中型企业仓库管理员工作职责

中型企业仓库管理员工作职责（共10篇）

篇1：中型企业仓库管理员工作职责

中型仓库管理信息系统一、概述：

(1)对象描述

天津市某大型企业拥有一个中型仓库，其主要功能是提供公司生产部门的原料储存和供给以及提供采购部门的需要的订单数量，保障生产的正常运行，同时尽量减少库存积压，减少库存数量，是企业的库存费用尽量低一些，使企业能很好地运用剩余资金来做其他的运作。这个仓储部门下设一个仓储部经理，其下有三个分部门，分别是仓管科、装卸科和叉车科，其中仓管科下设三个组，分别为验货组、库管组和帐管组；叉车科又设有车辆管理组和叉车司机组两个部门。三个部门需要共同合作来完成任务。

（2）宏观目标

随着信息处理量的快速增加，工作量越来越多，这要求企业各方面的工作更全面、先进、高效。经济和科学技术发展加速，各企业的竞争归根结底就是技术和管理的竞争，企业为了争取获得利益最大化，必须拥有一套完善的管理系统来管理企业，以适应时代潮流和发展的需要。库存数据库管理系统是一个为适应当前各个行业对库存信息管理的迫切需求而设计开发的软件，能很好的使库存管理合理化和系统化。因此该企业需要开发一个界面友好，易于操作的较为完善的库存管理系统来管理货品，这对于整个企业的所有物资的管理和查询等自动化处理变得十分重要。

（3）需求分析

此系统设计主要针对中型仓库中商品的货物的储存和传送，数量和形状变化进行信息管理，主要目标是在于降低库存成本，减少库存资金占用的同时，保证商品货物按计划流动，保证生产的正常运行，从而使商品满足顾客和市场的需求，库存控制就是要权衡库存费用（包括商品价格、订货费用、短缺等），使总费用最低。仓库管理系统的职能大体上包括订单管理、入库管理和出库管理。针对仓库的实际需要，设定不同的仓库管理系统的功能，实现物资信息的登记、入库登记、出库登记、余额查询等任务。管理者可以通过相应的模块，对仓库里的物资的基本情况进行修改、删除和查询，对物资的入库和出库进行管理，对出入库的物资进行查询，并能生成相应的报表，对使用该系统的用户进行修改、添加等，对物资余额进行查询等其他系统管理功能。设计实现的管理系统能够正确有效地完成仓库管理的日常工作，并能够根据需要进行灵活的查询。系统与数据库管理系统紧密结合，为仓库管理提供了功能较为强大的数据安全功能。

篇2：中型企业仓库管理员工作职责

1．负责仓库的日常管理维护

2．按规定工作流程进行物料的收发清点，按仓库管理制度查验数量 3．将验收好的物料按指定位置予以存放 4．依据核料单调配、发放物料

5物料每次到货、发放，卡、账、发放、到货、称量记录等附属记录及时填写。库存、异常情况报表、退货、销毁单等单据的填写 6物料入库库位的筹划与摆放，7盘点工作的具体执行 流程：

一、工作内容 1．数量验收

1.1确认供应商是否与公司批准的一致，核对供应商送货清单的批号、数量、品名是否与实物相符，如有符拒收并上报部长。

1.2对来料进行数量核查并做好验收记录，可用电子称称数量，或件数核对，对有差异情况如包装破损或污染，及时上报并做好记录。外包装应完好，无破损，无启封痕迹，标签清晰，文字完整，易于辨认。

1.3所有来货来料必须在数量清点完成后,供收双方共同确认情况下签单收货，数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。

2、验收

2.1仓管员数量验收完成后,挂待验标识，填写请验单送于质量控制部进行检验（请验单上填写内容要求仔细准确。不得随意更改或漏掉内容）

2.2取样量要标记于账、卡上，返还与否要有标识，仓管待检验完成后，将质量保证部下发的物料合格证贴于物料货位处并及时转换状态标识，没接到物料合格证的物料任何人无权发放和处理该批物料。

2.3对检验不合格转入不合格品库,仓管员通知采购部退货。3.入库

3.1检验合格后安排物料及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放整齐

3.2对入库物料第一时间做好标识卡做好记录,标识卡要注明品名、代码、来货时间及供应商和实际入库数量。物料标识卡必须置于物料正面最易看到的位置，做到数据易读取易记 3.3库内标识：红色不合格，黄色待验，绿色合格，可以不同颜色围绳、卡进行区分；每个货位必须有货位卡及状态标识。4.物料的保管

4.1所有物料入仓后必须按批次，按规格，将物料摆放整齐，挂好物料标识卡 4.2物料发放后须进行整仓、归位整理、减卡 4.3所有物料必须做到安全维护、和保管

4.4对于在仓库存放半年以上的呆滞物料应每月及时统计,上报处理 4.5仓库内必须保持通风,做好防火、防盗、防潮，4.6仓库人员于下班离开前应确保仓库的安全 仓库设置： 原料、辅料库：主要存放生产所需各类原料、辅料

包材库：主要存放于生产所需各类包装材料

成品库：主要存放车间产出的成品

特殊药品库

如咖啡因库（双人双锁，有报警设施，其投料、贮存、销毁均由药监部门负责监督并签字，建立专用账册，实行专人管理。专用账册的保存期限应当自药品有效期期满之日起不少于5年。），危险品库（储存、使用危险化学品的，应当根据危险化学品的种类、特性，在车间、库房等作业场所设置相应的监测、通风、防晒、调温、防火、灭火、防爆、泄压、防毒、消毒、中和、防潮、防雷、防静电、防腐、防渗漏、防护围堤或者隔离操作等安全设施、设备，进入库房前手机关掉，不得穿钉靯等。国家有相关法规规定。包材不合格品库：存放不合格的包材

成品不合格品库：存放不合格的成品

原料、辅料不合格品库：存放不合格的原料、辅料

成品退货品库

温、湿度有特殊要求的物料如危险品库和胶囊库。标签、说明书设专柜或专库贮存并由专人管理。物料管理： 仓库管理员合理安排仓库货位，按物料的品种、规格、批号分区码放。一个货位上，只能存放同一品种、同一规格、同一批号、同一状态的物料。注：除非使用永久的物料隔断将不同批号物料分开

车间退库物料要密封完好，标识清晰，无破损，在质量保证部监控员签发的物料合格证和封条，否则，仓库拒收。退库物料要单独存放于该批物料的一侧，未经允许库管员不得将封条打开，如有开封情况，库管员要与车间详细说明并清点数量后，付货，否则车间拒收。物料要整齐、稳固地码放在托盘上，托盘须保持清洁，底部要通风、防潮。

合格、不合格、待检状态应分别由绿色标签、红色不合格标签、黄色待检标签。

仓库内物料码放通常应符合如下规定：  垛与墙之间不少于50cm 垛与柱之间不少于30cm 垛与地面之间不少于15cm 垛与垛之间不少于30cm 库内主要通道宽度不少于120cm

仓库内设备、设施与货物堆垛之间不少于50cm 消防过道不少于100cm

电器设施、架定线路及其它设施与贮存物料垂直及水平间距不少于50cm 物料代码与批号：

所有原料、辅料、包装材料和成品都应当给与唯一性的代码。所谓唯一性，是指名称与代码一一对应，代码与质量标准一一对应。在制药企业，代码意味着标准，同一物料名称如其质量标准不同，就必须使用不同的代码。删除了的代码一般永远不再使用，以防日后产生混淆。为了确保代码的唯一性，只有物料管理部方有权设置或删除物料的代码。

同代码一样，对每一次接收的原料、辅料、包装材料和拟生产的每一批产品都必须编制具有唯一性的批号。

标签、说明书、小盒和大箱是参照标签管理的重要物料，不得随意处理和粘贴，如有销毁需填写销毁记录并在质量保证部监督下销毁。其管理等同于货币的管理，发放、接收要有双方签字。计数的方式要有依据，如称重法等。

5.发料

篇3：中型民营企业管理变革思路

一、管理变革的设计思路探讨

对于中型民营企业管理变革的设计思路主要以塑造企业凝聚力和打造组织控制力为主线, 从企业文化、企业核心价值观、组织结构、标准化体系、制约体系和责任体系进行思路探讨。

1. 组织结构建设方面——构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”。目前民营企业存在的纵向管理 (垂直行政化管理) 下形成了企业管理的“强弱对比”四种模式: (1) 老板与管理者强强模式:强强合作, 矛盾和冲突易激化、升级, 两败俱伤, 留不住职业经理人。 (2) 老板强势而管理者弱势模式:强弱合作, “老板”强权、事必躬亲, 管理层被动、退缩;有用的人才难留。 (3) 老板与管理者弱弱模式:弱弱合作, 企业丧失主动权, 管理上和企业发展上皆处于被动。 (4) 管理者强势而老板弱势模式:弱强合作, 管理者各自为政, 一盘散沙, 企业发展处于被动。

同时公司的组织架构变化无常, 一年可能出现两三个版本;组织职能残缺不全、职责不清、分工不明;甚至职能交叉重叠, 存在典型的多头指挥或多头领导。依据霍尔斯泰德对不同国家或地区的文化价值观的五个维度研究, 中国属于高权力距离国家, 而国内的民营企业本身就属于高度集权组织, “老板”也不大可能完全放权;甚至事必躬亲、大包大揽, 约束或限制了管理层的能力发挥。

所以, 只有改变企业现有组织结构管理模式, 重新编制、确定公司组织架构图和人员岗位编制, 对管理岗位的人员需求、岗位要求和素质条件采用正式沟通方式——公告, 针对全公司人员推行内部竞聘上岗制度。在强化垂直行政化的纵向管理的同时, 建立并强化流程化的横向管理, 形成部门与部门之间、流程的前后环节之间相互制约的管理关系, 形成纵横交错的“网状管理”。在这种模式中, 矛盾的焦点在部门之间而非“老板”身上, 当部门之间、工序之间矛盾激化时, 双方都要寻求企业领导人的支持。企业领导人作为裁判、按章办事、客观而又主动。当企业领导人精心打造好“网状管理”模式后, 他将面临一个新的角色——网管。企业领导人从繁忙事务中解放出来, 维护和优化“网状管理”, 构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”, 实现“强强共生”的管理模式。否则很难避免创业者与职业经理人之间再现“中国式分手”的结局。

2. 标准化体系建设方面——建立和完善标准化体系, 是提升控制力的基础。大部分中型民营企业, 为了迎合国内和国际的相关硬性要求, 基本上花大力通过了ISO9001、ISO14000、GMP或HACCP (ISO22000) 等国际体系的认证。但在企业现场, 文件管理混乱, 流程的职责界定不清, 部门间、工序间的衔接不通、互相扯皮;基础性的作业指导文件和控制标准要求空白, 人人凭经验作业, 沿用经验式或传帮带的运作过程中, 标准已存在严重流失、变形、甚至断代;不同部门存在不同的版本, 新旧版本同时指导执行;有相关的文件管理规定却执行不到位;企业经营运作流程的整个过程未见最原始的统计数据, 为了应付认证审核, 临时编造数据, 何谈任务的标准化或目标管理。

建立和完善标准化体系, 是提升控制力的基础。标准化体系是企业持续发展之本。所以需要对公司所有标准化文件、制度进行一次“盘点”, 将过时的文件进行“作废”处理, 对现行文件体系执行情况进行稽查并做出评估报告。建立健全产品标准化、流程标准化、任务标准化、作业要求标准化等, 形成可控、及时更新的标准化体系。

3. 制约体系建设方面——建立和强化制约体系, 是打造控制力的过程。在中小型民营企业, 组织制约功能依赖行政化的领导权威制约。部门与部门之间、工序之间、管理人员之间“友好”相待, 很少产生矛盾或冲突。流程的设计未建立起部门间和工序间的制约功能。管理者自我决定并采取利我的方法完成自我部门的任务, 以自我部门利益为中心, 完成自我任务交差为准则。

建立和强化制约体系, 是打造控制力的过程, 制约机制实质是建立企业良性博弈的相互制约机制。优化运作流程是关键, 真正把部门间的横向制约、岗位之间的相互制约、上下工序间的相互制约管理模式建立起来, 实现组织制约、流程制约和稽核制约, 适当地设计些功能正常、具有建设性的部门工作间的任务冲突和过程冲突。冲突是否能够有利于提高组织的绩效, 关键在于冲突的类型与冲突水平的控制。过低或过高的冲突水平都会阻碍组织的有效性, 影响组织的绩效。只有当冲突达到最佳水准时, 才会使提高组织绩效成为可能。经研究, 组织内尽量避免关系冲突, 打造制约体系, 形成适当的任务冲突和过程冲突将产生较高的组织绩效。

4. 责任体系的导入——导入责任体系, 是完善控制力的结果。民营企业创业时期企业资源有限, “老板”只能靠情感管人、留人, 强调人的忠诚度, 而非专业性。在忠诚度和专业性的选择上, “老板”往往把忠诚度放在首位。同时, 人情化的管理成为主要管理模式, 在人管人还是制度管人这对模式中, “老板”以人治为主。随着企业的发展, 规模的扩大, 企业运作的各项成本不断加大, 各种资源浪费也就越来越严重, “老板”仍在自己的王国内“重人情轻制度”、“人治大于法治”。“问责制”、“绩效考核”、“薪酬体系”形同虚设, 员工的收入没有与成本控制和企业的总体效益挂钩, 最终还得“老板”说了算。

导入责任体系, 是完善控制力的结果。在流程的优化和执行中获得原始的数据化统计, 方可依据历史数据, 逐步渐进地设定任务目标化, 逐步推行“目标管理”、“问责制”和“部门负责制”等。目标管理的成熟才能有效地推动“绩效考核”, 有力地保障了执行的控制力。再通过年终述职报告, 确定公司的战略目标、经营目标和经营计划, 规范部门的目标管理和绩效考核的KPI指标 (关键业绩指标) , 推行细节化、精细化、制度化管理。通过导入责任体系, 不但推动了标准化体系的完善、制约体系的良性博弈建设, 而且还加强了团队意识和“责任文化”。

二、管理变革的推行思路探讨

民营企业的发展前期其实是“老板”用心建立起来的“小王国”, 因此实施管理变革的前提是“老板”勇于率先实施“换脑工程”, 不要把自己禁锢在“小王国”的圈圈内, 接受和支持管理变革, 坚定管理变革的决心和恒心。企业领导人要学会“借力”, 最好借外力, 比如咨询服务公司和请外来专家或职业经理人的加入。因为外力置身于圈内利益之外, 站在局外来设计和推动管理变革, 不牵涉到个人的感情恩怨和利益冲突。

变革的前期, 首先, 由一位资格老的中高层管理者陈述公司发展历史、发展机遇对比现在公司面临的现状或局面, 引出管理变革的必要性。其次, 由外力 (咨询顾问或外聘专家) 陈述调研问题和诊断报告, 指出管理变革的充分性。再其次, 企业领导人和部门负责人要表态, 坚定对管理变革的决心和恒心, 并采用正式沟通方式宣布成立此次管理变革领导小组和稽核小组的任命。

变革的过程中, 设计企业运作大流程是统一思想, 即规范从接收客户订单, 到客户满意为止的整个过程中所有部门的思想, 把大家串成“一条绳上的蚂蚱”。健全和优化部门运作流程是统一行动。在推行过程中, 企业内部中员工的心理状态大致将存在或依次经历观望、抵制、融合、接纳或积极参与, 据统计:20%的人反对, 20%的人支持, 60%处于观望状态。

推行过程中, 一旦员工在接受新的工作体系中发现局部的错误和不合理之处或由于培训、沟通不充分导致人与系统不匹配或其它问题、困难时, 就会谣言四起。甚至原本的反对者将会发起对变革体系的集体抵制。所以推行期的有效策略就是“以点带面”。找准管理变革的切入点, 集中优势兵力主抓最易解决且有实效, 又期望你去解决的问题点, 方可稳定军心和人心, 转化60%的观望者成为变革的支持力量, 又可各个击破, 防止反对者的乘虚而起, 甚至转变他们的反对态度。同时也可匹配相应文化策略, 如人际关系奖励、精神奖励、惩罚等行政管理手段, 推动变革顺利进程。

三、结束语

篇4：中型企业仓库管理员工作职责

1  深入细化特征

我国的档案学科发展在几十年几代人的共同努力下，初步构建了档案学的框架体系和分支学科，这无疑是令人骄傲的丰硕成果。但总的来讲，它仍是一门年轻的学科，还有许多空白和不足。随着社会经济、文化大环境的发展变化与挑战，档案工作的实际需要，档案学科建设与理论研究将呈现不断深化、不断细化的特征。如在原“档案管理学”的基础上，将分化出档案分类学、档案鉴定学、档案统计学、档案利用学等许多分支学科。同时，在档案管理学、 科技档案管理学之外，又分化出企业档案管理、人事档案管理、司法档案管理、 会计档案管理、 金融档案管理等分支学科。在许多档案理论与实践的结合点上，将会有许多更加深入的研究和理论的突破，如档案馆藏结构的优化研究、档案工作的宏观调控管理研究、档案工作社会化服务的研究和档案利用与公布的法学研究，等等。当然，分支学科的细化、创建不应是“人为制造”，而应该遵循客观事物的自然发展规律，应运而生。反对“为学科而学科”，甚至动辄冠之以“×××学”，而没有该学科独立学科内容和体系，相反，一些理论经过不断实践、不断深化，越来越成熟，越来越丰富和系统，即便不称为“×××学”，也应该是档案学的一个分支。

2  吸收创新特征

档案部门目前正面临着市场经济、信息社会，特别是知识经济的大潮与挑战，以及高新技术的应用与渗透，我国建立在过去计划经济基础上的和长期经验式管理、手工操作和科技含量不高等一系列体制、模式、理论与实践方面就有许多不相适应之处。档案学研究作为科技知识的体现，作为活跃的生产力因素，自然应勇于承担知识先行的职责。应采取吸收、引进、消化、渗透、移植等手段，充实与强化档案学科自身的内涵，如合理运用科学学、创造学、成功学、协同学、运筹学以及控制论、系统论等学科成果，解决档案学科的自身建设，解决档案学理论的热点、难点与焦点等新课题。又如，引进先进的科技理论与手段，解决新型档案载体材料的收集、整理、保管、鉴定与利用等问题;解决办公室自动化条件下文书、档案一体化问题;解决电子文件的收集、管理与利用问题;解决档案信息的计算机管理、联网、进入信息高速公路等问题;同时也将解决电子文件条件下的档案定义、全宗理论、原始凭证、法律凭证诸性质等基本理论问题。

3  大中型企业档案管理存在的问题

3.1  企业内部结构变化阻碍了企业档案管理的发展。近些年，随着现代企业制度的建立，国企内部管理结构和管理方式发生了根本性的变化，绝大多数的档案部门已经不再独立存在。另外，企业内部各成员自身情况不同，档案管理环境不同，导致各成员企业的档案管理各自为政。此外，产权变动使企业档案管理陷入真空状态。但是我国国有企业间的重组其实都没有发生产权变动。随着企业的改制，很多企业的档案管理机构被撤销或者被降格，导致档案工作无人管理的局面形成。

3.2  企业没有健全的档案管理体系。目前有很多国有企业将档案管理机构进行合并，导致档案管理职能被削弱和淡化，给档案管理工作增加了难度。档案管理人员也没有采取特殊的安全保护，致使档案管理工作极不规范，具有很强的随意性和变动性。

3.3  档案管理规章制度执行力差。造成这些现象的主要原因有：没有将档案工作纳入业务部门职责范围内;在日常活动中形成的大量档案都是分散保存，从而使管理成本大大增加;档案管理的手段不够先进;档案管理手段的发展远远落后于新形势的发展需要，造成一些企业利用档案管理薄弱，进行一些违规经营，例如，披露假信息，存在抽单、埋单、原始资料不全、非正常交易、涂改等现象。

3.4  企业档案信息化程度低。信息化是档案管理上水平、增效益的重要途径，也是档案发挥作用的最快捷的方式方法。但是，大部分大中型企业不重视档案管理信息化建设，表现在资金投入少、信息化人才缺乏等，直接影响着档案信息为企业服务的能力和水平。

3.5  企业档案管理部门工作效率不高，人员责任心不强，整体素质不高等，也是影响企业档案管理水平的因素之一。一些大中型企业档案管理部门，不重视档案管理者素质的提高，不重视档案干部的教育培训工作，思想陈旧，工作方法不适应企业发展的需要，工作效率低下，责任心和履职能力不强，甚至碌碌无为，不求上进，收集、整理、编研等工作流于形式，停留在口头和纸面上，等等。

由此可见，对于企业档案管理来讲，规范企业经营行为的有效手段就是维护档案的严肃性。从根本上防范化解企业经营风险的前提就是提高企业内部控制水平。企业内控水平好坏直接体现在企业档案管理的好坏中。加强档案管理，可以促进企业建立风险事前防范、事中控制、事后监督的机制，也就是说，企业的内控管理水平可以从一个企业的档案管理水平中反映出来。

4  企业档案管理的对策研究

4.1  提高档案管理意识。档案部门必须重宣传、重造势，在积极探索改制企业档案处置工作的同时，加大宣传工作力度，通过新闻媒体，强势宣传推介档案规范管理工作，引起领导的关注，赢得社会各界的大力支持和监督，为档案工作的顺利推进创造良好的氛围。

4.2  开发和完善企业档案信息资源。档案部门要综合地开展档案信息资源的扩充，并积极为咨询、论证工作提供可靠依据。国企的档案人员要确定档案工作为企业发展服务的内容与方法，提高对信息资源的认识，同时企业高层领导要从战略高度重视信息资源之开发与运用，加强信息资源管理，提高企业综合竞争力。国企的档案部门要对企业档案进行整理编研工作，开拓“以档养档，有偿服务”的新路子，要注重培养、任用具有经营头脑和创新思维，有超强专业技术能力、良好信息素养和应变能力的复合型高级档案管理人才。

4.3  控制档案流失。组建档案资产评估机构，不仅要把档案资产作为企业有形资产和无形资产价值评估中的原始凭证，更要包括对档案资产自身价值的评估，从而使企业和国家的权益不受影响，杜绝国有资产的流失。行政主管部门应加大监控力度，对档案管理的监控主要从以下几个方面进行：要明确监管范围，摆正档案监管工作的位置;建立完善的监控制度，提高档案管理效率;对档案管理进行监控要随着社会的发展而进行调整。

4.4  加强企业信息化建设力度。企业档案是企业重要信息资源，档案信息化建设是企业信息化建设的组成部分，促进档案信息化技术推广与应用离不开领导的支持和参与，让领导共同参与其中具有推动和决定性作用。建立档案管理工作制度，明确档案管理内容和目标，并严格按照要求进行工作。加强电子档案管理，对电子档案接收、保管、利用的技术手段进行研究，制定行之有效的管理办法，达到电子档案管理标准化和规范化的目的。完善信息网络，实现资源共享，建立企业统一的档案管理信息化平台，实现各部门间的信息互通和共享;建立对外档案管理网络平台，现代信息日新月异，企业要时刻关注社会信息，及时更新档案信息和掌握市场行情，实现档案信息的共享，提高企业市场竞争力。此外，还要加大加强硬件建设，改善保管条件和建设一支复合型档案管理队伍。档案管理人员作为档案管理的参与者和执行者，其素质高低直接影响到档案管理水平高低，因此，打造一支优秀的档案管理团队是十分必要的。具体措施是：一要定期对档案管理人员进行专业培训，比如档案管理理论知识、计算机应用知识、现代档案管理手段等，让管理人员拥有丰富的档案管理知识，且实际操作能力强;二要加强管理人员的沟通交流能力，实现信息资源的互通共享，提高企业整体档案管理水平;三要实行考核及激励机制，提高管理人员工作责任感和积极性，鼓励管理人员进行创新，切实提高管理水平。

现代企业管理的核心就是明晰产权。加强档案管理工作是所有企业必须重视的问题，企业档案管理水平在一定程度上反映了企业的内控水平。本人在实际工作当中，在职责范围内严格按以上工作要求去做，使得本单位档案管理工作取得了一定的成绩，并在为企业服务方面也取得了一定的成效。

篇5：大中型企业会计人员工作职责

国务院颁发的《会计人员职权条例》中明确了会计人员的具体职责和工作权限。一般讲，会计人员应担负下列职责：

（一）严格遵守国家财税法律、法规、制度。认真编制并严格执行财务、费用、预算，遵守各项收入制度、费用开支范围和开支标准，及时、足额上缴各项税款。

（二）按照国家会计制度的规定设置会计科目，记账、算账、报账，做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、按期报账。

（三）按照银行制度的规定，合理使用贷款，加强现金管理，做好结算工作。

（四）按照经济核算原则，定期检查分析财务、费用、预算的执行情况，挖掘增收节支的潜力，考核资金使用效果和国有资产保值增值计划的完成情况，揭露经营管理中的问题，及时向领导提出建议。

（五）按财务制度规定正确核算利润分配。

（六）按照国家会计制度的规定，对会计帐目及凭证要按期装订成册，妥善保管会计凭证、账薄、报表等档案资料。

（七）遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律，同一切违法乱纪行为作斗争。

一、核算方面具体包括：

（一）流动资金核算

1.拟订流动资金管理和核算实施办法，参与核定流动资金定额，实行管用结合与资金归口分级管理；

2.编制流动资金计划和银行借、还款计划负责流动资金调度，组织流动资金供应；

3.定期考核流动资金使用效果，不断加速流动资金调动。

（二）固定资产核算

1.拟订固定资产管理与核算实施办法，划定固定资产与低值易耗品的界限，编制固定资产目录；

2.参与核定固定资产需用量及编制固定资产更新改造计划；

3.办理固定资产购置、调入调出、价值重估、折旧、调整、内部转移、租赁、封存、出售及报废等会计手续，进行明细登记核算，定期进清查核对，做到账物相符；

4.按制度规定计提固定资产折旧；

5.参与固定资产的清查盘点，分析固定资产的使用效果，促进固定资产的合理使用，提高固定资产利用率。

（三）材料核算/

31.会同有关单位拟订材料管理与核算实施办法，建立健全材料收发、保管和领用手续制度；

2.根据需要及市场情况会同有关单位制定采购计划；

3.审计材料采购用款计划，控制材料采购，掌握市场价格，审查发票等凭证，考核材料的消耗；

4.建立材料明细登记账，进行明细核算，做到账物相符，核算清楚；参与库存材料的清查盘点，对盘盈盘提出处理意见，经批准后作出处理。

（四）工资核算

1.按计划控制工资总额的使用；

2.审核工资表，计算发放工资；按制度规定计提发放奖金；

3.进行工资明细核算。

（五）成本核算

1.拟定成本核算办法，建立健全成本核算工作程序，编制成本费用计划；

2.拟订生产经营成本、费用开支范围，掌握成本费用开支情况，登记成本费用明细账，按规定编制成本报表上报；

3.考核、分析成本费用开支情况，积极挖潜节支，提出改进意见，努力降低成本费用支出。

（六）利润核算及分配

1.编制利润计划，将年度利润指 分解落实到单位；

2.做好利润明细核算，正确计算生产经营、销售收入和其他收入，认真审核和计算各项成本费用支出，准确计算利润，按制度计算和上交税，制作并登记有关的明细账，编制利润报表上报；

3.按章程规定和股东大会决议分配利润，分配股息、红利，计算股息、红利率，编制利润分配表、股利分配表；

4.考核、分析利润完成情况，积极挖潜节支，提出改进建议和措施，努力提高利润。

（七）往来结算

1.加强管理并及时结算购销往来和其他往来的暂时、暂付、应收、应付、备用金等往来款项；

2.按合同或规定要计收利息的，应正确计息，一并在往来账项上计收，年终时应抄列清单，与有关单位或个人核对，催收催结。

（八）专项资金核算

1.拟订专项资金管理办法，实行归口管理；

2.对专项资金进行明细核算；

3.按时编制专项奖金报表。

（九）总账报表

1.登记总账，核对账目，编制资金平衡表；

2.核对其他会计报表，管理会计凭证和账表。

（十）综合分析

1.综合分析财务状况和经营成果；

2.编写财务情况说明书；

3.进行财务预测，为领导提供决策参考意见。

二、不同层级会计人员岗位职责存在明显差异

1.总会计师、财务总监等高级会计人员的工作主要集中于战略决策、业绩评价、成本管理、信息披露、预算控制等决策活动与管理活动，在工作中对会计准则、成本管理、审计、内控和投资等方面应用较多。

2.财务经理、会计机构负责人等中级会计人员的工作主要集中于财务管理、财务分析、税收筹划等活动，在工作中对税收、会计核算、财务管理等方面应用较多。

篇6：中型企业财务部岗位职责[定稿]

1.总则

1.1.制定目的将公司财务部门职责予以明确化，力求权责分明、高效协调。

1.2.适用范围

凡隶属本公司财务部门人员之工作岗位，均依照本规范的体制管理。

1.3.权责单位

1)财务经理负责本规范制定、修改、废止之起草工作。

2)总经理负责本规范制定、修改、废止之核准。

2.岗位职责

2.1.财务部门职责

1)负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。

2)根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。

3)搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。

4)严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格遵守各项财务制度和财经纪律。

5)做好原物料进出之账务及成本处理；外协加工原料进出之账务处理及成本计算；各产品进出之账务成本计算及损益决算；协助成本预估作业及差异分析。

6)做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。

7)加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。

8)完成公司主管交办的其他工作。

2.2.财务主管

1)组织拟定公司销售、生产计划预算，资金及费用预算。

2)参与公司年度经营会议，讨论、分解部门预算及责任目标。

3)参与各部门预算的汇总、责任目标的编制。将每月实绩与预算目标进行比较分析。

4)拟定公司的年度利润分配方案、资金的支配方案等。

5)分析每年费用支出状况。

6)建立、实施、检查和完善财务管理和核算制度。

7)完善财务管理的各项定额指标（产品的生产成本、销售成本、流动资金的周转天数、销售量等）。

8)成本分析及控制，成本费用支出的审批。

9)编制并签署公司每月、每季、年度财务报告及其他有关报表，报送总经理，作为决策之参考。

10)分析各责任中心每月损益报告、绩效报告。

11)个人借支管理审批。

2.3.出纳职责

1)现金、票据及银行存款账户的保管及日记账记录事项。

2)支票、本票、汇票的签发及空白支票、本票、汇票的保管事项。

3)财务费用、利息、租金的计算与收付事项。

4)个人所得税代缴申报事项。

5)其他与现金出纳有关的事项。

2.4.财务会计工作职责

1)资金预算的执行及控制事项。

2)资金的筹措支配及调度事项。

3)各项对外借款事项的洽办及清偿。

4)资金来源运用表的编制事项。

5)各种有价证券、所有权状的保管与记录事项。

6)其他与财务调度有关的事项。

7)折旧费用的计算事项。

8)往来账、应收、应付、暂收中转事项。

9)员工薪资计算及个人所得税扣缴。

2.5.记账会计工作职责

1)各项会计凭证的审核、编号、装订及保管事项。

2)各种明细分类账的登载及保管事项。

3)结账后有关账务的调整事项。

4)业务部收支账款的审核事项。

5)盈利所得预估暂缴及结算申报自缴税款事项。

6)年度决算及盈余拨补分配事项。

7)财务结构的分析及会计报告的编制事项。

8)转投资事业对象的选定及其财务结构、获利能力的分析事项。

9)其他与财务处理有关之事项。

2.6.税务会计工作职责

1)办理公司有关税金计算、缴纳、查对等事项。

2)办理内外销成品、进口原材料、辅助材料的关税申报与退税，增值税申报及退税事项。

3)办理公司税务登记、公司变更登记等有关事项。

4)编制税务报表、产销月报表、产销量值季报表及有关的统计事项。

5)其他与税务有关的事项。

2.7.材料会计

1)各项材料、在制品等进出库单据收集、整理归档。

2)分品种分规格建立明细分类账。

3)不定期抽检物料账物。

4)每月组织物料盘点，并进行结果确认。

5)监督仓库。

2.8.成本会计工作职责

1)公司成本转账的编制事项。

2)公司成本的审核事项。

3)制造费用的分配的核算事项。

4)工时及工资产量报表的审核记录事项。

5)成品出入库的记录及统计事项。

6)外协加工的账务处理及统计事项。

7)结账时有关成本科目的调整事项。

8)各种成本表的编制事项。

9)公司间各项成本的分析比较及控制事项。

10)其他与成本计算有关的事项。

11)公司机器设备的编号、整理、登账及配置图的编制保管事项。

2.9.预算会计工作职责

1)资金预算的编制事项。

2)生产预算的编制及执行事项。

3)成本费用预算的编制及执行事项。

4)支出预算的编制的及执行事项。

5)其他与预算有关的事项。

2.10.稽核会计工作职责

1)账务稽核：

A.各项收入支出账项的审核事项。

B.各项摊提折旧的审核事项。

C.应收应付、预收预付账项的审核事项。

D.原物料、成品、在制品、存货估价的审核事项。

E.公司厂务费用分摊方法的审核事项。

F.有关本公司所属公司、各营业所、各门市部、公司仓库的账务查核事项。

2)业务稽核：

A.公司业务计划进度的审核事项。

B.公司工作的进行是否依照规定的查核事项。

C.各项会议决定办理的追踪事项。

D.其他与业务稽核有关的事项。

3)财务稽核：

A.有关财产的购置或处理的审核事项。

B.有关原物料采购招标比价的监督及价格审核事项。

C.有关对外签订财物契约的审查事项。

D.有关本公司及所属分支机构现金、票据、有价证券、应收账款、银行往来的抽查事项。

E.有关财产及原物料成品库存的抽查事项。

篇7：试论中型工业企业全面预算管理

一、中型工业企业全面预算管理存在的问题

(一) 在认识和观念上没有足够重视。中型工业企业在经营规模、经济效益、薪酬等与大集团相比有明显的差别, 很多专业人士 (高级管理人员) 不希望到中型企业发展, 所以大多数中小企业是家族式管理。即使一些企业进行了预算管理, 但是对预算管理过程中所扮演的角色还不够重视, 不够全面的了解, 致使企业的财务预算与业务预算脱节。

(二) 预算管理机构不健全作为一个小规模的组织结构的中型工业企业, 存在一些不太合理现象, 一人身兼数职, 或者是大量的职位缺乏的现象。在实际预算编制过程中, 主要是以财务、业务管理部门为主, 作为高层管理人员和其他基层人员没有很好地参与进来。

(三) 预算考评简单化及激励约束机制不完善。中型工业企业在目前的静态评价指标主要用于预算执行的事后评价, 对实物 (业务) 量指标无直接接触, 不能反映动态评价过程控制中的作用, 动态管理能力的指标比较薄弱。此外, 中型工业企业在激励机制的行政部门的预算还没有完全建立, 所以预算管理责任人的积极性没有得到很好的调动, 在预算过程中发生的预算执行约束软化, 存在执行过程中流于形式的现象, 难以实现预算管理的预期效果。经过新会计准则的执行、财务风险预警体系的建立、年度财务决算评价等一系列工作的推进, 企业在财务信息质量方面有了很大的提高, 开展全面预算管理工作已经具备了一定的基础条件。企业在目前的财务预算基础上, 已经在逐步探索全面预算管理这项工作, 但需要进一步明确全面预算工作的要求和目标, 抓住机遇加快推进全面预算管理工作。

二、改善中型工业企业全面预算管理的措施

中型工业企业的全面预算管理的改善应该是内部和外部控制的手段组合。自我控制是每一个单位来控制自己的预算执行过程中的责任。自我控制在预算编制过程中的优势是, 各部门在预算执行中的参与之前各级责任人已心中有数, 预算在执行过程中有利于采取主动能动性。目标明确确定各责任单位目标和责任, 他们有相应的权利, 让责任、权利和利益紧密联系在一起。

(一) 加强对全面预算管理的重视。

在传统意义上全面预算管理被认为是, 对经济收入和支出在未来的计划或预测, 所以传统的预算管理模式, 更多的是用传统的预算管理经验, 提高或降低收支水平, 从而使支出预算数字逐年增加。充分利用业务目标预算管理的指导作用, 用各级目标改进预算管理模式。全面预算管理的特点是全员、面广、要求高。因此, 企业所属各级企业的领导要高度重视, 积极推进全面预算工作。企业应通过培训、轮训、讲座等形式, 加强预算管理工作的宣传、提升对全面预算管理的认识, 掌握全面预算管理的要求和规则, 为全面预算管理工作的推进做好各项准备。同时, 要加强对预算管理相关人员的专业指导, 加强理论研究, 做好知识储备和更新工作。此外, 还应借鉴国外先进对标企业的理念和经验, 促进企业全面预算管理水平的提高。

(二) 完善相关管理制度。

工业企业必须要加强内部管理的科学化进程, 建立健全各项生产成本控制规章制度, 以人为本, 努力提高员工的生产成本管理意识和业务水平。成本发生于各项业务活动的实施过程之中, 企业成本水平高低受企业各项业务活动和业务环节的共同影响, 都需要通过制度加以规范。因此, 成本控制制度要对企业所有业务内容和业务领域中与成本相关的活动进行规范和约束, 在形式上必须适应业务活动的特点, 对各项业务的发生过程和方式发挥作用。除此以外, 要完善绩效考核制度, 完善绩效考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。其主要内容应包括:规定代表责任中心目标的一般尺度;规定责任中心目标尺度内涵的解释;规定业绩考核标准的计量方法;规定采用的预算标准;规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。总之, 企业成本控制制度必须融入到企业各项业务控制制度与考核制度之中来强化成本控制效果。

(三) 提高企业的弹性预算。

篇8：中型企业仓库管理员工作职责

关键词：国有企业；目标；战略管理；人力资源

一、企业目标

国有大中型企业的目标一般分为年初目标和年末目标。

年初目标的制定需要考虑很多因素。（1）要考虑的就是所要考核的单位在这一年之中的工作计划；（2）在中长期阶段内企业所规划的目标也要列入其中；（3）年度考核时企业所处的经营环境也是因素之一；（4）在最近几年内企业的经营状况以及一些固定的程序，这些都影响着企业年初目标的制定。而具体的程序有以下四条：首先，必须要管理机构进行通知；其次，所要考核的单位需要上交相关的材料，主要有目标自报书、企业在这一年度里所做的工作计划和预计报表、在下一年里的发展计划以及年度进行的全方面的预算等；除此之外，工作机构还需要制定一个关于年度目标的方案，而且是要依据所要考核的单位之前所上报的材料以及关于管理制度体系中所规定的来制定；最后，需要管理机构进行批准且执行。

年末目标则与年初目标不同，它的确定要取决于所要考核的单位的实际经营状况。以下是确定年末目标的具体程序：（1）通过所要考核的单位对年度的总结以及所定目标的实现状态的自我评价，将相关的资料完整地上报给相应的工作机构，其中资料包括财务和审计报告以及经营情况等等。所要考核的单位必须有两手准备，一是此单位的自我评价需要由自己组织评测，二是它还需要为有关机构的考核提前做好极其充分的准备。所要考核的单位不仅要保证其自我评价的报告有完整的底稿，而且该企业必须毫无错误地提供全面的资料，并且企业需要对提供的所有内容的真实性承担该有的责任。如果企业所提供的某些数据是不真实的，从而使考核结论变得虚假，这样就要由企业里负责这方面的有关人员进行负责。（2）管理以及工作机构合作共同安排考核工作。（3）工作机构的职责是对所有考核的单位进行考核，并且需要向管理机构上交有关此次考核的报告。（4）依据工作机构所上交的考核报告，管理机构进行审理其结果一并实施。

二、企业的战略管理

对国有大中型企业来说，其管理的重要部分当属人力资源管理。就加强此方面的能力，以下提出几点对策：

1.适时确定企业的管理方案，且需要体现出管理观念上的完完全全的“以人为本”。只有崇尚一个思想，国有大中型企业才能在社会中稳定的生存及发展，那就是企业的首要资源就是人力资源。以人为本的含义是企业需要尊重知识，而且更要尊重人才，视企业里最为重要的便是人才，在平时的工作中，时刻为他们的成长着想，最好的体现出他们的利益。

2.通过企业对员工的激励，使他们的创造性得到充分发挥。在人力资源管理中，激励体系是其中一个极其重要的环节。（1）要在物质上加强对员工们的激励。想要做到如此，一定不可以实施平均分配，而是要通过长期的这种方式以及建立保障机制。（2）要在精神上加强对员工们的激励。企业需要对员工们进行多种多样的认定以及褒奖，让他们产生一种成就感，而且通过对他们的尊重以及每个企业的精神使员工们得到鼓励，从而发挥出作用。（3）要在情感上加强对员工们的激励。这种激励方式是通过个人之间以及与组织的情感进行激励，这种激励的实现需要通过调整人的情绪。（4）要在职业生涯上加强对员工们的激励。需要完完全全地了解员工们的想法，清楚他们要的是什么以及对职业发展的想法，了解之后给他们提供理想的条件，从而使他们以及企业的发展的结合更加充分，他们才能够不留余力地将自己的力量贡献出来，使自己与组织之间的伙伴关系更加巩固。

3.通过建立对成绩及效率进行考核的体系，从而使企业管理的开展更加充分。此体系称为绩效考核体系，而且企业管理中最重要的任务之一便是绩效考核，此工作的进行有两点要求：首先，所要考核的指标应该是在实际中可观察到的，并且考核应该以简洁为主；其次，企业不仅要明确所要考核的内容，还要顾及到企业的实际情况，从而建立对企业本身最有利的体系。在此项工作进行的过程中，企业需要让所有员工都明确自己的目标，这些考核必须是连续的，而且也要通过其结果对员工们进行奖惩处理；在考核后，企业应该重视与员工们的沟通，并且根据他们的意见进行改正。

4.根据企业的发展，进行适当的人力资源培训。必须要时刻重视对员工的培训。要以“全员培训，终身培训”为理念，企业能够一直经营下去很大程度上取决于员工培训，它是企业发展源源不断的动力。很多事实已经说明了一点，在企业中员工的忠诚随着企业对员工培训的重视的程度而不同，当然这也同时影响着员工们对企业的回报率。找准正确的方式进行培训。能够使对员工进行的培训得到好成效最主要就是取决于培训方式。其中方法有很多种，而具体要用哪一种方式还要因人和目标而异。建立一个关于培训员工的评估体系。根据各个企业在实际中的状态，企业应该找到一个适合企业本身的标准，通过科学可信的评估方法，使在培训下的全过程实行动态评估，以此来提高对员工培训进行评估的真实性以及有效性。

参考文献：

[1]潘永明 米冠旭：战略人力资源管理：为组织赢得竞争优势[J].江西社会科学，2009.

篇9：大中型钢铁企业成本预算管理探折

2012年开始至今, 我国钢铁行业经历了较2008年金融危机更为严重的市场挑战, 从2012年行业亏损的情况来看, 年产量在500万吨以上的大中型钢铁企业占亏损量的80%, 而年产量在1000万吨以上的特大型钢铁企业占亏损量的64%, 这些数据充分说明大中型钢铁企业特别是大型钢铁企业遭受的冲击最大, 适应市场变化的速度也最慢。从这一点出发, 针对大中型钢铁企业建立精细化管理模式是必要的, 也是下一步应对市场挑战、加快转型发展的必由之路。而财务管理作为企业管理的重要组成部分, 成本预算管理作为财务全面预算管理的重要分支, 其成功实施对于帮助企业提升基础管理、创新管理机制、优化管理流程都有着不可忽视的重要作用, 也是钢企由粗犷式管理向精细化管理转变的重要手段。大中型钢铁企业实行成本预算管理的意义主要有:

1.实行成本预算管理有助于提升产线精细化管理水平。为每一道工艺、每一个流程都设置合理的预算目标是提高生产单元的精细化管理水平的重要手段。

2.实行成本预算管理有助于钢铁企业控制成本。成本预算作为财务管理的重要组成部分, 是实现事前预算事中控制的有效途径。

3.实行成本预算管理有助于考核指标细化。目前大中型钢铁企业绩效考核模式各不相同, 但是粗放的目标不但与实际情况脱节, 也不利于各生产单元积极性的有效发挥。

4.实行成本预算管理有助于提高产品核心竞争力。成本预算管理的实施, 可以为每种待售商品提供预算成本情况, 并能够指导接单水平, 从而提高主要钢材产品的核心竞争力。

5.实行成本预算管理有助于产线工艺技术的指标优化。成本预算管理的实施, 可以用细化的成本指标来控制各生产单元的业务操作, 进而有利于产线工艺技术的指标优化。

二、大中型钢铁企业成本预算管理实施现状及存在的问题

目前我国多数大中型钢铁企业特别是国有企业基本都已经实行了全面预算管理, 但是随着中国钢铁产能的严重过剩、实体经济形势的下滑, 面临异常严峻的市场形势, 企业提升内部管理水平的需求日益增高, 原有的成本预算管理模式已不能满足目前企业的要求, 例如预算成本、费用数据不准确, 预算范围不清晰, 预算流程不明确以及预算方式与企业实际情况不相适应等, 济钢成本预算管理存在的问题主要有以下几个方面:

1.成本预算管理范围不清晰, 预算流程不明确。在现行成本预算管理模式中, 只分为生产成本预算管理、人工成本预算管理、制造费用预算管理及期间费用预算管理四个部分, 在这种粗犷的划分方式下, 多个部门对一个预算目标负责, 就会造成职责不清、责任不明的情况。同时, 为了完成公司目标利润, 预算编制部门会直接压缩各项成本费用预算, 造成压缩后的成本费用预算没有明确划分压缩目标和措施, 内部单位为局部利益不得的不在提交初稿预算时虚增费用计划, 确保自身利益, 造成预算与实际情况的偏离和整体预算目标与内部单位局部利益的冲突。

2.成本预算编制方法不当, 导致成本预算目标分解不到位。现行成本预算模式中, 成本预算编制方法基本上都是按照去年发生的实际情况作为参考数值再根据预算目标进行压缩, 这种方法在各年度经济形势差别不大的时候矛盾并不突出, 但是一旦年度间经济形势发生巨大转变, 则会出现问题。以钢铁企业为例, 随着钢铁行业产能严重过剩, 钢材市场价格迅速下滑, 而原料价格却持续走高, 钢铁企业利润空间几乎消失殆尽, 在这种情况下, 成本预算管理的毫厘之差会影响企业本身就微小的利润空间。同样的费用项目, 预算人员为满足企业目标利润需要不得不对费用项目进行压缩, 统压之下就会造成有必要发生的费用由于被压缩无法支出, 没有必要发生的费用仍有预算, 最终造成成本预算目标分解不到位, 整体目标与局部目标之间不统一, 工作无法顺利开展。

3.成本预算管理工作信息化程度较低。多数钢铁企业的成本预算还停留在人工编制或自主开发程序的阶段, 信息化程度较低, 即影响了预算编制的速度和时效, 也影响了预算编制的精确性。

4.成本预算管理工作执行力度较弱。多数钢铁企业的成本预算管理工作从编制之初一直作为全面预算管理的一个部分, 没有得到足够的重视和优化, 因此成本预算目标制定后其后续的执行情况跟踪、分析以及考核体系一直没有建立起来, 导致成本预算管理工作执行力度较弱, 各单位重视不够, 对于成本目标的实现没有起到促进作用。

三、大中型钢铁企业成本预算管理提升对策

为了更好的提升管理水平, 充分发挥成本预算管理在大中型钢铁企业中的管理作用, 解决当前成本预算管理模式中存在的问题, 提出对大中型钢铁企业成本预算管理提升对策如下:

1.梳理成本预算管理范围。成本预算管理是全面预算管理的重要内容之一, 是公司合理编制预算计划、控制成本费用支出的重要手段, 其范围应是包含公司生产经营各环节和分厂、机关处室各个层面。因此, 必须针对钢铁企业流程对成本预算管理范围进行梳理。

2.规范成本预算管理流程。原有的成本预算管理是以年为单位编制的, 分季度、月度进行落实, 这种模式在当前外部市场瞬息万变的情况下是不符合实际情况的, 很容易出现与现实脱节导致预算目标形同虚设的情况。因此, 应顺应市场变化编制动态成本预算, 即将年度预算作为总控目标, 每月根据月度预测对各项成本费用进行预算, 并根据年度目标修订成本费用预算目标, 做到“长计划, 短安排”, 最大限度接近实际情况。

3.改进济钢成本预算管理编制方法。具体内容是:

(1) 在费用预算中应用“零基预算”管理方法。具体内容是:零基预算是指在编制成本费用预算时, 不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额, 不以历史数据为基础作简单的“修修补补”, 而是以所有的预算支出为零作为出发点, 研究分析每项预算支出的必要性和可行性, 在综合平衡的基础上编制成本费用预算, 并据此决定企业资源分配的一种方法。零基预算的重点是将成规、习惯打破, 根本出发点是从需求出发, 真实、真正地思考未来工作的计划以及实现目标需要的资源、能力。大中型钢铁企业的成本费用预算中的修理费用、部门经费应该应用零基预算管理方法。例如:修理费用, 从修理费用的实质上看, 其与预算期间的预计工程维修、设备改造息息相关, 但是与去年实际发生情况关系不大, 因此, 应采用零基预算管理方法, 由归口管理部门按照预算期设备改造、设备维修计划从零开始累加计算, 并详实说明每一笔费用的用途、目的、性质和作用, 报预算编制部门纳入制造费用预算中, 当费用预算与公司利润目标冲突时, 由预算管理委员会针对每笔费用的用途和性质进行审核, 核减不必要或不紧急的修理费项目, 达到压缩成本的目的, 也不会导致重要项目费用的减少, 有助于解决整体目标与局部利益冲突的情况。再如, 处室费用, 可以由各部门自行预测预算期内发生的各项费用, 并逐笔列明费用的用途和性质, 再由预算编制委员会审核费用的合理性, 最终确定费用目标。

(2) 在生产成本预算中应用“变动成本”预算管理法。变动成本预算管理, 其预算对象主要针对各项费用中与业务量有明显关系的费用。大中型钢铁企业生产过程中的直接材料、燃动费用、制造费用中的变动性制造费用等, 都属于变动成本预算管理范畴, 应采用变动成本预算管理法。

为融合钢铁企业生产过程的特点, 应建立以产线为主导的变动成本预算管理体系, 将变动成本预算对象纳入产线预算管理中, 具体方法如下:

一是将产线贡献引入产线管理中。将销售部门与生产单位统一到一个目标上, 解决局部利益与整体利益冲突的问题。而结合目前的市场形势来看, 钢铁行业普遍亏损, 钢材销售价格与矿石采购价格反方向变化, 钢铁企业普遍没有利润, 因此, 应引入产线贡献的概念。产线贡献即为弥补产品变动成本后的盈余。其计算公式为:产线贡献=单位收益价格-变动成本。

二是产线生产流程中的变动成本预算精细化指标分析。由于变动成本不受产量影响, 因此变动成本预算可以以每个钢种单位成本形式来进行。对过程中的主要经济技术指标进行设计, 预算出每一种钢材的预算成本, 并进而推算产线贡献, 由于产线贡献目标将销售部门与生产单元捆绑在一起, 使得生产单位不得不重视每一个钢种的经济技术指标, 通过对每个钢种进行模拟, 可以得到不同钢种的变动成本预算, 并能够显示出不同的经济技术指标对最终钢材变动成本的影响。

三是建立效益测算系统, 匹配变动成本预算与销售预算。当考核政策进行调整后, 生产单位和销售部门有了一致的产线贡献目标, 因此, 变动成本预算也不应单独存在, 而应该通过建立效益测算系统, 与销售预算进行匹配, 进而得到每个钢种的预算贡献水平, 即:某钢种预算单位贡献=预算单位收益价格-预算单位变动成本。可以随时根据销售部门人员录入的接单价格匹配预算变动成本计算产品贡献情况, 一方面为销售部门接单提供依据, 另一方面使各有关单位随时掌握自身接单贡献情况, 实现了外部市场与内部管理优化的高效衔接, 使销售部门提升营销对策及生产厂降低变动成本的积极性都被充分调动起来。

(3) 在采购成本预算中应用滚动预算管理法。在现有的成本预算管理模式中, 采购预算作为生产成本预算中直接材料预算的一部分存在, 但随着外部采购市场价格的瞬息万变, 钢铁行业利润空间压缩到极致, 采购价格的变化直接会影响企业盈利能力的高低, 因此, 采购成本预算应该作为成本预算中极其重要的一部分。并且, 随着采购价格变化, 年度预算一旦制定可能与实际情况偏差较大, 因此应在采购成本预算中应用滚动预算管理法, 既有助于控制库存也有助于找准采购时机。具体应用方法为:

一是确定采购时机, 制定三个月滚动采购计划。从预算期起点开始, 预计进口矿、炼焦煤等主要原料三个月内的市场变化形势, 结合月底库存情况制定三个月滚动采购计划。

二是按照采购计划编制采购预算, 结合期初实际库存情况预算当月消耗成本, 计入变动成本预算管理中铁水成本预算中。

三是次月月度预算编制时, 根据当月市场采购价格的变动幅度、当月原料库存情况对三个月滚动计划进行修订, 确保低库存、低采购价格。

四是对不同矿点采购的原料及价格、运输进行对比, 通过对各矿点采购结构的优化, 降低综合采购成本。

4.完善成本预算考核体系, 确保预算目标的完成。在成本预算管理中, 预算考核体系是确保预算控制力发挥的重要环节, 通过预算考核体系, 可以有效的促进预算目标的完成, 激发考核对象的积极性, 突出卓有成效的部门贡献。

5.加强信息化建设, 利用ERP系统做到预算与实际核算的统一。信息化水平的提升, 是充分发挥成本预算管理效用的重要手段和支撑, 当前ERP系统对于钢铁企业精细化成本管理起到了较好的支持作用, 利用ERP系统中的标准成本模块作为预算成本, 模拟实际核算过程建立全面预算信息系统, 并使预算系统与核算紧密衔接起来, 即提高了预算编制的时效性和准确性, 也有助于预算执行情况的分析。

6.完善成本预算分析制度, 为降本增效深挖潜力。在完善编制成本预算的同时, 应建立成本预算分析制度, 对预算差异进行分析, 为下一步降本增效深挖潜力奠定基础。完善的成本预算分析制度应包括以下几个方面的内容:

一是价格差异分析。即由于价格原因造成的实际成本与预算成本差异, 主要包括原料、辅料采购价格与预算价格差异。

二是消耗差异分析。即投料的实际成本与预算成本差异, 包括钢坯的钢铁料消耗指标、合金消耗以及轧钢成材率等指标的影响。

三是结构差异分析。即由于实际生产结构与预算结构不同造成的成本差异, 包括高合金钢种、技术研发钢种的生产。

四是与行业对标分析。与行业先进水平对标是挖掘自身潜力的有效方法, 也是钢铁行业所有钢企的默契, 通过与行业先进水平的对比, 查找差异, 分析原因, 提高生产技术水平, 进一步降低成本。

7.加强成本费用的过程控制和日常管理。成本费用的过程控制和日常管理是成本预算管理的重要组成部分, 目的在于落实成本预算的各项控制措施, 确保成本预算管理措施的到位和成本预算目标的实现。一方面, 要加强成本费用的过程控制。目标预算成本分解完成后, 应重视各单位各部门的措施实施情况和成本完成情况, 借助ERP财务核算系统, 实现对当天所生产各钢种投料情况的跟踪, 建立日报和旬报反馈机制, 每日和每旬针对重要的成本目标完成情况进行跟踪分析, 对各项成本控制措施的执行情况进行过程控制, 对钢种成本投料和重要经济技术指标偏离目标的情况进行重点分析, 确保成本目标的完成。另一方面, 要加强成本费用的日常管理。对于大多数大中型钢铁企业而言, 其关注重点一般在钢材产品的成本控制执行情况上, 但是各项日常费用的发生也需要通过健全完善的日常成本费用管理办法来加强管理, 确保业务招待、差旅等部门经费的预算控制。

四、成本预算管理提升成效

1.统一了整体与局部成本预算管理目标。在原有的成本预算管理体制与方法下, 公司整体目标与各内部单位局部利益的冲突一直是一种不可调和的矛盾, 改进了成本预算管理体制与方法后, 在编制成本预算时充分考虑用户需求对产品各项消耗指标的影响, 在实际生产过程中将用户需求摆在第一位, 真正意义上实现了目标的统一。并且, 通过各条产线变动成本预算管理办法的引进以及与销售预算的结合, 产线贡献与公司整体利润目标与战略发展的关系更为紧密, 对其影响和分解也更为直观, 实现了整体利润目标与各单位局部利益之间的统一。

2.改进了成本预算管理方法, 使预算执行更加科学合理。改进成本预算管理方法后, 第一是通过设定归口管理部门落实了责任目标, 使预算对象更加明确合理, 在预算执行控制与考核时更加具有针对性;第二是引入零基预算管理方法后, 解决了制造类企业修理费用、机关管理费用预算编制难度大的问题, 通过对各项费用的合理性分析, 明确费用发生的目的与意义, 也为预算成本的目标压缩提供了参考依据, 不会产生由于盲目压缩造成下级费用部门怨声载道、管理不畅的问题。第三是将采购预算引入到成本预算管理范畴, 并运用滚动预算法编制采购预算, 解决了市场变化归于频繁预算编制不准确的问题, 济钢集团采购部门可以通过对市场预判预测三个月滚动采购预算计划, 并逐月根据实际情况进行修订, 确保了采购原料成本预算价格的科学合理, 并且, 也确保了生产运行的顺畅。

3.提高了信息化程度, 保障成本预算的编制、控制和执行。通过信息化系统的引入, 实现了成本预算管理信息系统的信息化建设工作, 开发了ERP预算管理系统。第一, 可以根据不同生产区域综合计算区域综合成本及加工费水平;第二, 开发某品种规格产品明细成本表, 并与ERP核算系统中实际成本项目进行比较, 既可以核定质量计划执行情况也可以及时发现实际操作中的问题并有效监控;第三, 可以帮助有关部门深入分析成本构成, 为下一步降低成本提供支持。

篇10：中型企业仓库管理员工作职责

关键词：共青团工作；新思路；新时期；国有大中型企业

中图分类号：D622 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0380-01

随着我国经济的快速发展，国有大中型企业中的新入职员工人数量增多。八五后甚至九零为后已经成为共青团工作的主要服务对象。而这批计划生育后的特殊一代青年，有着明显的时代特征，这也为共青团工作提出了全新的课题。

一、深刻认识新形式下共青团工作的重要意义

以中国第一汽车集团公司为例，当前每年招收新大学生及几千人，由于生活环境的不断改变，这一批青年人有着显著的特点：崇尚亚文化，不离互联网，不狂热，重视个人文化特征等等。作为共青团工作人员，需要不断学习，了解并感受新时期青年员工的自身特点以及社会大环境，针对他们的特点有的放矢的开展共青团的各项工作。随着这一批员工的人数递增，共青团作为企业和青年员工的纽带，其意义重大，不仅能和谐集体，促进企业稳定发展同时也为能引领青年，帮助其规划职业人生，实现个人价值与企业价值的双重发展。

八零后已经成长为老员工、八五后初入职场，他们同九零后成长在经济全球化、政治多极化、文化多元化的知识经济时代。随着我国改革开放深入，我国经济得到了前所未有的发展，新市场经济下的父母对改些青年在教育上投入的精力和财力较多，部分青年从小就接受过如音乐、美术、舞蹈方面培养，再加上接触新事物较多，所以在很多场合都表现出自信、个性张扬的一面。同时由于成长环境的优越，使得这些青年人也存着某些问题，网民对八零后的特点总结为：1.抗压性低2.受挫性低3.稳定度低、4.学历高但操作能力差 5.重视外表、物质与享乐 6.个人权益优先于群体权益。九零后则被认为更严重。而随着八零后逐渐组建家庭后，家庭问题也十分突出，已经成为全社会关注的焦点。例如：八零后离婚率居高，八零后决心做“丁客”家庭的人群居多。部分八零后也被称为“啃老族”、“月光族”，面对这诸多看似某个人，某个家庭的问题，如今已经成为了社会问题。

而当前国内房价居高、结婚成本高等问题，也使青年们在思想上有彷徨感，在心理承受方面也有很大压力。因此，在此新形势下，共青团工作的迫切性日益彰显。如何更好实现共青团工作中教化人、塑造人和熏陶人的作用，如何培养高素质的具创新意识、创新情感、创新人格企业员工，如何让青年与企业彼此更迅速和谐的相融是当下共青团工作的新课题。

二、努力提高共青团工作人员自身素质

青年人的思想是活跃的，作为共青团工作人员提高自身思想素质和管理能力便显得尤其重要。我们必须用共产主义思想占领社会主义建设者的“头脑”这块阵地，只有这样，我们的事业才能蓬勃发展。

青年人正处在形成稳定的世界观、人生观的关键时期，对任何现象都比较敏感。所以他们周边的人和物无时不刻不在潜移默化地影响着他们的思想、学习、工作和生活。如何使青年人的人格更加健全，思想更趋理性和感熟。这就要求我们的工作人员必须具有高度的事业心和社会责任感，用人文情怀去关心青年人，教育引导他们。这既是对我们的挑战，也是我们的机遇，如何应对自如，游刃有余，既要作好自身的角色定位，更要注重自身思想素质的修为。

同时，共青团工作人员也要提高工作研究能力，王晓同志在新时期企业共青团工作研讨会上的讲话中提出“要努力开创企业共青团工作新局面，要更加注重战略层面上的工作研究”笔者认为应进行配套性、发展性和规律性研究，从而在战略层面上掌握新时期企业共青团工作的主动权。

三、新时期国有大中型企业共青团工作的新思路

从上面论述不难看出，随着社会的不断发展与变化，共青团工作也发生了深刻的变化，工作内涵不断延伸、任务和内容不断变化和扩展。

（一）坚持“三个代表”与科学发展观

青年正处在世界观、价值观、人生观形成的关键时期，是各种意识形态、思想文化相互渗透、激荡、争夺的重点群体。在当前快速发展期和矛盾凸显期相交织的关键时期，在企业改革不断深化、利益关系不断调整的进程下，在青年的思想观念、行为方式、价值取向、人生需求日益多样化、个性化的情况下，如何正确分析和科学回答影响团员青年思想活动的一系列重大问题，引导青年职工永远跟党走，是摆在企业共青团面前的重大课题。做好新时期企业共青团工作，就要坚持“三个代表”，坚持以科学理论为指导，全面落实科学发展观，用马克思主义青年观去认识青年、教育青年、引导青年，使企業共青团工作始终走在时代的前列。

（二）转变思想观念，提高服务意识

首先，我们必须遵循个体成长规律，树立人本思想教育观念。把传统的教育管理好青年团员的思想转变为竭诚服务青年团员，一切围绕青年，切实开展好思想工作，促进青年人的全面发展与成长。青年人既是企业建设的主要动力，也是发展小康社会的生力军，我们要树立为青年人服务的思想，解决他们关心的问题、迷惘的问题，帮助他们解决身边遇到的困难，使他们感受到组织的可靠，将他们的思想引导到为社会建社、经济发展服务上来。

（三）创新工作方式，提高主动意识

当前国内外的各种社会思潮相互激荡，一些影响稳定的因素时隐时现，共青团工作面临的任务既艰巨又繁重。因此，研究探讨思想政治工作方式方法显得尤为重要。

我们共青团工作人员，应该创新工作方式，提高主动意识。不是可以通过组织一两个活动就可以调动青年人的积极性，也不是只坐在办公室里等待青年人找上门来才解决问题，应该主动服务。例如：调查了解贫困青年，主动帮助解决实际问题；调查了解青年人思想动态，针对思想浮动较大，对生活、社会缺乏信心的青年，主动给予心理干预。对身体健康出现问题的青年，给予精神与物质上的支持。同时也要开展各类活动，吸引青年人主动参与思想政治工作，关心企业建设，社会发展。

结束语：总之，在经济发展迅速的新时期，共青团工作要积极主动的开展，其不仅具有较高的理论价值，而且具有重要的实践意义。

作者单位：一汽解放汽车有限公司团委

参考文献：

[1]冯专,解放思想 开拓创新 推动新时期企业共青团工作全面发展[J],改革与开放,2010(04).

[2]刘书苏.创新企业共青团工作思路[J].群众,2008(12).