核心竞争力的核心

第一篇：核心竞争力的核心

华为的“双核”：由核心价值观到核心竞争力

“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”?

锤炼核心价值观

在吴春波看来，企业的核心价值观和核心竞争力是华为独特的“双核”，是其成功的核心也是企业价值体系的头脑： “一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值;第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”正如尼采曾说过这样一句十分有名的话;“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”

[吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。]

寻找共同语言

华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队(主要由中国人民大学教授组成)认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”

《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。

“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。

而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

基本法“变身”

然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的„成为世界级企业‟的目标已经达到，但是„领先‟这两个字没达到。”

认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的EMT(Executive Management Team，经营管理团队)将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。

“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值” ……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。

“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。”

“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。

(本文节选自《中国经营报》著名记者汪华峰所写的《“英雄”背后的“惶者生存”》载10月12日该报，标题为本人所加)

第二篇：企业的核心竞争力

培养企业核心竞争力

随着中国经济的不断发展和经济全球化步伐的不断加快，企业之间的竞争也日趋激烈。要想在激烈的商场竞争中生存和发展，企业就必须通过对资源进行合理整合，形成自身的竞争优势。于是，“核心竞争力”成了中国企业家津津乐道的话题。那么，什么是核心竞争力?有应该如何培养核心竞争力呢?

一、什么是核心竞争力

核心竞争力的概念最早是由美国著名管理学家普兰哈拉德与赫梅尔提出的。他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章，在该文中他们首次阐述了核心竞争力的概念。随后核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，也逐渐引起了世界各国的普遍关注。

普兰哈拉德与赫梅尔认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他们在《公司的核心竞争力》一文中为了说明核心竞争力用了以下形象的比喻，如果将一家多元化经营的企业比作一棵大树，那么核心产品(即核心零部件)是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力实际上是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。一句话，核心竞争力是整合的知识和技能的整合力。

要界定核心竞争力的概念，我们首先有必要看看竞争力的概念。竞争力其实就是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心竞争力是企业的竞争力，但它又不是一般的竞争力，它应该是企业竞争成功和保持竞争优势的关键竞争力，是对企业竞争力的提炼，是企业竞争力的源泉。核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的、不同于竞争对手的经过整合的知识和技能，以及组织对所拥有的知识和技能的整合能力。

核心竞争力的特征有如下几点：

1、独特性。

核心竞争力首先是竞争力，它是相对于竞争对手而言的，所以它一定是与竞争对手不同的能力。这种独特性表现在两个方面：一方面可能核心竞争力是完全不同于其他竞争对手的，另一方面可能核心竞争力的某些表现形式与竞争对手相同，但是其内涵要深刻的多。

2、价值性。

核心竞争力存在使企业在竞争中具有超越于竞争对手的竞争优势，核心竞争力应富有战略价值，它能为顾客带来长期性的超值的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。所以，核心竞争力一定具有超越竞争对手能力的价值。

3、不易模仿性。

核心竞争力是企业经过长期的积累沉淀下来的，它内化于企业组织中，是一种综合能力的体

现，所以要模仿它几乎是不可能的。另外，由于企业的具体状况不同，在一企业被认是为核心竞争力的东西，到了另外一个企业，可能就不成为核心竞争力了。

4、时间性。

一般地说，核心竞争力是企业长期沉淀积累形成的，它并不容易被改变，但是这并不意味着核心竞争力就是一成不变的。随着企业的不断发展，核心竞争力会被不断赋予新的内容，另外，随着企业战略的改变、竞争对手实力的改变以及外界环境的改变核心竞争力也会有相应的改变。因而核心竞争力并不象许多人想象的那样永远不变，它具有一定的时间性。

二、对核心竞争力的误解

当前我国许多企业家对于核心竞争力缺乏正确的认识，这对于企业的正确树立核心竞争力是十分不利的。要真正培育企业的核心竞争力就必须先认清这些误区。

首先，不能脱离企业的战略谈核心竞争力。

核心竞争力是与企业发展战略连接在一起的，它是为企业战略服务的。没有战略，企业不可能长远的发展下去，那就谈不上什么核心竞争力。企业只有具有明确的发展战略，才能有针对性的发现、判别和培育真正的核心竞争力。

其次，不能将企业的核心产品误认为是核心竞争力。

根据普兰哈拉德与赫梅尔的比喻，就是将树干说成了树根。一个企业有了某项核心产品，并不代表它有了核心竞争力。一旦企业的核心产品生命周期到了衰退期，企业就会面临衰败甚至倒闭的危险。

第三、不能将企业的局部成功因素误认为是企业的核心竞争力。

每一个企业能够从小到大，都有其成功的必然或者关键因素，要么具有特殊的生产要素，要么抓住了市场，要么赶上了好的机遇„„，许多企业的领导人在感慨这些因素重要的同时，片面地将其误认为是本企业的核心竞争力。固然，这些因素对于企业当前的成功十分重要，但是，它毕竟只是暂时的、局部的成功因素，不一定就是企业的核心竞争力。这一点，企业的领导者一定要认清。

第四、不能将本企业最缺乏的能力误认为核心竞争力。

有许多企业目前的经营状况不太好，企业的领导者经过深刻地反思后，总结出了企业不成功的原因，于是他感慨的说这就是企业的核心竞争力。企业本身是一个系统，任何一个地方不慎都可能导致企业经营的失败，能够认识到了企业经营过程中的不足是一件好事。但是企业的核心竞争力是能够保持或创造竞争优势的能力，如果企业连最基本的生存能力都没有，如何谈的上核心竞争力。

除了以上所说的对核心竞争力的理解误区外，目前中国企业大多数尚缺乏塑造企业自身核心竞争力的意识。什么能赚钱就做什么;缺乏特色，价格战接二连三„„。长此以往，我国的企业竞争力将更加削弱，更谈不上核心竞争力。

三、核心竞争力的培育

核心竞争力是企业在竞争中取得优势的源泉。企业要想长期的生存发展下去，就必须把培育

企业的核心竞争力当作企业的重要工作来抓。

核心竞争力的培育主要包括以下几个方面：

1、要对核心竞争力做出明晰和正确的判断。

准确的判断企业准备塑造的或已有的核心竞争力，对于一个企业是十分重要的。在判断企业核心竞争力之前，企业首先要审视自己的发展战略。如果企业尚未制定自己的发展战略，那么，首要的工作应该是制定企业的发展战略。如果企业已经有了明确的发展战略，企业就要对公司所在行业的成功关键因素进行分析。确定了成功关键因素后，企业就要结合公司的发展战略，制定出企业的价值链。在此基础上，确定价值链上能为企业创造最大价值的“战略环节”。由此可以判定能够实现和强化价值链上战略环节的知识、技能以及整合这些知识和技能的能力将是企业的核心竞争力。现在就可以对企业进行考察，看其是否具备核心竞争力。如果具备，则需对核心竞争力进行长期的维护和强化。如果没有，形成核心竞争力将需要一个长期的过程。

2、促进核心竞争力的培育与形成。

准确地说，企业的核心竞争力是长期积累形成的，它决非一朝之功。在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。一旦我们确定了企业的核心竞争力，就要根据核心竞争力的具体状况来判别要实现这些核心竞争力，企业应该具备什么样的组织结构、企业文化、运行机制、人员结构等等，然后根据目标制定工作规划。企业领导人要以坚定的意志推行这些工作，这一工作可能是五年才见效果，也有可能是十年。总之，这个过程就是企业重生的过程，也是企业发展壮大的过程。企业在这一过程中一定要坚定不移地走下去，切不可半途而废。

3、要注重核心竞争力的维护。

前面已经谈到，企业的核心竞争力并非一成不变的。核心竞争力是企业中长期整合的知识、技能以及整合这些知识、技能的能力。现代社会的发展速度远远大于以往，知识、技能的更新速度也极为迅速，加之，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争形势迫使竞争对手不断提高自己的经营实力，可能现有的核心竞争力会随着时间的变化和竞争形势的转变，逐步丧失它给企业带来的竞争优势。所以核心竞争力的维护和创新对于企业的发展是十分必要的。如同企业的战略一样，要不断的根据企业的发展和竞争形势的变化，对企业的核心竞争力进行审视、分析、加强和创新。如果说企业核心竞争力的形成是一个长期的过程，那么企业的维护和创新将是伴随企业生存发展的整个过程之中。

四、企业在培育核心竞争力过程中应该注意的问题

1、核心竞争力的核心是企业文化。

核心竞争力是由许多因素构成的，但它的核心是企业文化。这是因为，企业的主体和核心永远是人，企业文化强烈地影响着员工的行为方式，这一影响最终会体现在企业的技术实践和管理实践中。如果缺乏与企业外部环境和企业发展要求相适应的企业文化，企业就不可能建立起真正的核心竞争力。企业文化是无形的，也是较为隐蔽的，它是一个“场”，是企业中任何员工也无法逾越的一个“场”。它与企业的核心竞争力、乃至企业的生存是息息相关的。所以，企业领导者从

一开始就要对这一点有足够的重视。当然，不想将企业做长久的，可以例外。

2、 核心竞争力的关键是组织的学习能力。

当今社会，经济全球化的步伐不断加快，科学技术飞速发展，知识更新周期大大缩短，企业所处的外部环境不断变化，这给企业的经营和管理带来更大的挑战。激烈的竞争使得企业要以超过竞争对手的速度前进，否则就要面临淘汰的危险。而员工的素质和技能无疑是起着关键作用的。提高员工的素质、技能和知识水平就意味着为企业发展的提供了新的动力。著名管理大师彼得·圣吉指出，未来出色的组织必将是学习性组织。组织学习的能力是企业核心竞争力得以维持、创新的唯一源泉，所以，企业领导者必须意识到核心竞争力的关键是组织的学习能力，将企业改造为学习性组织是企业赢得未来的必由之路。

3、 创新是核心竞争力得以维持的不竭动力。

比尔·盖次在《未来时速》一书中曾预言，二十一世纪前十年是速度的时代。如今由于环境的复杂性和竞争的激烈性，迫使企业要在产品、技术、营销模式等方面不断的更新，而且要以超过竞争对手的速度进行更新。依靠某项技术或者产品生存几十年的时代已一去不复返了，创新能力得到前所未有的重视。许多企业将创新视为企业的核心价值观。正如我们在核心竞争力的特征中所提到的，核心竞争力具有一定的时间性，也就是说企业的核心竞争力如果不创新就会随着时间的流失而逐渐丧失。世界著名的微软公司，在其视窗操作系统占据市场80%以上的份额的时候，依然在不断地开发新的升级产品，来巩固其市场地位。微软公司的董事长比尔盖茨说道：微软离破产只有十八个月。由此我们可以看出只有不断地创新，企业才能不断的巩固和发展自身的核心竞争力。所以我们说创新是维持企业核心竞争力的不竭动力。

第三篇：银行的核心竞争力

品牌是银行业金融机构可持续发展的依托。品牌是金融企业所提供的产品和服务的标志或存在形式，内容是产品或服务，一个企业所提供的产品或服务能够成为品牌，实际上是消费者对这种产品或服务的认可。所以当你的产品或服务有特定的群体，那你就有市场了。所以对企业来说，品牌就是市场，有了品牌就相当于有了根据地。

要形成自己的品牌就必须要有核心竞争力，因为品牌是一个企业所提供服务的一个特定标志，品牌是外在的东西，核心竞争力是品牌的决定因素，也可以说品牌是一个企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力就是一个企业所特有的竞争优势，就是人无我有，人有我特，人特我优。核心竞争力就是能给客户带来特殊的利益和超值的享受，核心竞争力是不容易模仿的，要具备比较强的核心竞争力，对一个企业来说，要有整体特有的优势。就一个行业来说，如果我们鼓励用核心竞争力去竞争，那么这个行业的企业就会争先恐后去创新，产品和服务就会呈现出多样性局面，同时产品不断发展。过去银行业同质化竞争，而且是低水平的简单产品竞争，就是核心竞争力不够，没有在核心竞争力上下功夫。

银行业的核心竞争力从多个角度表现出来，现在有机构每年发布银行业竞争力的一个评比，认为银行的竞争力表现在3个方面，收益性，流动性，安全性。这个竞争力不是核心竞争力，这个竞争力仅仅是核心竞争力的外在的表现，银行业金融机构的核心竞争力是多维的，表现在一个银行了解、尊重、吸引客户的能力;体现在产品研发上，能不能根据客户各种各样的需求开发出不同的产品;体现在服务细节上，到银行排长队就是服务细节问题，有没有一个银行能在这方面做出特色呢;体现在成本控制上，产品都一样，我的成本低，我就有竞争力;体现在风险管控上，银行很重要的一个核心技能就是管理风险，同样在做，有的银行就能把风险管控住，现在的利差都是一样的，有的银行只要把风险控制住，只要风险比别人低，肯定比别人赚钱，核心竞争力就体现出来了;体现在硬件系统上，招商银行在核心竞争力上的体现就是硬件系统好;体现在人员素质上，人总要受文化的熏陶，银行的企业文化对核心竞争力也很重要，所以银行的核心竞争力也体现在企业文化上。

工商银行的两大股东：财政部、汇金公司

2、正式成立于1984年1月1日的中国工商银行。总资产、总资本、核心资本、营业利润等多项指标都居国内业界第一位。中国工商银行是第一家证券投资基金托管银行和首批获得QFII资格的银行，也是当前中国规模最大的托管银行中国工商银行通过国际资本市场的并购在香港成立了工商东亚和工银亚洲，2004年工银亚洲正式收购华比富通银行成为其全资银行，并更名为华比银行。当年末工银亚洲总资产为993亿港元，实现账面利润7.6亿港元，按总资产排序在香港银行业中升至第6位。

全面的电子银行服务

中国工商银行由自助银行、电话银行、手机银行和网上银行构成的电子银行,是中国国内最大的电子商务在线支付服务提供商。

先进的科技应用水平

数据集中工程、全功能银行系统和数据仓库三大科技项目，是工商银行搭建国际先进水平金融信息技术平台的基础。人才兴行是中国工商银行股份制改革后新的发展战略的重点。中国工商银行数据中心(上海)，于2000年11月10日正式挂牌成立的总行直属部门。是目前国内商业银行中规模最大、技术最先进，具有国际先进水平的集中式大型电子数据处理中心之一。

2、时政：工银金融租赁公司正式成立——我国首家银行系金融租赁公司11月28日成立工行的战略合作者——高盛集团客服电话——95588央行加息 共12次，2007年内6次。央行: 中国需适度微调货币政策/谨慎使用利率控制通胀明年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，进一步发挥货币政策在宏观调控中的重要作用，严格控制货币信贷总量和投放节奏。总量的货币政策应当谨慎使用,应该更多地采用结构性的政策。股票募集发行的顺序排列……

二、

专业知识奥运的口号_“同一个世界 同一个梦想弗新事件什么是利息，什么是GDP之类的问题～当然还有关于工行的在哪里上市之类的问题。

第四篇：核心竞争力的培育

一、企业核心竞争力的内涵

20世纪80年代，美国哈佛大学著名教授迈克尔·波特发表了《竞争战略》和《竞争优势》2本巨著，构筑了以产业结构分析为基础的竞争力理论。1990年，著名美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默发表于《哈佛商业评论》上的《公司核心竞争力》一文首次提出了“核心能力”的概念，认为企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。他们认为，企业核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”现在学术界比较公认的将企业核心能力表述为：在企业长期发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的能力。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基，它通过企业的产品和服务体现出来。企业核心能力作为企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，其大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更加重要的是这些资源是否集中于关键的环节或领域;核心能力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而且是不同技术系统、管理系统及多方面技能的有机融合。

二、企业核心竞争力的特征

(一)价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业核心竞争力是通向未来市场的大门，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，为用户不断地提供创新产品，这是企业竞争优势的源泉，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

(二)独特性。核心竞争力是独树一帜的能力，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，也是竞争对手几乎无法模仿的。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力。一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。

(三)延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”，为企业多元化发展的成功提供保证，因为多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。如夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。

(四)核心性。企业核心竞争力是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领。企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力,其波动性有时较大。而企业核心竞争力则是指处于企业核心地位，影响企业全面的竞争力，它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。

(五)动态性。企业核心竞争力虽然是企业长期积淀而形成的能力，但它并非一成不变。随着时间推移、环境演变和市场需求的变化，以及随之而来的企业战略目标的转移，企业核心能力必须予以重建和发展。

三、企业核心竞争力的构成

企业核心竞争力包含多个层面，归纳起来主要包括五个方面：

(一)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(二)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或

从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使竞争对手难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(三)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统

一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(四)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(五)市场应变能力。客观环境时时都能发生变化，企业决策者必须具有敏锐的洞察力和感应力，保证经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

四、企业核心竞争力的培育

(一)企业战略应建立在核心竞争力发挥与发展的基础上。核心竞争力理论认为，企业的绩效和优势来源于企业具有的核心竞争力，而企业战略的成功则是很好地发挥和发展企业本身具有的核心竞争力的结果。研究证实：“成功”的多角化战略是建立在能够促进企业在其相关的市场中获得一席之地的一系列“核心技能”基础上的。基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务的战略。企业决策的关键在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力基础之上。

制定培育核心竞争力的战略本身是服务于企业核心竞争力培育的，这种战略具有前瞻性、全局性、竞争性和可操作性。战略选择一般应满足五条原则：(1)战略定位明确，即客户是谁，什么产品，怎样完成。(2)做出战略的明确选择，即应做什么和不做什么。(3)组合的选择必须能够不断实现自身强化。(4)企业组织协调性好，能随时调整以适应环境变化。

(5)要有适当的制度系统，包括企业文化、激励机制、公司机构和人事制度四个因素。

(二)大力提高人员的整体素质

人是企业核心竞争力的决策者和执行者，企业每一层级的人员素质与能力的高低直接决定着企业对自身竞争力的分析、判断、培育和执行。对于企业来说，提高人员整体素质可从三个方面入手：一是提升企业家素质。企业家是企业精神、企业价值观、企业风貌等方面有机组成的企业形象的集中代表，企业的兴衰与他的素质直接相关。二是提升中层管理人员的素质。中层管理人员是组织领导实施企业战略、计划的关键性人物，他们必须具备较高的职业道德素质、业务技术素质、科学文化素质和心理素质，具备较强的组织管理能力和协调能力等。三是提高员工整体素质，主要是培养他们的敬业精神，提高业务技术素质。

(三)培育企业的核心技术，塑造知名品牌

高层次的产品结构、产品的低成本与高质量以及新颖的设计，都离不开技术进步与技术创新。企业要提高自己的核心竞争力，就必须把技术创新纳入企业的核心业务范围，增加研发投入，加速技术创新。具体来说，要做到以下三点：一是要进行多种形式的产学研联合，与有关的高等院校、科研机构挂钩建立稳定的合作关系;二是要尽力增加技术开发方面的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术储备;三是要加强对自主知识产权的保护。在技术进步的基础上，企业应通过科学设计、精心制作、广告宣传等方式塑造自己的名牌产品，并加强对名牌产品的保护。

(四)努力提高企业的营销能力

市场营销能力的强弱是影响企业发展的重要因素之一。要提高企业的营销能力，企业一方面要以市场和客户需求为导向，重视市场调研，运用产品差异化策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率;另一方面，要学会运用现代化营销手段，积极投身于电子商务活动，建立并强化自己的销售网络，在开发国内市场的同时，努力开拓国际市场。

(五)建立学习型组织。学习型组织的形成对于企业核心竞争力的构建是十分重要的。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发的靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势。在这种市场状况下，一个企业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。企业能否对市场变化做出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，不会学习就不会工作，也就无所创新和发展，从而培养、造就学习型组织也就成为当今企业管理者最关心的一个问题。

(六)塑造良好的企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，对企业核心竞争力的形成和发展起着决定性的作用。企业文化是企业的办事风格和习惯，以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，培育企业团队精神，促使企业整体效率提高，渗透在生产经营活动的各个环节中，其着眼点在于加强企业凝聚力的形成，培养人才，造就优秀的职工队伍，最终提升企业的核心竞争力。企业文化的关键是要以理想、目标、思想、制度、机制或表率来管理企业，集中企业成员的智慧，创造一个统一和谐的团队和精神。要特别突出企业文化在信用和信誉方面对提高企业竞争力的作用。

(七)企业必须对核心竞争力持续不断地创新、发展和培育。企业核心竞争力是一个不断更新的过程，现在的核心竞争力是未来企业竞争力的优势所在，但这一优势只有不断提升才能转化为未来的竞争能力。所以企业要从发展的意义上认识核心竞争力，不能满足于现状。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的是发展意义的核心竞争力。

从企业外部看，企业一方面可通过知识联盟获得核心竞争力。知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识;另一方面，企业可通过兼并获得核心竞争力。兼并可重新整合企业资源，构造新的企业营销格局，调整产业结构与产品结构，建立企业新的机制，优化资源配置，提高市场竞争力。从企业内部看，一是要善于寻找、挖掘现有技术和非技术优势，通过层层分析、总结、归纳出企业现有核心竞争力并培养之;二是将这种初步形成的核心竞争力加以运用、整合，并部署到企业的各个环节中去，从而产生整体效应;三是当企业核心竞争力已经形成的时候，要充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务，而当企业竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养、创新企业核心竞争力(作者单位：西华大学管理学院)

第五篇：企业的核心竞争力

提高一个企业的核心竞争力，是企业一切工作的最终目标，因为他是占领市场的终极武器。就如第二次世界大战一样，德国，日本以及意大利敢跟全世界叫板，这是多大的野心!而这个野心是有坚固的后盾，否则仅凭这三国国土面积还不足中国八分之一的国土小国，敢向世界叫板!而这个后盾便是飞机，大炮这些先进武器以及好战的民族精神，这就是他们的核心竞争力。企业也一样，要想进军一个市场而且占领它，那就得拥有攻城拔寨的核心竞争力。

那如何提高企业的核心竞争力呢?以LED显示屏企业为例。

在近几年里，LED行业的竞争越来越激烈，新兴的LED企业也不断的成长，市场上的产品也鱼龙混杂，质量参差不一。那么在这样的环境中，企业的核心竞争力就显得尤为重要，而企业提高自身的核心竞争力是一个艰难的过程。

核心技术：这是一个企业进入市场的前提。只有通过自己的核心科技技术才可以获得市场的先机与占有大的市场份额。核心技术的建立需要一个较强的研发团队以及公司全体人员的绝对支持。比如在LED显示屏中，日本，德国，美国拥有LED芯片的核心技术，那么它在LED行业中占有大部分的市场份额。

创新意识与创新能力：这是企业占有市场的关键：一个企业希望持续的占有一个市场，那么创新就是这个企业的源泉。它不仅仅是技术上的创新，在制度，管理也需要不断的创新。这可以不断的提高消费者的满意度。

企业文化：这是企业维护市场的根本。企业文化是企业的一种精神，一种无形且强大的力量。一旦企业文化的建立，那么在行业中可以获得认可，获得信任。而企业文化的建设是一个长久的过程，而非易事，这需要企业上下团结一气，每个人都要认可企业的精神与文化。

科学管理：一个科学有效的管理，可以使企业的效率最大化。科学的管理是物流、信息流、价值流的集成和优化。