论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力（共8篇）

篇1：论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。

篇2：论企业战略定位与核心竞争力

文章作者： 作者单位： 文章出处： 《中国创造》2007年创刊号(7月)

20世纪80年代以来，随着改革开放的深化，我国企业总体上有了很大进步。但我国企业的核心竞争力与发达国家的企业特别是与跨国公司相比尚存在着很大差距。造成这一局面的重要原因之一，是我国企业在战略定位上存在着严重偏差。因此，纠正这些偏差，正确确立企业战略定位，是构建企业核心竞争力的重要前提。

一、我国企业在战略定位上存在的偏差

1、重生产、轻研发

建国以来尤其是改革开放以来，随着工业基础建设的加强，中国企业的生产能力有了突飞猛进的进步，目前许多工业产品的产量跃居世界首位，成为名副其实的工业化大国。

然而，中国虽然是一个工业化大国，却远不是一个工业化强国。我国工业企业虽然制造能力突出，生产规模巨大，然而大量尖端技术、核心技术却要依赖发达国家，而这正是构成企业核心竞争力的重要要素。当今世界，企业竞争力已成为国家竞争力最重要的体现，任何一个强大的国家都有一批具有全球竞争力的企业。然而这些企业的竞争力很大程度来自于技术创新。我国企业正因为技术创新能力不足，所以仍主要靠廉价劳动力、资源消耗、土地占用和优惠政策赢得竞争优势，在国际分工体系中只是处在产业链的低端，扮演的是国际打工仔的角色。例如，在彩电业，国产液晶电视80％的零部件都要靠进口，核心技术要花钱买，产业链受制于人，导致国产电视尽管占据国内70％的市场份额，但80％的利润却落入外商腰包；再如，广东尽管是我国DVD出口大省，但是每出口一台DVD仅售39美元，却要向国外公司支付19.7美元的专利使用费，占成本70％的机芯等部件均依赖进口，致使该行业尽管生产量很大，而利润却很微薄，等等，此类事例还可以列举很多。

之所以造成这种状况，是因为我国企业一向重生产、轻研发，导致拥有自主知识产权的核心技术匮乏。据统计，我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25％，有研发活动的仅占30％。另据统计，我国大中型企业的研究开发经费只占销售额的0.39％，即使高新技术企业也只占0.6％。曾有人说过，把我国机械行业企业研发费用全部合计，还不如国外大企业一家的科研经费。而在发达国家，90％的跨国公司把技术创新作为企业战略的主体内容，80％建立了研发中心，大多数企业至少把销售额的5％投入研究开发当中。例如，西门子公司一年的研发费用是20亿马克，占一年销售收入的10％，发达国家的一些小型机床厂的研发费用甚至占到销售收入的10％～15％。

2、重销售、轻品牌

品牌作为市场经济的产物，表明企业拥有良好的信誉和完善的市场管理体系，能创造出比同类非品牌产品更高的价值。难怪人们将其称为企业的“身份证”，将其列为构成企业核心竞争力的重要因素。近年来，中国企业占有的市场份额虽然越来越大，产品遍布全球，但这些产品大多数都只能维持在“中国制造”阶段，拥有自己品牌的少之有少，更不要说品牌价值了。

当然，一些国内企业也越来越重视品牌建设，然而大多数企业对销售的重视远超过对品牌的重视。

有的企业说：只要我的市场销售量上去就行了，销售额的多少不就代表了我的品牌价值的大小吗？显然，这样的企业并未真正认清品牌价值是什么。因为，市场销售额与品牌价值之间不能完全划等号。品牌价值高，大多能带来好的销售状况，但一时火爆的销售局面并不意味着品牌的增值。市场销售额只是企业生存状况的一个表现指数，品牌价值才是企业的生命力所在。

又有人说，我的品牌虽然名不见经传，但我通过强有力的促销活动，照样可以在很短时间把市场占有率搞上去。然而市场最终告诉我们，没有强有力的品牌作后盾，促销活动一旦过去，销售量很快会降下来。

这就说明，品牌是构成企业核心竞争力的重要因素之一。所谓品牌战略，就是企业在日趋激烈的竞争环境中，在产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，以品牌来创造差异化的竞争优势，以获取差别利润与超额价值的企业经营战略。

如果品牌战略出了问题，就会导致严重的后果，就算你有创新的产品，畅通的渠道，广阔的市场，也未必会成功。

然而，创自主品牌绝非易事。研发产品要钱，制造产品要钱，建立营销网络要钱，宣传品牌还要钱。更关键的是，这么多精力和金钱的投入，是否会有回报，多长时间会有回报，回报会有多少，谁也说不准。

正因为如此，许多中国企业虽然认识到品牌的重要性，但在面临生存和发展的时候，这些企业的现状决定了它们无法去坚持对品牌的追求。当碰到销量提升和品牌建设相矛盾的时候，它们肯定去抓销量。尽管很多时候品牌的提升也会带来销量的提升，但在两者不可兼得的时候，企业往往更注重销量。

3、重物轻人

在我国传统的企业治理文化中，普遍重视物质资本而轻视人力资本，尊重物质资本的权益而漠视人力资本的权益。比如，我们过去在国有企业经常可以见到这样的现象：鼓励工人为保护国企财产而奋不顾身，却将其人身安全放在次要地位；提倡员工无私奉献，大干苦干却漠视其报酬；

在生产成果的分配中，将“国家拿大头、职工拿小头（只给职工以极低的工资）”奉为金科玉律；等等。

在民营企业，这一状况也好不到那里。一些民营企业只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要。很多民营企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，对人才实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施，结果导致员工队伍不稳，企业思想涣散。

反观国外大企业尤其跨国公司，其企业文化则十分强调人的因素。例如，Google公司在内部实行柔性管理，从工作方式、管理方式，到员工的生活福利都与传统企业大相径庭。因而，员工在公司就如同在家一样，舒适自由，以至很多员工连节假日都愿意待在公司，义务“加班”。

惠普公司企业文化的特点是：重视个人，关心职工利益，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式。比如，公司竭力为员工提供永久性的工作，只要表现良好，就永远雇佣你，而落实此项承诺的措施之一，就是对员工不断进行培训，以提高其适应环境的能力。

总之，这些企业都以对人的重视、尊重和信任作为立足之本。结果不仅最大限度地调动了他们的积极性和主动性，而且增强了员工对企业的认同感和企业的凝聚力，在提高业绩的同时为企业赢得了良好声誉。看来，构成企业核心竞争力的，不仅有研发能力、品牌形象这些硬指标，也有企业文化方面的软指标。

二、正确确立企业战略定位是培育核心竞争力的前提

当前，经济全球一体化的进程加快，市场竞争态势越来越激烈，跨国公司抢占中国市场力度不断增强，这些都对中国企业的发展提出了前所未有的挑战。为迎接挑战，适应未来，必须正确确立企业战略定位。战略是企业之魂，战略定位正确了，就能有效整合企业内外部资源，迅速培育企业核心竞争力。反之，战略定位失误，企业即便能够获得一时之利，也不代表其核心竞争力的增强，在激烈的市场竞争中，最终不是昙花一现，就是被淘汰出局。

1、扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新

要培育我国企业的核心竞争力，改善其在国际分工中的地位，当务之急是要扭转“重生产、轻研发”的倾向，大力促进企业科技创新。我们不仅在观念上要认清“科技就是生产力”、“研发决定企业命运”的道理，更要创造有利于企业科技创新的制度环境。

首先，要建立以企业为主体的研发体系。在传统体制下，高校和科研院所一直扮演着技术创新的主体，它们抓科研、企业抓生产被认为是天经地义的。但市场竞争的严酷现实告诉我们，如果中国企业要形成强大的核心竞争力，必须大力培育自主创新能力。这是因为，企业具有把科技成果转化为产品的先天优势，有直接面向市场并了解市场需求的灵敏机制，有实现持续的技术

创新的条件。因此，我们要转变观念，把培育企业自主创新能力置于国家战略的高度，使企业真正成为技术创新的主体。一方面，要推进企业技术研发中心的建设，重点扶植一批掌握核心技术的行业骨干企业；另一方面，要支持企业参与承担国家研发任务，让一些有实力的企业牵头承担国家重点技术攻关任务。

其次，加大企业研发经费的投入力度。企业要搞技术创新，必须保证研发经费的投入。研发经费不仅要依靠企业自身筹措，还要依靠政府支持。近年我国政府对企业研发投入的支持，主要有税收优惠和财政直接拨款两种形式。为了有效运用财政性科技投入资金，除少量采用直接拨款方式外，可采用财政贴息、合同制投入—退出等方式，以更好地发挥财政性资金放大、辐射、引导的“乘数效应”；此外，政府可以通过制定相关法律和法规，组建各类创业投资公司，以广泛吸引社会资金。

第三，加强知识产权保护。知识产权保护制度通过法律形式使创新者的身份得到确认，使创新成果得到尊重，使知识财富受到保护，因而，加强知识产权保护可促使自主创新成果不断涌现。从企业的角度来说，首先，应高度重视知识产权工作，强化企业领导人的知识产权意识，调动广大员工爱岗敬业、大胆创新的积极性，形成守诚信、促创新的文化氛围；其次，通过设立知识产权管理岗位、明确相关人员职责以及制订相应激励制度，以不断健全知识产权管理制度；再次，注重企业长远资源投入和创新战略布局，拓宽自主知识产权形成的途径，使企业的核心业务和技术优势迅速变为市场竞争优势。

2、实施品牌战略，搞好品牌管理

品牌表现企业及其产品的素质、信誉和形象。无论国内还是国外的知名企业，无不极为重视品牌事业，这已成为它们长久不衰和保持市场旺盛生命力的最有效手段之一。我们要借鉴这些企业的成功经验，大力实施品牌战略，把培育品牌作为构建企业核心竞争力的一项重要战略任务。

纵观发达国家企业培育品牌之历程，均经历创建品牌、发展品牌、巩固品牌这三个阶段，对这三个阶段进行有效监管以及不断协调与消费者之间关系的过程，就是品牌管理的过程。只有通过全过程的品牌管理，才能实现品牌远景目标，最终确立品牌的竞争优势。

首先是创建品牌，即通过良好的标识、过硬的质量、优异的服务获得消费者对企业及产品的认可，或者是通过一系列的市场行为在消费者心中创造企业及产品的良好形象及高认知度。要创建品牌，必须摈弃“货卖一张皮” 的肤浅认识，不能认为只要把产品的包装和广告作好，再加上一个好的概念，就可以称之为“品牌”了。事实上，品牌是要经的起市场检验和推敲的，是要存留在消费者心中的。如果在终端的市场行为和相关硬件设施不能和品牌输出的信息相吻合，品牌广告作的再好、包装作的再精美，也得不到消费者的认可。

其次是发展品牌，即根据企业及产品的特点和优势，扎扎实实培育品牌，确立品牌的核心价值。没有核心价值的品牌就像没有人格魅力的躯体一样，外秀而内空。很多中国品牌在这一点之所以做得不够，就在于它们的核心价值没有打造出来。比如说奔驰的尊贵，宝马的奔放，这些都是品牌核心价值的体现，缺少这些核心价值的汽车，即使做得一模一样，也只是缺乏生动内涵的复制品而已。

接着是巩固品牌，就是说做品牌必须要持之以恒。品牌是长期积累的结果，绝非一时宣传炒作就能形成。宣传炒作只能一时提高产品知名度，然而知名度不等于美誉度、认知度。中国原来有很多品牌的知名度很高，但是不能坚持，结果是各领风骚没几年，崛起快，消失也快。所以如果想打造百年品牌、长久品牌，就要以扩大品牌知名度为切入点，以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌认知度为目标，在消费者心目中逐渐积累品牌资源，经过长期不懈努力，才会卓有成效。

3、坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略

坚持以人为本的理念，实施人才兴企战略，就是要把尊重人作为企业发展的准则，把依靠人作为企业发展的前提，把提高人作为企业发展的根本途径；要在关注企业自身发展的同时，关注员工个人的发展，实现“人”的发展和企业发展的和谐互动。

首先，要把尊重人作为企业发展的准则。人是企业最重要的财富，是企业生存发展的根本，构建企业文化的关键是构建企业人格文化。强化以人为本的管理理念，就是要把人放在核心位置，最充分地释放出蕴藏在员工中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感。

其次，要把依靠人作为企业发展的前提。人是企业发展的目的，同时，人也是企业发展的主体、创造的主体，没有人的思想、智慧、想象力和创造力的发挥，任何资源不会变成物质财富和精神财富。因此，企业经营管理的目的，不仅仅是追求利润，也不仅仅是创造优秀的产品和服务，而且应该是建设先进的文化，创造高效的组织，培育优秀的员工，把企业的发展建立在人的全面发展的基础上，通过提高人的素质和增强组织凝聚力来提升企业发展力，最终实现员工和企业的共同发展。

再次，要把提高人作为企业发展的根本途径。企业要在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，必须注重人的素质的提高，注重对人的价值理念的提升，关注个人才能的发挥。只要能把所有员工培育成优秀的员工，并且能够集中和整合优秀员工的智慧和力量，企业就必然会成为优秀的企业，就能够不断提高获取资源的能力、有效利用资源的能力、开拓市场的能力以及服务客户和社会的能力，就能够实现永续经营、持续发展。

参考文献：

韩忠朝等：《把提升企业自主创新能力置于国家战略的高度》，《中国科技产业》2005年3月25日。

李京文：《关于我国制造业创新战略的思考》，《中国软科学》2003年第11期。

广州锐丰音响器材有限公司：《创建品牌对企业发展的重要性》2007年3月24日。

篇3：论企业文化建设与企业核心竞争力

一、企业核心竞争力的内涵

对于什么是企业的核心竞争力, 学术界有不同的理解, 一直未能给出明确的界定。哈默尔和普拉哈拉德 (Prahalad and Hamd, 1990) 在《企业的核心竞争力》一文中认为核心竞争力是企业组织中的集合性知识 (Collective learning) , 特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、Pisano and Shuen, 1990) 认为企业核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。伦纳德·巴顿 (Leonard-Barton, 2000) 认为企业核心竞争力是一个系统, 包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。

本文认为企业核心竞争力又称为“企业核心能力”, 是一个企业区别于其它企业且与竞争对手相比更具特色与优势的能力或特征。它可以是企业的技术创新能力、管理能力、营销能力等众多能力要素中某一方面或某几方面的能力, 也可以指一个企业所有能力要素构成的综合竞争能力或整体能力, 它通过企业的产品或服务表现出来。企业核心竞争力由企业所拥有的企业员工、企业文化、品牌与信誉、客户、营销网络等核心资源和资本及风险管理能力、知识管理能力、人员管理能力等核心能力构成, 是企业赖以生存和发展的基础。

二、企业文化建设的内涵

企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化是一个有着丰富内涵的系统体系, 其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。一是企业精神。企业精神是企业在长期生产经营过程中, 逐步形成和优化出来的群体意识。二是企业价值观。企业价值观直接关系到员工和企业的行为, 影响企业目标的实现。所以, 对企业价值观的讨论, 不仅是企业文化关注的中心, 也是现代企业管理所关注的重要课题, 企业的发展最终是受企业价值观的支配。三是企业形象。企业形象是指社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价, 反映的是社会公众对企业的承认程度, 体现了企业的声誉和知名度。企业形象包括人员素质、企业风格、人文环境、发展战略、文化氛围、组织外貌等内容。

三、企业文化建设与核心竞争力的关系

1、核心竞争力根植于企业文化之中

企业文化是企业的核心资源之一, 是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。它一方面影响企业员工、品牌与信誉等企业核心资源;另一方面对管理能力、技术创新能力、营销能力等核心能力的形成、提升有着直接而深远的影响。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明:“建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化, 其技术创新、体制创新和管理创新则根植于它们独特的企业文化之中。”

2、企业文化是核心竞争力形成的基础

(1) 有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力。企业的发展依靠三方面的积累:第一是人才积累, 第二是知识积累, 第三是经济积累。其中经济积累靠人才积累和知识积累, 人才是知识的载体, 而企业文化是影响人最直接、最重要的因素。企业文化是员工行为和欲望最基本的决定因素, 优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。通过企业文化培养员工服务社会、奉献自己的人生价值观并辅助以人为本、尊重个人的管理模式, 员工的积极性和创造性会得到最大限度的发挥, 而且这种影响力是持续和长久的。同时, 良好的企业文化有助于企业吸引优秀人员的加盟并留住自己的人才。

(2) 提高企业管理能力。“企业管理根植于文化, 企业文化应用于管理。”一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化, 另一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵。如果说从传统管理阶段到科学管理阶段是企业管理的第一次飞跃, 那么从科学管理阶段到文化管理阶段则是企业管理的第二次飞跃。也有学者认为企业文化理论是管理思想理论发展的第四阶段。企业文化变革能够推动管理创新, 这种影响主要体现在两个方面:一方面通过文化变革影响企业的经营理念进而影响企业管理创新意识;另一方面影响企业的管理制度和方法。“人管人气死人, 制度管人累死人, 文化管人管住魂”就形象地说明了文化在企业管理中的重要作用。

(3) 打造优质团队。企业的每一位员工具有不同的价值观念和行为方式, 如何发挥每一位员工的积极性和创造力, 使他们互相协作、同心同德, 为实现组织目标而并肩作战, 就成为影响企业目标实现的关键问题。为有效解决这一问题, 可以通过企业文化建设, 在员工中倡导集体主义观与协作精神, 培养员工共同的价值观和群体意识, 强化企业的凝聚力, 使其为实现团队的共同目标而共同奉献。美国学者哈里斯和莫兰认为“传统的组织模式和管理风格正在被逐渐取代和重新定义, 因为它们在新的工作文化中变得不合时宜和效益不佳”。

(4) 提高企业创新能力。在知识经济时代, 创新是企业灵魂, 简单的模仿、接受、记忆、重复只能导致落后。影响企业创新的因素很多, 如创新意识、创新机制、创新人才、技术能力、设备能力、管理能力等, 其中创新意识是最为关键的因素之一。没有创新愿望, 一切创新活动都不会发生。为了培养员工的创新精神和创新意识, 可以通过企业文化建设, 形成一个公平竞争、崇尚创新、勇于创新的良好创新氛围, 给员工充分信任和更多的锻炼机会并允许其犯错误, 提高企业的创新能力。企业文化对创新的影响还表现在:随着企业文化的发展会改变员工的观念和思维模式, 从而对企业创新方式和思维模式产生较大影响。

(5) 塑造良好的企业形象。企业文化是企业形象的核心, 它通过“文化”传播企业的价值观、经营宗旨和企业目标等。随着科学技术的发展, 对于许多“大众消费品”来说, 由于技术已成熟, 不同公司的产品在基本质量上已经大同小异, 质量、价格差别化的市场营销策略已经很难适应现代市场竞争的需要, 影响顾客购买商品的主要因素是企业形象和服务, 因此今后企业之间的竞争更多是企业形象与服务的竞争。企业形象成为企业走向市场特别是走向国际市场的新“护照”。进入20世纪90年代, 国内企业纷纷导入CI (Corporation Identity) 设计, 希望通过企业识别系统 (CIS, Corporation Identity System) 来提高和展示企业形象, 在社会公众心目中留下持续、独特、良好的印象。企业识别系统由企业理念识别 (Mind Identity, 简称MI) 、行为识别 (Behavior Identity, 简称BI) 和视觉识别 (Visual Identity, 简称VI) 三个系统构成。其中MI是CIS的基础和基本精神所在, 是企业在长期发展过程中形成的独特的企业文化和价值观, 是企业宝贵的精神资产, 是企业不断成长的根本驱动力。

四、提升企业核心竞争力的企业文化建设途径

1、以人为本, 坚持和落实科学发展观, 创新理念, 更新观念, 努力构建现代企业文化

“以人为本”是企业文化的核心理念, 营造一个关心人才、尊重人才的发展环境, 将“以人为本”贯穿于企业求才、用才、激才、育才的系统工程。贯彻人性化原则, 人性化管理重视人的本质和个性发展, 其内涵是:注重员工的存在, 鼓励员工的参与, 尊重员工的情感, 培养团队合作精神, 促进员工的价值实现。加强现代企业人力资源开发, 创建学习型组织, 切实转变观念, 调整发展思路, 从过去注重物质基础建设, 向注重以人力资源开发为中心的文化建设转变。

2、建立机制, 理顺关系, 将现代企业文化具体化为制度文化、精神文化、物质文化

没有制度文化, 就没有严谨的秩序、有效的管理;没有精神文化, 就没有统一的意志和共同的信念;没有物质文化, 就没有生存的保障、发展的后劲。只有三者的协调发展, 才能保证企业生机勃勃, 永葆企业生命力。建构现代企业文化, 关键是构建制度文化, 使企业的每一名员工都有一个共同遵守的办事规程和行为准则, 作为制度文化, 不能单从技术和物质条件着眼, 必须从企业员工的社会需要和心理需求方面来构思、设计和建立。

3、深化改革, 创新管理, 构建企业文化, 必须加强现代企业管理创新

企业文化是现代企业赖以生存和发展的土壤。在日益激烈的市场竞争中, 优秀的企业文化能吸引一流人才, 提升人力资源素质, 增强企业竞争力。构建企业文化同加强企业管理相结合包含以下三个层次。一是将企业文化构建与加强企业经营管理队伍建设相结合, 形成有利于选拔素质高、懂管理、有潜力的优秀人才, 营造积极进取、健康向上的浓厚创业氛围。二是将企业文化构建与组织企业经营相结合, 建立健全规章制度, 严格管理, 制定企业发展战略, 壮大现代企业品牌形象, 探索企业管理制度变革, 不断提升企业的核心竞争力。三是企业文化构建与加强企业民主管理相结合, 发挥企业员工的主人翁精神, 调动企业员工参与民主管理的积极性、主动性和创造性, 最大限度地挖掘企业员工的潜能。

摘要：企业文化是企业的核心资源之一, 是影响企业核心竞争力最重要、最广泛的因素。本文阐述了企业核心竞争力、企业文化的内涵及其相互关系, 探讨了企业通过企业文化建设来培育企业核心竞争力的途径。

关键词：企业管理,核心竞争力,企业文化

参考文献

[1]傅家骥:技术创新学[M].清华大学出版社, 1998.

[2]周三多:管理学——原理与方法[M].复旦大学出版社, 1999.

[3]范喜贵:无形.有形:企业文化:管理的第四阶段[M].经济科学出版社, 2002.

[4]郭国庆、成栋:市场营销[M].中国人民大学出版社, 2002.

[5]张国军:企业核心竞争力的构建与扩散:一种战略协同的过程[J].经济管理, 2001 (20) .

篇4：论企业核心竞争力与企业改革

【关键词】核心竞争力；提升；企业改革；企业发展

企业核心竞争力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念，是基于市场竞争的、无形的、动态的能力资源。核心竞争力理论从更深层面和更长远的视角深化了企业的发展战略观，对企业的长远发展有深远的战略意义，在现在这个开放的市场中，企业的竞争对手来自世界各地，企业要在激烈地竞争中发展，必须要有自己的竞争力，因此，对一个企业来说，要根据自己企业的特点培育出适合自己企业发展的核心竞争力。为适应其中国加入WTO后的外部环境变化，进一步完善社会主义市场经济体系，中国的企业正在经历一场以产权制度变革为核心的企业制度改革。这场改革，对于增强我国企业在国际市场的竞争力，提高我国的综合国力无疑将产生深远的影响，随着企业对核心竞争力的关注，企业改革也应紧随其后。

一、核心竞争力的定义

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。

二、企业核心竞争力理论的现实意义

（一）是企业可持续发展之本

在激烈的市场竞争中，为什么有的企业能长盛不衰，有的企业只能成功一时，有的企业却一点机会都没有？企业只有具备核心竞争力才能可持续发展,具有核心竞争力的企业能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业在长期的竞争中保持有利的地位，增强企业的竞争力。

（二）支持了我国国有企业改革和发展的战略思想

企业改革是改变不适应企业生产发展的企业的一些体制机制的弊端。国有企业是“我国国民经济的支柱”。国有企业改革有利于其核心竞争力的形成。

（三）为中小企业在竞争中争取主动权展开了新视野

中国加入WTO后，在强大的国内外竞争压力下，中小企业要想求生存，谋发展，获取企业生存发展的一席空间，中小企业也必须有自己的核心竞争力，集中有限的资源，把握行业的关键技术，提升企业的核心竞争力。

三、企业核心竞争力现状分析

我国的企业处在一个由计划经济向市场经济过渡时期，中国企业核心竞争力机制的形成及作用的发挥还须假以时日。具体的说，有下列因素阻碍企业核心竞争力的形成。

（一）企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱

我国在计划经济时期，一大二公是最好的阐释，在相当长一段时间成为思维定式：不管经济组织的自身特点，不管经济发展阶段的特点，都是越大越好，越公越好。企业是国家行政的附属物，不是一个独立的具有经济利益和责任的微观主体。在当时的市场产品极度短缺的卖方市场条件下。企业根据国家计划来组织生产，不管市场是否需要，一味的从量上扩大生产和外延扩大再生产。没有从企业内部去培育核心竞争力形成竞争优势。实行市场经济后，经济体制改革不完善、不健全，在权钱交易中，企业即使没有竞争力，但他们也能从中获到超值的利润，又因我国处于社会主义初级阶段，资本市场、人才市场、中介市场都还不成熟、不完善。我国多数企业没有真正的和国际市场接轨，没有进行正面的交峰，也就很难形成其核心竞争力。

（二）中国传统文化和落后的观念对核心竞争力的影响

1992年邓小平南巡谈话指出：解决中国问题的关键是靠自己的发展。而中国经济发展的关键是文化观念的变革，在传统的计划经济、在封闭的社会文化和教育水平相对落后的思想束缚下，人们情愿受传统企业运作方式的不规范、浪费、低效率、低工资，也不愿意采取新的节约资源，提高效率，增加收入，最终使社会福利得到提高的生产生活方式。尽管近几年中国企业的经营观念变化很大，社会营销环境发生很大的变化，特别是中国加入WTO后。中国的企业面对的是国内国际的挑战，在挑战和机遇并存的情况下，企业也得随着这个环境做出决策改变，然而对企业大多数职工来说，对既定文化存在偏好，很难去做出改变，从而造成企业原有文化与现在文化不适应，阻碍了企业核心竞争力的形成。一个颓废的组织，一个毫无竞争力的企业文化是很难形成核心竞争力的。

（三）技术创新能力不强是制约核心竞争能力的重要原因

技术创新在企业发展中起着不可或缺的关键作用，技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径，是企业战略的核心。创新是企业发展的动力，是企业发展的灵魂。创新是企业永恒的主题，没有创新就没有企业的生命力。我国技术创新能力仍然很薄弱，严重的制约了核心竞争力的形成，企业创新的动力、创新能力和持续发展能力都较弱，从而影响其企业的核心竞争能力。

（四）管理能力的缺乏是中国核心竞争能力形成的关键

许多企业没有建立起科学的管理体系，凭借经验进行管理，管理的方法僵化，不适应市场环境变化的需要，传统的营销手段不适应企业竞争，落后的管理方式不利于生产率的提高，专业管理人员缺乏，尤其是高层管理人员的的缺失使得企业在竞争中处于不利的地位。

四、如何提升核心竞争力

为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极难维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

（一）建立现代企业制度，为培育企业核心竞争力提供保证

现代企业管理制度特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。政府首先要帮助指导企业制定现代化的企业管理制度，又要规范自身的行为，产权上企业是投资的主体，是市场的主体，政企分开，政府从管理控制企业向为企业服务的转变。企业在社会营销环境中，应建立健全的现代企业管理制度，保证其正当、公平、公正的参与市场竞争，以降低其企业培育和发展市场核心竞争力的风险。

（二）创新经营理念造就特有组织文化，形成企业核心组织能力

企业应重视企业文化的构建，结合自身实际，创建企业全体员工认可的企业文化，它对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。并能产生一种巨大的向心力和凝聚力，使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对社会具有辐射作用，对企業有助于树立企业形象和品牌形象。拓宽企业的生存空间，形成有利于核心竞争力成长的企业文化氛围。

（三）增强技术创新，培育核心技术

技术创新是企业生存和发展的基本前提。在当前新的国际国内环境下，加大技术创新力度，更是企业增强企业核心竞争力的必然选择。随着我国经济运行由供给约束转为需求约束，买方市场基本形成，企业面临全面竞争的发展环境，出现了利润率平均化和下降趋势，分化、调整、改组加剧，大型化、规模化和小型化、专业化竞相发展，不少企业进入“二次创业”或“再次创业”的新阶段。产业结构和市场需求的关系进入新的调整适应期，生产与消费的关系从适应温饱型消费向满足小康型多层次、多元化、富于变化、选择性强的需求转变；生产与投资的关系从适应粗放型数量扩张向集约型增长和技术设备大规模更新的需求转变；产业结构变动率大大提高，新兴服务产业发展速度加快。WTO机遇与挑战并存，无论国内国外，都不乏传统产业通过技术创新，提高产品技术含量，实现以质取胜的成功事例。所有这些表明，必须加强技术创新，提升核心竞争力。

（四）实行有效管理

有效的决策机制，是构造企业核心竞争力的重要内容。有效的决策机制至关重要的是实行杜拉克的“有效管理”，“有效管理”包括：

第一；制度管理，建立一套解决问题的规范；第二，文化管理，形成独特的文化；第三，创新管理；建立激励创新机制；第四，质量管理等等。韦尔奇和他的“联合舰队”就是一个很好的例子，韦尔奇能把有120年历史、营业额近1000亿美元、杂货铺式的大型公司管理得有条不紊，除了他个人无与伦比的领导魅力外，也与他实行一套“有效管理”方法密不可分。

当然，企业核心竞争力不是凝固不变的，必须在不断努力中去持续获取。因为，不管企业已经建立起来的竞争力多么强大，随着市场需求的变化和其他竞争对手的努力，已有的竞争力或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。所以，我们要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力，持续创新。

参考文献

[1]史东明.核心能力-构筑企业与产业的国际竞争力.北京大学出版社,2002.

[2]张炜.竞争能力辨析.经济管理,2002.

[3]胡恩华.企业核心竞争力及其识别;科技进步与对策,2002.

[4]企业核心竞争力问题研究.中国财政经济出版社,2010.

篇5：浅论企业文化与核心竞争力

摘要：20世纪70年代末80年代初，随着科学技术的迅猛发展和竞争的加剧，国际管理学界日益重视起企业文化的研究。“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，并很快引起学界的重视。企业文化是核心竞争力的一种，其对构建企业核心竞争力有积极的作用。

关键词：企业文化 核心竞争力 积极作用 有效措施

一、企业文化的内涵及作用

企业文化是企业在长期的生产、经营和管理过程中形成的，为全体企业成员所共同信奉和遵循的价值观念和行为准则的总和。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量，优秀的企业文化对企业生存与发展发挥着重要的凝聚、激励、协调、约束作用。企业文化包括的内涵比较丰富，其主要内容是由企业精神、企业作风和企业风格三方面组成。其中，企业精神反映了企业文化的内在观念，包括企业的价值观念、行为准则、道德规范及员工责任感、荣誉感;企业作风和企业风格是企业文化的外在表现。企业作风包括工作方式、社交方式和生活方式;企业风格包括组织特色、管理特色和经营特色。企业文化的主要功能有 第一，导向作用。企业文化是全体职工共同的价值观念，它对全体职工有一种内在的号召力，能引导职工把个人的目标和理想拴系在同一目标和信念上，向着共同的目标努力。

第二，凝聚作用。企业文化好似一种黏合剂，能减少企业内部的摩擦和消耗，形成良好的人际关系，增强内聚力。

第三，激励作用。企业文化可以增强员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，激励他们更加努力地工作。

第四，规范作用。企业文化中的价值观、道德规范、约定成俗的行为准则，能对员工起到心理上和行为上的共同约束作用，保证企业健康的发展。

二、核心竞争力的内涵及作用

“核心竞争力”又叫“核心能力”，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。核心竞争力具有以下特征：

1、价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

2、延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

3、独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

4、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。

5、不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。

三、企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

企业文化是企业的核心竞争力，因为它符合核心竞争力的基本特征，它无法让竞争者了解、购买、模仿或替代，是真实的核心能力。换言之，企业的硬件，如原材料、装备、产品都可以被赶超、被模仿、被偷盗，而企业文化作为软件，它具有独特的价值观、行为准则、精神追求，别人虽然可以学习，但却难以搬走。约翰．科特和詹姆斯．赫斯特在《 企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键。”海尔集团总裁张瑞敏就深信，企业的竞争说到底是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场上立于不败之地。海尔核心竞争力就是海尔文化，海尔其他的可以复制，但海尔文化是复制不了的。人们对企业文化的认识之所以被提升到这样的高度，主要原因在于它给企业注入了活力，为企业带来了有形的和无形的、经济的和社会的双重效益，已成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。企业文化对提升核心竞争力的积极作用有：

１．企业文化是企业无形的竞争力量。企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。２．企业文化战略产生核心能力。企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。３．企业文化是企业的灵魂，能塑造良好的企业形象。企业文化是企业的灵魂，是企业创新活动的理念基础，是企业一切活动的源泉。古人说得好“天有三宝：日、月、星；人有三宝：精、气、神。”企业文化正是企业的精、气、神。所以，一个企业只有常年累月孜孜不倦地去追求创造一种自己独特的、别人学不去的、有顽强生命力的企业文化，就会成为长盛不衰的百年企业。企业形象是企业的外在表现，良好的企业形象要靠企业文化来塑造，企业通过培育优秀的企业文化，向公众展示企业的管理风格、经营状况、精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象。

４．企业文化能增强企业的凝聚力、培养团队精神。知识经济时代，企业间的竞争是知识的竞争更是人才的竞争，如何增强企业凝聚力，留住并用好人才，是摆在企业面前的严峻挑战。美国杰克．费茨－恩兹认为：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不饶，并且能够充分利用顺境时的机遇。”企业文化对企业员工具有一种内在的感召力和凝聚力，产生对企业强烈的认同感和归属感，激励员工为实现自我价值和企业目标而勇于献身、不断进取，与企业同呼吸、共命运。

５．企业文化能提高企业的创新能力。美国管理学家德鲁克说：“创新就是创造一种资源，创造一种新的市场。”而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形的、内在的力量，它能建设创造性的、积极性的、极富个性和特色的组织氛围。排在世界500强的企业，其异于一般企业最根本的原因就在于它们总在为自己的企业注入新的活力，即在企业文化建设中始终保持创新的精神。

四、提升企业文化，构建核心竞争力的有效措施

要提升企业文化，构建核心竞争力，我们有以下一些有效措施：

１．创建、培育学习型的企业文化。企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出了学习型组织的五项修炼，要求将学习优势转化为创新能力，并注意发挥团队精神，并形成核心能力。企业文化培育的目的是树百年企业，是企业的长期行为，从而获得企业长期功效。为此，在企业文化的创建、培育过程中，要精心设计、长期坚持，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。

２．企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质。以人性为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境。

３．注重灵魂塑造理念。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。４．建立以诚信、创新为核心的企业文化。迪尔在《新企业文化》、茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中所论证的主题：“诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力之基是不能动摇的。”对于各类企业，无论其规模大小，建立以诚信为核心价值观的企业文化至关重要。诚信不仅能够树立企业的品牌，而且能够降低企业的内外交易费用、减少企业内部的转换成本，从而创造价值并在市场上实现其价值。

五、我国在企业文化建设上的一些误区 在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区： 或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。笔者认为，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用；文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严密的标准化企业；文化管理可以赋予这个企业以生命力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的双重缺陷，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好泰罗制的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位。那种待制度管理做足了再搞企业文化管理，抑或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识，都有失偏颇。

参考文献：

[1] 张万泉：企业文化的新思考，管理科学文摘，2006/05

[2] 丁华伟：论构建基于核心竞争力的企业文化，科技创业月刊，2006/08

[3] 李晓霞：企业文化对企业核心竞争力的影响，内蒙古电大学刊，2006/06

[4] 王成荣：企业文化管理与制度管理，冶金企业文化，2006/04

[5] 陈霞：知识经济背景下的企业文化与核心竞争力，经济论坛，2006/14

篇6：论企业战略定位与核心竞争力

在市场经济条件下，做为社会细胞的企业都在追求和培育长期的竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？笔者认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和所具备的核心竞争力，其中优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。通过培育企业文化来增

强企业核心竞争力，是企业树立持续竞争优势的一个重要途径。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

一、从基本含义看企业文化在增强企业核心竞争力中的积极作用

企业文化既是社会文化的一个子系统，也是企业的一个重要子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点，同时，也更是一个企业人文面貌的总体反映。在国内外学者观点的基础上可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

关于企业文化基本内涵，可以主要从以下几个方面进行理解和认知：

第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。

第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。

第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化与增强企业核心竞争力的内在联系

企业文化的基本特性在于其异质性和难于模仿性。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。所以，一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、从创新作用看企业文化对增强企业核心竞争力的重要功能

企业文化的创新作用是指由企业文化所形成的企业核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不

断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业文化的创新，必然带来企业经营管理人员和全体人员价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又将推动企业制度的创新、经营战略和经营策略的创新。这种永不满足现状、永远把学习借鉴放在首位、勇于跨越、追求卓越、视“过去”为落后的创新型文化理念，使企业的核心竞争力动态化，处于小步快跑的渐进趋势，让竞争对手难以跟踪模仿，从而创造出企业独具特色的持续竞争优势。

篇7：烟草商业企业如何定位核心竞争力

供应链管理时代强调企业要将主要精力放在核心业务上，通过做大做强核心业务不断增强自己的核心竞争力。这一点对致力于打造现代流通企业的烟草商业企业同样适用。那么，烟草商业企业的核心竞争力应该如何定位呢？

核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大自身优势的决定性力量，从本质上说就是企业所特有的知识和资源。笔者认为，核心竞争力的特征主要体现在三个方面：顾客价值（企业对顾客所重视的价值有关键性贡献）、竞争差异化（企业的产品与经营管理模式很难被模仿）、延展性（企业具备旺盛和持久的生命力）。基于对企业核心竞争力特征的理解，以及对国内外大型流通企业的成功经验和烟草行业自身特点的分析，笔者认为，商业企业的核心竞争力应定位于以下四个方面。

首先，要有覆盖全面、功能齐备的营销网络。市场营销理论和实践证明，谁控制了渠道，谁就能赢得客户。在当前产品和服务日趋同质化、成本差异越来越小的情况下，营销渠道逐步成为流通企业之间展开竞争的主战场。而成熟的营销网络一旦建成，其他流通企业便很难模仿和替代。作为打造现代流通企业的一项基础性工程，现代卷烟营销网络是烟草商业企业履行服务职责的平台，是提高市场控制力的关键，也是同各个潜在对手竞争的“核心武器”。只有具备了覆盖全面、功能齐备的营销网络，烟草商业企业的核心竞争力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送体系。完善的物流配送体系对流通企业来说，不仅意味着第三利润源，更是快速满足市场需求、增强市场控制力、提供增值服务的重要手段。零售业巨头沃尔玛的成功在很大程度上就得益于高效的物流体系支撑。笔者认为，打造不可替代的物流配送体系是现代流通企业的另一项基础性工程，是实现卷烟流通和服务传递的重要载体。一个统一、完整、先进和实用的物流配送体系，将极大提升现代卷烟流通企业的核心竞争力。

再次，要有对创新不懈追求的优秀品质。对创新不懈追求是现代卷烟流通企业存在和发展的内在动力。只有不断创新才能不偏离现代流通企业的建设要求，真正实现思想观念、运行机制、营销模式、员工队伍的现代化。当前，我国流通企业在发展方式上正在经历由外延式发展向内涵式发展的转变，内涵式发展的实现关键在于创新。这要求我们必须探索建立符合现代流通企业要求的创新机制，培育鼓励创新、尊重创新、引导创新的良好风气，积极开展管理、营销、服务等方面的创新，通过持续创新推动烟草商业企业从传统商业向现代流通转变。

篇8：试论企业核心竞争力的识别与构建

1 企业核心竞争力的识别

企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。

首先,核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。要识别核心竞争力就必须弄清:顾客愿意付钱换取的究竟是什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最为重要,也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析,可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。

其次,核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力,只有这样,它才能使企业保持长期的竞争优势。

再次,核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力,能够给企业发展提供很大的延展空间。企业能够在核心竞争力的支撑下,容易进入其他产品领域,实现多元化经营的规模经济。

2 企业核心竞争力的构建

2.1 内部经营性战略

内部经营性战略是指在现有资本结构不变的前提下,企业通过整合内部资源,使企业这棵大树的核心能力的主干果实丰硕,纵向延伸企业生命周期曲线[1]。内部经营性战略最大的特点是企业的资本结构没有大的改变,在企业原有的资产、技能分布的基础上,改变企业的价值驱动因素,增加企业的价值。从内部经营性战略方面构建大型企业的核心竞争力可以从以下3个方面入手。

2.1.1 促进组织结构优化

在目前的组织结构设计中,以总部下辖若干战略业务单元的结构为普遍的模式。每个战略业务单元具体负责某一类产品或服务的经营。一个良好的内部环境应该能够实现不同业务单元、不同资源之间的合作。另一种促进资源合作的方法是大量减少战略业务单元的职能,把与开发核心竞争力有关的技能与资源集中到总部一级的中心职能机构或特别任务小组,由总部管理机构统一安排。

2.1.2 延续资源能量

培育和发展核心竞争力是一个长期的过程。同时用于发展核心竞争力的资产具有专用性的特点,已投入的资源是不可能通过出售、转让等办法来还原的。因此,如果投资不是长期进行而是在中间某个时点中断,那么这之前的所有投资都将成为被浪费的沉淀成本。除了长期性之外,投入资源的稳定性也是重要的一方面。首要的前提就是公司的管理人员必须在核心竞争力问题上达成一致意见,确定核心竞争力到底是什么。其次,企业的高层管理人员必须能够接受可能的失败,因为在这种长期发展过程中出现失败是经常的。

2.1.3 保护核心技能

发展核心竞争力采取必要而严密的保护措施来保护核心技能。核心技能的“泄露”会给学习性很强的竞争对手创造迅速赶超的机会,企业在核心能力上的领先地位就会被削弱。保护核心技能主要有两种方法:一是严格使用特殊资源。二是通过专利和保密合同条款等措施来加以保护。总而言之,从企业内部培育和发展核心竞争力是一个长期而又复杂的过程,它需要企业众多职能部门和资源的共同合作。

2.2 企业核心竞争力构建的外部交易战略

企业已有资源对环境变化的适应性是有限度的,在资产专用性以及特定核心能力簇的约束下,企业不可能靠自己的力量,抓住环境变化所带来的所有机遇。在瞬息万变的企业环境中通过吸纳外部资源,推动企业生命周期曲线的纵向开展,这就是外部交易性战略。如果内部经营性战略使企业核心竞争力得以培育和巩固,那么外部交易性战略有助于吸纳和发展新的核心竞争力,将外部环境中有助于企业核心竞争力发展的因素内部化的过程,可以从以下3个方面入手。

2.2.1 实行企业的合并和收购

当企业依靠自己的能力促使价值增长受到资源、技能的限制,或当企业认为自己开发某种机会的最终成本大于并购时,企业就会试图运用并购的手段来获取企业的核心竞争力。企业并购的内容多种多样,通过并购可以获得如新兴的核心技术、目标企业广阔的销售网络、独一无二的资源和机会,或者是可以增加产品的市场占有率、消灭竞争对手、控制企业投入要素、垄断相似产品等,这些方式和手段都能够起到培育和发展核心竞争力的目的。但可在并购的过程中,要注意选择企业文化相同和相近的企业,这样就不会因为企业文化的差别而使协同增效的设想难以实现。

2.2.2 运用战略联盟

一个运行良好的战略联盟是培养和发展核心竞争力的捷径。首先,战略联盟必须有一个明确的具有可操作性的目标,这个目标必须对参与方均有利。但联盟并不是一种固定的能够长久维持的合作关系,指定具体的运作目标比确立一大批运行原则更有利于联盟任务的有效运作和目的实现。其次,联盟参与方必须保持平等的关系。一方居于主导地位,必然会使联盟更多地为主导方创造利益,这就会影响另一方参与合作的意愿,从而或多或少地动摇联盟存在的基石,并可能导致联盟最终解体。第三,参与方必须认真对待有可能产生的文化冲突。对于任何企业间的合作来说,文化冲突总是不可避免地存在着的,具有相似文化背景的企业通常是联盟的首先对象。另外,在结盟过程中,企业还必须注意对自己核心技术的保护,以防培养出潜在竞争对手。

2.2.3 企业组织虚拟化

自从20世纪90年代以来,以互联网为基础的信息技术取得了飞速的发展,并得到了大量的应用。信息的传递渠道较以前大为通畅,信息的易得性大大降低了交易费用,这带来的一个直接后果就是出现组织虚拟化的趋势,即以前由于市场交易费用高而被纳入企业结构的职能,又被大量外包出去。

这种把大量经营职能外包出去的组织虚拟化趋势,给企业带来的最直接后果就是经营成本的降低。通过放弃部分职能转而从外部购买,企业既节省了管理成本,又利用外部企业规模大、专业化的比较优势降低了资源投入成本。但企业在通过外包降低成本时,一定要明确哪些是核心业务能力,哪些不是核心业务能力。

3 结论

我国企业核心竞争力的有效管理,需要了解核心竞争力的真正涵义并具有明确而合理的战略构建。这需要企业高层管理者结合市场环境对企业竞争力的状况进行辨别,采用核心竞争力进行策略构思,然后通过内审企业经营的业务、拥有的资源和能力,外察市场需求和技术演变的发展趋势,运用企业的创新精神,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,根据内部经营性战略和外部交易性战略的特点结合企业具体情况,在不同的条件下,选择不同的战略方向。

参考文献