小规模工厂管理制度

小规模工厂管理制度（精选7篇）

篇1：小规模工厂管理制度

小规模工厂 厂

规

一、总则：

1、为改善企业经营管理，加强职工队伍建设，调动全厂员工的积极性，建立合理的、文明的、有效的生产工作秩序，以提高我厂的经济效益，加强企业内部管理，特制订本厂厂纪厂规。

2、厂纪厂规，每个员工必须自觉遵守执行。

3、在厂纪厂规面前人人平等，任何人违反都要按有关条例进行处罚。

二、员工管理制度：

1、未经允许不可擅自带外人入厂参观

2、不得擅自变更工作方法（或离开工作岗位）使工厂蒙受损失，违者赔偿损失。

3、不得在厂区或宿舍内赌博，违者扣五百，严重者开除。

4、在工作时间，不准私自制造私人物件或做与工作无关的事。

5、尽忠职守，保护好业务上的各项秘密。

6、工作时间 不得擅离工作岗位。

7、不得随地吐痰、乱丢果皮、纸屑、烟头及其他杂物。

三、纪律：

1．公司员工必须遵守国家的各项法律、法规、制度。

2．诚实敬业，工作态度积极认真，按时准确完成所属工作及上级指派的其他工作。

3．上班时间不迟到、不早退、不擅离职守、不串岗、不吃零食、不得吵闹、斗殴、不大声喧哗、不准在办公区内奔跑，有事离开办公室要留言，有私事不能上班，应按有关请假制度办理手续。

4．员工工作室保持清洁整齐，未经本室工作人员同意，任何人不得乱翻桌上文件、物品，严格遵守保密制度，工作时间离开办公室要把桌上的文件、资料放好，房间无人时，要把门锁上，不准让外来人员留在办公室翻阅文件。

5．电话、传真机、影印机、灯光、电脑等电器用品应按照规定使用，下班后关妥离去。

6．严谨操守，员工不得有任何形式之行贿、贿赂行为或向他人索取报酬；不得擅自泄漏业务或职务机密，或假借职权、贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

7．不得偷窃或利用欺骗手段窃取公司或他人财物，不得篡改或伪造文件、记录及报告。一经发现，即通知派出所处理。

8．出入厂区不得不遵守规定或携带物品出入厂区而拒绝门卫或主观人员的查询。9．爱护公司财物，如有损坏，应照价赔偿。

10、不准在非吸烟区吸烟。

11、不准张贴、散发顽固性文字，图画，图书，足以破坏劳资情感者。

12、不准在厂区酗酒滋事，打架斗殴；不准侵占本工厂财物或徇私舞弊。

13、员工不准做翻墙、翻门等危险动作，若发生意外，公司不承担责任并立即开除。

14、保持公司信誉，不做任何有损公司信誉的不良行为。

四、考勤制度：

1、员工要按时上下班，不能迟到早退，迟到（早退）10分钟扣10元，20分钟扣半天工资，30分钟按旷工处理。（旷工1天扣3天工资）

2、上下班要自觉排队打卡，不准代人打卡，不准委托他人代打卡。对所担负的工作争取时效，不拖延，不积压。

3、上班前10分钟响铃可以开始打卡，下班时间同时打上班卡为无效卡。特殊情况下忘了打卡的由主管出示证明并在当天交办公室补办。

4、上班时间不准外出，在一般情况下,不可无故请事假，如有特殊情况必须书面请假交部门主管签批。

5、工作时间员工不得在厂内接待非本厂人员。

6、若有急事或特殊情况需事后补病假的,必须持有正规医院证明方为有效。

五、劳动制度：

1、所有员工上下班衣冠整洁。

2、服从上司工作安排，上班时间不可干私事，不可串岗，看书看报。

3、因操作不当或因没有责任心失职而造成的生产损失，视情节轻重作警告处理或照价赔偿。

4、不可打架闹事，因打架造成的医疗费用及缺勤所扣工资，全由本人承担，情节严重 者送交派出所处理

5、发现有偷窃、贪污或向外泄露本厂一切机密、资料、样品的员工立即开除，情节严重者送公安机关处理。

6、下班时每人应将自己所用的机器、照明灯关闭。

7、员工在每天下班前2分钟用来清扫自己的工作台或本车间机械设备卫生，整理好生产工具,规范放置产品或物料，务必保证车间环境明亮整洁。

六、进出厂区的规定：

1、未经保安员同意不准带厂外人员或危险品进厂，出事者后果自负。

2、员工必须协助门卫执行保安工作，进出厂携带的行李或物品一律要主动接受门卫检查，不得无理取闹。

3、已办理离厂手续的人员严禁再进入厂区。

4、凡本厂员工于上班时间外出都要汇报主管或老板外出时间和返回时间。

5、员工未办理任何离职手续离开工厂，或请假到期未返回工厂又未说明原因的，做自动离职处理（自动离职为不计任何工资并不得本厂再次录用）。

6、在试用期一个月以内，不符合要求的本厂可以无条件解雇。

7、不得携带危险物品进入厂区。

篇2：小规模工厂管理制度

甲方： 法人代表： 地址：

合书

乙方：

居民身份证号码： 住址： 动 同

根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律规定甲、乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。

一、劳动合同期限

有固定期限：从____年____月____日起至____年____月____日止。双方同意本合同有效期内的前____个月为试用期（即从____年____月____日起至____年____月____日止）。

二、工作内容

乙方同意根据甲方工作需要，在__________岗位（工种）工作。

三、工作地点

乙方工作地点为：公司内和由于岗位的要求到公司外指定的场所

四、工作时间和休息休假 工作时间按照下列方式确定执行：

1、订单任务制和小组个人计件制

2、执行国家标准工时制度

3、甲方按照国家有关规定安排乙方工作时间；在乙方自愿的基础上，甲方可以安排乙方加班，并且按国家的相应规定进行调休或者按规定支付给乙方加班费。

甲方应当根据《劳动法》、《劳动合同法》等有关法律规定安排乙方休息休假。

五、劳动报酬

执行定时工作制或综合计算工时工作制的乙方为甲方工作，甲方每 月以货币形式支付乙方工资，月工资数额为________元；试用期工资为__________元； 执行按件计酬的工资标准按照甲方合理的标准发放。

六、社会保险

社会保险根据乙方意愿可选择下列第______种方式作为本合同条款：

1、甲乙双方应按国家有关部门关于社会保险的有关规定缴纳职工养老、工伤保险等社会保险费用。双方解除、终止劳动合同后，按有关规定办理转移手续；

2、因客观原因，乙方拒绝甲方为乙方缴纳各项社会保险费用，同意甲方将甲方应缴纳部分以现金的方式支付给乙方。

七、劳动保护、劳动条件和职业危害防护

甲方为乙方提供必要的劳动条件和劳动工具，建立健全生产工艺流程，制定操作规程、工作规范和劳动安全卫生制度。

甲方负责对乙方进行政治思想、职业道德、业务技术、劳动安全卫生及有关规章制度的教育和培训。

八、劳动纪律

乙方应遵守甲方依法制定的规章制度；严格遵守劳动安全卫生、生产工艺、操作规程和工作规范；爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参加甲方组织的培训

乙方违反劳动纪律和操作规程等造成甲方损失的，乙方赔偿实际损失；

九、劳动合同的解除和终止

甲、乙双方解除或终止本劳动合同依据《劳动合同法》具体规定执行。

十、劳动争议处理

因履行本合同发生的劳动争议，甲、乙双方可以申请调解；调解不成，可向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。

本合同未尽事宜按有关规定执行。本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

十一、当事人约定的其它内容

甲、乙双方可就上述未规定条款约定如下：

订立双方签章

篇3：小规模工厂管理制度

谈到机械制造业的工厂管理方案的制定, 首先需要了解机械制造业本身的行业特点:机械制造业从生产工艺角度被划分到离散制造模式。这种生产工艺模式表现出在生产的过程中, 各阶段各工序之间存在着明显的间隔时间。一般情况下, 一个成品的产成需要经过原材料到零件、零件加工、组装成部件, 部件到成品的过程。机械制造业在整个制造过程中表现出生产规模大, 生产工艺复杂及全面, 生产组织庞大等特点。

机械制造业从生产计划模式上分为计划生产 (MTS) 和接单生产 (MTO) 。计划生产是依据市场预测, 评定库存商品的库存水位, 并根据已有的库存量制定生产计划并生产;接单生产是根据客户订单量, 制作生产BOM, 评估主生产计划、生产能力计划、物料需求计划, 并安排生产的过程。

按生产批量划分为大批量生产、批量生产、单件小批量、项目式生产。这些生产模式有时会在机械制造业企业中并存, 增加了工厂管理的难度。

2 工厂管理方案需达到的管理目标

(1) 在安排生产时, 需要了解本次生产的生产任务、原材料的库存情况、成品BOM清单、生产工艺路线及设备和人员的配备情况。

(2) 在生产过程中, 需要及时了解各车间、各生产单元甚至工站的生产进度、质量控制、物料使用等情况。

(3) 生产管理还需要与采购模块、销售模块、库存进行对接。从采购数据中获得对应的物料成本信息;销售模块中了解客户交期;从库存数据中判断外需要采物料数量、需要生产物料的数量。

3 工厂管理方案总体架构

现代工厂管理方案可以通过ERP、MES、PCS系统集成的架构实现对企业工厂生产的管理 (如图1所示) 。

其中:

(1) 工厂可以从ERP系统中获得所有与生产相关的主数据 (如物料主数据、生产需要的物料清单BOM、生产数据等) , ERP系统中生产订单、MRPⅡ信息;同时, 通过MES系统、ERP系统可以实时地获得订单的状态、品质和时间等信息。

(2) MES系统将从ERP系统获得的信息进行细化并分解成相应的操作指令传给底层, 并从底层实时获取相应设备及仪表的状态数据和物料资源数据, 将生产状况实时的反馈给ERP系统。

(3) PCS系统主要实现设备、仪表状态和制造产品信息的采集动作。

4 ERP生产系统在工厂管理方案中的流程概述

图2所示, 是根据工厂管理设计的ERP生产系统的总流程图。其主要包括主生产计划、物料需求计划、生产能力计划、生产管理及外协管理等部分。

一般企业会分为备货式生产和订单生产两种模式。依前所述, 备货式生产是以市场预测为驱动, 根据市场预测制定生产计划并进行排产;订单模式比较适用于小批量多种类的产品制定生产计划。

在主生产计划制定完成后, ERP系统会根据产品的BOM清单及工艺路线图进行MRP计算, 得出相应的物料需求计划和生产能力计划等信息。根据这两个计划, 去判断是否可以满足客户交期, 如不满足则调整主生产计划;如果满足, 系统可以自动帮助生成相应的采购单、外协加工单, 并制定车间任务和JIT组装计划。

5 结束语

篇4：海尔互联工厂，探梦大规模定制

互联网时代颠覆了传统经济的发展模式，适应时代的创新生产模式正在全球范围内引发关注。无论是德国提出的工业4，0，还是美国提出的工业互联网，本质上都反映了他们的一个共同愿望，那就是试图寻找一个适应互联网时代的，能够在快速满足用户需求以及成本控制之间找到平衡的全新制造业发展之路。在全球制造业的发展轨迹上，这或许将成为未来全球产业发展的不二选择，似乎代表着未来的产业梦。

如今这种互联网时代的制造业“新梦”正在中国变成现实。作为行业最先探索先进制造领域的企业，自2012年进入网络化战略阶段以来，海尔一直致力于通过搭建由利益攸关方组成的平台型团队，根据用户的需求整合全球一流的设计资源、模块供应商资源等外部资源，满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求。

时代的变迁正在让企业的生产模式发生颠覆式剧变，而其中最具代表性的就是工业生产从大规模生产的模式向大规模个性化定制的模式转变。要实现从大规模生产向大规模个性化定制的颠覆，探索实践以互联工厂等为代表的智能制造方式是最重要的路径。

在进行战略变革的同时，海尔给出的方式是探索颠覆传统模式的新型互联工厂模式，真正实现对个性化用户需求的快速满足。2014年岁末，时值海尔冰箱沈阳工厂投产一年，本刊记者走进这个行业内首家数字化互联工厂，探寻其升级的路径和成果。

业内首创互联工厂新模式

走进海尔冰箱沈阳工厂，聆听到这家年轻工厂的愿景是：以用户为中心，通过互联工厂的实时互联，快速满足用户全流程的最佳体验。在过去的一年里，它的整体完善程度、自动化程度及互联程度已经较为成熟，已经过标准化/精益、模块化、自动化三大路径，正在数字化阶段快速发展，最终将实现智能化的目标。

在沈阳工厂，目前已经打造出交互区及智能家居展示区、文化墙、创客大道和员工休息区，全程可目视，没有视觉死角。在这里，传统的工艺布局被颠覆，通过鱼骨式的工艺布局，生产做到了按模块布局，单线产能、单位面积的产出都做到了翻番，物流配送距离也比原来減少了43%左右。这就是标准化/精益模式，是互联工厂经历的第一个阶段，同时也是基础性的路径。

得益于已经取得的自动化成果，海尔沈阳互联网工厂的车间通过采用各种机器人和互联智能系统，整个运行效率提高两倍。冰箱沈阳互联工厂已经取得了三大自动化成果：前工序自动化、物流自动化和总装自动化。前工序自动化包括全自动门壳成型线、u型壳钣金成型线、内胆热成型机；物流自动化包括门体智能无人化配送线、u壳智能无人化配送线；总装自动化包括个性化定制总装线、高频感应焊接、清洁能源一氢氧焊接、罗茨泵快速抽空。

数字化是互联工厂目前最具代表性的特征，也是冰箱沈阳互联工厂具有引领性的一大特质。所谓打造互联工厂的数字化，就是要实现机器人和生产线对话，以用户为中心户全流程互联对话，实现用户个性化，满足用户个性化需求。互联工厂数字化路径主要包含三大内容，即内外互联、信息互联和虚实互联。实现了内外交换和信息互联，用户的抱怨信息会同时传递到管理层和工位上，工人会从抱怨里直接找原因，因为收到这类信息数量的多少是与个人的积分挂钩的，所以他们肯定会去弄明白产生抱怨的原因。而在原来，现场制作的工人离用户是非常远的，市场的信息要通过层层传递转给工厂，然后由专业质量分析人员分析质量问题是哪个操作工艺产生的，这种传递不是即时也不是实时的。现在跟用户交互的CI系统，跟工厂的IMES系统对接了，市场终端的用户反馈信息能够第一时间直接给操作工位，直接进行交互，让操作者及时修正自己的操作，不断实时优化。

智能化是冰箱沈阳互联工厂的发展目标，也是海尔探索工业4，0的一条必经之路。目前，冰箱沈阳互联工厂的智能化路径正在实践之中，纵观全球，家电行业对于互联工厂的智能化构建也处于探索阶段。互联工厂智能化路径的引领目标就是以用户为中心实现全流程互联对话，满足用户个性化需求。目前，冰箱沈阳互联工厂已经建立起智能化系统——IMES。IMES包含了自动排产、订单执行、360度质量管理、物流配送、可视化管理六个板块。2015年，冰箱沈阳互联工厂还将建设RFID（射频识别）、WMS（仓库管理系统）、智慧能源系统、智能安保系统、智能办公系统等多项智能化系统。

模块商参与整个设计制造过程

在互联工厂的平台上，用户下单，除了下给工厂，也同步实时传递到模块商，模块商可以及时接收用户信息，高效提供模块。

模块商跟用户的交互大致分为三类，一是参与前端设计，二是模块商可以根据与用户信息交互的订单获取到用户的信息和需求，并根据这些需求提供相关模块，第三是售后交互，用户有什么抱怨信息，模块商第一时间能收到，比如压缩机模块商已经通过一个APP的交互终端即时共享到用户抱怨信息，也可以一起去给用户解决问题，其他的模块商交互也正在推进之中。

模块化是冰箱沈阳互联工厂通向自动化、数字化，乃至智能化的重要支撑。目前，冰箱沈阳互联工厂已经实现了设计模块化、采购模块化、制造模块化。在模块化推动过程中，冰箱沈阳互联工厂规划了三个发展阶段，第一个阶段是实现产品的模块化，第二个阶段是打造模块竞争力，最后则是构筑模块生态圈。通过这三个阶段，冰箱沈阳互联工厂将向全流程模块化进行推进。在模块化层面，沈阳工厂目前已经吸引到超过100家模块商参与前端设计，提供颠覆性解决方案，吸引了6家模块商在厂内设线建厂。

海尔沈阳冰箱通过积极实施模块化策略，推动模块化设计、采购、制造全过程保障产品质量。在模块化路径中，典型的案例是匀冷产品温控器照明模块的设计案例，该模块通过设计上的优化升级，大幅度提高了用户体验，实现了零缺陷目标，并将过去的4个零件整合为1个模块，4家零件商整合为1家供应商。

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“从单纯的买卖关系到参与设计，从原来的信息滞后，要靠工厂接收了用户需求和抱怨信息之后再传递给他们，到现在可以实时共享用户信息。我们总体的目标是要和模块商一起让用户感受到最佳体验，所以模块商要参与到整个互联工厂的设计制造过程中。期待模块商有越来越多个性化的模块设计出来。”冰箱沈阳工厂相关负责人说道。

从操作型员工向知识型员工转换

在这个年轻的工厂，员工来源有两部分，大部分是高校相关专业的毕业生，比如自动控制专业，招聘时的培养目标就是知识型员工。另一部分是从其他工厂竟聘过来的员工，他们非常希望在这里转变成为知识型员工，创造出更大的价值。

传统的工厂里，操作工是简单的体力劳动者，而在沈阳冰箱工厂，因为自动化模块的实施，已经基本替代了人工劳动。对那些从传统工厂过来的工人而言，最大的转变就是要从原来机械式的有劳动强度的操作工转变到现在的知识型工人。他不再需要付出原来的体力劳动，他面对的是设备的控制，监控设备的运转，程序的调配，他需要更多的设备知识和程序知识，需要研究设备，研究程序，成为设备控制专家。很多岗位的工人都是在慢慢转变，不到一年时间，工人基本已经能够独立操作设备和程序。

“从设备安装开始，工人们就和设备商一起学习磨合，一年来，成长得非常快，令人惊讶。”海尔沈阳冰箱工厂模块供货负责人董志勋说道。一年时间下来，董志勋感慨良多，认为自己学到了太多东西。在这个年轻的互联工厂里，工人大都是89后，管理团队也基本是85后。

探梦未来制造模式

从传统工厂到互联工厂，整个制造模式的巨大颠覆必然需要接入更多的资源，而这在一定程度上需要一个开放的平台。

“模块化在汽车行业做得非常好，家电业是跟在后面的。汽车行业的模块商都非常强大，与用户的交互能力很强。沈阳宝马我们去过好多次，去学习他们的模块化，很有收获。”沈阳冰箱相关负责人说。

在传统家电领域，冰箱要做定制是最难的，因为涉及模具、发泡等不同的环节，不同的型号要配不同的模具，生产模式最为复杂。很早以前海尔就做过把用户的结婚照印在冰箱门体上的个性化定制，但是那个时候对制造来讲是非常大的挑战，但互联网时代让个性化定制成为可能。这让传统的冰箱人很兴奋，“匀冷冰箱就是一个很好的个性化产品范例，期待有更多这样的产品出来。”

“互联工厂没有完工，要不断地进行优化。要做滿足用户需求的迭代量满负荷，而不是产量的满负荷。要把基础打好，柔性的个性化的满负荷生产。”海尔沈阳冰箱相关负责人说。据海尔沈阳冰箱的技术人员介绍，2014年海尔沈阳冰箱确定了20个自动化项目，已实现19个，2015年确定了23个自动化项目。

“要将互联工厂这样一种概念变为现实，海尔沈阳冰箱工厂真正要做的是一个不断实践不断提升的过程。从无人化到后来的智能生产再到目前探索的互联工厂，虽然目前还只是达到了部分互联，到真正的完全实现用户、模块商、研发、设备、员工这些大数据全部都能互联，还有一段路要走。”海尔沈阳冰箱工厂相关负责人说道。

在采访现场，播放的海尔冰箱沈阳互联工厂演示文稿正是以“我们，在路上”这样的字眼为题。目标清晰高远，在路上的海尔互联工厂，令人期待。

篇5：小规模工厂管理制度

一、中国小规模农业生产模式的现状

(一) 土地经营权是农村社会保障的替代品

目前, 单纯来自土地的收入已经不能满足农民的需求, 农民努力通过各种方法, 寻求来自农业之外的收入来源。从而使得农民的队伍出现了分化, 从改革开放以前和改革之初的一个同质性集团变成一个异质性很强的集团。虽然很多农民的收入主要来自于农业之外的第二第三产业, 但是由于受自身文化技术水平以及农村户口的限制, 大部分人的非农收入都是不稳定的, 随时面临着失去工作和丧失非农收入的风险。除此之外, 他们还面临着和城市居民一样要面临的其他例如工伤、疾病以及今后的养老等问题。但是他们并未被社会保障系统所覆盖, 因此, 虽然不依靠土地的收入, 他们仍然不愿意农民的身份, 不愿意放弃土地。土地对于他们而言, 具有失业保障、养老保障的职能。

(二) 农业的社会功能大于经济功能

由于农业作为国家的基础性产业和广大人民的温饱问题密切相关, 和9亿农村人口的就业问题密切相关, 所以政府在处理相关问题的时候, 一向是把农业的职能定位在“稳”而不是“富”或“兴”上, 似乎要想达到农民富裕的目的, 必须靠发展乡镇企业, 农村城镇化这些非农手段来实现。而农业本身不具备富裕农民的功能。

农业制度变迁在改革开放初期是为了解决温饱问题而设计的, 在解决温饱问题以前可以说制度变迁的目标十分清楚———增产, 只要制度有助于增加粮食产量, 就是好的制度, 因为在改革以后的很长一段时间内, 温饱问题总是没有完全解决好, 新的制度供给都是围绕增产来完善和配套, 一直没有提出较长远和完整的农业制度变迁的目标模式。因此, 在1985年基本上解决温饱问题以后, 农业制度变迁方向就比较模糊了, 而且由于对土地社会功能———提供“口粮”过分重视, 依然是沿袭的增加粮食产量的制度变迁路径, 这种重视土地社会功能的制度变迁方向, 就与农民新的要求———增加收入产生了比较大的矛盾。

(三) 农民的身份是耕种者而不是经营者

传统农民和职业农民差别, 主要表现在以下三个方面:首先, 传统农民是“世袭”的, 具有强制性, 不可选择性;而职业农民是由从事农业生产经营的人员自我选择的, 具有自主性。其次, 传统农民是当地“土生土长”的, 难以流动, 具有封闭性;而职业农民既可以是本地人员, 也可以是外地农民、城镇居民, 可以自由流动, 具有开放性。最后, 传统农民对于经营素质、科技知识、资金投入等方面的条件可有可无、可多可少, 几乎没有什么约束;而职业农民在经营素质、科技知识、劳动技能、管理经验、资金投入等方面或某一方面则必须具备良好的条件, 具有很强的约束性。他们所经营的农业也不再是传统意义上的生产型农业, 而是伴随着大量工商业资本注入, 演变出了观光农业、休闲农业, 生态保护型农业等多种形式的现代农业。”

与“生产型”农业经营模式相对应, 目前中国的农民和农户在生产活动中不看市场, 纯粹是生产者, 不是追求利润的最大化, 而是追求风险最小化。农业生产活动不是为了增加收入和获取利润, 从而提高生活水平, 而是为了提供口粮, 保障基本的生活。

二、小规模农业制度变迁的方向和收益成本分析

(一) 制度变迁的方向———农业专业经济合作组织

目前中国由小规模农业生产转向规模化农业生产的制度变迁方向有两种可能, 一种是转向市场经济条件下自愿的合作经营, 成立农业专业经济合作组织, 通过生产、流通领域的合作以及劳动、资本和土地的联合来实现农业的规模经营。二是转向完全的私有制, 任由人们自由买卖土地, 任由产业资本自由介入农业生产, 从而实现规模经营。但这种制度不可避免地伴随着农业雇工的产生、农村人口收入分配的严重不均衡以及农村大量的隐性失业人口变为显性失业。所以目前在农业制度变迁的方向选择上, 无论是政府还是农民都倾向于合作经营而不是私有化。

(二) 制度变迁的收益分析

从各国合作社发展经验来看, 农民借助生产或流通领域的合作组织可以降低农产品的成本费用。在市场经济条件下, 农产品总成本构成也应该由农产品的生产成本和交易费用两部分构成。农产品的生产成本大小与农业生产方式和农业经营规模有关, 在以人畜力耕作为主的条件下, 农业小规模经营的成本费用一般比较小, 而大农场的成本费用则比较大。相反, 在使用机械耕作的条件下, 大农场的成本费用比较小, 而小农户的成本费用则比较大。

在市场经济条件下, 农产品总成本中还有一个重要的构成部分——交易成本。从以上对交易成本的分析中, 可以看出, 交易成本具有不可分的特点, 无论农户经营规模大小, 其交易成本大体相近。因此, 农户经营规模越小, 单位农产品所要分摊的交易成本就越高。在生产成本相同的情况下, 交易成本越高, 农产品的总成本也就越高。近年中国出现农产品卖难的问题, 其重要原因之一就是农户对农产品信息掌握不完全, 而农户要掌握农产品的完全信息, 就要花费比较高的信息成本。对小农户而言, 他根本无法支付高额的信息费用。

农业小规模经营不但生产成本高于大农场经营, 而且交易成本也远远高于大农场经营, 因此农业小规模经营的总成本也高出大农场经营总成本。因此, 通过建立农业合作组织, 可以降低农产品的成本, 增加农业生产的利润。

(三) 制度变迁成本分析

制度实施成本包括: (1) 规划设计、组织实施新制度的费用。由分散经营向合作经营的转变初期需要支付较高的制度转换成本, 或称制度启动成本。合作组织将分散的农户组织成一个有效率的整体需要支付较高的组织费用;后续良好发展需要培养成熟的农村职业经理人, 需要建立合作组织相应的管理制度、监督制度及委托制度等。 (2) 消除制度变革阻力的费用。这种阻力源于两个方面:一是原有体制下的受益者;对于基层政府来说, 农业组织性的提高削弱了政府的权力。更重要的是如果合作组织失败了, 相应的政府官员要承担政治风险。二是体制本身所内含的保险模式。农民对农业合作组织还缺乏认识, 除非看到合作组织能够带来实实在在的经济利益, 否则很难要求农民放弃经营自主权参加合作组织。 (3) 合作组织运行中的内部交易成本。建立农业合作组织虽然可以节约外部交易成本, 但合作组织要保持正常运转并发挥合作效率, 需要组织内部实行良好的民主管理、资本报酬适度、所有者与惠顾者身份同一、利润按交易额二次返还、必要的激励监督机制等制度, 实施这些制度所带来的成本构成运行成本或管理成本。而且, 合作组织本身存在着制度缺陷, 如资本投资激励不足、产权模糊、“搭便车”、内部人控制等问题, 这些同样构成组织运行的成本。因此, 农业合作组织在减少外部交易成本的同时, 增加了内部交易成本。

三、成本分摊制度创新是新一轮农业制度变迁的突破口

制度均衡是一种行为均衡, 即对立势力中任何一方都不具有改变现状的动机和能力。制度创新的动力来源于创新利润。当外部条件的改变增加了预期收益, 或减少了预期成本时, 使制度变迁的收益大于成本, 按照现行的制度安排, 人们无法获得潜在利益, 原先的制度均衡状态就会被打破, 受利益驱动的组织就会从事制度创新活动。制度发展的过程, 就是从制度均衡到制度创新, 再到制度均衡, 又再到制度创新的不断演进的过程。

目前中国农业制度变迁模式, 采取的是诱致性变迁为主, 强制性变迁为辅, 二者相结合的模式。但一般情况下, 诱致性制度变迁在收益的分配和成本的分摊中, 会碰到外部效应和“搭便车”问题。产生外部效应的原因, 是因为制度安排并不能获得专利。当一个制度安排被一部分人创造出来后, 其他群 (个) 人可以模仿这种创新并大大降低他们组织和设计新制度安排的费用。“搭便车”问题可能会因为制度安排是一种公共货品而产生。一旦制度安排被创新和被建立, 每一个受这个制度安排管束的个人, 不管是否承担了创新和初期的困难, 他都能得到同样的服务。

当存在外部效应和“搭便车”问题的情况下, 即使从制度变迁对整个社会或农业部门的收益成本分析来看是可行的, 但对于实行诱致性制度变迁的微观主体———农业部门的个人或者团体来说, 在新制度实施之初要承担巨大的启动成本和政治风险, 而在新制度被认可取得成功之后, 那些没有为之付出成本和承担风险的微观主体却可以获得与他们相同的收益。这种情况会影响微观主体进行诱致性制度变迁的积极性。同时, 就中国目前的情况来看, 单个的农民或农户也不具备相应的物质和精神承受能力。所以, 要想鼓励农民进行制度创新, 关键是要降低创新主体的制度创新成本, 由政府、可以从农业制度创新中获利的企业以及在制度创新取得成功后收益的个人来共同承担制度创新的成本。

参考文献

[1]黄宗智.制度化了的“半工半耕”过密性农业:上[J].读书, 2006, (2) :30-37.

[2]胡敏, 陈阿江.制度变迁的“成本—收益”分析——以家庭联产承包责任制为例[J].前沿, 2004, (12) :46-48.

[3]邓大才.农业制度变迁成本分摊的经济学分析[J].江西财经大学学报, 2002, (4) :41-43.

篇6：浅谈农村小规模养猪场的管理

1. 小规模养猪场的现状

岚县农村的小规模养猪饲养规模大都在年出栏30头左右, 主要靠庭院养殖为主, 在自己的院内搭建简易的猪圈来养猪, 粪尿靠人工每天清理, 臭味不断影响到整个院子及周围邻居, 特别是在饲养管理方面以粗放的管理模式饲养, 鉴于此, 养殖户养猪饲养周期长, 饲料利用率低, 经济效益差, 每出栏1头育肥猪纯收入在200~300元之间, 这样不但效益低而且环境污染十分严重。因此, 必须转变观念, 开阔视野, 发展大规模饲养, 从饲养管理到疫病防控全程监管, 以科学的饲养管理, 换来很高的经济效益。

2. 圈舍的选择和要求

在圈舍建设上要根据实际应选择防热、防潮、防冻、防水的地方修建圈舍, 每个猪舍面积在10 m2左右, 采食场地5 m2, 休息场地5 m2, 地面必须用水泥处理, 隔墙以三七墙为主, 可防渗、防热、防寒、防雨, 一个猪圈最多不能超过10头, 猪舍内可设一个长1 m, 宽25 cm的食槽, 可用于喂食和饮水。

3. 猪品种的选择

在岚县农村养猪户当中, 不重视品种选择, 盲目买仔猪, 造成饲料的浪费。养猪选择品种是关键, 建议饲养生长发育快, 适应性强的大约克, 长白, 杜洛克等优良品种, 据实验证明, 杂交猪具有生命力强, 生长发育快, 饲料报酬高的特点, 尤其三元杂交猪更适合农村小规模饲养。

4. 加强饲养管理

(1) 正确划分猪群类别实行分群分栏饲养, 饲喂各自需要的配合饲料, 定期观察猪的生长状况, 以防止患病。

(2) 采用科学的饲养方法饲喂时定时定量, 先喂精料后喂青料, 改熟喂为生喂, 每天要供给足够的饮水。

(3) 猪舍的清扫及管理每天清扫一次圈舍, 夏季清扫后用水冲洗, 可起到降温的作用, 冬季要注意堵风防寒。

(4) 消毒圈舍及饲养用具要按时消毒灭菌, 最好每月消毒两次, 用生石灰或消毒液进行消毒, 防止疫情发生。

5. 疫病防控

(1) 做好预防接种每年春季秋季开展两次预防接种工作, 注射猪瘟、猪丹毒、蓝耳病、口蹄疫等疫苗, 同时要注意观察接种反应, 若出现这一情况应及时采取措施进行补救。防止过敏死亡。

(2) 预防寄生虫病的发生严格实行圈养, 不能放养, 不能吃人畜粪便, 防止寄生虫病的发生, 同时要用阿维菌素进行定期驱虫, 杀灭体内外寄生虫。

篇7：小规模企业供应商管理模式探讨

供应商管理是企业实现正常生产的基础, 包括对供应商的评价、使用、选择、开发等工作。随着市场经济发展日益迅猛, 市场细分的趋势也日趋明显, 很多企业都把非核心部件外包, 而自己只专注于生产核心部件, 这也说明供应链的竞争也是企业竞争的重要方面, 而供应商管理正是供应链竞争中的主要环节之一, 直接关系到企业是否能够实现可持续发展。

1 小规模企业供应商管理存在的问题

1.1 没有建立完善的供应商评价和选择体系

绝大多数小规模企业是依靠采购人员的喜好、熟悉程度来选择供应商;而多通过与供应商的合作程度来评价供应商的情况, 评价大多依靠人为因素及主观判断。

1.2 与供应商之间只是单纯的供求关系

从目前来看, 供应商与绝大多数小规模企业之间的关系仅仅只停留在单纯的我买你供的关系。小规模企业只需要按照自己的需求, 将所需采购的东西及数量传达给各供应商, 而各供应商只要按量、按时交货即可。这种单纯的供求关系往往是不稳定和不健全的, 企业为了尽量地降低采购成本, 可能对供应商想法设法地压低价格;而供应商则为了保证其利润, 不惜以次充好、做“一锤子”买卖, 这种情况会严重损害双方的利益。

2 如何完善小规模企业供应商管理模式

2.1 制定全面客观的供应商选择标准

1) 服务能力。供应商是否能够及时维修设备、指导设备使用、更换残次物品等服务对于小规模企业极为重要, 不仅仅满足小规模企业的需要, 更重要的在于能够间接地为小规模企业节约经营成本。

2) 柔性。柔性是指在面临着时间、产品数量、供货时间等因素变化时, 供应商能够有多大的灵活性。市场的波动对于小规模企业影响较大, 如果小规模企业所选择的供应商具有较佳的柔性, 那么必然会使小规模企业能够及时对市场的变化进行反映, 可提高市场反映的灵敏度。

3) 质量。小规模企业产成品质量的关键就在于供应商所提供的产品质量, 小规模企业要注意考察供应商的交货能力 (持续改善能力和准时交货能力) 及控制质量的能力。

4) 地理位置。加急服务、紧急订货的回应时间、运输成本、送货时间等都与供应商所处地理位置存在着较为密切的联系。为了增加整个供应链的竞争力, 建议小规模企业尽量选择与自己同处于一个区域的供应商, 以便形成较强的产业集聚效应。

除此之外, 小规模企业还应该考虑供应商的存货政策、技术能力、信誉度、财务状况等, 以此寻找到可靠的供应商。

2.2 分类管理供应商

目前, 国内外有许多关于供应商的分类方法, 各有各的特点, 各有各的优势, 小规模企业应该结合自己的实际情况和自身特点来进行选择。例如:有些小规模企业供应商数量较少, 可以给予80/20的分类方法将供应商分为普通供应商和重点供应商。普通供应商是指占到了总供应商数量的80%, 但是采购金额只有总采购额20%的供应商;而重点供应商则与普通供应商恰恰相反, 是指占到了总供应商数量的20%, 但是采购金额只有总采购额80%的供应商。小规模企业应该投入80%的时间和精力来改进和管理重点供应商。若有些小规模企业供应商数量较多, 那么可以基于供应商的重要性、竞争性的不同将供应商分为战略伙伴型供应商、主力型供应商和一般型供应商。小规模企业只有有效地分类管理供应商, 才可以节约成本, 有的放矢, 将有限的时间和资源投入到主力型供应商、战略伙伴型供应商的选择和管理中。

2.3 建立供应商评价体系

1) 月度评价。由小规模企业的品质部门和采购部门联合定期考察供应商的交货期、供货批次合格率等指标。制定相应的供应商月度评分标准, 评分合格则继续采购, 若不合格, 那么限期整改, 整改不合格, 则可取消其供应商资格。

2) 年度综合评价。由品质部门制定相应的评价指标来对所有的供应商继续评价, 评价内容重点放在现场考察情况、交货期、使用质量、年供货批次合格率、环境物质控制等。基于评价得分来给供应商分级, 即:C级、B级、A级。C级供应商应该限期整改, 并且降低下一年度采购量;B级供应商下一年度可正常下单;A级供应商下一年度适当加大采购数量、优先下单, 还可优先付款。

2.4 现场考察

小规模企业应该定期现场考察重要物料供应商。为了及时解决供货问题、运输成本及前期的考察费用, 尽量选择周边地区的供货商。对于外地重要供应商, 若不能去现场考察, 则可先让供货商自查, 由公司根据其自查报告来选择是否现场考察。而对一般服务供应商和物料供应商, 可无需现场考察, 供应商自查即可。

3 结语

随着市场竞争的日益激烈, 小规模企业对于供应商管理的要求也日益提高, 供应商的优劣已经直接关系到小规模企业是否能够生存、发展。企业应和供应商建立起良好的合作伙伴关系, 实现双赢。

参考文献

[1]韩开军.供应链环境下供应商选择方法研究综述[J].物流科技, 2009 (10) .