本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《核心竞争力论文范文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。[摘要]本文阐述了图书情报机构核心价值的认识，以知识管理促进图书情报知识的共享和创新，才能真正实现图书情报机构核心竞争力优势的形成。唯有追求图书情报核心竞争力才是图书情报机构谋求长期竞争优势的根本战略。
第一篇：核心竞争力论文范文
公司核心竞争力
很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(core competencies)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
对公司的重新思考
像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“C&C”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。
那些陷入战略事业部(strategic business unit, SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
核心竞争力不是什么
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络?西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见?又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处?
让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
从核心竞争力到核心产品
当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。
同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。
为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。
战略事业部的专制
我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。
由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部—这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果?
核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。
在欧美企业中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。
资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，也许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。
在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢?虽然日本的佳能、NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。
一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，并跨越组织界限调配他们。
创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。
战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴?
当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势?这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义?假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机?
战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业?它是否利用或者增强了公司的核心竞争力?
战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。
战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。
正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
人员的重新部署
一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。
这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。
然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。
还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其他事业获得好处(或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益)就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。
公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。
最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。
核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。
就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心—尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。
(原文发表于《哈佛商业评论》1990年5-6月号，刘洁摘编)
作者：普拉哈拉德 加里·哈默尔
第二篇：图书情报机构核心价值及核心竞争力研究
[摘 要] 本文阐述了图书情报机构核心价值的认识，以知识管理促进图书情报知识的共享和创新，才能真正实现图书情报机构核心竞争力优势的形成。唯有追求图书情报核心竞争力才是图书情报机构谋求长期竞争优势的根本战略。
[关键词] 图书情报机构；核心价值；竞争力
图书情报机构是知识资源储备地，担负着为高校、专家、学者提供文献、信息或知识的搜集、整理、保管、传播与利用服务的任务。在传统信息服务领域发挥着重大作用，但随着新兴信息服务业的兴起和发展，特别是21世纪以后互联网的飞速发展，其生存地位和发展空间受到强烈冲击，不仅信息资源建设面临困境，经费投入严重不足，而且信息服务空间极大萎缩，人们的信息消费活动更多地转向其他信息服务行业。信息服务是图书情报工作的核心，信息服务社会化是图书情报机构现代化的重要标志，在不同的历史条件下有着不同的内容和内涵。我国图书情报领域的各个机构在发展的过程中，普遍还没有清晰而独特的机构目标和定位，各机构的服务产品与服务模式趋于同质化，因此，有必要从战略管理的高度来理解和把握图书情报机构的知识服务，并通过深入研究和分析影响知识服务的要素结构因素和关联结构因素等，为图书情报机构知识服务的理论深化和实践推进提供参考和借鉴。在知识网络支撑技术平台的支持下，现代图书情报机构的核心能力定位应在“知识服务”这一理念上。这种个性化的知识服务，更能显示在众多的信息机构和形式多样的知识服务部门中，现代图书情报机构的特殊价值，是在信息服务业中赢得核心竞争力的关键所在。图书情报部门开展知识服务有诸多有利条件，主要表现在：社会化、个性化、知识资源储备化。随着知识需求的日益增长，迫切需要知识服务。图书情报机构知识服务战略管理是机构为实现知识服务的战略目标，研究自身知识服务所具有的优势、劣势、机会，制定战略决策、实施战略方案、评价知识服务战略绩效的整个动态管理过程。
一、图书情报机构核心价值
图书情报机构从知识的角度诠释传统的和现代图书情报机构是“提供与知识内涵暨知识相关事务的服务系统”、“图书情报机构永远和知识是分不开的，而且图书情报机构是运输知识的信道、分享知识的场所、供应知识的单位。图书情报机构核心价值来源于图书馆实践，又明显地高于图书馆实践的现实，成为图书馆实践的指南，这正是图书情报机构核心价值的‘价值’所在。图书情报机构现代化的理论探讨和实践探索都是围绕其价值内容展开的。
（一）图书情报机构的文化价值
图书文化是象征性的文化是图书情报机构最永恒、最核心的价值。图书情报机构源于文化，在发展过程中又形成了自己的文化。其发生、发展受社会政治、经济的影响，更多是反过来回报社会，又是人类为文献保存、知识传递、信息传播而建立起来的文化机构。图书文化是由图书的历史构成的，图书不仅是满足人们求知的空间，它还是有助于文化交流的空间，图书的本质具有文化性。图书的这种文化本质要求图书情报机构把文化传播作为自己的责任 。
（二）图书情报机构共享价值
资源共享已成为图书情报机构提升保障能力的重要手段。联合引进与成员共享、合作建设与成果共享、情报信息资源相互传递、联合咨询与智力资源共享等，是现阶段有效提升图书核心价值的主要方式。图书情报机构构建知识服务模式，除了开发利用机构文献、信息与知识资源外，还应有效的实现开辟交流空间，建立图书情报机构之间的知识交流库，为双方提供一个自由交流平台。在当今文献信息资源量急剧增长的形势下，任何一个图书情报机构都不可能将社会出版的文献、各种信息资源收集齐全从而达到独立承担文献信息服务的重任，因此图书情报机构应有效开发并利用各自的特色馆藏，互通有无，做到资源共享，并充分对可利用资源中的知识进行挖掘。
（三）图书情报机构知识服务价值
图书情报机构工作的两个基本层次：文献提供服务和知识信息咨询服务，二者互为关联、互为补充、相得益彰。如果知识不能实现有知识联系并且不能为人所利用，知识就没有价值；只有在相互联系和使用中，知识才能派生出新的知识。知识服务有别于传统信息服务的特点之一，就是更加强调图书情报机构应为不同需求的用户开展个性化服务。由于用户需求背景差异性较大，所以不同用户的需求存在较大差异，因此图书情报机构必须将用户个性化服务作为自身构建的知识服务点。
（四）图书情报机构的情报职能价值
科学技术的飞速发展，使图书情报机构必须为用户及时迅速的提供各种科学情报，图书情报机构作为科学专门机构的作用日趋加强。为成为政府的科学情报中心，强化为科学研究服务的工作，能够针对政府的课题需要提供情报、能够针对政府的需求提供各种来源的最新情报、不仅能及时提供情报，而且能及时进行反馈。由于图书情报机构在理论上都必须研究文献情报源，在实际工作中都必须利用文献情报的缘故，因此为满足政府信息资源需求的精神理念是图书情报机构追求的目标，和自己情报职能价值的体现。
二、图书情报机构核心竞争力
核心能力，也称核心竞争力，是1990年由美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出的。根据麦肯锡咨询公司的观点，核心能力是一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。所谓核心能力是指某一组织内部一系列核心能力是组织的积累性学识，是一组技能和技术的集合体。能提供长期的战略优势，为客户利益做贡献，其他人难以模仿便是核心竞争力优势的标志。图书情报机构核心竞争力是指通过整合图书情报机构各种资源与多种能力，所形成的一种能够确保图书情报机构在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。图书情报机构的核心竞争力，它既能反映图书情报机构的综合竞争优势，也能适应市场的竞争需要。
（一）从核心竞争力的概念我们不难看出，核心竞争力是实现图书情报机构功能与作用的一种综合知识和技能，是一种核心能力。它以丰富的信息资源、环境、设备为基础，但最终依靠人力资源来实现，所以在政府支持环境优越的前提下，图书情报机构竞争力的强弱受人为因素的影响。无论是技术水平、业务素质还是综合协调能力，图书情报机构核心竞争力的发展都离不开人力资源这一载体。即使图书情报机构拥有最先进的设备和最丰富的文献信息资源，离开了人的因素都将无法运转，无核心竞争力可言。
（二）图书情报机构的资源状况是进行协调与整合，以构成图书情报机构竞争力的基础。核心竞争力的形成包括了：1.影响图书情报机构核心竞争力的外部环境。包括社会环境、法律环境、人文环境、信息环境等；2.图书情报机构的创新能力。分别是服务创新能力、科研创新能力、制度创新能力等方面构成；3.图书情报机构的管理水平。包括对图书情报资源的组织能力和管理协调能力以及对人力资源的管理和协调能力；4.图书情报文化。包括图书情报的核心理念、观念、道德、和团队精神。核心竞争力的形成也是一个不断发展的过程，是在长期实践中长期积累形成的。核心竞争力一旦形成就具有很强的稳定性，成为图书情报机构长期发展的动力。但它的形成也需要不断的创新、发展和培育。因此，在信息共享空间的模式下要将用户高满足率构建成为图书情报机构的核心竞争能力需要一定的保障。
（三）研究图书情报机构核心价值是组织核心竞争力优势形成的基础和决定性因素。图书情报机构要在社会发展中求生存、谋发展，重视与强化知识情报管理将是最明智的选择，使知识情报管理与图书情报机构核心竞争力共同构成互相依存、相互促进的统一体，将有利于实现图书情报机构发展的战略目标，逐步培养图书情报机构自主创新，开拓发展的良性机制。一方面，要运用现代化信息技术，挖掘可资利用的资源。在高度数字化、网络化的今天，图书情报机构实施知识管理，离不开数字信息技术的支持。知识情报管理的各种功能及服务最终都得依靠数字信息技术搜集整理信息，使知采集、加工和传播实现高速化、高效化。挖掘可资利用的一切资源，集中分散的信息资源，进而对资源进行分门别类，建立高质量的信息资源数据库，利用图书情报机构网上信息查询等方法，使印刷型、数字型、网络型知识并存，真正实现知识资源共享。另一方面，要加强对显性知识及隐性知识的管理。显性知识是便于整理与存贮、易于传递与分享的知识，不仅包括藏书实物及其所蕴含的知识，还包括书藏资源数字化和网络虚拟资源书藏化两方面内容。对图书情报的显性知识进行管理，对信息内容进行深加工，将大量无序网络虚拟资源有序化、馆藏化，并且建立知识库，为用户提供最具有效率的知识服务。图书情报知识管理更应该注重隐性知识的管理，它以知识挖掘、组织、整理、利用和传播等为基础，实现知识价值的最大化。因此，对隐性知识的管理最重要的环节是对隐性知识的挖掘。
知识服务正在随知识经济强有力的发展速度向我们走来，作为传统文献信息服务部门的图书情报机构，也在随时代的发展、用户需求的变化而发展和变化，图书情报机构核心价值是组织核心竞争力优势形成基础和决定性因素。对于图书情报机构核心能力的一轮又一轮研究的进程中，我们对图书情报机构的地位和作用的认识越来越清晰，因此也越来越专注于信息资源的集藏、整序和知识服务。只有在正确认识图书情报机构核心价值的基础之上，以知识管理促进图书情报内外知识的共享和创新，才能真正实现图书情报机构核心竞争力优势的形成。
参考文献：
[1]申晶.图书情报机构的知识服务模式研究[J].财经界，2009（5）：43-44.
[2]王曰芬，吴婷婷，张蓓蓓.图书情报机构知识服务的战略管理与影响因素研究[J].情报理论与实践，2009，（12）：1-6.
[3]顾敏.21世纪的图书馆是广域图书馆[J].图书情报工作，2002，（9）：5-10.
[4]徐引箎，张秋.图书馆核心能力研究的三大主流观点[J].图书情报工作，2005，（6）：66-70，36.
作者简介：冯继有（1977-），男，汉族，四川成都人，贵州省委党校图书馆，研究方向：图书情报。
作者：冯继有
第三篇：提升企业核心竞争力
在经济全球化、国际市场竞争日益激烈的今天，知识产权取代了土地、资源、资本而成为企业制胜的关键，成为企业竞争的重要工具。只有充分发挥知识产权制度在企业发展中的作用，才能使企业形成真正的竞争优势，才能不受制于人。利用知识产权制度打造企业的核心竞争力是21世纪世界级领先企业的必由之路，是摆在我国企业面前的重要课题。
企业核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力的概念。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。也就是说，企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特技能或技术。
按照上述企业核心竞争力的定义，一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件。第一，要具备充分的用户价值。也就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给用户的核心利益是携带方便。第二，应具备独特性，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到.而是难以转移或复制。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机。扫描仪以及传真机等20多个产品领域;本田公司的核心专长是引擎设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。
北京大学张维迎教授也曾经对核心竞争力的特性作了界定。他认为，核心竞争力必须具备5个特点：“偷不去，买不来、拆不开、带不走和流不掉”。
根据上述观点，笔者认为，核心竞争力主要表现在以下几个方面。
1.企业的人力资本
在知识经济时代，知识和信息将成为最重要的生产要素，智力成果的含量在市场竞争中越来越占主导地位，而智力成果都是人们经过创造性劳动完成的，可见人力资本对企业竞争力有着非常重要的作用。
2.核心技术
核心技术包括虽然公开怛受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。关键在于企业是否拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3.企业的自主创新能力
自主创新包括原始创新、集成创新和在引进先进技术基础上的消化吸收后的再创新。自主创新能力是企业竞争力的重要组成部分，可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。自主创新能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
4.企业品牌
品牌是区别不同生产经营者或服务提供者的商品与服务的一种标志。它是企业产品质量，信誉。知名度的载体，凝聚了企业投入的大量智慧、心血和投资，是企业的一笔价值可观的无形资产，是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
5.企业文化
企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
知识产权对提升企业核心竞争力的作用
在科学技术飞速发展、世界经济一体化的今天，各种关税壁垒将完全打破，企业之间的竞争将表现为科学技术和知识的竞争，这必须要有完整的法律体系予以保障，知识产权法律保护制度作为以无形资产为保护对象的法律制度必将对提升企业核心竞争力起到保障和激励作用。
1.知识产权制度有利于增强企业的自主创新能力
企业的自主创新能力正如前文所述，其关键在于研发经费能否得到回报，如果能及时得到丰厚回报，企业就可以持续投入使研发活动走向良性循环。专利法的立法宗旨是“保护发明创造专利权，鼓励发明创造，有利于发明创造的推广应用，促进科学技术的进步和创新，适应社会主义现代化建设的需要”，其作用是通过对企业的发明创造授予专利权.使其在一定期限内独家占领市场，从而得到丰厚的回报，激发人们继续新的发明创造的热情。因此，专利制度有利于增强企业的自主创新能力。
2.知识产权制度有利于保护企业的核心技术不受侵犯
保护专利权，是专利制度的核心。专利法规定，专利权被授予后，任何单位或者个人未经专利权人许可，都不得实施其专利，否则就要承担相应的法律责任。因此，企业的核心技术只有申请专利取得专利保护才能最终形成自己独特的市场竞争
优势，否则就会被竞争对手随意仿制，失去竞争优势。
3.知识产权制度有利于吸引技术创新人才
一是专利法不仅明确了职务发明的发明人或者设计人，而且规定了被授予专利权的单位应当对发明人或者设计人给予奖励和合理的报酬，并且对发明人或者设计人的条件作了界定，使真正从事研发的人员得到了创新劳动回报，激励更多的研究人员持续地进行创新活动。二是专利制度有利于企业搞自主开发，自主开发的企业会积聚人才，不搞自主开发就难免人才流失。科技人员固然关心自己的待遇，但最关心的还是能不能发挥所长，能不能事业有成。
4.知识产权制度有利子企业创立知名品牌
商标俗称“牌子”.又称“品牌”，是用来区别不同生产者或经营者使用在商品上的一种标记。商标法的立法宗旨是，加强商标管理，保护商标专用权，促使生产者保证商品的质量和维护商标的信誉，保障消费者的利益，促进社会主义商品经济的发展。由此可见，对商标进行管理的主要内容就是确立、保护商标专用权，使受法律保护的商标不经权利人许可，其他人不得使用。这样，消费者就可以通过识别商标来选择自己信任的商品。有了这一法律保障，企业经营者就会努力提高商品质量，降低产品成本，以争取消费者，建立和维护自己的商标信誉，促使自己的商标成为“名牌”。因此，知识产权制度有利于企业创立知名品牌。
运用知识产权制度打造企业的核心竞争力
知识产权是构成企业核心竞争力的重要支撑，一个企业拥有知识产权的数量和
质量反映了该企业竞争实力的大小。我们要充分认识知识产权的重要作用，不断充实知识产权知识，提高运用知识产权制度的能力，从而提高企业的核心竞争力。
1.加强宣传培训，提高企业的知识产权意识
据统计，国内拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占大约万分之三，有99%的企业没有申请专利，有60%的企业没有自己的商标。还有人认为，只要是自己独立研发出来的技术，就属于自主知识产权。这充分表明，在知识产权方面我们还处在比较落后的状态，人们对知识产权知识的了解非常贫乏。因此，要加大知识产权宣传培训力度，重点加强对企业领导和研发人员知识产权法律知识的培训，使每个企业都能熟练运用知识产权制度，在市场竞争中获取有利地位。
2.制定企业专利管理制度，确保企业的核心技术形成自主知识产权
专利管理包括的内容非常广泛，诸如专利技术开发，专利申请、维持、放弃的确定，职务发明与非职务发明的审核，专利评价、评估，专利权转让、专利实施许可，专利侵权监视、专利诉讼等都属于专利管理的范畴。企业要制定详尽的专利管理制度.明确职责，责任到人，尤其要使专利工作贯穿企业技术创新的全过程。
技术创新是新技术、新产品、新工艺研究开发、成果产业化及其商业化的全过程。企业专利工作者介入技术创新全过程，首先，要利用专利文献对立项内容进行分析评价，避免低水平重复研究，节约经费和时间;其次，要督促和帮助研发人员对完成后的新技术和新产品尽快提出专利申请。对于在国际市场上有一定竞争力的新产品、新技术要及时向外国提出专利申请;第三，要在产业化及其商业化的过程中对其他竞争对手采取专利保护对策等等。这样，就促使企业在技术开发的同时，自觉依靠专利保护，使企业的核心技术形成自主知识产权。
3.运用商标制度创立驰名商标，使企业成为全球知名品牌企业。
驰名商标(well-known trade mark)作为专有名词，最早出现在1883年签订的《巴黎公约》。一般是指信誉卓著、广为周知的商标。与普通商标相比，驰名商标具有信誉好、知名度高、消费群体大、可以跨商品类别进行法律保护等特点，蕴藏着强劲的市场竞争力，能为企业带来巨大的经济利益。有一个世界权威机构做的世界品牌价值的排位，排位第一的是美国可口可乐公司的可口可乐品牌，它的价值将近700亿美元。这是什么概念呢?700亿美元就相当于5600亿人民币。这5600亿人民币，相当于我们国家湖南省2004年全省的国民生产总值。10年前也有一个统计，可口可乐的品牌价值是350亿美元，10年后翻了一番。随着时间的推移，这个品牌价值还要往上涨，可见它的知识产权的价值有多么大。
由此可见，创立驰名商标是企业运用商标制度的终极目的，通过创立驰名商标，企业可以达到开拓市场、占领市场，取得市场竞争有利地位，获得巨大经济利益的目的。
根据商标法的规定，认定驰名商标，应考虑以下5个因素。(1)相关公众对该商标的知晓程度;(2)该商标使用的持续时间;(3)该商标的任何宣传工作持续的时间、程度和地理范围;(4)该商标作为驰名商标受保护的记录;(5)该商标驰名的其他因素。因此，企业在创立驰名商标时要遵循商标法的有关规定，着重考虑商标设计、及时申请注册、加强使用、确保商品质量和售后服务、加强广告宣传等问题。在驰名商标创立后，应当为保护名牌进行不懈的努力，防止驰名商标在保护、发展的过程中流失。
总之，企业要树立创立驰名商标的战略思想。驰名商标代表企业的经济实力和竞争能力，意味着占领市场甚至垄断市场，意味着巨额的经济利益。通过创立驰名商标可以促使企业成为全球知名品牌企业。
作者：王冰清