察设计单位，并督促勘察设计单位及时解决。

第二章 施工现场设计配合组织工作

第六条 勘察设计单位应加强对施工现场设计配合工作的领导，初步设计批复后，应成立由主管领导负责、相关处室及专业负责人参加的项目现场设计配合领导小组，建立项目定期巡查制度，定期深入现场了解情况，及时解决设计图纸供应和设计配合中存在的问题，处理施工现场设计配合过程中的重大事项。

第七条 勘察设计单位应在初步设计审批后及时成立施工现场设计配合组织，施工现场设计配合组织代表勘察设计单位履行施工现场设计配合职责。施工现场设计配合组织的设置方案以及地点，由建设单位与勘察设计单位根据项目情况商定，并尽量与建设单位项目段落指挥部设置匹配。重大项目的现场设计配合负责人宜由处级干部或院副总工担任。

第八条 现场设计配合人员数量、专业配置应根据项目进展情况和设计配合工作量考虑。站前工程施工时地质、路基、站场、桥梁、隧道、轨道等专业人员应常驻现场，站后工程施工时站场、房建及四电等站后相关专业人员应常驻现场，其他专业人员应根据现场需要及时到达现场。现场设计配合人员应由参与该项目施工图设计的主要人员及具有现场配合经验的勘察设计人员组成。第九条 现场设计配合人员应具有良好的职业道德和专业技术水平，具备一定的组织协调能力，能独立解决现场出现的一般性专业技术问题。现场设计配合返聘人员不得超过人员总数的30%。

第十条 现场设计配合人员应在开工前报建设单位核备，现场设计配合负责人应在项目开工前到达并常驻现场，专职负责现场设计配合工作。现场设计配合负责人临时离开现场应事先征得建设单位同意，并指定临时负责人。

第十一条 现场设计配合人员应保持相对稳定。现场设计配合负责人一般不得调换，确因工作需要或其他特殊原因更换的，应提前征得建设单位同意，并按照先派后撤原则进行更换，确保设计配合工作的连续性；其他人员更换也应经建设单位同意，且更换后人员工作能力及水平不得低于更换前人员。建设单位在认为必要时，可要求勘察设计单位增派或调换设计配合人员。

第十二条 勘察设计单位应按照方便施工现场设计配合工作的原则为现场设计配合人员安排生活、办公场所，配置办公设备、交通、通讯工具等；现场设计配合人员不得使用施工单位的办公场所、办公设备等资源。

第三章 施工现场设计配合主要任务

第十三条 勘察设计单位应按照建设项目标准化管理要求，建立和完善施工现场设计配合管理制度，明确施工现场设计配合的工作内容、工作要求和工作流程，落实现场设计配合人员工作职责。

第十四条 勘察设计单位应按照设计图纸供应协议约定的时间和批次交付施工图，按照施工图审核意见修改完善并及时提供设计文件，满足施工现场需要。

第十五条 建设项目开工前，勘察设计单位应按建设单位要求做好施工图技术交底工作，说明设计意图，提出建设、监理和施工注意事项，解答建设、施工、监理等单位提出的相关问题。对重难点、高风险和采用新技术的工程项目应专门组织技术交底。

第十六条 勘察设计单位应参加建设单位指导性施工组织设计的编制和调整，参与重大施工技术方案研究，协助解决有关问题，提出优化建议，并根据确定的施工组织方案优化施工图，测算投资变化。

第十七条 勘察设计单位应积极协助建设单位落实外部协议签订，做好征地拆迁、管线迁改、交叉跨越等外部协调工作，根据现场变化及时完善勘察设计工作。

第十八条 涉及营业线施工的项目，勘察设计单位应对设计文件涉及的运输设备组织现场核对，确认设计满足运输安全要求；参与建设单位组织的营业线重大施工方案审查、营业线施工现场监控把关和验收等工作。营业线Ⅱ级以上封锁施工，现场设计配合人员必须到现场参与解决相关问题。

第十九条 项目实施中需进行变更设计时，勘察设计单位应在建设单位组织下提供设计方案，按照变更设计规定程序及时完成变更设计。同时应完善变更设计登记制度，对变更设计进行分类登记。

第二十条 勘察设计单位应做好工程测量控制网CP0、CPⅠ、CPⅡ及相应高程控制网建设期间的维护管理工作，在建设单位组织下进行复测，为测设CPⅢ及变形观测网建立提供基础资料，根据建设单位委托做好技术指导。

第二十一条 勘察设计单位应按规定参与项目竣工验收工作，确认项目达到设计要求和条件，满足使用功能要求。

第二十二条 勘察设计单位应建立突发事件应急机制，出现质量安全事故或其他突发事件时，应及时到达现场并全力参与抢险，提出工程处理意见，完成相关勘察和变更设计工作，按规定参与事故调查分析。

第二十三条 勘察设计单位应及时完成其他施工现场设计配合工作，满足现场施工的需要。

第四章 施工现场设计配合工作要求

第二十四条 勘察设计单位要组织现场设计配合人员根据铁道部规定、建设项目特点和单位内部管理制度，制订施工现场设计配合工作细则，明确现场设计配合人员的工作内容、岗位职责和工作权限。勘察设计单位应在初步设计批复后30日内将工作细则送建设单位征求意见，修改完善后报建设单位备案。

第二十五条 现场设计配合人员作为勘察设计单位的现场代表，要配合做好施工图交付和现场重大事项处理工作，将建设单位对勘察设计工作的要求、现场对设计文件的需求等于24小时内反馈到勘察设计单位，将勘察设计单位的设计安排、供图计划在收到24小时内报告建设单位。

第二十六条 现场设计配合人员应做好重要工点现场技术交底工作，对重大、复杂或采用新技术、新标准、新结构、新工艺的工程，应联系有关专业设计负责人在开工前到施工现场进行专题技术交底，解释设计意图，说明工程实施的具体方案、方法以及技术措施。

第二十七条 现场设计配合人员应对施工图使用中的问题进行解释；对勘察设计过程中因外界条件不能准确确定的工程地质特征及其他需要现场确定事宜，应通过现场核对确定，需变更设计的应及时向建设单位提出变更设计建议。需要勘察设计单位组织解释和确定的，要立即向单位汇报请求解决。

第二十八条 现场设计配合人员应及时参与配合征地拆迁和外部协调工作，对特殊拆迁项目应提出具体拆迁方案并参加商谈。

第二十九条 现场设计配合人员应建立与建设、施工、监理单位定期沟通机制，定期深入施工现场，主动了解施工、试验、检测及科研情况，检查施工工艺是否满足设计要求，及时发现、解决施工过程中存在的设计问题，指导施工单位完善施工方案和安全、环境、水土保持措施，确保设计配合工作有序推进。

第三十条 涉及营业线施工的项目，现场设计配合人员应参与涉及运输设备的现场核对，参与建设单位组织的营业线重大施工方案审查、营业线施工现场监控把关和验收等工作。

第三十一条 地质、隧道等专业现场设计配合人员应对隧道超前地质预报工作进行指导，参与TSP等物探预报，定期收集包括TSP、超前钻孔、红外探水、地质素描等超前预报资料，并根据各种预报成果对前方围岩变化趋势做出综合性预报。

第三十二条 Ⅰ类变更设计一般应在会审纪要下发后20日内完成变更设计，在接到审批意见7日内完成修改设计并提交施工图。Ⅱ类变更设计一般应在现场完成，在会审纪要下发后10日内完成设计，在接到审查意见5日内完成修改设计并提交施工图。

因突发事件、危及工程安全需要立即处理的变更设计，现场设计配合人员应立即赶赴现场，参与制定应急措施，按照会审纪要及时完成变更设计。

第三十三条 现场设计配合人员应完善设计配合过程管理，对设计文件的执行情况进行跟踪，按验收标准规定参与检验批、分项、分部、单位工程的验收工作，按规定参加工程检查。落实突发事件应急机制，配合做好突发事件应急处理工作。

第五章 施工现场设计配合管理

第三十四条 建设单位要提高做好施工现场设计配合工作重要性的认识，将勘察设计单位施工现场设计配合作为建设项目标准化管理的重要内容，加强对施工现场设计配合工作的管理，在勘察设计合同中细化设计配合条款，明确对施工现场设计配合工作的考核内容，并与勘察设计费挂钩。

第三十五条 建设单位应对现场设计配合人员组成方案和专业结构是否适应建设项目需要提出建议，对勘察设计单位施工现场设计配合工作细则、人员组成等进行审查，对不能满足建设需要的应要求勘察设计单位进行调整。

第三十六条 建设单位应加强对施工现场设计配合工作的监督、检查，对施工现场设计配合中存在的问题责成勘察设计单位整改，并将配合工作纳入设计单位施工图考核范围。

第三十七条 建设单位应组织施工、监理单位协助做好施工现场设计配合工作，及时组织设计文件现场核对，将现场核对和实施过程中发现的问题及时通知勘察设计单位。

第三十八条 建设单位应为勘察设计单位实施施工现场设计配合提供便利，及时向勘察设计单位通报有关信息，为现场设计配合人员开展工作提供必要的条件。

第三十九条 对设计配合工作成绩突出的，建设单位可提请勘察设计单位对现场设计配合人员进行奖励。对于施工现场设计配合人员不到位、处理问题不及时、影响工程建设的，建设单位应依据勘察设计合同进行处理。第六章 附 则

第四十条 本办法未尽事项，执行国家和铁道部相关规定。

第四十一条 本办法由铁道部建设管理司负责解释。

篇8：铁路勘察设计管理

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序.对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。标准化工作是企业管理的重要基础工作, 它不仅是技术工作的基础.也是各项管理工作的基础, 是建立现代企业管理制度的重要标志。在20多年的铁路建设中, 标准化的地位、作用和重要性逐步凸显, 其对工程质量的决定作用愈发突出, 更关系到企业的生存和发展。

二、推行标准化管理的意义

1. 实现高速铁路设计安全质量目标的载体

高速铁路具有特殊的安全质量属性, 即高安全性、高稳定性、高平顺性, 对建设环境、技术标准、空气动力学研究等要求较常规铁路大大提高, 面临的风险也更大。为防范风险, 需要结合高速铁路的特点, 修订、优化、更新原有标准, 使高速铁路勘察设计规范、有序。

2. 提高企业经济效益的手段

标准化的重要特征之一是重复性。企业结合多年来积累的经验和教训, 通过标准化手段对某些对象进行合理归纳和简化, 控制多样化和复杂化, 从而提高资源配置效率、提升管理水平、提高生产效率、降低成本, 最终增加企业的经济效益。

3. 培养优秀人才的基础

随着铁路建设要求的不断提高, 生产任务的急剧增加, 企业关键岗位的人力资源越发紧张。建立标准化管理体系, 形成一套要求具体、目标明确、简洁高效的培训教材, 指导各级人员开展工作, 将会事半功倍。

4. 实施多元化发展战略的前提

铁路勘察设计企业面临营收增长的天花板, 实施战略转型, 开拓新业务领域是其发展方向。目前, 国家及行业在工程总承包和境外市场政策向好, 市场前景广阔, 机遇难得。但开拓上述业务存在经验不足、标准不规范等问题, 急需以标准化模式, 理清思路, 总结经验, 形成体系, 为多元化发展奠定基础。

三、标准化管理的主要做法

1. 搭建标准化管理机构

标准化管理工作难度大, 综合性、系统性强, 工作内容涉及企业的方方面面。企业应由最高管理层牵头, 成立领导组、督导组和工作组开展工作。领导组负责围绕企业战略目标, 在把握市场脉搏的基础上紧密结合企业发展方向, 研究制定本企业标准化工作方向、计划和措施, 指导标准化管理。工作组负责体系的具体建立, 同时对实施细节提出意见和建议。督导组负责体系建立的过程把控, 对工作进度和质量进行监督检查。

2. 创建标准化管理体系

企业标准化体系建设是一项庞大的系统工程。在体系建设中, 首先应围绕企业发展方向确定体系框架;其次应编制体系建设规划, 根据规划分步实施, 使标准化体系随着企业发展始终处于完善、改进的螺旋上升状态。企业也可依托自身已经建立的ISO管理体系架构, 创建标准化管理体系。体系文件组成可分为管理手册、程序文件和作业指导书三个层级。体系项目可包括铁路勘察设计标准化管理体系、行政工作标准化管理体系、工程总承包标准化管理体系等。

3. 编制标准化管理体系文件

(1) 优化流程是编制的基础, 企业通过梳理各项工作环节, 结合暴露的问题, 对工作流程进行规范和改进。以铁路初步设计工作流程为例, 通过优化强化了系统设计, 简化了文件审后修改程序, 提升了设计文件质量。

(2) 统一标准是编制的前提, 企业应全面梳理和自身产品有关的管理、技术、作业标准, 修订或废止部分旧标准, 新编部分缺失标准, 统一发布有效标准清单, 实现作业过程规范管理, 为编制标准化管理文件奠定基础。

(3) 规范格式是编制的要件, 结合简洁、实用原则, 企业可采用“一图、一表、一说明”的形式展现标准化模块, 即工作步骤形成流程图, 工作内容、工作标准及责任人形成简明表格, 编制依据及注意事项形成补充说明。

(4) 形成体系是编制的目的, 结合行业属性企业可优先编制铁路勘察设计标准化管理和行政工作标准化管理体系文件, 形成体系雏形, 之后根据企业发展适时推进纳入体系架构的其他体系项目, 不断完善标准化管理体系。

4. 管理标准化管理体系

体系建立后, 应配套建立推行、维护和管理机制, 通过思考、完善体系架构, 更新、维护体系项目, 确保体系健康运行。具体做法如下:

(1) 宣传培训。企业可通过局域网、宣传栏等多种载体, 利用会议、文体活动等多种媒介, 加强标准化理念的宣传教育。通过组织培训, 对标准化管理手册的重点和难点进行讲解, 同时要求企业管理层和职工边工作边学习, 确保全方位、全过程和全员参与标准化学习。

(2) 贯彻实施。企业应严格执行体系要求的技术、管理、作业标准, 统一部署, 分阶段、分层次推进, 发挥标准化管理的作用。落实管理标准, 应严格执行上级和自身颁发的管理制度。遵守技术标准, 应根据项目采用的标准开展设计、施工、验收和管理。执行作业标准, 应认真执行现行有效的标准, 实现作业过程规范管理。

(3) 监督检查。企业可以把标准落实情况作为管理体系内审及各类检查的主要内容之一, 对标准化应用情况进行符合性和实质性审核, 发现问题及时纠正。在检查中注重过程指导和协调沟通, 促进标准化管理与实际工作有效结合。

(4) 总结改进。企业应对标准化推动情况进行总结, 尤其应深入研究和全面分析特点、亮点、存在问题及改进建议等内容, 推广先进经验和做法, 解决系统性问题, 不断完善标准化管理手册, 为标准化管理体系的持续改进打下基础。

(5) 文化引领。将标准化管理纳入企业文化建设, 丰富和充实标准化管理的内涵。通过制定宣传手册, 指导员工从业行为, 为形成标准化管理文化营造氛围;通过完善企业视觉形象要求, 强化驻外机构视觉形象系统应用, 充分展示企业现场标准化管理良好形象。最终使企业文化与标准化管理相融合, “标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的理念深入人心。

四、结语

企业推行标准化管理的动力来源是市场, 目的是获取更好的经济和社会效益。铁路勘察设计企业想要在激烈的市场竞争中不断发展, 只有审时度势、超前谋划、脚踏实地的建立并推行标准化管理。在推行过程中还应随时掌握标准化发展的新趋势和新特点, 以发展的眼光持续改进标准化运作, 对企业加快新产品开发、提高产品质量、降低成本、改善经营管理, 提高企业竞争力等方面都具有十分重要的作用。

参考文献

[l]张玉.对企业标准化工作的探讨[M].电动工具, 2011.