人力资源部经理任命书

人力资源部经理任命书（共14篇）

篇1：人力资源部经理任命书

*****科技有限公司

任 命 书

公司经营发展需要，经公司管理层会议决议，现任命同志为人力资源部经理，主持人力资源部的日常工作。

人力资源经理岗位职责为：

1、人力资源规划与行政后勤规划管理：

2、部门内部管理与规范：

3、招聘与配置管理：

4、培训与开发管理：

5、绩效考核管理：

6、薪酬福利管理：

7、人力资源日常事务的管理。

8、企业文化建设和员工关系管理：

总经理：年月日

篇2：人力资源部经理任命书

项目经理（建造师）任命书

我XX为上海XX有限公司的法定代表人，兹任命XX同志担任XX工程的项目经理。

其职责和权限为：

1、代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2、组织编制项目管理实施规划。

3、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人及监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题，处理项目经理部与国家、企业及职工之间的利益分配。

4、按照企业的规定选择、使用作业队伍，主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

经理签名：

盖公司章：

篇3：人力资源部经理任命书

近日, 微软开放技术有限公司宣布任命云浪生为其中国子公司——微软开放技术 (上海) 有限公司董事总经理。云浪生负责组建中国子公司团队并管理其在中国的所有项目, 带领微软开放技术在中国进入开放、创新和成长的新篇章。随着国内开放技术与云计算领域的投入日益深化, 微软持续为用户提供在工作环境中实现互操作性的机会。

作为业内资深的领导者, 云浪生长期活跃于中国科技行业重大转型的前沿。加入微软之前, 云浪生曾任职于Autodesk, 在建立强大的中国研发团队过程中担任关键角色。他在开发者、用户和消费者方面的丰富经验, 是加强中国开源生态系统的重要因素。云浪生表示:“微软改变了中国科技行业格局, 并始终致力于此。我感到非常荣幸能够带领微软开放技术在中国蓬勃发展。这是一个推动生态系统开放性、促进源自中国的创新的良好机会。”

篇4：长荣股份公司任命新总经理

蔡连成先生，新加坡国籍，自1980年踏入宝隆洋行印刷设备部，印刷早已融入他的血液，成为其生命的重要组成部分。20世纪90年代，海德堡收购了宝隆洋行，全面接管其在23个国家和地区的业务及机构。随后，蔡连成先生也完成了其职业角色的一次重大转型，出任海德堡新加坡有限公司总裁。在他的带领下，海德堡新加坡市场在此后12年间创下了销售业绩连续增长的辉煌纪录。

2008年下半年，全球金融风暴使中国印刷市场趋冷，投资放缓。蔡连成先生临危受命，接受赴任中国的调令，升任海德堡中国有限公司首席执行官。通过组织活动宣传、扩建销售渠道、推广“系统服务方案”、培养员工团队精神、重视教育与培训等多种途径，中国海德堡跃居全球销量榜首，至今，海德堡中国的成绩一直保持着令人瞩目的姿态。

如今，蔡连成先生卸任海德堡，正式接受李莉董事长的诚挚邀请，加入长荣股份。这既标志着长荣股份在国际化的道路上迈出了重要的一步，又是公司专业化、产业化发展过程中人才战略的里程碑。

长荣股份成立于1995年，于2011年3月在深交所成功上市（股票代码：300195）。公司主要从事印刷包装设备的研发、制造和销售，是亚洲第一、世界第二的模切、烫金设备制造商，享有中国印后第一品牌的美誉。

篇5：项目经理任命书

编号02-001

于XXXX年XX月XX日，XXXX项目开工，项目工期为300天。现任命工程部XXX为该项目项目经理，全权负责整个项目的施工建设工作。项目经理有对项目施工小组成员任免、更换、分配任务、奖惩等的权力，同时亦有在整个项目施工中对工程质量管理控制、工程施工安全控制、工程施工工期控制、工程施工技术把关控制等的职责和义务。上述项目经理的权力与职责和义务是建立在整个项目施工中保证施工质量、施工安全、施工工期等的基础之上，如在项目施工中项目经理有违背此原则的行为，项目施工督导小组（人员）有权提出质疑，异常严重的会向总经理（项目管理领导组）实时反映，将对项目经理进行处罚或更换，以保证整个项目施工正常开展。

项目经理XXX如对以上资料无任何疑义，请签订此项目经理任命书。

项目经理签字：

总经理（项目管理领导组）签字：

篇6：项目经理任命书

：

经公司领导提名：现任命你为单位的工程的项目经理，在项目施工期间，行使项目经理权利，履行项目经理职责。此任命书自即日起生效。

全面负责本工程以下事宜：

1.代表公司实施施工项目管理，在管理中，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项规章制度，维护企业整体利益和经济效益；

2.签订和阻止履行《施工项目管理目标责任书》，主持组建项目经理和制定项目的各项管理制度并编制施工项目管理实施计划；

3.在授权范围内沟通与承包企业、协作单位、建设单位和监理工程师的联系，协调处理好各种关系，及时解决项目实施中出现的各种问题。严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回款，正确处理国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配关系；

4.工程竣工后及时组织验收。结算和总结分析，接受审计，并做好项目经理部解体和善后工作以及协助企业有关部门进行项目的检查、鉴定等有关工作。

某某公司

篇7：项目经理任命书

兹任命 黄伟光 同志为厂房、办公楼工程项目部项目经理，授权其组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩；负责项目经理部全面工作，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项；全权处理项目工程的安全生产、施工管理事宜；期限至工程竣工验收合格为止。

江门市兴华业建筑工程有限公司

公司法人代表：

篇8：人力资源部经理任命书

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇9：任命亚太地区新的食品加工经理

John拥有机械工程和国际销售的资历，并在食品行业有超过30年的工作经验。John曾经就职于世界著名的为马铃薯及蔬菜加工细分市场提供专业设备和系统的供应商，他在能源、蒸汽和冷凝水系统方面具有丰富的专长，作为tna亚太地区食品加工专家，这无疑将会让他在新岗位上大显身手。

tna的总裁Michael Green评论道：“我们非常荣幸John作为Florigo团队的一份子加入tna大家庭。他的经验、他在产品和市场方面的知识以及他的热情对于我们的团队将是一笔巨大的财富，并有助于我们推动亚太地区的业务向前发展。”

他补充说：“在亚太地区我们看到了要求安装系统及提供加工解决方案的需求在不断增加。对此，我们扩充了我们的专业知识。随着John的任命及本地区专门的销售专家团队的成立，亚太地区的客户将能获得360度全方位的业务解决方案，包括食品加工、高性能的包装系统及卓越的客户服务。”

John表示：“我很高兴能够加入tna集团并为亚太地区的客户以及全球各地的tna团队提供支持。能够加入这样一个独具创新的公司、帮助其客户在创新方面始终居于前沿地位并赢得竞争优势让我感到特别激动。”

篇10：安全项目经理任命书

本任命书声明：我系的法定代表人，现任命的为我公司派驻本工程的安全项目经理，全面负责本工程实施过程中与安全文明施工相关的工作。并承诺安全项目经理只在本工程任职。

代理人无转委托权，特此委托。

代理人：（签字）性别 ：年龄：

身份证号码：职务：

投标人：（盖章）

法定代表人：（签字）

篇11：总经理任命书

兹证明：

**是依******有限公司章程规定的程序，经股东会选举为***有限公司***分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

年

月

总经理任职文件

*****有限公司

日兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司吉祥分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

****年**月**日

总经理任职文件兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司仙居府分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

****年**月**日

总经理任职文件

兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司三亚分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

****年**月**日

总经理任职文件

兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司大东海分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

****年**月**日

总经理任职文件

兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司亚龙湾分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

****年**月**日

总经理任职文件

兹证明：

刘园是依海南金手指房地产交易中心有限公司章程规定的程序，经股东会选举为海南金手指房地产交易中心有限公司金凤凰分公司总经理，任期三年。

全体股东签字：

全体董事签字：

海南金手指房地产交易中心有限公司

篇12：总经理任命书

总经理任命书

经股东大会研究决定，自2005年1月1日起由xxx先生担任杭州xx检测技术有限公司总经理一职，由其全权代理法定代表人负责公司的运行，并定期向股东大会汇报公司的运行情况，以供股东大会讨论。并授权其任命技术负责人和质量负责人及各部门负责人，具体为：

1.负责主持本公司行政、技术、业务的全面工作和开展各项质量活动，对本单位的质量管理和工作质量负全责；

2.负责本公司实验室《质量手册》和程序文件在本单位的实施，并根据本公司的质量方针和质量目标组织建立、健全本单位的质量体系和主持管理评审，领导技术监督人员开展工作，确保本单位质量体系的有效运行；

3.负责组织制定本单位的规章制度、发展规划、年度计划并组织实施；

4.主持本公司经理办公会议和管理评审会议，对本公司重大问题做出决策：

A.按照管理权限，设置和调整机构，任免人员；

B.决定本公司各部门及其领导的职责和权限；

C.向各部门或工作人员布置工作并进行监督检查，责令部门或工作人员纠正不合格项，决定本公司工作人员的奖惩；

D.与客户签订合同或协议。

法定代表人签名：（公章）

篇13：人力资源部经理任命书

在现代企业管理中,人力资源是企业的核心资源已经逐渐被企业所认识。科学合理的人力资源管理是企业生存和发展的重要因素,为企业在激烈的市场竞争中保持优势提供了保障。人力资源经理作为企业人力资源管理的核心人员,其绩效水平的高低对企业人力资源管理的有效性起着决定性的作用。如何指导和考评人力资源经理的绩效,除了要选择适当的绩效考评方法,更要设计一套科学合理的人力资源经理绩效考评指标体系,才能保证绩效考评结果的有效性,有效地选聘、培养和考核人力资源经理。本文就如何设计人力资源经理绩效考评指标体系进行讨论和研究。

1 人力资源经理绩效考评指标体系的内容及其重要作用

绩效考评指标的一个重要来源就是岗位职责,所以人力资源经理绩效考评指标体系的内容首先来自于人力资源管理六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。针对每个模块中所需要的素质能力、行为表现和产出结果,人力资源经理绩效考评指标体系可分为品质特征型、行为过程型和工作结果型三种体系类型。

列举人力资源经理的部分绩效考评指标,如表1所示。

通过岗位分析了解绩效考评指标体系所包含的内容,同时也要认识指标体系所能发挥的作用:

①人力资源经理的绩效考评指标有助于企业人力资源战略的落实和达成。绩效考评指标是通过对整体战略规划的深入理解和层层分解,提取出人力资源经理职责范围内的工作任务,明确达成这些工作任务的关键指标,将宏观的战略规划转化为明确、具体、可量化的工作内容,这些关键指标的达成有助于促成战略规划目标的实现。

②人力资源经理绩效考评指标有助于改善企业的内部管理。绩效考评指标的设计要求部门职能和岗位职责更加清晰明确,并且为管理者提供职能和职责中与效率、效益和质量密切相关的重要信息,提高内部管理的有效性和准确性。

③人力资源经理的绩效考评指标有助于指引人力资源经理的行为更符合企业发展的方向。在设计指标的过程中能够发现绩效的短板和不足,从而在实施考评的过程中促使绩效得到改进和提高,更好地支撑企业战略规划的发展和实施。

2 人力资源经理绩效考评指标存在的问题及原因分析

通过对部分企业的人力资源经理的访谈和问卷调查,了解到一些比较常见和容易发生的问题,主要有以下几个方面:

①人力资源经理绩效考评指标的设计往往看起来与整体目标的实现并无明显关联,无法充分发挥促进战略目标达成的作用。原因在于人力资源经理通常较多关注于管理过程和事务性工作,缺乏对企业整体战略的参与和深入理解,不能将实际工作与战略规划目标紧密相连。

②人力资源经理绩效考评指标体系中几乎没有相关的指标规定人力资源经理如何更好的理解业务,并与业务部门保持良好深入的沟通。人力资源经理对业务的理解程度不够,往往在业务部门经理遇到棘手的劳资纠纷或人事矛盾时才会求助于人力资源经理,问题解决后便疏于沟通,仍然认为人力资源部门对于业务并无助力,并没有发挥出助力业务发展的作用。

③人力资源经理绩效考评指标缺乏一定的可量化性。人力资源经理的工作结果大多不能体现到具体的可量化的数据,考评指标通常体现为品质特征型、行为过程型指标,考评结果不能以客观数据来反映,不能直观体现工作绩效。

3 人力资源经理绩效考评指标体系的设计

通过以上分析,我们已经充分认识到人力资源经理绩效考评指标体系的重要作用以及目前存在的问题,要解决这些问题,就要遵循一定的设计原则,采取科学的设计方法和程序,设计出合理有效的人力资源经理绩效考评指标体系,保证人力资源经理乃至企业整体人力资源管理的高绩效水平。

3.1 设计原则

企业人力资源管理是一项复杂的系统性的工作,六大模块相互关联,形成一个庞大的彼此制约和相互促进的体系。因此人力资源经理的绩效考评指标纷繁庞杂,必须重点把握好以下原则:

①针对性。明确绩效考评的目的,针对人力资源经理的工作性质和素质特点,设计有效的绩效考评指标体系。

②关键性。提取与企业战略目标紧密相关的指标,形成关键绩效指标体系,通过对其考评和监控,使人力资源经理的工作绩效更好的促进企业战略目标的实现。

③科学性。绩效考评指标体系的设计应采用科学的方法、先进的测评工具,确保指标体系能够全面、正确地反应岗位职责。

④明确性。这一原则要求每项指标都要有清晰明确的内容和说明,使考评对象能够有直观的认识和理解,避免产生歧义。

⑤完整性。绩效考评指标体系必须涵盖人力资源经理的所有职能,即六大模块的各个方面,完整地反映人力资源经理的整体绩效,避免产生考评误差,影响考评结果的准确性。

⑥合理性。一方面要求考评指标体系适用于人力资源经理的岗位性质和绩效能力;另一方面考评指标体系应当顺应于企业整体战略的要求,指引人力资源经理的绩效行为朝向正确的方向。

⑦独立性。每项考评指标都表达一个独立且不重复的含义,避免类似指标重复出现,使考评结果产生偏误。

⑧可测性。人力资源经理的大部分工作绩效是不可量化的,通常采用品质特征型的绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系,这就要求每项指标都应该是可以被测量的,具有现实可行性的。

3.2 设计方法

针对各种不同的岗位,绩效考评指标体系的设计应采用适用于该岗位实际情况的方法,本文主要针对人力资源经理岗位的绩效考评指标体系常用的几种设计方法进行讨论。

①要素图示法:用图表的形式将人力资源经理的绩效特征和要素及其需要考评的程度描绘出来。横轴为各项绩效特征和要素,纵轴为需要考评的程度,通常可分为三档:极为需要考评、较为需要考评、需要考评,为了更精准也可以分为五档:需要程度极高、需要程度很高、需要程度一般、需要程度低、几乎不需要考评。然后请相关人员(可以采取360度考评方法的选人原则,即人力资源经理的上级、同事、下级、其他业务部门代表、也可以包括本人)在图表上做出自己对于各项指标的需要程度的判断,最后综合大多数人的意见,确定需要考评的指标,构成人力资源经理的绩效考评指标体系。如图1所示。

②问卷调查法:该方法根据人力资源经理各项绩效特征和要素,设计出评价这些要素的相关问题,旨在征求不同人员的意见,选取最有效的指标,确定科学合理的绩效考评指标体系。那么调查对象应该如何选择呢?仍然建议采取360度考评方法的选人原则:上级把握工作目标和方向是否合理正确,同事给予工作内容是否全面、工作方式是否科学的意见,下级反应实际操作中可能遇到的问题,其他业务部门的代表则体现人力资源服务是否完善。360度全方位征求意见并对绩效考评指标做出评价,必然构建出相对来说最科学合理的人力资源经理绩效考评体系。

③经验总结法:除了对企业内部现有人员进行调查和征求意见,还可以通过两种途径完成体系设计:一是总结企业历年来在不同的发展阶段所采用的人力资源经理绩效考评指标体系,从中获取经验和参考;二是对比同行业中其他企业的人力资源绩效考评指标体系,结合本企业的实际情况进行调整,设计出符合本企业现状的考评指标体系。

另外,企业绩效考评指标体系的设计方法还有个案研究法、个别面谈法、座谈讨论法、头脑风暴法等。企业可根据实际情况选择最合适的方法进行人力资源经理绩效考核指标体系的设计。

3.3 设计程序

人力资源经理绩效考评指标体系的设计不论采取上述何种方法,都应遵循以下程序:

①工作分析。对人力资源经理的工作内容、岗位性质及其应具备的能力和素质进行研究和分析,是选择考评要素、设计指标体系的前提和基础。通过对其工作任务、工作目标、工作方式的全面了解,确定初步的绩效考评指标。

②理论验证。采用科学的方法和先进的测评工具对绩效考评指标进行论证,使其符合前文所阐述的八项原则,具有一定的科学依据。

③进行指标调查,确定指标体系。根据初步确定的绩效考评指标,选择前述设计方法中适用于实际情况的一种或几种方法结合使用,进行指标调查,确定最终的绩效考评指标体系。

④必要的修改和调整。人力资源经理绩效考评指标体系不是一成不变的,而是随实际情况的变化而动态发展的。可以通过深入的调查分析,或征求高层领导和专家的意见,进行修改和完善。尤其在考评过后发现的问题,应当认真研究分析,使体系更加科学合理。

3.4 设计成果示例

按照上述设计原则、方法和程序设计出人力资源经理绩效考评指标体系,如表2所示。

4 人力资源经理绩效考评指标体系设计应注意的事项

在指标体系的设计过程中,需注意以下几点:

①人力资源经理是绩效考评制度的建立者,也是执行者,即人力资源经理既是裁判员又是运动员。在设计绩效考评指标体系时,人力资源经理因深刻了解自己的工作内容、岗位性质、工作目标和方法,能够很容易地设计出非常全面的指标体系。但需注意的是,人力资源经理在设计自己的考评指标体系时应保持充分的客观公正,以保持企业整体的绩效考评指标体系的公平性。

②也是因为人力资源经理深刻了解自己的工作内容、岗位性质、工作目标和方法,可能会导致考评指标过于具细而数量众多。因此把握关键绩效指标就显得尤为重要。判断是否为关键绩效指标的要点主要是:判断其工作产出是否为最终产品;评价其结果是否具有可靠性、准确性和可操作性;其总和是否能解释人力资源经理80%以上的工作目标。

③人力资源经理所面对的客户是其他各部门,客户满意度是绩效考评指标体系中十分重要的一项,因此在设计人力资源经理绩效考评指标体系时还应多听取其他各部门的意见,了解他们的需求,学习业务知识,从而提供更好的人力资源服务。

5 结束语

综上所述,人力资源经理绩效考评指标体系的设计必须顺应企业战略规划目标的要求,适应企业实际情况,严格遵循设计原则,采用科学的设计方法和程序,形成有效合理的绩效考评指标体系,才能保证企业人力资源管理的绩效考评工作顺利实施,使得人力资源管理真正成为助力企业战略目标达成的重要推动力。

摘要：人力资源管理是保证企业生存发展和保持竞争优势的重要因素,人力资源经理作为企业人力资源管理的核心人员,其工作绩效在很大程度上决定了企业人力资源管理的整体绩效。因此,遵循一定的原则,采用科学的方法和程序,设计出一套科学合理的人力资源经理绩效考评指标体系,是保证企业人力资源管理整体绩效考评工作顺利实施的重要前提,也是推动企业目标实现的重要因素。

关键词：人力资源经理,绩效考评指标体系,设计原则,方法和程序

参考文献

[1]安鸿章.企业人力资源管理师(二级)[M].三版.中国劳动社会保障出版社,2014.

[2]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2008.

篇14：人力资源经理的困惑

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)