岗位能力素质模型图

岗位能力素质模型图（共6篇）

篇1：岗位能力素质模型图

职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：

1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。

2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。

2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 进取心、主动性 忠诚度、××× …… 职业素养 ××岗位胜任素质模型 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 技能/能力 开朗型 稳重型 忧郁型 …….性格特质 2）素质模型之知识要素：

素质结构要素 维度 具体说明 举例 测评方法 知识 行业知识 对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；

2.发展现状；

3.代表性企业；

4.业务或产品种类、特征；

5.业务或产品覆盖范围、市场分布。

物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。

笔试试卷考试 专业知识 本职业比较稳定的系统化知识，包括：1.专业知识体系；

2.各模块知识；

3.工作中常涉及到的相关专业知识。

人力资源部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。

笔试试卷考试 企业管理知识 对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识；

2.办公自动化知识；

3.行政管理知识；

4.公共关系知识；

5.管理知识；

6.财务知识；

7.法律知识。

行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识；

笔试试卷考试 公共基础知识 在日常工作和生活中的常识性知识，包括礼仪知识；

人际交往知识；

写作知识，安全知识。

电话礼仪、人际沟通知识。

笔试试卷考试 3）素质模型之技能/能力要素 素质结构要素 维度 具体说 测评方法 技能 办公软、硬件操作技能 在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。

专业技能 各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：招聘技能、财务分析技能；

文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。

其他技能 工作中需要使用的非专业技能。

独立工作能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。

分析能力 把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根源和诱因。

洞察力 对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。

创新能力 能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。

适应能力 随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。

服务导向 对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。

自我发展能力 能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。

人际工作能力 倾听能力 倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；

当他人表述不清时，能反问；

当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。

语言表达能力 能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞。

书面表达能力 能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。

人际关系处理 与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。

协作精神 能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从于大目标；

能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。

利他精神 在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务 获得信任能力 对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。

会议发言能力 会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。

会议主持能力 在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。

冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；

能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；

在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。

组织意识 积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。

工作/家庭平衡能力 对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。

管理领导能力 决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。

计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。

组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。

领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。

授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

预案开发能力 能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；

能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。

下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。

下属开发能力 有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。

结构塑造能力 能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。

文化建设能力 为组织成员描绘共同的远景；

确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；

确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。

变革发动能力 能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。

4）素质模型之职业素养要素：

素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 职业素养 现实投入性 理性、现实、时间观念强 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 人际沟通能力 有效倾听、高效表达、非语言交流 组织沟通能力 阅读书写能力、层级沟通能力 独立意识 情绪独立、情感独立、思维独立 团队意识 服从力强、理解大目标 服务意识 外部顾客、内部顾客 成本意识 消费的理性与计划性 学习能力 阅读习惯、工具性学习、系统学习 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。

严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。

主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。

挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 自信心 坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。

5）素质模型之性格特质 素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 性格 内向型（Ｉ）优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。

缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。

外向型（Ｅ）优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。

缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。

直觉型（Ｎ）优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。

缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。

知觉型（Ｓ）优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工作、有耐性、细心有系统。

缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。

思考型（Ｔ）优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能力、坚定。

缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。

感受型（Ｆ）优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。

缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。

熟思型（Ｐ）优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。

缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。

决断型（Ｊ）优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。

缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。

3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。

步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。

素质结构 具体要素 要素描叙 重要程度调查评分 1～6分 6（含）～8分 8（含）～10分 知识 物流专业知识 物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。

人力资源专业知识 人力资源6大模块的知识结构。

管理知识 包括管理学、经济学、战略管理等。

行政管理专业知识 包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。

法律知识 包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。

专业技能 人力资源管理规划能力 制定人力资源规划，并组织实施的能力。

选用育留人才的技能 人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。

激励技能 薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。

综合能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。

冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；

能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；

在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。

决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。

计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。

组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。

领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。

控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。

授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

性格 ISFJ 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。

ESTJ 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条；

能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；

倾向于选择较为务实的业务。

ESF 通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。

职业素养 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。

严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。

主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。

挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 步骤二：

通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。

人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表 素质结构 胜任要素 权重 适格标准定义 知识 人力资源专业知识 12% 人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。

管理知识 8% 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。

技能/能力 人力资源管理规划能力 10% 能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且具有可行性。

技能/能力 识人用人能力 5% 对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。

组织计划能力 5% 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；

擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系。

领导能力 10% 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。

授权能力 7% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

人际关系敏感度 8% 在与人交往中应变方法适度且有技巧；

能够控制自己的情绪并保持情绪稳定；

具有较强建立良好人际交往关系的能力。

团队建设和协作能力 12% 将自己定位为领导者；

确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；

树立榜样，确保完成组织任务 性格 ISFJ型 7% 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。

职业素养 成就动机 8% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。

原则性 8% 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。

4.公司职位胜任素质模型整体规划 第一阶段：准备阶段 1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；

2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；

3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；

第二阶段：各部门设计阶段 1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下：

a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。

b.调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；

c.通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。

2）各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。

第三阶段：讨论阶段 1）人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；

2）人力资源部组织岗位素质模型的应用检测；

3）审批和发布工作。

附：时间节点表 工作阶段 工作项目 提交成果 完成时间 责任部门 备注 第一阶段 各部门/分公司岗位梳理 公司岗位矩阵 3月5日 人力资源部 组织素质模型培训 培训效果评估 3月10日 培训部/人力资源部 组建公司素质模型小组 组织架构及分公司 3月15日 人力资源部 第二阶段 各部门/分公司建立本部门相关岗位素质模型初稿 提交初稿 3月30日 各部门（分公司）第三阶段 人力资源部组织讨论，修订 提交修订稿 4月30日 人力部、相关部门 岗位素质模型应用检测 提交检测报告 5月10日 人力资源部 审批发布 提交签字版 5月15日 人力资源部

篇2：岗位能力素质模型图

能力素质包括哪些方面1：

在当今技术时代，人们从事任何职业都应具有下述五项基本能力和三项基本素质。五种能力：1．合理利用与支配各类资源的能力。时间——选择有意义的行为，合理分配时间，计划并掌握工作进展；资金——制定经费预算并随时做必要调整；设备——获取、储存与分配利用各种设备；人力——合理分配工作，评估工作表现。2．处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作；向别人传授新技术；诚心为顾客服务并使之满意；坚持以理服人并积极提出建议；调整利益以求妥协；能与背景不同的人共事。3.获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析与传播信息，使用计算机处理信息。4．综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。5.运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解并掌握操作设备的手段、程序；维护设备并处理各种问题，包括计算机设备及相关技术。三种素质：1．基本技能。阅读能力——会搜集、理解书面文件；书写能力——正确书写书面报告。说明书。倾听能力——正确理解口语信息及暗示；口头表达能力——系统地表达想法；数学运算能力——基本数学运算以解决实际问题。

2．思维能力。创造性思维，能有新想法；考虑各项因素以作出最佳决定；发现并解决问题；根据符号、图象进行思维分析；学习并掌握新技术；分析事物规律并运用规律解决问题。3.个人品质。有责任感，敬业精神；自重，有自信心；有社会责任感，集体责任感；自律，能正确评价自己，有自制力；正直、诚实、遵守社会道德行为准则。

能力素质包括哪些方面2：

A.决策能力B.应变能力C.组织能力D.技术能力E.人际协调能力

个人素质

篇3：岗位能力素质模型图

能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。值得一提的是，当谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如员工招聘、员工发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

本文将能力素质模型的构建的一般流程如下：一是资料回顾。包括素质开发的方法、素质模型构建流程、国内外相关的素质研究、公司基本情况和岗位情况。二是开发素质。根据文献提取素质条目，并对其进行行为定义;BEI访谈;对素质条目进行修正;编制素质量表。三是问卷调研。利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研。四是建立模型。提取关键素质;模型的建立和确认。

在流程中，BEI访谈是建立能力素质模型的关键。通过BEI访谈，利用文献中提取的素质条目，能够获取从事某一工作保证产出高绩效的各项素质要求，进而构建能力素质模型的框架，并最终建立能力素质模型。

接下来，本文以深圳某家房地产公司的人力资源管理岗位能力素质模型的构建为例，以加深对能力素质模型构建流程的认识。

二、能力素质模型构建的一般流程

（一）资料回顾

在资料回顾阶段，主要对以往素质和素质模型的开发情况、国内外学术期刊与咨询机构对人力资源管理岗位的素质模型的研究、以及公司自身的状况进行了梳理。通过文献回顾，关键提取与人力资源管理从业有关的素质条目及其定义;对英文的资料进行翻译和整理，并注意原文的应用背景。最后则是对公司的全貌进行了审视，尤其了解了公司的人力资源管理岗位的等级、运作流程与工作内容，为第二阶段素质的开发打下了坚实的基础。

(二) 开发素质

1、BEI访谈

首先采用行为事件访谈法(BEI)对素质条目进行调查。通过实施行为事件访谈，可以了解人力资源管理者工作中成功和不成功的事例，把握人力资源管理者的工作过程，提炼素质的关键因素。行为事件访谈还可以获取关于人力资源管理者工作状态的第一手资料，对于该岗位的工作过程有更具体更详细的了解和认知：通过与人力资源管理绩优者的深度沟通还可以从不同的层面了解导致他们成功的各种要素，找到确保人力资源管理者胜任工作的成功要素。

通过行为访谈报告提炼素质条目后，运用主题分析(SubjectAnalysis)的思路，通过素质编码记分的方法，即根据前人研究的素质要素，对行为事件访谈所形成的记录进行内容分析，记录各项素质要素在报告中出现的频次如下：

关系建立能力20次;沟通力/影响力16次;人力资源管理专业能力14次;构建愿景和凝聚力12次;人员配置和保留10次;持续学习能力7次;合作能力7次;指导和咨询能力6次;对压力、不确定和变革的承受能力5次;项目管理能力5次;创造性及其管理4次;服务能力4次;法务管理能力4次;战略思维3次;质量管理能力3次;绩效管理技能3次;员工发展能力3次;总计126次。

2、素质要素的精练与确认

在BEI访谈和文献资料的基础上，精练出一套公司的人力资源从业者素质集，包含20种素质要素及其定义。

关系建立的能力：与人为善，赢取信任，能与他人建立积极的关系，并使他人感觉到他们所做的事情是重要的。

持续学习的能力：好问好学，主动探询提高自身和他人绩效的办法，持久的提升和优化自身知识结构。

承受压力的能力：乐观面对困难和压力，并能灵活地采用不同的方法来应对不断变化的岗位和任务要求。

战略思考的能力：掌握各类业务知识，能识别组织业务关键环节，有大局观，一致地提供有利于组织战略实现的服务。

创新管理的能力：经常能够产生创造性的观点，并努力在企业中实施这些想法，过程中能够监控以确保有利于组织能力提升。

沟通影响的能力：有较强人际敏感度，拥有良好的沟通技巧和影响力，能够创造一个自由交换信息和秉持双赢观点的组织气氛。

项目管理的能力：对人力资源专业方面的计划、项目、服务创新等活动的规划、组织和推动能力。

质量管理的能力：注重结果也注重过程，对所提供的服务和管理流程进行不断改进。

快速响应的能力：灵活多变，善于处理突发事件，对员工、上级或企业外部利益相关者的需求给予迅速的回应，以提升他们的满意度为己任。

计划管理的能力：能够坚持制定、实施与修正计划，对目标有很强的敏感性，善于向上级反馈。

法务管理的能力：了解并传播各项人事法律法规和政策条例，保障公司和员工的利益。

指导咨询的能力：为员工和团队发展提供各种资源和指导，并能够给予人力资源专业的建议。

配置保留的能力：时刻提醒自己是组织的“眼睛”，采取各种措施和渠道为组织挑选和保留合适的人才。

构建愿景的能力：参与制定和落实组织战略，形成愿景并着力推广宣传，增强员工凝聚力。

整合资源的能力：充分利用组织内外部资源，特别能够向上争取资源，建立各种伙伴关系，提供最优的人力资源服务。

文化宣传的能力：深刻认识企业文化，积极开展企业文化的建设和落地，常利用合适的场合宣传和灌输企业文化的精髓。

专业服务的能力：提供各种人力资源产品或服务，为组织目标实现提供人力资源管理技术支持。

包容理解的能力：能够接受各类思想和观点，理性思考，不受个人偏见左右，推动组织多元化员工队伍建设，平衡劳资关系。

专业前瞻的能力：能够学习和理解先进的人力资源管理理念和工具，并拥有鉴别能力来判断是否适用于现有的组织工作。

奉献投入的能力：清晰了解本职工作的性质，甘为人梯，满足于帮助他人实现个体价值。

3、设计与开发量表

在20个素质要素确定的基础上，开发出人力资源从业者素质重要性调查量表。这是一套5点Likert量表，1代表非常不重要，5代表非常重要，测量的是受测人对于“该素质对人力资源从业者工作重要性”的看法。

（三）问卷调研

利用素质量表对公司人力资源管理绩优者进行调研，在问卷回收工作完成之后，对问卷进行了初步的处理和归类，并在此基础上使用EXCEL和SPSS11.0工具对问卷反馈的信息进行了分析，为下一步的构建模型奠定基础。。

（四）建立模型

1、确立权重提取关键10项素质

从选择的四组群体对20项素质的重要性排序可以看出，不同的群体对每个素质要素的认知和理解是不相同的。如果整合四方意见，形成一个统一的排序之后，其实就是包容了“人力资源管理供给”与“人力资源管理需求”的完善模型。从这个思路出发，决定对四个群体的权重做一定的设定，并按照加权平均的方法得出20个素质要素的均值并以此排序。

按照重要性评分公式(重要性评分=人力资源管理一般从业人员评分*70%*40%+人力资源管理经理人员评分*70%*60%+非人力资源管理一般从业人员评分*30%*45%+非人力资源管理经理人员评分*30%*55%)，计算出每个素质条目的最终评分。本着简约实用的原则，选取前10位的要素进入人力资源管理岗位的能力素质模型的框架中来，前10位要素的评分如下：

沟通影响的能力：4.82;关系建立的能力：4.51;配置保留的能力：4.48;战略思考的能力：4.36;快速响应的能力：4.34;包容理解的能力：4.31;专业前瞻的能力：4.29;持续学习的能力：4.25;承受压力的能力：4.23;整合资源的能力：4.22。

2、对10项关键要素进行因子分析

因子分析是从众多的原始变量中构造少数几个具有代表意义的因子变量，其潜在的假设是：原有变量之间有较强的相关性。因此，首先将对10个要素变量进行因子分析可行性的分析。通过检验后，采用主成分模型来确定因子变量，提取了4个因子，计算关键素质要素变量的共同度。

下面需要对提取出的4个因子进行定义和讨论。

第一个因子包含3项素质：快速响应，配置保留和整合资源。它们意味着整合组织的各种资源，从而快速的对各职能部门的要求做出响应，进而将有利组织能力提升的个体保留在组织的内部———它们都代表了为组织服务的一种能力。因此将该因子命名为“组织服务能力”。

第二个因子包含3项素质：关系建立，承受压力，包容理解。这3项要素指明了一种人际的能力，不仅仅要善于处理与各种利益群体的关系并建立信任，还需要定住压力坚持组织利益原则，并以包容和理解的心态去看待每一件事———因此命名该因子为“人际敏锐能力”。

第三个因子包含2项素质：持续学习与战略思考。这是一种人力资源管理专业的思考能力，不仅仅要时刻提升自己的知识结构，并且要从战略的角度考虑来配置各种资源为组织服务。把它命名为“专业思维能力”。

按照因子载荷，第四个因子包含沟通影响和专业前瞻两项素质。但很明显它们之间没有太多的相似点。再根据之前对因子分析效度的KMO分析，知道有必要在此对该因子进行重新的整合。专业前瞻是一种专业思维能力，因此归入第三因子。于是将沟通影响独立作为第四因子。由于人力资源管理应该是组织文化与氛围的建设和传达者，还应该是变革的推动和倡导者，但在其他素质要素或因子中并没有体现出来，沟通影响的能力可以作为组织文化宣传和组织变革开展的一种强有力的保障。故从模型整体优化考虑命名该因子为“传达倡导能力”。

篇4：岗位能力素质模型图

【关键词】识图能力；建筑模型；空间想象

0.引言

《建筑识图与构造》课程是高职院校建筑类专业的专业主干课程之一，它所培养的施工图识图能力是建筑类专业学生专业基础技能。通过建筑识图和建筑构造基础知识的学习，主要培养学生表达、阅读和绘制建筑工程图样的能力，为后续专业课程的学习打下良好的基础。房屋建筑施工图是工程技术界的语言，建筑设计人员所有的思想、意图都通过图纸来传达给建筑施工人员。建筑施工人员也要通过图纸来理解设计人员的意图。凡是从事建筑工程的设计、施工、管理的技术人员都离不开施工图纸，是建筑工程项目施工与管理的主要依据。

随着高职教学改革的不断深化，教高[2006]16号文件中明确要求高职教育要加大课程建设与改革的力度，增强学生的职业能力，改革教学方法和手段，融“教、学、做”为一体。建筑工程图纸的识读教学方法虽在改革中取得了一定的成果，但在实际教学中仍没有得到大的突破和改进，教学改革要求我们不断探索行之有效的教学方法来适应高职学生的认知规律的变化。

1.施工图识图能力培养教学现状

近年来，从全国范围来看，各高校在建筑识图教学改革都进行了大刀阔斧的改革。虽然都引入了项目教学法，注重学生动手实践，一些相应的课程也做了整合，冠以“……学习情境”，但实质上未对教材内容进行有机整合，仍处于原来的知识理论体系来编排课程内容。很多院校在教学中插入了一周的实训环节，或者引入实例工程图纸进行训练。但在教学中还是传统的教师教学生学的教学方法，学生在施工图的识图过程中从二维施工图建立三维立体感的认识过程还是比较困难，空间想象能力的培养的教法单一，不能满足高职教育要求。再加上高职教学大多采用了“2+1”教学培养模式，大大缩短了学生在校学习理论的时间。因此，高职识图能力的培养中对空间想象能力的培养课时相对紧张，需要探索简单易行的空间想象过程。

在实习生顶岗实习巡查指导中，我们发现很多建筑类专业学生顶岗实习时还不能全面识读施工图，识图能力在刚刚走上工作岗位时还不能适应工作岗位的要求。在学院大力推行“驾证式”考核的教学改革下，我院《建筑识图与构造》课程经过几年来的探索实践， 明确了融“教、学、做”于一体的项目化课程教学模式。课程教学打破了传统的知识传授型教学模式， 突出了学生识图能力的培养， 拓展了学生的职业能力。精心组织教学内容，合理优化，精讲多练，在传统纸质教材和课堂教授的基础上，充分利用多媒体手段拓展知识面，教学中采用多媒体课件、现场图片、动画课件、视频录像的方式将复杂的制图知识及构造工艺进行形象化的表现。其次，充分利用建筑实体模型演示，学院1：1构造模型现场教学等方法，便于学生理解，取得了较好的效果。但随着近年来高职学生情况以及学生数量的不断变化，原有的教学方法已不能完全适应学生认知规律的变化，急需探求多种教学方法来适应目前的高职教学模式，提高教学效果。

2.施工图识图与模型的结合

建筑模型制作是把平面的设计转化为真实的立体三维空间或四维空间的设计和艺术创作过程。模型在建筑设计行业中是不可或缺的一种表达方式。建筑设计师的创意设计要通过模型来展示给非专业人员。相比建筑施工图而言，建筑模型具有更强的空间立体感，更能很快为学生理解和接受。

施工图识图过程就是将二维设计平面图转换为空间立体的过程，无论在施工现场还是在工程造价的算量过程中，技术人员必须运用一定的空间想象能力，读懂按照一定的制图规范绘制的二维平面图纸。高职学生中大多数都是从普通高中升学的学生，对本专业空间想象能力的培养锻炼的实践很少，要想在短时间内实现空间想象能力以及建筑专业知识的共同结合难度较大。因此，很多学生在识图过程中并不能很好的理解图纸的形成，更不用提识图过程了。在教学中我们也尝试了多种教学方法，如运用三维动画课件模拟施工图的形成过程。虽然比较形象，但是虚拟课件与实物毕竟有较大的差距。

我们在建筑构造的教学中引入了小型建筑构造模型的制作，发现模型的制作过程正好是由二维图纸转换为三维立体的过程，与施工图识图理解的过程不谋而合。由于学校除实训馆外，我们不能找到真正的建筑实体制作现场。所以在课堂教学中引入模型，按照一定的比例，将施工图中的实际尺寸按比例缩小，从而实现将二维施工图中需要对照识图的第三个尺寸在实体模型中展示，实现建筑施工图纸的识读及模拟应用过程。本法作为提高施工图识图能力的辅助手段，发挥了学生在校期间学习的积极性、主动性和创造性，激发了学生对专业实践的兴趣，寓学于乐、融学于做中。尤其是在空间想象能力的培养上，省去了繁琐的空间想象思维引导过程。

3.模型制作与施工图识图相结合教学法的实施

3.1设置专业选修课程作为实践探索

为使建筑模型与施工图识图能结合起来，我们开设了《建筑识图与模型制作》课程作为建筑类专业选修课作为教学实践。

3.2课程教学实践开展

3.2.1精选施工图纸

图纸的内容不宜过难，因为学生为刚接触建筑专业的初学者，对建筑的理解和施工做法的认识较浅。过难的图纸对于未接触过建筑模型制作的学生来讲在模型的制作过程中不利于发挥，更容易使其丧失耐性，适得其反。故在图纸的选择中，我们精心选择了学生较易理解和接触比较多的简单独院式多层住宅楼作为训练项目。

3.2.2设置训练和考核项目

在实践过程中，我们设置了建筑平面图识图和单层建筑模型制作、建筑立面图识图和立面模型制作、建筑施工图识图与整体模型制作。通过认识建筑模型制作的材料和工具等基础知识，学生理解了什么是建筑模型制作。通过各层的平面图与该层的建筑模型制作，熟练掌握建筑平面图的图示内容，培养如何从平面图转换为三维立体的过程空间想象能力。通过建筑立面模型制作，熟练掌握立面图和建筑详图图示内容，从模型细部处理培养读图能力、简单色彩搭配处理能力及耐心。最后，基于前面两个项目的训练，通过图纸的对照识读，完成全套施工图的识读，小组合作完成建筑整体模型的制作，作为课程的考核项目。旨在培养学生对全套建筑施工图的识读能力，建立各类建筑图的整体协调性。

3.3教学方法的推广

通过模型制作的实践，学生改变了传统的枯燥的空间想象能力的培养方法，如识读和绘制组合体三视图训练，建筑施工图的形成动画模拟等，同时锻炼了学生的创新能力，提高了学习兴趣，培养了相互协调的团队协作精神。

为此，我们在《建筑识图与构造》课程的教学中，大胆引入了建筑细部构造模型制作项目，配合建筑构造教学，进一步服务于建筑施工图识图教学。通过细部构造模型的制作过程，让学生理解建筑细部构件的施工工艺过程，掌握构造层次。对照模型与图纸，从模型制作的过程体验构造的形成过程，更好地理解了建筑构造，变模型展示教学法为模型形成操作教学法，更好地发挥了模型在建筑识图过程中的应用，符合高职学生好动手不爱理论学习的认知现状，提高学习兴趣。

4.结论

教学实践证明，建筑模型的制作在建筑施工图识图教学中的实施受到了学生的认可，符合从二维图纸到三维立体的空间想象过程，对提高学生阅读施工图识图能力有较大的帮助。作为《建筑识图与构造》课程教学的教学方法之一付诸教学实际收效明显。此教学方法锻炼了学生的实际动手能力，符合高职学生能动手，不爱学枯燥理论的认知情况，在模型制作实践中通过小组成员相互协调，有助于帮助学生树立建筑施工行业小组分工的团队意识，同时还锻炼了学生的创造性思维和耐性。

【参考文献】

[1]金梅珍，吕淑珍，张正平.高职课程项目化教学及“驾证式”考核探索—以“建筑识图与构造”课程为例[J].江苏经贸职业技术学院学报，2011（2）.

[2]黄正东.建筑施工图绘制与识读教学中学生应用能力培养研究[J].黄冈职业技术学院学报，2011，13（3）.

[3]张颂娟，王旭东，刘丽.基于工程实例的高职建筑工程识图能力培养实训研究[J].辽宁省交通高等专科学校学，2009，11（5）.

篇5：岗位素质能力要求-通用版

一、适用范围

 所有部门管辖范围内人员的选、用、育、留时的参考文件之一  自评、初评、复评的总体评估意见亦可参考

二、技术类岗位结构化评估要求：

 包含：开发、测试、实施、运维

1.<工作效率>

・工作在计划时间内迅速完成了吗？

・上司下达指示后及时行动了吗？ ・是否因工作拖延而影响到他人？ 2.＜工作正确性＞

・担当的工作是否既正确又无差错而且值得信赖? ・是否按正确的程序处理了工作上的问题? ・是否曾出现过品质上的问题? 3.＜工作难易度＞

・其担任的工作量较之别人怎样？

・其担任的工作难易程度较之别人怎样？ ・较之别人，其工作环境是好还是差？ 4.＜业务知识・技能＞

・是否掌握了该职务业务或技术等相关的知识？ ・和他人相比,是否具备可以信赖的技能？ ・是否愿意积极地吸收新的知识与技能？

5.＜理解能力＞

・能正确理解上司的指示吗？

・曾有过因理解不准确而导致工作失误吗？ ・是否能快速理解新事物？ 6.＜报告能力＞

・是否就工作问题及时报告、联络和征求意见？

・向上级汇报的内容是否简洁明了？

・报告内容是否正确详细地记录在书面上？ 7.＜纪律性＞

・是否有过迟到、早退或旷工？ ・工作中有过擅自离岗的行为吗？ ・是否遵守《员工手册》《部门制度》等？ 8.＜协调能力＞

・是否能与上司或同事协调工作？ ・是否有过扰乱工作团队的行为？

・是否有过以自己为中心的行为，而影响了他人的工作？ 9.＜改进能力＞

・发现了工作中的问题后是否有意识地对此加以改进？ ・工作上是否力求改进以提高效率、降低成本？ ・是否曾为提高工作和产品质量方面做出过努力？

三、业务类岗位结构化评估要求：

 包含：业务咨询、产品经理、需求分析

1.＜暂缺＞

四、管理类岗位结构化评估要求：

 包含：部门经理、项目主管、项目经理、组长

1.＜运营思考、知识＞

・是否正确认识理解了公司及事业部的经营方针、理念、以及策略？ ・是否大致具有所负责团队的业务知识？ ・是否已推测到将来工作上的变化情况？ ・是否对业务革新采取了积极改善的行动？ ・是否尽力收集了外界的相关信息以作参考？

2.＜决策能力＞

・是否不拘泥于自身团队的利弊而从全局的立场出发进行判断？ ・为避免拖延业务，是否及时果断地进行了判断？

3.4.5.6.・即使在复杂情况之下也客观冷静地加以了判断？ ＜分析能力＞

・是否能用列表形式对资料及事实等加以分析。

・能否通过对资料、事实的比较摸索发现其规则性和趋势。＜指导能力＞

・是否指示了下属成员如何提高工作成果？

・是否及时了解了下属人员的业务进步并加以指导？

・安排给下属的工作直到工作完结，是否自己都亲自进行了确认？ ・为提高下属的工作热情与愿望，是否对此尽力关心并给予支持？ ・对下属人员的考核是否做到了客观与公平？ ＜交涉能力＞

・不仅仅顾及自己，而且顾及到了对方和全体利益进行工作了吗？ ・是否乐于倾听别人的意见，共同进行商讨了吗？

・即使持有反对意见，是否也耐心共讨达成一致意见？

＜规划能力＞

・发现了团队存在的问题，是否提出并制订了具体的解决方策？ ・是否制订出了低成本，高效率的强意识计划？ ・为实现计划目标是否考虑过实施的具体方法？

五、专业类岗位结构化评估要求：

 包含：行政职能

1.＜专业知识・技能＞

・是否具备了本公司业务范围内通用性的高专业性知识技术？ ・是否取得了国家或业界公认的资格认证？

・具备的知识、技术是否为他所不及？（仅有此人才具备）2.＜判断能力＞

・是否对事务判断迅速防止了机会损失？

・是否考虑到对产品质量、成本及其他方面的影响？ ・是否领会了客户或上级的意图并能对其进行判断？ ・如情况有变，是否灵活地加以判断？ 3.＜分析能力＞

・是否能用列表等形式对资料及事实等加以分析。

・能否通过对资料、事实的比较摸索发现其规则性和趋势。・努力收集了以往的事项和情报并对其进行了分析。4.＜计划能力＞

・是否提出过内容丰富的方案。・曾制订过极可能实现的方案吗？

・订下了以交货期为前提的业务计划了吗？ 5.＜交涉能力＞

・不仅仅顾及自己，而且顾及到了对方和全体利益进行工作了吗？ ・是否乐于倾听别人的意见，共同进行商讨了吗？

・即使持有反对意见，是否也耐心共讨达成一致意见？ 6.＜改进能力＞

篇6：岗位能力素质模型图

近几年来，能力素质模型作为企业人力资源管理的“DNA”，受到国内众多企业的顶礼膜拜而纷纷引入，然而，很多企业在能力素质模型的建设时热血沸腾大张旗鼓，在实际运用时却由于认识偏差和操作不当，一味的效仿搬用，加大企业的管理成本，慢慢变成企业的负担和累赘，最终不得不偃旗息鼓而束之高阁，并由此产生对能力素质模型的置疑。能力素质模型的应用难点主要体现在两大方面：一是能力素质的测评。能力素质是人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此能力素质测评方法相对要复杂些，有时往往还要综合运用多种测评方法，形成测评方法组合，即所谓的评价中心。无法找到或掌握有效的测评方法，是很多企业的能力素质模型在推行和应用过程中容易流产的主要原因。二是能力素质模型的应用范围和顺序。能力素质模型可应用于人力资源的很多方面，如招聘、薪酬、考核、培训、晋升、员工职业生涯规划等，很多企业全面铺开应用到各个领域，不考虑企业实际，造成企业人工成本和时间成本超过企业的承受能力，甚至影响企业的正常经营，另外，也不考虑运用的先后顺序，比如直接应用到薪酬管理中，虽然影响薪酬的因素很多，但员工对薪酬结果难以接受时，往往归究于能力素质模型，导致能力素质模型的进一步开展受阻。能力素质的测评方法很多，有纸笔测试、结构化面试、心理测验、情境模拟(如信息搜索、案例分析、演讲、小组讨论、角色扮演、公文筐测验、管理游戏等)、评价中心、民主测评等，但采用时不能一味贪多求全，而应根据企业的实际，合理的选用测评方法，力求简单、实用和高效。比如某家企业只采用结构化面试、演讲两种测评方法，就达到了很好的测评效度。如果要采用评价中心，则务必要对测评委员们进行培训，让他们很好的掌握测试原理、方法和流程，否则测评信度将大大降低，形式多于内容。能力素质模型较容易直接用于外部招聘、员工培养与发展上，因此用于招聘和人员发展可以说是能力素质模型在企业应用中的较好的切入点。如果首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。对于有的企业来说，也不一定要全面的应用能力素质模型，解决当前人力资源管理的主要问题和矛盾，把一二个HR模块做好，或许能起到事半功倍速的作用。当前来看，基于能力素质的人力资源管理体系仍然是一个非常好的思路，也是人力资源管理的发展趋势。诚然，能力素质模型毕竟是西方的舶来品，来中国的时间还不长，适应中国本土文化以及中国企业的熟练掌握都需要一定的时间，中国企业在实际应用过程中遇到一些问题和障碍在所难免，但切不可因此半途而废，甚或推倒已初步建立起来的基于能力素质的人力资源管理体系，相反，根据自己企业的实际，合理调整运用，相信可以达到很好的效果。