论核心竞争力与多元化战略

论核心竞争力与多元化战略（通用8篇）

篇1：论核心竞争力与多元化战略

论核心竞争力与多元化战略

来源：中国论文下载中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：张晓辉 席一凡 杨敏编

辑：studa090420

[论文关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

[论文摘要] 在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展。

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

[5]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）

[6]金守清:解析多元化与核心竞争力的辨证关系[J].商业研究，2006（2）

篇2：论核心竞争力与多元化战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

篇3：论核心竞争力与多元化战略

多元化战略作为企业发展的一种模式, 本身并无对错之分, 而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来, 以建立核心能力为支点, 科学地进行多元化经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提, 就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力, 即核心能力。

多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展, 但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。非相关多元化是指脱离现在的行业, 进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理协同。技术或操作协同的多元化战略, 致力于以相似的核心技术为基础开发, 进入新产业, 包括向现有市场和新市场推出新产品。市场相关协同是当一个多元化企业的不同产品用于同样的消费者、通过共同的销售渠道或采用相近的促销方式。管理协同是指企业在一项业务中的管理诀窍能够转移到另一项业务中。例如海尔集团的多元化正是根据行业的相关程度, 从高程度相关到中相关, 再到低相关发展。

以核心能力为基础进行多元化发展, 才会有较高的成功率。人们普遍认为, 多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础, 多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带, 使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。

二、多元化经营对核心能力的影响

一是企业经营资源剩余。现有企业经营资源是否剩余, 不仅关系到多元化经营的成败, 对企业核心能力也有严重的影响。一方面企业多元化本身就可能导致管理跨度增大、企业资源分散等负面效应, 对企业原有核心能力造成负面影响。当企业资源无剩余时, 发展多元化经营又必然导致企业整体资源的匮乏, 而有可能使企业核心能力下降或消失。当企业剩余资源不足以进入目标行业时, 同样会造成企业整体资源的匮乏, 进而对现有的核心能力产生不利的影响。所以企业经营资源剩余不仅是多元化经营的前提法则, 也是多元化经营对企业核心能力产生正面影响的必要条件。

二是企业现有核心能力的可转移性。企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性, 决定着多元化经营对现有核心能力正面效应的强弱。企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性越强, 原有核心能力在新涉足的行业发挥的可能性就越大。这不仅关系着多元化经营的成败, 而且因核心能力在新涉足的行业的应用, 可能有助于提高原有企业的核心能力。

企业将要发展的核心能力从现有行业到目标行业的可转移性决定着多元化经营对发展更高层次的核心能力正面效应的强弱, 高层次的核心能力是以现有核心能力为基础, 或现有核心能力是其组成部分, 当企业涉足新的行业时, 可能在该行业找到新的核心能力生长点, 并培育出新的核心部分。新的核心能力与原有核心能力相融合, 而形成高层次的核心能力

三、核心能力的来源途径

第一, 识别现有的核心能力。企业在制订多元化战略时, 应该致力于寻找自身核心能力可发挥作用的经营领域。企业只有明确自身已有的能力状况, 才可能确立核心能力的培育方向, 并通过实施多元化战略实现对核心能力的有效扩展, 或者从资源互补和协同的角度来选择目标企业, 从而获取构筑和培育核心能力所需要的战略性资源。

第二, 核心能力靠企业文化持续。企业只有在建立起自己的企业文化之后, 贯彻了自己的经营管理理念和价值观念, 才能有效地培育和加强企业的核心竞争力。优秀的企业文化是现代企业的精神支柱, 也是企业核心能力的重要表现。

第三, 核心能力源自学习型团队。核心能力积累的关键在于创建学习型组织, 在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。

第四, 核心能力得益核心技术。要根据对新的竞争对手和未来商机的分析判断, 设计出自己要具备的核心竞争力的构架, 制定相应的自我开发和外部获取核心技术的措施并认真实施。

第五, 核心能力的延展。核心能力要在多元化经营过程中不断得以强化和完善:一是要充分发挥核心能力在企业现有产品领域中的作用, 推动现有产品的更新换代;二是要充分发挥它在企业开拓新产品领域中的作用, 用核心能力来支持企业多元化经营战略的实施;三是要坚持不懈地对核心技术进行创新, 使其在本行业长期保持领先地位。

第六, 采取整合机制。整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中, 而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除, 并由此产生集成放大效应, 即1+1>2的增值效应, 也就是企业要凝聚经营焦点、核心竞争优势或特长, 所以企业必须运用集中化战略。企业要寻找核心竞争力的生长点, 在实际操作中还要学会洞察市场, 要能在市场中找出有生命力的产品;还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

第七, 获取新的核心能力。一是内部开发。这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要进入的产业是一个全新的产业时, 产业尚未形成, 其他企业很少涉及新行业。在这种情况下, 先发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。二是外部购买。即企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力, 其实质是将其他企业的核心能力内部化。具体方式有:购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能力的企业等。三是建立战略联盟。成功的企业通常是先集中发展其核心产品, 通过建立战略联盟, 不仅可以实现企业间的资源共享, 降低研发成本与风险, 而且可以借助于这种联盟, 使企业能够通过认识、消化、利用其他企业所开发的技能和知识, 加速自身核心能力的开发, 从而能比竞争对手更快地进入新行业。据资料记载, 缔结国际联盟已成为跨国公司增强核心能力的重要手段, 如1997年7月, IBM、东芝和西门子宣布三边结盟, 为开发256兆位存储芯片, 联合投资19亿美元。在国内, 1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟, 使其成功地开发出“大清快”空调, 该空调一经面世便风靡市场, 使长虹得以顺利进入空调行业。

摘要：集中于多元化经营的企业与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务的企业相比, 实行多元化经营的企业可以带来多方面的经济利益。正由于此, 很多企业挡不住诱惑。同时, 企业实行多元化经营战略的成本和风险同样很高。但是, 如果企业能够将这两种战略有机结合起来, 以建立核心能力为支点, 科学地进行多元化经营, 就可以避开多元化的风险, 达到预期的目的。

关键词：多元化,核心竞争力,核心能力

参考文献

[1]Prahaldck, Hamel.G.The core competence of corpo-ra2tion[J].Harvard BusinessReview, 1990, 68 (3) .

[2]Coyne, Kevin, Hall, Stephen and Clifford, Patricia, 亦真亦幻的核心竞争力麦肯锡高层管理论丛[M].北京:三联书店, 2001年第2卷.

篇4：论核心竞争力与多元化战略

[关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。

以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。

参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

[5]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）

篇5：论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

篇6：论企业战略管理之核心竞争力

摘要：随着经济全球化时代的到来，知识经济的迅速发展，提高企业核心竞争力，成为企业的重中之重，企业应了解影响核心竞争力的因素，培育核心竞争力应考虑的要素，找到提高核心竞争力的措施。企业竞争力实质上就是指企业配置和使用各种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，对于企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值，使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。

关键词：企业；核心竞争力；现状；管理

1、核心竞争力的概念

1．1什么是核心竞争力

战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心竞争力（能力）理论阶段。核心竞争力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心竞争力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心竞争力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。

特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“核心竞争力是指一个企业不断服务以适应市场的能力，不断创新营销手段的能力。”

中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其它竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业核心竞争力中最为基础的，是整个企业具有长期稳定的竞争优势和高于平均水平收益的竞争力称为企业的核心竞争力。

我国企业界对核心竞争力也有独到的见解，如联想创始人柳传志认为，联想的核心竞争力就是制定出能不断产生经验的东西的战略。根据以上中外学者和企业家对核心竞争力的理念。我们可以将核心竞争力定义为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。1．2企业核心竞争力的内涵和要素 1．2．1核心竞争力的内涵 核心竞争力是资源、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。

1．2．2企业核心竞争力的构成要素

企业核心竞争力包括技术能力，管理能力和整合能力 1．3企业核心竞争力的特征

尽管对于核心竞争力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。

归结起来，核心竞争力具有以下特性：

有价值性：核心竞争力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心竞争力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心竞争力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心竞争力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心竞争力必须予以重建和发展。

综合性：核心竞争力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心竞争力是一种综合性的能力。

2、核心竞争力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心竞争力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心竞争力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心竞争力。区分核心竞争力和非核心竞争力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心竞争力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心竞争力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心竞争力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心竞争力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心竞争力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心竞争力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心竞争力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

3、企业核心竞争力在我国的现状

我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。

对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。

许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。

在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。

4、影响核心竞争力的因素 4．1外部环境对核心竞争力的影响

在缺乏市场环境的情况下，计划体制下的缺乏独立自主性，也缺乏构成核心竞争力的诸要素，政府的有形力量与市场的无形力量阻碍核心竞争力的构筑，来自外部对企业产生最大冲击的是其所面对的市场竞争的激烈程度，核心竞争力本身属于竞争的范畴，因此与市场结构具有密切的相关性，国家在产业发展初期可以扮演领导者的角色，通过各种方式鼓励产业的发展和成熟，但是当产业成熟以后，国家应当从投资导向转向创新导向，政府就应当尽快淡出，将身份从“教练员”转变为“裁判员”，用公平的“游戏规则”来整顿经济秩序，进一步确保活跃的有序竞争，实现资源的优化配置。

4．2内部因素对核心竞争力的影响

企业经营机制涵盖了企业的自主权问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。4．3核心竞争力中核心产品的内容

刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于官僚主义懒性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业慢慢地克服懒性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。4．4核心人物是影响核心竞争力的主要内容

企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用，在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心竞争力的精神本质

从企业核心竞争力的特征来看，企业核心竞争力与企业文化息息相关，紧密联系，“城实、正直、公正、正义”就是一种市场经济中的企业文化理念，是一种文化。没有企业之间的这种信用文化，即使建立了有效的产权和法律制度，企业的发展仍然受到遏制，企业文化是以企业管理哲学，价值观，经营理念和企业文化等为核心，核心竞争力建设的每一个环节可以看到企业文化潜移默化的作用，都可以找到企业文化起作用的踪迹，核心竞争力的独特性，价值性，延展性，都属于企业文化，企业文化构建了企业的核心竞争力。

5、在培育核心竞争力时应考虑的因素

1．企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，自然核心技术的构建要有内在动力，要与组织文化相适应，要注意技术的整合利用，资产的投入和产出分析，人力资源的配制，采用渐进式信息化战略。

2．企业信息化的实质是对企业不断地进行改造，是企业利用以计算机，通讯和网络为核心的现代信息技术，对企业的各个层面进行有效整合，提高企业运行效率和资源利用的能力，特别是对信息资源的深度开发和广泛应用，进而提高企业核心竞争力。

3．企业流程再造要分析企业战略环境，制定企业战略，建立企业总体模型，识别并设计出能成功实现战略目标的关键流程，并开发出支持这些的信息系统。

4．企业资源规划。

5．学习系统思考，改善思维模式，建立共同目标，团队学习，自我超越。

6、企业核心竞争力的管理

对企业核心竞争力进行管理的基础在于核心竞争力具有生命周期。核心竞争力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心竞争力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心竞争力管理中的四项关键工作。它们是：核心竞争力的选择；核心竞争力的建立；核心竞争力的部署；核心竞争力的保护。6．1核心竞争力的选择

核心竞争力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能 力，因而选择发展何种核心竞争力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心竞争力时必须 同时考虑以下两个方面：一方面是这种竞争力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种竞争 力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心竞争力时，应关注于在增 加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来 建立何种竞争力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供 哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。6．2核心竞争力的部署

为了使公司核心竞争力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心竞争力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心竞争力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心竞争力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心竞争力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心竞争力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心竞争力的人才，谁将是竞争中之胜者。6．3核心竞争力的建立

6．3．1企业建立核心竞争力的内部途径

1．提高企业的创新能力。创新是培育和提高企业核心竞争力的关键，对企业竞争力起决定性作用的因素主要包括企业的制度创新能力，技术创新能力，管理创新能力和企业文化。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证；

2．建立创新型文化，创立学习型文化，培育生态型文化，提供一种彼此信任和信息共享的企业文化，鼓励知识创新和交流，逐步改革监控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓励员工个性和创造性的发挥，使员工进行广泛的交流，使知识得以增值，提升企业文化的内涵。

3．企业专业化经营，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，准确定位市场，不断创新，做行业的专家，站在行业的最前沿，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营的重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，同时重视战略性外包的战略手段。建立战略联盟，加强企业信息化管理。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素, 打造企业核心竞争力。

4．运用知识管理。核心竞争力从某种程度上体现为对知识的积累、创新和应用能力，所以必须有效完成“知识的获取——知识的处理——知识的传递——知识的应用，知识管理通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使其实现价值，提高企业核心竞争力，实现营造企业持续竞争优势的终极目标。

5．加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚。企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认识到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

6．加强同一质量水平的产品差异，增强产品竞争力。企业的市场位置应更接近竞争企业的市场位置，以有助于赢得对手的“自然需求”，利用价格优势扩大市场需求，增大产品差异以减弱价格竞争的强度，以达到产品的主观偏好程度高。6．3．2企业建立核心竞争力的外部途径

1．政府营造良好的社会经济环境。加快制度创新步伐，继续大力推进现代企业制度建设，转变政府职能，积极探索推动技术创新的方式和方法，首先推动企业创新体系和运行机制建设，培育核心技术，其次加强产业共性技术开发，再次加强产学研结合，提高科技资源的整合能力，加强人力资源开发，培育创新型人才，加强知识产权保护，激励技术创新促进技术创新，大力发展高新技术产业。

2.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。

3.可通过企业兼并获得核心竞争力。具体来讲，要做好如下几个方面的工作：（1）立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；

（2）分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；

（3）明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；（4）加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。做好这些工作的同时要进行企业有 形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

根据制度环境变化的情况，合理处理外部管理能力和内部管理能力在企业发展中的作用，在 初期，更多重视外部管理能力来获取重要资源，提高企业竞争力是必要的，但随制度环境的日益完善，应将更多精力放在提高企业的管理水平，技术创新水平和市场营销能力等内部管理能力上来。只有这样，企业才能把握经济体制动态变化的脉搏，保持企业的持续发展。6．3核心竞争力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心竞争力不被消蚀和散失。核心竞争力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心竞争力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心竞争力是核心竞争力管理的一项重要工作。造成核心竞争力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心竞争力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心竞争力枯竭；由于部门细分时把核心竞争力分散，以致无人负责对核心竞争力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心竞争力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心竞争力也划给了（或卖给了）对方。

要保护好自己的核心竞争力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心竞争力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心竞争力的重要措施。

由于我国目前处于发展中国家的阶段，各中小企业的核心竞争力还很薄弱，这是当前的国情所决定的。我们应该针对当前情况制订出符合我们当前国情的发展战略，从内外两个方面来培育和提升企业的核心竞争力。相信在不久的将来，东方的巨龙将永远翱翔在世界的东方

参考文献：

[1]白津夫.核心竞争力：理论与战略问题[J].学习与探索，2003.[2]赵国浩.企业核心竞争力理论与实践[M].北京：机械工业出版社，2005.[3]吴维库.企业竞争力提升战略[M].北京：清华大学出版社，,2002.[4]唐纳德.索尔.《如何提升公司核心竞争力》，北京:企业管理出版社，2000年3月版． [5]王科，姚志坚．“企业能力理论述评”，《经济学动态》，1999.12． [6]盖瑞．哈默．《企业能力基础竞争论》，1994年．

[7]王毅，陈劲，许庆瑞 ．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”，《管理科学学报》，2000.3．

[8]腾光进，叶煥庭 ．“契约理论与能力理论的相融合:企业本质的一个全面阐释”，《中国软科学》，2000.5．

[9]安德鲁.坎贝尔，凯瑟琳，萨默斯.卢斯.《核心能力战略》，辽宁：东北财经大学出版社，1999.8．

篇7：论核心竞争力与多元化战略

随着全球经济一体化、信息化的飞速发展，特别是两次国际金融危机的发生，极大地改变了社会经济发展的环境、模式和条件。党的十七届五中全会更是强调了“加快转变经济发展方式”战略决策的意义，这是当前举国上下各行各业面临的一项艰巨的历史任务。进入21世纪以来，一些发达国家就提出“企业再造”的理论，要求企业面对日益严峻的挑战，必须进行一场高水平的、根本性的改革和创新，以增强竞争力。而究其关键，无非为人才及品牌两个核心内容。

一、强国必先强企，强企必先强人力

人才强，则企业强。这是得到大家普遍认同的观念。我结合在企业的工作体会，谈一谈企业实施人才战略的想法。

1、把握知识经济真谛，重视人才资源的智力资本

企业之间的竞争本质上就是人才的竞争。优秀的人才是企业发展的活力之源。把握以人为本的经营理念，在竞争激烈的信息业中坚持把握知识经济真谛，实施人才战略。建立敬业、团结、协作、具有创新、危机意识、高素质的员工队伍，为客户提供周到的、一流的产品，在行业树立优秀的品牌形象。对于高层次的优秀人才要积极引进，智力资本运用的好坏是企业取胜的关键。加大对高水平专业人才的智力资本的投资也是保持企业的管理、技术、营销等重要环节不断创新的必不可少的投入。建立团结、稳定、高素质的领导干部队伍，确保公司管理经营理念、企业文化理念的科学、和谐、高效。建设高层次、高水平的专业技术人

才队伍，加强研发力度，确保公司产品在技术上保持领先优势。建立卓有成效的营销人才队伍，加大公司产品的市场占有率。建立高效率的管理人才队伍，确保经营战略的高效实施和创造性的改进。

2、树立“人才是活资源”观念

在市场竞争中，产品是过剩的，但是人才是短缺的。有了文

凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人才是人才。不仅是技术人才，也包括销售、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人等更高级的人才。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，是一个很好的经验。企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才。公司内部的培训工作是提高员工岗位技能，认同公司企业文化，造就符合本公司要求的高素质员工的必要手段，通过培训在公司内部发现人才、培养人才，最优化使用人才，使公司的成功与个人成长结合起来，真正使企业与员工之间实现“互动”。因此，企业应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。既要确保企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养更加优秀的人才。

3、进一步强化“因人而动”观念

企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使

用效率。可以通过感情留人、待遇留人、事业留人，而对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，企业的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。人才以用为本，切不可降格以求。企业要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，企业的经济转型升级和新产业发展就能够迅猛发展，企业的未来就会充满无限的生机和活力。

二、品牌在企业发展中的作用

在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸现，在白热化的商战中，成功者成功的秘笈无一例外地借用了品牌这把利剑，企业要在激烈的全球化经济竞争中生存下去，必须充分认识品牌在企业发展中的作用。

1、品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。品牌的识别功能是

其诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

2、品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的杀手锏，是企业最有价值的资产。一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。

3、品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根

本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下

一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。

4、品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌宕起伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存在下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。

篇8：论核心竞争力与多元化战略

关键词：企业,核心竞争力,多元化经营

一、相关概念

(1) 多元化经营

多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的, 他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场, 多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的, 因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业, 即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动, 开发新产品的生产。企业最终产品的增加, 垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足, 但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义:多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营, 通过发开具有潜力的产品, 合并其他的企业, 从而丰富其产业结构的经营模式, 是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。

多元化经营可以分为:相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时, 该公司采取的就是相关多元化经营, 他强调的是协同经营, 也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性, 实现资源互补, 从而降低产品成本, 以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营, 不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资, 通过财务上的协调实现优化配置, 从而节约成本。

(2) 企业核心竞争力和多元化经营的关系

企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的, 他们认为“企业核心竞争力是一种学识, 是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在, 学术界普遍将企业的核心竞争力定义为:企业长期形成并且融入企业内部, 从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式, 如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。

企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础, 同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用, 当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时, 往往会提升企业的核心竞争力, 促使企业继续维持其产业优势;反之则会削弱企业的核心竞争力, 使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济, 技术, 管理等相关的优势, 并逐渐演变成为企业的核心竞争力。

二、企业进行多元化经营的原因 (1) 分散风险的需求

单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响, 风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中, 当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时, 企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损, 从而使企业受到的整体风险降到最低。

(2) 成长发展的需求

多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时, 市场的成长空间有限, 所以通过多元化经营来开拓企业相关市场, 多元化经营可以使企业有更多的市场力量, 从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。

三、企业多元化经营面临的挑战

(1) 多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营, 多元化经营更需要企业在技术, 管理, 资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的, 如果不能合理的配置资源, 盲目的进行多元化经营, 势必会对企业的运营带来巨大的风险, 甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。

(2) 多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时, 对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉, 所以在这种情况下, 企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑, 在其主导产业尚未成熟时, 就盲目的将主要资源用于其他的行业, 严重违背了企业的成长规律, 使得企业的主导行业地位没有得到巩固, 降低了市场竞争力, 而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张, 资本结构恶化, 埋下重大隐患。

(3) 企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时, 相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式, 可随着经营的多元化, 企业的行业分支日益增多, 而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌, 从而带来众多不便, 致使管理质量大幅度降低。

四、企业多元化经营的优势 (1) 内部资源的共享

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时, 企业的资源往往具有很强的共享性, 企业主导行业的竞争力, 可以在其他相关行业进行共享, 从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势, 相比单一的专业化经营, 多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势, 合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调, 大大节约了企业管理生产等方面的成本, 从而能够获得更高的投资收益。

(2) 规避风险

多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险, 单一的专业化经营, 很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响, 从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营, 企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业, 当企业在某一经营行业遭遇危机时, 可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损, 提高企业抵御风险的能力。

(3) 获取新的核心技能

企业在进行多元化经营时, 各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的, 在其取得相关行业的核心竞争力的同时, 使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发, 企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。

五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略 (1) 充分认知企业自身的核心竞争力

企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的, 所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在, 对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础, 如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业, 必然会削弱或分散企业的核心竞争力, 从而弱化企业主导产业的核心竞争力, 给企业带来不必要的隐患。

(2) 加强多元化经营行业的相关性

企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时, 多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高, 企业内部的协调性也就越好, 企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业, 各个行业之间的资源可以共享, 使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接, 大大节约经营成本, 提高企业的整体竞争力。

(3) 合理分配企业内部资源

进行多元化经营的企业, 如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握, 首先要对企业内部产业情况做出合理的分析, 常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。

(4) 建立行之有效的管理模式

实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展, 相对于专一化经营, 多元化经营需要更高的管理水平, 这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验, 当涉足到其他行业时, 企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构, 企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营, 避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源, 大大节约企业的生产运营成本。总之, 随着企业多元化经营的发展, 企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展, 以企业的核心竞争力为基础, 合理的配置企业内部资源, 建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式, 从而促进企业核心竞争力的发展。

(5) 合理把握多元化经营的时机

企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势, 把握多元化经营的时机, 对企业的经营范围做出一个合理的剖析, 发现多元化经营相关行业的机遇, 并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。

(6) 深刻洞悉国家政策

企业在市场经营中, 其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响, 企业在进行多元化经营策略时, 应充分考虑到外部因素的影响, 如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策, 其对企业的经营有着什么样的影响等, 提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。

六、结语

通过以上的分析得出, 企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时, 以原有的核心竞争力为中心, 实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力, 从而促进企业整体核心竞争力的提升。

参考文献

[1]肖林海.企业战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2008[1]肖林海.企业战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2008

[2]陈荣秋.生产运作管理[M].北京:机械工程出版社, 2009[2]陈荣秋.生产运作管理[M].北京:机械工程出版社, 2009

[3]斯蒂芬P罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003[3]斯蒂芬P罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[4]鲁开根.核心竞争力[M].北京:经济日报出版社, 2001[4]鲁开根.核心竞争力[M].北京:经济日报出版社, 2001

[5]金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者间的辩证关系[J], 商业研究, 2004第2期[5]金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者间的辩证关系[J], 商业研究, 2004第2期

[6]邱丽萍.基于核心竞争力的企业多元化战略分析[J], 中国知网, 2011第16期[6]邱丽萍.基于核心竞争力的企业多元化战略分析[J], 中国知网, 2011第16期