干部胜任能力素质模型

干部胜任能力素质模型（精选8篇）

篇1：干部胜任能力素质模型

超越客户期望,追求卓越品质!---步步为为赢首席培训师禹志精品课程！

基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲

★ 课程意义

为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？

为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？

为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？ 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？

在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？

在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？

在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？

----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！

禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！

★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧

3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象

企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管

★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；

★ 课程时间

12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；

敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！

2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；

★ 课程纲要

第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？

小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？ 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)

1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构

3培训资源体系与培训教材与教案

4内部培训讲师体系

5塑造持续的员工学习的培训‘文化’

6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统

案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践

第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)

1员工培训需求分析的四个误区剖析；

2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；

3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；

4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；

5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素

6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？

案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法

案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法

第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定

2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办

案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？

第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)

1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？

2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化

案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法

第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法

小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？ 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配

3企业员工培训风险分析

4企业员工培训风险防范的四种方法

案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）

1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订

2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置

3企业培训管理体系实施的职责范定

4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容

5企业培训管理体系推行的核心与执行办法

案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享

案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受

▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究！

篇2：干部胜任能力素质模型

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．

篇3：干部胜任能力素质模型

关键词：农村干部,胜任力模型,培养机制

建立有效的人力资源管理系统,寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式,一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点和难点问题。1973年,David Mc Clelland教授在美国《心理学家》杂志上发表一篇名为“Testingforcompetencyratherthanintelligence”的文章,指出人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果,而强调回归现实从第一手材料出发发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征的重要性[1]。胜任力模型是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立岗位工作胜任力模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。近年来,国内外学者对胜任特征也作了许多研究,探讨了胜任素质相关因素的结构问题,对综合素质各因素在测评中的权重进行了分析,为管理人才的选拔和评价提供了一定的依据。Spencer LM,Spencer SM、Richard J.Mirabile、Jorgen Sandberg等指出,考察胜任力的维度结构时必须特定于具体的工作情景,胜任力并不是指所有的知识和技能,而是那些人们在工作时所使用的知识和技能[2,3,4]。王重鸣、陶祁、陈云川、许祥秦等[5,6,7,8]对胜任特征也作了许多研究,探讨了胜任力因素的结构问题,为管理人才的选拔和评价提供了一定的依据。陈民科、纪丽娟等、赵辉等[9,10,11]基于胜任素质的职务分析的特点和一般程序,探讨了基于胜任素质的职务分析应用过程中出现的问题,提出在确定胜任力结构上的几种思路。建设社会主义新农村,迫切需要一支与之相适应的新型农村基层干部队伍,如何培养造就大批优秀的新型农村基层干部是摆在各级党组织面前紧迫而又重大的历史任务。综合目前已有的文献,由于历史、体制等诸多因素,农村干部在年龄、受教育水平、政治素养等方面存在较多问题,而现有研究对基层农村干部这一特定人群领域缺乏应有的关注,因此在胜任力模型基础上探讨农村干部素质提升问题具有现实意义。

1 农村干部胜任力模型构建

1.1 村干部胜任力模型构建基础

重庆市自1997年成为直辖市以来,大力发展经济,高度重视中央提出的“三农”问题,农业人口从1997年的2 448.34万人,占全市人口的80.46%,到2006年的2 353.44万人,占全市人口的73.57%,10年间农业人口数量及在全市人口中的比例变化不太显著,在统筹城乡结构、增加农民收入方面任务相当艰巨。截至2007年,重庆全市村委会9 065个,村委会数量(不含居委会、街道办)超过300的区县主要有:万州、涪陵、合川、丰都、忠县、开县、云阳、奉节及巫山,农村干部数量超过4万人。为进行农村干部胜任力模型的研究,从重庆市40个区县当中设有行政村的39个村中行政村数量超过300个的10个行政村当中选取合川渭沱镇(化龙村、荷叶村等)、官渡镇(梭子村、唐桥村、兴胜村等)、香龙镇(香炉村等)、太和镇共计4个镇24个村进行调查。共计发放问卷90份,回收74份,回收率82%,其中有效问卷60份,有效率81.08%。从性别来看,男性占85.00%,女性占15.00%;从年龄来看,基层村干部的年龄区间主要处在30~45岁;其中在30~35岁的比例为46.67%,36~45岁的比例为25.00%。通过整理重要文献对村干部胜任力因子进行归纳整理,共计得到政治理念、专业知识、工作灵活性、应急事件的处理、驾驭全局、协调与沟通、服务意识、培养下属、实干精神、责任心等26条胜任力因子。

1.2 村干部胜任力模型构建方法

目前用来构建胜任力模型的工具主要有:关键事件法、问卷法(工作问卷及清单调查、职位分析问卷PAQ)、职能性工作分析(FJA)、工作分析访谈(包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点访谈和团体多层次水平考察方法等。本研究利用工作分析访谈、关键事件技术、问卷法等方法,根据具体的职位要求,考察职位所处的环境,包括有形的和无形的背景环境,同时考虑调查对象的价值取向,目前所具备的条件等方面,从而决定选取不同的方法,或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法,利用不同方法的组合来取长补短,灵活建立胜任力模型。

1.3 胜任力因子分析

首先对胜任特征的重要度数据进行因子分析的可行性分析,即KMO统计量适当性检验和Bartlett球形检验。Kaiser认为,KMO统计值在0.70以上,适合进行因子分析。基层农村干部胜任力调查表的KMO统计值为0.802,适合做因子分析。同时,结果还表明Bartlett球形检验的统计量为1 170.792,显著性水平小于0.001,说明数据适合进行因子分析。为使提取的因子变量的意义容易理解,采用主成分分析法,进行PROMAX斜交转轴旋转。斜交旋转后,得到一个因子负荷矩阵,取因数负载水平0.40以上项目,得到3个因数,累计的解释变异数为54.97%。根据载荷量的分布情况,可以对各因子变量的实际意义进行一定的解释。经过旋转后3个因子的实际意义就变得较为清晰,同时3个因子的协方差矩阵显示提取的3个因子之间的相关系数都为0,不存在相关性,最终得到农村干部胜任力模型。

胜任力模型研究的目的是要将每一条胜任特征进一步分割为3个层面这也是基层村干部在各胜任特征上应该具备或者通过培训应该达到的等级,分别为普通级、专业级和优秀级。按照需要达到的等级划分,把胜任特征中需要达到优秀级(advanced)的胜任力因子归为一组,称为A;需要达到专业级(professional)的胜任力因子归为一组,称为P;把需要达到普通级(ordinary)的胜任力因子归在一组,称为O,其中优秀组就是要重点关注和培养的。

2 基于胜任力模型的农村干部培养机制

培养和造就新型农村基层干部是一项长期而艰巨的系统工程。必须立足实际,循序渐进,积极探索以现有农村基层干部为主体、广泛吸纳社会各方优秀人才为主渠道的工作新路子。在构建胜任力模型的基础上,重点针对优秀特征改善人才结构是当务之急,探索建立基于胜任力模型上的农村干部培养机制是长远之路。

2.1 建立健全选拔、培训机制,打造农村干部建设的基础工程

提高我国村干部素质,必须建立健全村干部的选拔、培训制度,有效促进农村发展。加强农村基层干部队伍建设,最重要的要从选拔与培训上下功夫。在村干部选拔上,拓宽视野选人,通过利益吸引更多的中青年到农村去工作,注重引进高文化素质的人才。把发展优秀青年农村年轻后备干部队伍同农村长远发展结合起来,把那些政治上进步,工作上积极,有一定培养前途的青年农民入党积极分子纳入村后备干部队伍视野,进行重点培养。

1)在村干部的选拔上,农村地区普遍存在人才难引进、难留住、难流出的问题,失衡现象突出。提高我国村干部素质,必须建立健全的村干部选拔制度,有效促进农村发展。鉴于我国公共部门人才选拔机制中存在的问题,将胜任力模型引入到人才选拔各个主要环节中,建立以“胜任力模型”为核心的公共部门人才选拔机制,以提高选拔效率和科学性。即对胜任力模型胜任特征进行科学设计。

2)在村干部的培训上,制定农村干部教育培训的机制,如图1所示。

不论现有干部素质状况如何,科学来讲,素质层面上他们都可以通过培训得到提升[12]。而且培训在干部培养方面起着至关重要的作用,不可或缺。现实当中,我国农村干部在培养上面临着一方面缺少资金,对干部培训缺少财力支持;另一方面,缺乏有效的手段和措施。针对这种局面,要重点做好以下几点。

(1)培训组织。上级政府管理部门首先要重视农村干部素质的培训,由相关管理部门、培训机构每年定期对农村干部组织培训,采取“分级培训、管用实效”的办法,加大对村干部党务知识、村务管理和致富本领的培训。结合农村实际,有计划地组织千名村干部到省、市、县、乡各级培训机构进行培训,举办培训班,组织村干部赴周边县区参观培训。

(2)培训方式。培训开发农村干部可以多种方式并举。利用省、市、县、乡党校、党员先锋工程培训基地对村干部进行轮训;利用函授、农广校进行学历培训。采取“走出去、请进来”的办法,邀请省内外农业专家讲授致富知识,并选送党员干部参加农函大学习,增强党员干部致富能力和带富能力,有计划、有组织地选送有发展潜力的基层干部到东部沿海等经济发达地区挂职学习、跟班锻炼,提高他们的工作能力。

(3)培训内容。培训内容设计应当建立在科学研究及设计上,从机制上解决干部胜任力问题。一般意义上讲,应当基于针对胜任力模型的培养机制,从知识、技能及品质方面大力提升村干部素质。知识培训方面:(1)突出思想政治教育,坚持理论联系实际,不断强化农村基层组织工作方面政策的法规培训,确保做好各项思想工作;对村干部进行农村政策培训,增强其政策意识,提高其政策水平和解决现实工作中出现的问题的能力;在做好以上工作的同时把培训结果放入到提拔、奖励的考虑因素中,激发农村干部参加培训的热情。(2)技能培训方面:培养村干部在应对紧急事件、建设优秀工作团队及提高工作灵活性、提升掌握大局的胜任力。(3)品质培训方面:着重意识培训:选派村干部到沿海发达地区进行培训,增强其带领群众致富的感触,提高他们的协调与沟通能力和致富本领,提高为民服务的责任心及实干精神。

2.2 健全考核、激励制度,保持干部队伍稳定

提高我国农村干部素质,完善农村干部考评、激励制度,才能够保持村干部队伍的长期稳定,进一步促进农村发展。

(1)在完善农村干部考评方面,可以采取以下对策:(1)科学设计考核指标。考核项目和指标要尽可能全面、系统地包含党委和政府领导班子及其成员实绩考核内容,岗位、人员做到事前、事后双重公示,主动接受干部群众监督。要结合培训内容、岗位职责、责任目标,上级下达的工作任务联系起来;(2)建立科学的考评体系,针对岗位素质要求与现实差距做好改进,切实提高村干部胜任力水平,把考核结果跟奖惩相挂钩,建立科学的考评体系;(3)运用考核现代手段,积极研究开发干部量化考核软件系统,使干部考核工作尽可能减少人为因素的影响;(4)可以借鉴人力资源管理的考评方法,如360度考核、KPI绩效考核等手段措施提高胜任力水平;(5)建立述职评议制度,按照定性与定量、自评与互评、党内与党外相结合的原则,每年对基层干部进行评议,确定干部评议档次,帮助干部明确努力方向。

(2)在村干部激励方面,由于农村基层干部特别是村干部工资低、待遇差,加之职务晋升难,难以调动农村干部的积极性,针对这种情况:(1)对业绩突出的农村班子和农村干部给予重奖,使农村基层干部有业绩感和荣誉感;(2)加大对农村两级的转移支付力度,提高农村干部的工资待遇水平;(3)将农村干部的工资、奖金与其出勤、工作业绩挂钩,与党员、群众测评挂钩多奖少罚;(4)建立和落实定期表彰奖励的工作制度,深化“双联双带”结对帮扶机制,探索建立基层干部报酬与岗位实绩相挂钩的工作制度,完善村干部报酬工薪制和养老社保制;(5)打破传统干部选拔观念,拓宽选人用人视野,进一步深化在村、社区干部中公开选拔公务员和镇级领导干部制度,进一步拓展基层干部政治发展空间,做到“有为有位”。

2.3 建立和完善农村干部社会保障机制

我国农村的保障思维是“养儿防老,积谷防饥”,农村干部在当地土生土长,也深受这种思维影响。他们到一定年龄要退出,但生活上也没有国家的补贴,在养老、医疗等方面一样需要靠自己。因此,迫切需要探索新型的符合农村实际的村干部保障机制,不断扩大农村干部受保障的广度和深度,切实解决农村干部的后顾之忧。(1)建立健全培养新型农村基层干部工作的领导责任机制。强化基层党组织和政府领导职能,加强部门之间的协调配合,形成齐抓共管的工作格局,建立健全以政府投入为主导的多元化、多层次、多渠道的新型农村基层干部队伍建设投入机制。(2)建立退休干部的补贴机制。对于那些任职达到一定年限,且在位时业绩突出并正常退职的农村干部,可按任职时间长短、贡献大小由县、乡镇分别一次性给予补贴,使他们退职后老有所依。(3)健全农村干部的养老和医疗保险制度。制定村干部养老保险或退休金制度,对任职达到一定年限的村干部实行养老保险或按月发放退休金。

3 结语

农村干部胜任力模型的研究对于人力资源管理工作具有重要的理论和实践价值。在模型开发的过程中,组织变革和动态更新一直是关注的内容,因为这种变革和更新是基层村干部在未来必须面对和掌控的。应该看到,农村干部胜任力模型的开发与应用还处于一个探索的阶段,即使国际上在胜任力模型研发与实践上走在前列的国家和企业组织,取得了一定的成效,但大都建立在较高的沉淀成本之上。就我国的情况来看,部分优秀企业也在紧跟管理趋势、推广胜任力模型,特别在村干部这个角度,局面更不容乐观。究其原因,一个重要的问题在于胜任力模型的开发基础还比较薄弱,经验比较欠缺。对于后续的研究,对于每一素质条目的解释以及改善方案还有待具体深化;其次,基于胜任力模型的村干部培养机制应因时代的发展而有所更新胜任因子,并不断探索基于胜任力模型的人才培养机制。

参考文献

[1]MCCLELLAND D C.Testing for competence rather than for“intelligence”[J].American Psychologist,1973,28:1-14.

[2]JORGEN S.Understanding human competence at work:an interpretative approach[J].Academy of Management Journal,2000,43(1):9-25.

[3]RICHARD J M.Everything you want to know about competency modeling[J].Training&Development,1997(8):75-92.

[4]SPENCER LM,SPENCER S M.Competence at work:Model for SuperiorPerformance[M].NewYork:JohnWileyandSons,1993.

[5]王重鸣,陈民科.管理胜任力特征分析:结构方程模型检验[J].心理科学,2002,25(5):513-516.

[6]陶祁,冯明.基于胜任力的培训设计研究[J].外国经济与管理,2002,24(4):18-48.

[7]陈云川,雷轶.胜任力研究与应用综述及发展趋向[J].科研管理,2004,25(6):141-144.

[8]许祥秦,闫俊宏.胜任力模型在企业人力资源管理中的应用[J].科技管理研究,2007(11):208-209.

[9]陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用[J].人类工效学,2002,8(1):23-26.

[10]纪丽娟,李世平,王征兵.农村干部激励制约机制的博弈分析[J].农村经济,2004(12):133-135.

[11]赵辉,黄晓,韦小军.党政领导干部胜任力模型的构建[J].科学管理研究,2006,24(2):88-91.

篇4：胜任素质模型的边界

X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。

L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：

1． 清华大学管理学博士

2．曾经撰写过企业战略方面的专著

3．曾担任某高校副教授

4．曾担任某企业的副总经理

X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。

上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。

这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。

按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：

1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。

2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。

3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。

基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。

认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。

立足潜质的胜任素质模型

胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。

所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。

胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。

20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。

胜任素质模型的边界

像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。

胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：

1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。

胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。

2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工

一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。

3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系

篇5：财务部胜任素质模型

8.1

财务部人员胜任素质模型

技能/能力

协调能力

财务管理能力

财务分析能力

投资分析能力

会计核算能力

财务控制能力

专业学习能力

预期应变能力

关注细节能力

沟通能力

理解判断力

知识

公司知识

财务知识

管理知识

法律知识

职业素养

自信心、成功欲

廉洁自律性、严谨求实

敏感、责任心、诚实正直

8.2

财务部人员职业素养定义表

素质名称

定

义

廉洁自律性

指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度

严谨求实

指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度

诚实正直

指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的本质

成本意识

注重投入产出，节约公司资源的意识

敏

感

用于职业素养之中，指个人对与自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻等，能够准确辨识问题、判断价值、作出选择

责任心

指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识

纪律性

指个人自觉遵守组织各项管理制度，保证个人行为及工作行为不与公司的管理制度和工作原则相抵触的意愿

敬业精神

指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力

成就欲

指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望

自信心

一种对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰

忠诚度

对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识

团队意识

指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识

8.3

财务部人员知识分级定义表

素质名称

定义

级别

行为表现

公司

知识

包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和主营业务、业务流程等

1级

了解员工手册与职位相关内容，了解公司的发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、业务流程等

2级

了解行业状况，熟悉公司的发展历史、现状及未来发展方向、目标等；熟悉公司相关管理制度、整体运作流程及公司各类经济业务、各业务环节之间的相互联系，并能在财会工作中加以准确、有效运用

3级

洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司重要经营活动、投资行为等提供财务建议和决策支持，以保证公司战略目标的顺利实现

财务

知识

主要包括4大类知识，详见表1-4

1级

1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作

2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中

2级

精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持

3级

精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全的企业财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策支持

法律

知识

包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等

1级

了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误

2级

掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行

3级

精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现

管理

知识

包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等

1级

初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施

2级

掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作

3级

在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务

8.4

总账会计胜任素质模型

技能/能力

自控能力（2级）

理解判断力（2级）

书面表达能力（2级）

会计核算能力（2级）

专业学习能力（2级）

关注细节能力（2级）

沟通能力（2级）、协调能力（2级）

知识

公司知识（1级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

廉洁自律性

团队意识、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.5

资金管理专员胜任素质模型

技能/能力

自控能力（1级）

会计核算能力（1级）

问题解决能力（2级）

预期应变能力（2级）

财务分析能力（2级）

专业学习能力（2级）

关注细节能力（2级）

财务信息分析能力（2级）

沟通能力（2级）、协调能力（3级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

成本意识、敬业精神

廉洁自律性、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.6

应收账款主管胜任素质模型

技能/能力

自控能力（2级）

财务分析能力（2级）

问题解决能力（2级）

预期应变能力（2级）

关注细节能力（2级）

会计核算能力（3级）

财务信息分析能力（2级）

协调能力（2级）、沟通能力（2级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

成本意识、诚实正直

廉洁自律性、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.7

预算主管胜任素质模型

技能/能力

财务分析能力（2级）

预期应变能力（2级）

财务控制能力（2级）

书面表达能力（2级）

会计核算能力（3级）

关注细节能力（3级）

问题解决能力（3级）

协调能力（2级）、预算能力（3级）

自控能力（2级）、沟通能力（3级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

成本意识、忠诚度

敬业精神、诚实正直

严谨求实、敏感、责任心

8.8

成本控制主管胜任素质模型

技能/能力

预算能力（2级）

财务控制能力（1级）

问题解决能力（1级）

财务分析能力（2级）

专业学习能力（2级）

会计核算能力（2级）

关注细节能力（2级）

自控能力（1级）、沟通能力（2级）

知识

公司知识（1级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

自信心、忠诚度

成本意识、诚实正直

严谨求实、敏感、责任心

8.9

税务主管胜任素质模型

技能/能力

沟通能力（3级）

关注细节能力（2级）

财务管理能力（2级）

会计核算能力（2级）

财务分析能力（2级）

问题解决能力（3级）

财务信息分析能力（2级）

预算能力（2级）、协调能力（2级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

纪律性、自信心

责任心、敬业精神

严谨求实、敏感、成本意识

8.10

财务分析经理胜任素质模型

技能/能力

沟通能力（3级）

关注细节能力（3级）

财务分析能力（3级）

投资分析能力（3级）

预期应变能力（3级）

财务控制能力（3级）

书面表达能力（3级）

问题解决能力（3级）

财务信息分析能力（3级）

决策能力（3级）、协调能力（3级）

知识

公司知识（3级）

财务知识（3级）

法律知识（3级）

管理知识（3级）

职业素养

成就欲、责任心

敬业精神、自信心

篇6：客户服务部人员胜任素质模型

客户服务部胜任素质模型

9.1

客户服务部人员胜任素质模型

公司知识、产品知识

语言知识、客服知识

知识

主动性、服务意识、团队意识

原则性、诚信意识、忠诚意识

职业素养

客户服务部胜任素质模型

沟通能力、创新能力

人际交往能力

技能/能力

9.2

客户服务部人员技能分级定义表

技能名称

定义

级别

行为表现

沟通能力

正确倾听他人的倾诉，理解其感受、需要和观点，并作出适当反应

1级

在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。

2级

通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点。在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。

3级

预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。

创新能力

能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。

1级

能够继承本职位原先的工作做法及成果。

2级

在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想法及新点子，并得到同事的认同。

3级

能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。

人际交往能力

能有效的与公司内部同事及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。

1级

能维持与同事及客户良好的关系，支持工作的开展。

2级

待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，合作关系融洽。

3级

能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点。

9.3

客户服务部人员知识分级定义表

素质名称

定义

级别

行为表现

公司知识

包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等

1级

了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程

2级

了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤

3级

洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现

产品知识

包括产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等

1级

了解公司产品或服务的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户

2级

全面掌握公司所有产品或服务的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析为产品设计或产品生产部门提供建设性意见

3级

精通公司所有产品或服务的详细资料，并能对未来产品或服务的规划与设计提出合理化建议

客服知识

包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等

1级

1．了解客户服务基本常识和基本服务理念

2．具备日常客户服务工作所需的技能

2级

1．全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等

2．在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境

3级

1．精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中

2．对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用

语言知识

运用外语知识解决工作问题的能力

1级

听、说、写流利，相当于CET-4级知识水平

2级

能进行专业工作的外文听、说、写，相当于CET-6级知识水平

3级

具有多专业的外文听、说、写能力，相当于英语专业8级知识水平

9.4

客户服务部人员素养分级定义表

技能名称

定义

级别

行为表现

主动性

积极、有效地完成工作任务的行为状况。

一级

对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务；同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理。

二级

提前思考、主动安排自己的工作计划，并将之主动与上级沟通、协商、确定，按计划推进、完成工作任务；对工作问题提前预测，作好防范，并妥善处理各类问题；能积极主动地协助同事完成职责范围以外的其它工作。

三级

上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成，支持、鼓励团队成员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围。

诚信意识

以诚实、善良的心态行使权利、履行义务

一级

遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。

二级

实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。

三级

能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。

忠诚意识

对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识

一级

忠实于本职工作，不做与职业道德相违的事情，不做任何对团队、公司不利的事。

二级

忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。

三级

忠实于公司，对危害公司利益的行为进行批评与纠正，并采取适当防范措施。

原则性

以身作则及执行制度的坚定性

一级

严格执行公司规章制度与工作流程，并以以身作则。

二级

能够对制度中的未涵盖的内容，依公司企业文化所倡导原则行事，是非分明。

三级

能按照公司规章制度来影响同事的行为，并敢于指出、纠正没有按制度办事的行为。

服务意识

在工作中满足内外部顾客需求的意识。

一级

根据工作职责提供必要的服务，理解客户的需要，客户满意度较好。

二级

以内外部顾客需求为导向，主动提供服务，根据客户的反馈，不断改进服务质量。

三级

以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法以提升服务质量，为客户提供全面的服务，服务质量好，客户满意度高。

团队意识

指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识

一级

做好自己份内的工作，能与他人共事，对自己的团队角色有正确的认知，对团队及其成员抱有积极的态度，能根据团队

分工进行较好合。

二级

理解与尊重团队中其它成员的不同工作风格和方式，能向团队成员求教。

三级

篇7：干部胜任能力素质模型

COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

一、企业存在的核心问题：

◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势； ◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。◎专业人员发展空间成为老大难问题；

◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

二、解决思路：

◎明确核心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；

◎分析数据；

◎设计各职位类别的核心能力模型；

◎指导企业建立能力测评体系；

◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；

◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价； ◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中；

◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。

三、通过我们的咨询，给企业带来的收益：

◎工作安排：根据企业业务发展的需求和员工的能力水平，灵活地对员工的工作进行合理安排，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；

◎业绩管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工提高绩效水平；

◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水

平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。

◎专业化发展：引导企业人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。

四、背景资料：

胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。

七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。

胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管

理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

五、胜任特征的基本内容：

包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

篇8：党政干部胜任力模型的构建

胜任力是由美国心理学家大卫·麦克利兰在1973 年为美国国务院选取情报官时首次提出的,他认为,从第一手资料直接获得,能将生活成就和工作绩效的优劣区分开来的个人的条件和行为要素就是胜任素质。麦克拉根(P.Mc Lagan)认为,“胜任素质是指足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力”。桑德伯格(Sandberg)指出,人们在工作中所需要的胜任力,并非涵盖所有的知识和技能,而仅仅是在工作中人们使用到的知识和技能。

目前被广泛接受的胜任力的概念是斯班瑟夫妇在1993 年提出的,即“胜任素质是能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,即任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。本文研究也认同该定义。

2 胜任力模型假设

本文通过对近几年关于党政干部胜任力模型的文献进行分析总结,得到胜任力要素90 个。并将得到的90 个胜任力要素编写成开放式问卷,邀请10 多位专家,对其进行选择以及补充,最终得到了46 项胜任力要素。通过借鉴前人的观点,并结合所得要素的特点,本文将这46 项要素纳入四个维度,分别为:政治素质、领导特质、管理技能、社交能力。形成党政干部胜任力模型的基本假设,如表1 所示。

3 胜任力模型假设验证

提出了党政干部胜任力模型假设,本文根据此假设模型,设计出《党政干部胜任力调查问卷》,并采用抽样调查的方法,通过对回收的有效问卷的分析,对假设模型进行验证,并对假设模型进行修改,得到党政干部正式的胜任力模型。

3.1 参与问卷调查的党政干部的统计信息

参与问卷调查的党政干部来自于贵州省不同的乡、县、市,共发放问卷1 200 份,回收问卷1 014 份,其中有效问卷923 份,有效率为91%。统计信息如下。

3.1.1 性别

对有效问卷中性别的统计结果为:男性680 人,占74%,女性为243 人,占26%。

3.1.2 年龄

参与此次问卷调查的党政干部的年龄集中在35 周岁以下和36-45周岁这两个年龄段,所占比例达到73%,而46 岁以上的仅占27%。

3.1.3 学历

调查问卷中,将党政干部的学历分为:大专以下、大专、本科、硕士及以上,对有效问卷的统计结果显示,参与调查的党政干部的学历特征如下:党政干部的学历集中在本科及以上,占到了总人数的95.9%,学历较低的党政干部的数量不到总人数的5%。

3.1.4 职位级别

调查问卷中,将党政干部的职位级别分为:乡科级、县处级、市厅级三个级别,对有效问卷的统计结果显示,参与调查的党政干部的职位级别特征如下:乡科级472 人,占总数的51%,县处级399人,占总数的43%,市厅级52 人,占总数的6%。

3.1.5 职位类别

问卷中,我们将党政干部的职位分为四个类别,分别为管理类、执法类、专业技术类和法官、检察官类,对问卷结果的统计显示,参与调查的党政干部的职位类别特征如下:综合管理类70.4%,行政执法类11.2%,专业技术类16.6%,法官、检察官类1.8%。

3.1.6 工作年限

调查问卷中,将工作年限分为10 年以下、10-19 年、20-29 年和30 年及以上四个层次。对有效问卷的统计结果显示,工作年限在10-19 年及20-29 年的人数占了80% 以上,10 年以下和30 年及以上的人数占了总数的不到20%。

3.2 问卷信度与效度分析

3.2.1 信度分析

为了保证问卷的可靠性,本文应用SPSS17.0 统计软件中的可靠性分析,对收集到的数据进行分析。首先对问卷的总体信度进行检验,得到信度系数为.985,可见所用的问卷总体信度是比较高的。下面对问卷中的四个维度进行信度检验,结果如表2 所示。

3.2.2 效度分析

对问卷有效性的检验方法有很多,本文采用SPSS17.0 统计软件中的因子分析来检验,首先,对问卷数据是否适合作因子分析进行检验,得到KMO值为0.975,巴特利的球型测试通过0.05 的显著性水平,表明问卷得到的数据十分适合进行因子分析。因子分析结果显示,4 个公因子能解释方差的73%,因此可以证明问卷的结构效度是可以接受的。

3.3 结果分析

通过上面的分析,本文采取的问卷具有很高的信度和效度,因此,下面对结果进行分析。首先本文用SPSS17.0 对数据进行描述性分析,并且按照均值的降序排列,以此来确定胜任力因素的重要程度,结果如表3 所示。

由表3 可以得出对于党政干部十分重要的胜任力因素,本文认为均值大于4.00 的为重要,因此与上级关系、同僚关系、成就欲和权力欲将在我们的模型中删去,且删去这4项后,问卷的信度有所提高。

3.4 构建党政干部的胜任力模型

通过问卷调查的统计分析结果对假设模型进行验证,我们将删除4 个不重要的因素,得到42 个对党政干部重要的胜任力要素,最终形成党政干部的胜任力模型,如表4 所示。