2011制齿工段班组建设经验交流

2011制齿工段班组建设经验交流（精选2篇）

篇1：2011制齿工段班组建设经验交流

制齿工段班组建设经验交流

各位领导，各位班组建设的专家：

早上好，班组建设好！

很荣幸今天能到这里来向大家汇报我们齿轮事业部磨齿班一年来班组建设的工作。随着我所的不断壮大，特别是到新基地以来，我们磨齿班的设备从原先的7台迅速更新扩充到现在的27台，其中有25台都是代表当今全球最新技术的齿轮加工机床，价值逾两亿多；人员也从原有的9人新增至现在的45人，并且其中大部分都是刚出院校的学生！随着生产任务的日益扩大，班组的生产产量，技术质量及其它各方面的管理问题也开始逐渐暴露出来，并且层出不穷。恰巧借着去年五月我所全面推进班组建设的东风，特别是在各级领导的指导和大力支持下，我们磨齿班从切实加强班组建设工作着手，这些问题不仅迎刃而解，并且从源头上使这些问题得到了颇有成效的改善。

一，持续推进“5S管理”，将“5S”进行到底，并且标准化，制度化。毛主席说做一件好事不难，难的是一直做好事。搞“5S”也是这样，一开始在现场搞几次整理整顿，清洁清扫的“4S”并不难，难的是能一直保持下去，并且能习惯成自然，真正形成第五个“s“-素养。磨齿班首先将班组的设备及其附近区域作为责任区分解到每个个人，并且根据磨齿班三班倒的特点，制定了班组之间相互检查和督促执行的《磨齿班上下班交接手续》和图文并茂的磨齿班5S标准。接班人员上班后按照标准先对责任区进行检

查，发现问题后督促交班人员整改完成，交班人员需有接班人员的签字认可后方可离岗。接班人员签字认可后直到下个班的接班

人员签字认可前，责任区的一切5S工作皆由其担当，这样就有

效避免了大家的相互推诿。刚开始实行时，我们为充分发挥员工的主动能动性，还让每位员工作值日班长，在交接班之间的8小

时参与自己所在班组的现场管理，检查定置存放，设备保养和安

全制度等的执行，发现问题，再做好书面记录并在次日班前会上

讲话，这样就让每位员工都真正参与到了班组管理中来，并且工

作热情高涨，逐渐实现员工的自主管理和自我管理。通过以上4S

活动，我们不仅创造了一个清晰的工作场所，同时也使得员工在新的工作环境中心情舒畅，最终让班组成员都养成良好的工作习

惯，自觉遵守各项规章制度，做到真正的5S和再加一个“safety”的6S。

二，切实执行班前喊话制度。班前喊话十分钟，但真要做好班

前喊话，班长为此的准备工作至少要做三十分钟，正所谓“预则立”！

为此我们的班长每天下班后会对当天的班组工作做好总结，第二天上

班前要提前一刻钟进车间与上一个班次进行上下班交接，了解前两个

班次的作业情况以及我们每位员工的情绪变化，再和工段长就今天的工作做一下交流，根据工作需要和实际情况合理安排每位员工的工

作。另外为保证连续平稳的作业，班长还要结合昨日以及另外两个平

行班组的作业情况就工作中要注意的一些要点在班前喊话的时候做

重点讲述。当任务布置完毕后，我们不仅会让员工对今天的工作提出

疑问并给予帮助，而且我们也鼓励员工就班组建设上前发言，以充分

发挥大家对班组的主人翁精神。班前喊话让我们明确了组织目标，让我们牢记了职业使命，特别是最后随着“一心，一致，一流”的精神口号的喊出，可以让我们的员工迅速进入良好的工作状

态，好的开始是成功的一半，做好了班前喊话，我们每天的工作

也就开了个好头！

三，充分利用好看板的作用。我们按照所部绩效考核的精神

并结合班组的实际情况细化为考评规则发给每位员工，然后由班

长负责日常考核并且把考核情况每日写上看板，这样就可以让每位员工了解自己的不足并在班组中形成你追我赶，共同竞争的积

极氛围。每周五我们组织班组员工召开民主管理会进行一周工作的总结以及下周工作的开展，会后也把会议的情况特别是大家形成的共识或决议登在看板的会议栏以起到明示大家的作用。同时我们鼓励每位员工在工作中有好的想法，做法时，自己及时登到看

板上，这样就可以让别的员工看到后也可引起注意和及时改进；

同样，哪位员工发生了质量问题或有事故苗头时，在开完分析会

后及时把对策登到看板上，这样也就可以提醒平行班组的员工们

避免同类事故的发生。一人交换一个苹果，每人还是一个苹果，但通过看板，一人交换一个IDEA,每人就有两个IDEA,由此可见

沟通对班组建设的重要性。

四，我们建立并逐渐完善了各类班组台帐，为班组管理提供

了各类原始数据，特别是能从中及时发现问题并采取相应的措施

来改进工作。比如去年，我们磨齿班的新手在作业中常会犯不对

中就开磨而造成扎刀的低级错误，对此我们就印发了磨齿对中记录

表，并把填好对中记录表作为开磨前的必要程序来要求每位员工，这

样就不仅有效避免了这类错误的发生，还能及时发现一些前道工序的问题并反馈，降低不良品的产生；另外对中记录还能为相关齿轮的热

处理分析提供第一手的原始资料。在生产作业计划管理上，我们制作

了生产工位日计划表，每天早晨下达日计划表，每班员工根据计划表

作业，并且下班时填写好本班作业完成情况，特别是要对未完成的原

因作好总结，班组通过该表就能统计每日生产完成情况，并且能把握

生产中的实际动态，再有的放矢排除相应问题。有了数据还需要分析

和管理，为此我们相应制作了产品设备等各类数据库，通过数据库我们就可对各机位的具体情况和生产任务的平衡作出细致的评估！比如

产品库，每位员工下班时把当日所磨齿轮的品种，编号及作业的具体

情况录入到数据库中，这样每件产品日后都可通过数据库快捷的查出

当时的生产状况，便于质量控制的可朔和反馈，并且利用该数据库我们可以很方便的进行生产统计等管理工作，比如现在我们每天就是利

用数据库直接生成当日各机位的生产报表上报制造部并登上看板。

一年来，我们的班组建设工作，特别是和兄弟单位相比，应该说还只是

仅仅做到了初步的”形似",离真正的精益生产和管理差距还很远。但是，随着我们齿轮事业部新领导上任后正在推进的“大工段，小班组”管理模式的深化和升华，相信我们一定会把工作做细做精，从而做到“神似”，并且真正实现从管理出效益，直至达到“出神入化”！

篇2：2011制齿工段班组建设经验交流

本文结合以下案例进行分析。

HR公司十年前首届创建标杆班组年终申报评比时的一个场景, 用四句话描述:“资料整理一大堆, 一问过程啥不知, 职工一旁干瞪眼, 领导头上冒白烟”。

在最后的标杆班组评议时, 归结原因为“资料是编出来的, 台账是想出来的, 管理是拍出来的, 文化是诌出来的。”这些只是表面现象, 分析更深层次的原因, 主要归结在班组长身上, 考评组也把它归纳为四句话:“自身发展动力不足, 直接领导重视不够, 班组管理没有思路, 职业发展没有出路”。

俗话说:“群雁不乱靠头雁, 羊群不乱靠头羊”。我们都知道, 班组长是班组生产管理的指挥员, 是冲锋在前的战斗员, 是创建和谐的裁判员, 是文化落地的播种员。要提升班组长素质, 建好班组长队伍, 可从以下几点入手。

一、加强责任心引导

在管理机制上做文章, 提升班组长干事创业的积极性。班组长责任心的高低直接影响到班组的管理成效, 只有增强班组长工作的责任心, 各项管理制度才能有效执行, 企业文化才能落地结果, 班组生产才能正常运转, 经营目标才能确保实现。一提到责任心增强, 大家首先想到的可能就是教育、引导, 教育引导是必要的, 但提高班组长责任心, 光靠教育、引导是不够的, 要在管理机制上做文章。为此, HR公司严把班组长的任用关, 通过岗位竞争、择优推荐、竞职演讲、选拔聘用, 建立完善的选拔、培养、监督、考评、退出和待遇落实等激励机制, 明确规定班组长的职责、权限及岗位利益, 让班组长明责、有权、得利, 在薪酬制度中, 班组长的薪资等级高于班组最高岗位薪级一个等级, 并根据班组长的管理幅度设置班组长津贴, 以提高岗位吸引力, 激发班组长的工作动力。真正体现“岗位靠竞争, 收入凭奉献”。

二、加强管理技能培训

在直接领导的帮扶上做文章, 提升班组长管理能力。

班组长管理能力的高低对班组生产任务能否顺利完成起着至关重要的作用。为此, HR公司聘请专家为班组长进行基层班组管理和专业技能等系列培训, 通过开展班组长论坛等形式, 交流管理经验, 以提升班组长在生产工作中的前瞻性、预见性和运筹帷幄的能力, 使班组长学会运用班前预测、班中控制、班后总结的技巧, 有效防范、控制与解决问题。直接领导经常找班组长“谈心论事”“问题寻因”“对策拟定”“效果确认”“心理交底”“换位沟通”等, 引导班组长管理技能的提升, 锻炼班组长统筹全局的能力;同时, 在日常管理工作中, 给予班组长一定的管理空间, 让他们自由发挥自己的才能, 引导班组长抛弃“老好人”思想, 理清班组管理思路, 提升班组工作效率。

三、搭建成长平台

在职业生涯规划上做文章, 打造“学习型”班组长队伍。

作为一班之长, 班组成员不畏你严, 只畏你能。一个业务不精、岗位技能低下的班组长, 经常会被组员在背后指点议论, 有的甚至以此为借口为难班组长或不听指挥, 这样的班组长自然而然会逐步丧失在班组里的管理权威, 难以带领好班组员工出色地完成各项生产任务。为此, HR公司在班组长职业生涯规划中大做文章, 规定班组长的学习课程并予以考核, 实施班组长学习学分制, 对规定的学习课程评定相应学分, 修满学分, 发放结业证书, 并给予适当奖励。把创建学习型班组长纳入工会工作重要议事日程, 除了组织班组长知识技能培训外, 还通过组织班组长技能对抗赛、班组长技术论坛、“师徒结对”等活动在班组长中营造浓厚的学习氛围和“比学赶帮超”的良好局面。对在创建学习型班组长工作中实绩突出者, 给予隆重表彰, 并且在评先树优、技师评聘、管理人员选拔等方面给予倾斜。在企业人才开发与培养方面, 将班组长队伍建设纳入领导干部梯队建设管理中去, 根据岗位需要、专业熟悉程度、个人发展潜力和特点, 制订并落实培养计划;按照不低于现有班组长职数1﹕1的比例, 建立后备班组长培养机制;建立班组长岗位交流机制, 加强班组长职业操守及廉洁从业教育监督;将班组长工作经历和职业发展规划课程学分累积作为干部聘任的重要条件, 优先从优秀班组长队伍中选拔聘用, 让广大基层班组长看到自身发展的广阔前景, 提升工作和学习的积极性。

四、督导民主管理

施行班组晨会制度, 在职工小家建设上做文章, 增强班组长的凝聚力。

一个班组长能否赢得大家的信赖, 除了会生产、懂管理外, 与班组成员的沟通交流亦很重要, 只有班组长和班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通的基础上, 班组长制订的计划、措施、制度等也才能更顺畅地执行开来, 一个班组的力量才能拧成一股绳。为此, HR公司施行班组晨会制度, 制定晨会内容, 每天晨会进行仪容仪表检查、政令传达、工作总结、任务安排、思想交流、业务抽检和诵读理念。直接领导经常对班组晨会进行督导检查, 指导班组长更好地进行民主管理;同时注重基层班组长沟通能力的培养, 教育班组长要善待自己的组员, 要善于把制度管理和感情管理结合起来;支持班组长开展职工小家建设, 注重关心职工冷暖, 在职工有困难时, 以班组的名义, 给职工帮助;注重在生活中凝练文化, 在文化建设中提升班组工作生活质量, 增强班组员工对班组这个小家庭的归属感, 借以增强班组的凝聚力、战斗力。

上面千根线, 班组一根针。班组长队伍建设是个系统的工程, 还需要不断进行补充、完善和改进。HR公司标杆班组评选从2005年开始的, 在至今的10年期间, 不断建立和完善班组长业务机制、竞聘上岗机制、职能落实机制和激励约束机制, 标杆班组考评细则进行了三次完善修订, 保障了班组长在班组管理中真正能够管得准、管得住、管得到、管得好。

HR公司2015年底标杆班组申报评比现场时, “资料一目了然, 工作记录规范, 职工对答如流, 领导笑逐开颜”。班组长队伍的建设, 为HR公司的职工队伍稳定和企业健康发展起到了不可磨灭的贡献。十年间, HR公司先后荣获全国文明单位, 全国“五·一”劳动奖状单位, 全国模范劳动关系和谐企业, 八次荣膺、七次蝉联全国“安康杯”竞赛优胜单位等奖项。

摘要：班组是企业管理的基础, 是企业活力的源泉, 是完成企业生产经营各项任务的执行团队。“万马奔腾, 还需一马当先”。要搞好班组建设, 班组长的作用异常重要。结合HR公司经验, 从班组长的责任心引导、管理技能提升、职业发展构建、民主管理督导四个方面浅谈班组长队伍建设。