创新能力核心能力模型

第一篇：创新能力核心能力模型

IT人员能力素质模型

IT人员能力素质模型 摘要：企业用人是否“以人为本”的一个通俗解释就是，“合适的人在合适的时候在合适的岗位上”，即人岗匹配。问题是企业要用“合适的人”，得先界定什么样的人才是合适的?CIO需要思考的是需要什么样的员工?

什么样的员工好用?

现代信息化管理的企业，涉及的行业越来越多、项目越来越大、IT系统越来越复杂，应用也越来越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招应届毕业生，也招在职的;既从公司外招，也有内部招聘，年年也都有人离职。对此归纳起来就是不同程度地具备“四有”——有IT技能、有企业和IT部门文化、有行业经验、有管理素质和能力。将这4种共同点称之为“IT人员能力素质模型”。那些留下的却又觉得不太好用的员工，也多少是因为缺少其中的某个“有”。

行业经验

指的是IT系统所应用的相关行业业务知识与经验。比如贸易行业的IT员工应知道进出口贸易业务知识和流程、知道外贸会计核算知识、3大财务报表和众多内部管理分析报表之间的关系;物流行业的IT员工应知道仓储业务如何计费、配送车辆如何核算成本、集装箱在码头堆场如何周转等;房地产行业的IT员工要知道物业管理费用的项目、收费周期，商品房销售的一般营销手段等。这类与IT系统应用相关的业务知识和经验，不同岗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正确理解，才能准确把握业务需求，方便服务内部用户及与外部合作伙伴沟通。

文化

除了指企业文化之外，还包括IT部门自身定位所带来的、对所有IT员工的共性要求，最主要的是价值观和行为方式。文化问题影响深远，但没有其他3方面那么明显，所以容易被CIO所忽视。

管理水平

包括管理知识、认知、悟性和能力、经验等。这方面的要求是对所有员工的，不仅只对有管理职责的IT主管。最最基本的管理素质包括沟通能力及相应的人际交往能力，时间管理能力及相应的计划管理(制订、执行和调整等)能力。这些能力是任何员工都必须具有的。IT技能

除了IT部门全体员工必须普及并掌握的基本IT技能外，其他的专业IT技能则因具体岗位的不同而有较大差异。

通常将IT人员分成开发、实施、运行维护和专业管理4类。套用上述这个模型，可知专业管理人员的管理水平和文化需要的权重最大，行业经验次之，IT技能相对要求较低;开发人员则刚好相反，IT技能最重要;实施人员的行业经验居首;运行维护人员则要看具体岗位，如网络管理和服务器管理人员与开发人员类似，跟IT设备或软件系统打交道较多，而ERP等应用系统的运行维护人员则更接近于实施人员的要求，因为他们跟人打交道较多。

第二篇：腾讯互联网产品经理核心素质能力模型

2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0) | 浏览(986) 转载 引言：

产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;

首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。

产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么?

1.是对产品经理个人专业能力的理解 2.从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

第一部分：对产品经理专业核心能力的理解

2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：

1)产品逻辑简单;感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单;有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费;这里产品的主要工作还是在内容运营上;

2)“面向运营商的产品策划”;那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加;

3)“面向渠道的产品运营”;运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营;对用户的行为分析做的比较少;回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了;

4)产品经理的进入门槛不高;要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低;BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理;据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么?

但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁;也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务;但人才的价值在哪里呢?随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁;原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。 对产品经理专业核心能力的理解。

这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下; 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1. 行业理解能力; 行业分析师的素质;

2. 用户需求系统化分析能力;系统分析师的素质; 3. 用户体验细节把握的能力;交互设计师的素质;

首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。

宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义;

微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累; 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点;个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面; 要像一个行业分析师那样了解这个行业。 其次，用户需求系统化分析能力。

作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员;产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式;

用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的;把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法;

需要use Case的分析方法，进行业务建模;并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级;

提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析;习惯面向对象的思维方式;

个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维;我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面;其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节;会导致我们无法认知产品定位，产品全貌;在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法;

个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同;

再者，用户体验的细节把握能力;

用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧;这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面;最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人;因此，他需要有很强的“用户使 用场景还原能力”;这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑;就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK;这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的;

在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师;这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才;

因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养;虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好;

有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。

产品经理的“125”模型，只是换一种提法：

对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力; “2”：两种视角。

一是宏观的行业视角;深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义; 二是微观的用户视角;作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力(use case分析)。

“5”：是一个普遍产品设计方法论;之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层; 这个来自于用户体验的要素一书 这里特别说明一下：

1)产品定位;根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角;满足何种用户的何种需求(包含对目标用户群的锁定);2.公司视角;对公司利益价值何在;

2)业务建模;通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求;确定大致的服务范围;并识别需求的组织分类及优先级;通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书;这个不涉及到细节交互及实现方案。

个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的;从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面;关键是要在专业能力上有深入的发展;个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业;

个人的一点想法与建议：

1. 产品经理专业能力的系统化培养机制

产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取;公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少;比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解;这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计;要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容;希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训;

对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训;对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。

2. 对于产品经理岗位人才的建议

还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异;一个建议是从系统分析员中招聘产品经理;或从会系统分析的开发人员中找;因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难;

另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法;其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气;还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考;至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。

第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：

从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法;前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。 首先，相同点;

1)系统分析的思维方式类似产品构建过程

我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角;在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了;这个人，是系统的使用者(Actor)，相当于产品的目标用户群;事，指使用者通过系统要完成的事情;相当于产品中的功能特性建设了;物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等;产品中也有这些，比如日志。 一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了;然后是业务建模，用例分析，系统建模;前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建;而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些;但技术人员则应当输出完整的系统建模;但是可能很多团队省却掉这一步了。

2)用户视角

系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角;系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情;做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述;这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。

3)USE Case分析和用户的场景化分析能力相通

我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。

4)二者的职业素质模型类似

综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。。等。

其次，差异化： 1)业务模型的复杂度

一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节;而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单;比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。 2)目标用户群及其需求界定方面

一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的;而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。 3)业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化

系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则;而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。

再者，系统分析师的额外优势：

系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力;从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑;

第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战

1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致 至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。。。等产品模型方面都一致;甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧。

2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索， 自我沉淀

3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战

一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等;因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势。

另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链;移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡;我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素。

第三篇：基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建

超越客户期望,追求卓越品质!--- 步步为为赢首席培训师禹志精品课程!

基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲

★ 课程意义

为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报?

为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国?

为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务? 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要?

在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象?

在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值?

在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训?为什么?

---- ‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务!

禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛!

★ 课程目标

1 使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.;

2 使学员掌握企业培训体系构建的技巧

3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系

4 帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.

5 提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.

★ 课程对象

企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管

★ 讲授方式

1 60/40原则(60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨);

2 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理;

★ 课程时间

12天(12小时)，依据企业方或培训机构要求而定;

敬业，专业，诚信，感恩!13723896259yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣!

2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上;

★ 课程纲要

第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展?(1小时)

1 企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展

2 企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求

3 以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性

4 企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持?

小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单?其顾虑是什么? 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)

1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成

2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构

3培训资源体系与培训教材与教案

4内部培训讲师体系

5塑造持续的员工学习的培训‘文化’

6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统

案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践

第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求?(2小时)

1员工培训需求分析的四个误区剖析;

2员工素质模型与培训需求分析的五大层别;

3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求;

4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法;

5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素

6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案?

案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法

案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法

第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整?(1小时)

1 企业培训计划与项目计划的制定

2企业的各阶层的培训计划如何制订

3 培训计划的分类与具体内容

4 培训课程/师资/时段/费用的估算

5 培训计划实施过程注意事项与控制办

案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划?

第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进?(2小时)

1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用?

2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法

3 培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系

4 培训投资效益的计算

5 影响企业员工培训效果转化三个关键要素

6 员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化

案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法

第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大?(1小时)

1 外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比

2 企业内部培训师应具备的潜质与要求

3 企业内部培训师的激励政策与制度

4 培养内部培训师的四种快速有效的方法

小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办? 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险?(1小时)

1 企业培训预算分析及审签流程

2 企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配

3企业员工培训风险分析

4企业员工培训风险防范的四种方法

案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。 第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施(2小时)

1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订

2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置

3企业培训管理体系实施的职责范定

4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容

5企业培训管理体系推行的核心与执行办法

案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享

案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受

▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究!

第四篇：基于成熟度模型的高校教师教学活动能力评价论文

摘要：能力成熟度模型(CMM)和项目管理成熟度模型(PMMM)是管理学领域中常用的成熟度模型。高校教师的教学活动具有项目的属性和特点，在回顾国内外几种主要项目管理成熟度模型基础上，从能力等级和关健领域两个方面构建高校教学活动能力成熟度模型。关键词：成熟度;模型;高校教学;项目管理

一、高校教师教学评价的现状分析。

高校人才培养的核心资源是教师，教师教学能力的培养是高校建设的关键。而对教学能力的培养和提高就离不开对教师教学活动质量的评价，这是高校教学管理的基本手段和重要环节。

综合分析目前中国高校普遍采用的对教师教学质量的评价方式，基本上有三种类型：学生网络评教、督学听课评教、同行听课评教，且大多以前两种为主。然而这几种评教方式各有不足之处，学生评教中存在学生不易把握课程内容，对教师课堂教学效果的评价往往以自己的兴趣为主，在评价标准上存在不确定性，会受到课任教师或其他人员的诱导，同时，不同年级或不同专业的学生对同一课程的任课教师使用不同的标准或方法评价，或是相同的学生群体对不同课程的任课教师使用的相同的标准和方法，评价结果往往差别很大。对于督导听课或是同行之间的听课评价，都存在“一次性”的现象。高校教师的教学活动是长期的，教学的任务和教学的能力不仅仅是体现在课堂上，还体现在答疑解惑、作业批改、实践的指导等等环节上。同时教师对不同的课程具有不同的熟练程度，对同一门课程不同部分的理解和把握也有所不同，听课者如仅仅根据所听到的部分内容“一次定终身”地评价教师的综合教学效果，难免有失客观公允。

因此，科学、公正、客观、准确地评价教师的教学能力，是实现对教师进行科学管理和提高教师教学能力的关键。然而目前高校对教师教学能力的评价普遍存在轻反馈重结果的过于功利化和形式化、忽视学科差异性和教师类型多样性的评价标准单一化和片面化等现象，大多学校或是教师注重评教的分数结果，对结果只有量的反馈缺乏质的指导。在这种评价体系下，教师很难知晓自己真正需要改进的地方，难以确定自己的教学能力究竟处于什么水平，以及进一步努力的方向。

二、高校教师教学能力成熟度模型。

(一)构建高校教学活动成熟度模型的意义。

1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)基于软件开发过程提出了能力成熟度模型(CMM)，目的是指导软件开发项目以逐步提高软件开发能力。高校教师教学活动具有项目的属性和特点。从每一门课程、每一堂课的教学设计与教学实施到教学总结和评价，都有着目标、时间和质量要求。各个环节不能被割裂，相互连接成一个整体，具有整体性，教学的实施又受到时间和教学资源的约束，具有被限制性的特点。因此，可以将每一门课程的教学均看成是一个项目，教师教学水平的高低很大程度上取决对“教学过程项目”的管理实施能力。

因此，针对中国高校目前教学评价的现状和特点，基于能力成熟度模型的分析，探索高校教师教学活动的能力成熟度模型，目的在于从项目管理的角度来评价教师驾驭和管理教学的能力，使评价更具有全面性、动态性和科学性，同时也有利于教师教学能力的提升和改进。

(二)高校教师教学活动的成熟度模型。

由SEI开发的能力成熟度模型CMM把成熟度描述为五个梯级：初始级、可重复级、可定义级、可管理级和优化级。它是表征项目管理能力走向成熟的几个成熟度水平阶段，既能说明项目管理能力进化的过程，也是实现提高项目管理能力的阶段性目标。通过对高校教师教学活动成熟度模型的构建，对教师教学管理水平进行评价，使教师明确自己所处的成熟度阶段，找到与同行之间级别的差距，从而为教师提供改善和提高教学管理能力的参考。借鉴现有的项目管理成熟度模型，结合高校教学活动的特点，可构建高校教学活动成熟度模型的五个等级：初始概念级、单一方法级、整体规范级、量化控制级、持续优化级。

1、初始概念级。

这是最低的能力等级。处于该级别的教师，其教学活动的管理主要是个性化的管理，缺乏学校统一规范管理要求的指导，主观性较强，初步明确教育教学的概念，对教学资源的利用和教学活动进程控制方面初级地制定总的计划。这一阶段，整个教学活动的运行依赖于个人经验式的管理，风险较大。

2、单一方法级。

能进行制定较为全面的教学活动管理计划，任务明确，教学活动各环节能得到较好的协调，阶段性的工作得到落实，能有效使用教学资源，提高教学效率。但尚未形成可重复的教学管理方案。

3、整体规范级。

教师对自己的教学活动能实行全面规范化管理，教师的职责、教学各环节的运行、教学方法和手段的运用等都能得到规范化的定义。教学活动各环节连贯，体系具有较好的完整性。

4、量化控制级。

教师能熟练进行教学管理活动，有可量化的质量标准、决策依据，教学经验得到有效的积累，教训得到及时的总结。并逐渐形成可重复使用的教学活动管理方案。

5、持续优化级。

将高等学校教育教学的规律性与自身教学实践的独特性相结合，进行动态优化和持续改进，不断创新。

三、讨论。

高校教师教学能力成熟度模型的构建，旨在通过评估高校教师教学的自我管理水平，找到教学能力成熟度提高的制约因素。不同的高校可根据自身的特点灵活运用，最终目的是着眼于对教师教学水平的持续的优化和改进。将模型的普遍适用性和具体可用性相结合，对国内其他高校的教学评价方法进行广泛调查，识别国内高校在教学评价方面的关键过程和最佳实践。并借鉴目前国内外项目管理成熟度模型中对组织项目管理能力的评估方法，确定适合本校的教师教学活动能力成熟度评估基准。

第五篇：创新意识和创新能力

知识经济时代，知识将成为有实质意义的主导资源。知识经济的核心是知识的创新、开发、传播和运用。自九十年代以来，知识创新对经济增长的贡献率已超过其他生产要素的总和。知识经济时代的重要支柱产业——信息产业、生命工程等方面的许多例子已经表明，他们的资本主要是创新的知识。知识创新的核心是科学技术的创新，而科技创新的基础在于创造型人才的培养和教育。而我们的义务教育阶段的数学课程具有公共基础的地位，要着眼于学生整体素质的提高，促进学生全面、持续、和谐发展。课程设计要适应学生未来生活、工作和学习的需要，使学生掌握必需的数学基础知识与基本技能，发展学生抽象思维和推理能力，培养学生应用意识和创新意识，并使学生在情感、态度与价值观等方面都得到发展。课程设计要符合数学本身的特点，体现数学的精神实质;要符合学生的认知规律和心理特征，有利于激发学生的学习兴趣;要在呈现作为知识与技能的数学结果的同时，重视学生已有的经验，使学生体验从实际背景中抽象出数学问题、构建数学模型、寻求结果、解决问题的过程。

教学活动是师生积极参与、交往互动、共同发展的过程。有效的数学教学活动是学生学与教师教的统一，学生是数学学习的主体，教师是数学学习的组织者、引导者与合作者。

数学素质教育应适应知识经济的时代要求。数学教育实质上也是把创造能力的培养作为自身的核心内容。可以说创新意识和创新能力是高素质人才的一个重要标志。因此，创新是知识经济和数学素质教育的内在本质的统一体现，是二者共同的灵魂。

既然创新是知识经济和素质教育的共同本质要求，那么，怎样培养创造型人才，形成有利于创造性活动的社会环境和创新意识的社会氛围就是至关重要的。

创新，需要一种全新的新的教育思想。初中数学素质教育的提出为这种全新的教育思想的形成勾勒出大概的轮廓，并为摒弃应试教育的弊端寻找到了通途。但是，全新教育思想的形成远不是多加几门课程那样简单，它需要从教育思想的根本转变去建立自身的支点。全新的教育思想至少应包含三个方面的要素;个性、能力、研究。有个性才能有创新，素质教育应注重学生在个性和个体潜能上的挖掘和培养，强调每个人都有独特的价值，从而使每个学生在其天赋允许的范围内都能得到比较充分的发展;能力是知识的转化形态，能力的培养并不排斥知识的学习和掌握，尤其是创新能力的培养，需要有合理的知识结构，这一过程是素质教育的真谛所在;研究是一切创新的母机，尤其是高等教育要突破教育体制的封闭结构，教师为教而教，学生为学而学，教学过程应渗透研究内容，学习应具有研究性质，使学生学会研究问题的方法，养成研究问题的习惯。

创新，需要一种先进的社会文化。创新或创新意识，是一种先进文化长期积淀而形成的一种社会文化形态。创新意识的淡漠和创新能力不强不仅是科学技术的落后，而且更重要的是一种社会文化的不先进，进而说明社会教育观念的沉旧与落后。著名美籍物理学家杨振宁教授指出：要想“知道21世纪的教育是什么样子，首先要看21世纪的文化是什么样子”。中华民族是极富创新精神的民族。但是，在传统文化中也有一些糟粕妨碍了创新精神的进一步发扬光大。先进的社会文化至少也要包括三方面的基本内涵：民主、进取、开放。民主是创新的社会文化氛围和健康的个体心态存在的社会基础，只有民主才能有个性，只有民主才能有平等，才能有利于创新活动的文化社会机制，当然这种民主是建立在法制基础之上的;进取是创新的文化动力，这种进取的民族文化是一个民族赖以延续和发展的基础，进取的文化功能，是先进社会文化的必然要求;开放的文化是创新活动的必要条件，封闭必然僵化，必然窒息创新的灵魂，只有开放才能扩大视野，才能汲取全人类的文化营养，得不断创新的活力。