零基准预算制度

零基准预算制度（精选3篇）

篇1：零基准预算制度

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零基准预算的产生

零基准预算又被称做zbb，即zｅｒｏ－bａｓｅ－bｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，零基准预算制度。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国的德州仪器公司(tｉ公司)首先开发这个零基准预算的方法。

当时tｉ公司在ｉｃ界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况，提出零基准预算为政策。一经实施后，tｉ公司尽管销售减少，却成功地降低了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。

当时的乔治亚州州长，即日后的吉米·卡特前总统，注意到这种成果。于是，在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。

而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了，管理制度《零基准预算制度》。

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零基准预算的含义

zbb是zｅｒｏ－bａｓｅ－bｕｄｇｅｔｉｎｇ的略称，如果说得更正确些，应该是zｅｒｏ－bａｓｅ

pｌａｎｎｉｎｇ

ａｎｄ

bｕｄｇｅｔｉｎｇ

sｙｓｔｅｍ的略称。

也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。

此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。

零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。

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零基准预算的操作方式

零基准预算的进行方式，大致上分为以下3个顺序进行。

1.个别业务计划表的制作

就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。

2．设定个别业务计划表的优先顺序

在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。

3．决定个别业务计划的采用

从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。

篇2：预算单位零余额账户账务处理探讨

一、财政授权支付方式下收入、支出确认

预算单位应设置“零余额账户用款额度”科目。该账户可以办理转账、提取现金等结算业务;可以向本单位按账户管理规定保留的相应账户划拨工会经费。预算单位可以根据预算载明的用途, 将财政补贴住房公积金、医疗保险费通过零余额账户转入单位基本存款账户, 再通过基本存款账户将有关资金分别划拨到住房公积金管理中心和社会保险局。代扣个人所得税由该户直接上缴。现以甲事业单位为例 (简称甲预算单位, 下同) , 探讨“零余额账户”在预算会计中的账务处理。假设甲预算单位实行国库集中收付制度下的财政授权支付。

(1) 甲预算单位收到代理银行盖章的“授权支付到账通知书”月授权额度为400万元, 该额度记入“零余额账户”和“财政补助收入”。

(6) 库存现金超限额的处理。预算单位将超过库存限额的现金缴存“零余额账户”, 单位在填写现金缴款单时, 注明提取现金开具的支付凭证号后两段数字, 依据代理行盖章的现金缴款单用红字登记在“零余额账户”贷方, 同时贷记“库存现金”。这样处理解决了因单位在缴库存现金时“零余额账户”上产生余额的问题。

(7) 在零余额用款额度不足的情况下, 单位用基本账户垫付特殊款项处理:事后甲单位向财政部门提出特殊转款申请, 经批准后方可由“零余额账户”向基本户还款。预算单位未经财政批准, 不得将零余额账户的资金转入单位基本户或其他户。

二、对账处理

处理完当月账务后, 应就单位“零余额账户”与代理银行提供的对账单核对财政授权支付的额度、支出数、额度结余数, 经双方签证后的对账单由事业单位随同月份会计报表逐级上报。每日终了, 事业单位应编制现金日报表。需注意: (1) 预算单位出纳账上的“零余额账户”借方余额应该与银行的预算单位财政支付额度对账表的期末结余额度一致; (2) 预算单位“零余额账户”借方反映的是单位从财政收到的零余额用款额度, 与单位财务账上的拨入经费、财政补助收入、预算外收入、事业收入等科目的贷方发生额一致;预算单位“零余额账户”贷方反映预算单位零余额的支付、退款及缴存现金的数额, 与单位财务账上的授权支付数额一致。

三、年终整理与预算结余资金处理

年终时, 财政和预算单位设置整理期, 用于处理未达账款等事宜。整理期结束后, 财政国库管理机构、财政国库支付执行机构、预算单位之间及上、下级预算单位之间的各有关账户必须完全一致, 不应再有未达账项。预算单位年终结余资金的数额按照财政部门批复的部门预算数额加上年预算结余数额减当年财政国库已支付数额 (包括财政直接支付数额和财政授权支付数额) 和应缴回财政部门数额后的余额计算。无论财政授权支付还是财政直接支付的结余资金, 年终全部转入“财政应返还额度”。下年恢复额度时, 财政授权支付结余资金转入“零余额账户”, 而财政直接支付结余资金仍保留在“财政应返还额度”科目。支出时, 减少“财政应返还额度”。

假设甲预算单位2009年财政部门批准年度预算8000万元, 其中财政直接支付预算数3000万元, 财政授权支付预算数5000万元。累计预算支出数额7880万元, 其中财政直接支付2950万元, 财政授权支付4930万元。

(1) 年终, 甲预算单位依据本年度财政直接支付预算指标数与当年财政直接支付实际数的差额, 确认财政直接支付年终预算结余资金数额50万元 (3000-2950) , 应增加财政应返还额度50万元, 确认财政补助收入50万元。

(2) 年度终了, 零余额用款额度必须清零。甲预算单位依据代理银行提供的对账单注销额度时, 确认财政授权支付年终结余资金为70万元 (5000-4930) 。对于财政授权支付年终预算结余资金, 应增加财政应返还额度70万元, 减少零余额账户用款额度70万元。

下年初恢复额度时, 财政授权支付预算结余资金转入“零余额账户”, 依据代理银行提供的额度恢复到账通知书:

财政直接支付结余资金下年度恢复财政直接支付额度时, 不做处理。仍保留在“财政应返还额度”科目, 下年支出使用时:

(3) 如果甲预算单位本年度财政授权支付预算指标数大于零余额账户用款额度下达数, 假设两者的差额25万元:

(4) 如果下年度收到财政部门批复的财政授权支付上年未下达零余额账户用款额度:

国库管理制度最大优点在于, 增强财政工作的公正性;最大限度地节约财政资金;强化预算约束;减少支付中间环节, 加快资金到账速度;有利于防止截留、挤占、挪用财政资金, 加强廉政建设, 加强财政管理监督和提高支付效率。但是, 在实际工作中也存在不完善之处, 如代理银行按日将支付的财政性资金与国库单一账户进行清算, 此时不再办理预算单位当天的业务, 缺乏灵活性。这一点需要在改革中采取相关措施, 如延长零余额账户支付时间、延后代理银行与国库中心结算时间。这些问题还有待于在实践中日臻完善。

参考文献

篇3：预算从零开始

十几年前我去罗兰贝格公司面试，面试官的一道考题是问“零基准预算”是怎么回事。尽管我当时已经拿到博士学位，但并没有学过这个理论。我回答不上来，只能猜测它的含义。幸亏我后来的顶头上司认为了解中国比了解预算方面的新理论更重要，不然我就和罗兰贝格以及管理咨询无缘了。

到了年底，又是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么?增长多少才算合适?怎样做预算才合理?

一些企业从下而上去做预算，老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算。老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。

这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看来来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的100,6的增长就确定了。他们很少考虑更多更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?把人手增加30％会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。

但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。

零基准意味着做预算的时候不是简单的把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件，我们可以达到什么样的目标?

第二种做法的问题不是显而易见的。

很多老板的逻辑是：我知道要求100％的增长是不现实的，但如果我要求100％，最后实现了50％，也比由员工提出的20％要好得多。但事实是这样的：老板不但得不到自己想要的50％增长，反而连本来可以达到的20％也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。

这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环：就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真的去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源。例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。

好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工的局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。

几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算和管理的过程其实也是胜而后战的过程。