精益生产管理jit（精选8篇）
篇1：精益生产管理jit
浅谈精益生产 现在生产管理最热门的话题就是精益生产，什么是精益生产呢？
JIT是不是等于精益生产？
其实JIT只是精益生产的一部分：强调的是生产和供应中，准时提供需要的产品，不提前也不拖后，这样能极大的减少在制品库存，提高交付速度
而精益生产：除了JIT的要求外，还包括效率提升，非增值的消除，质量改善，防错
其实精益生产范围很大，大到包罗万象，覆盖所有制造业运作流程
其实精益生产范围很小，小到一句话概括
精益生产浓缩后就是8个字：缩短时间，减少浪费
精益生产的核心就是围绕，缩短前置时间，消除各种浪费
什么是浪费
生产管理浪费分8种：
1.生产过多浪费2.搬运的浪费3.生产不良的浪费
4.库存的浪费5.动作的浪费6.加工过多的浪费
7.等待的浪费8管理的浪费（人力资源浪费）
精益生产通过各种活动进行改善，将所有浪费动作消除或减少
什么是不浪费：
上面我们了解8个浪费，有浪费就有不浪费，不浪费就是增值
什么是增值？
增值-----必须的------写字那个位置最增值，就是从提笔到落笔，我们要做好他
不增值---必须的-----物料员拉着物料满世界的跑、但是必须要有，这是不增值的，我们管理要缩短这种浪费
不增值---不必要的---重复的动作，附加工程，这些我们要消除掉（浪费）
精益就是消除不增值不必要的，缩短不增值但必须的，做好增值的0库存是不可能的，我们的目标是每个工程只有一个库存，尽量减少库存；在调整工程的时候可能会遇到很多的阻力，但是为了企业的生存我们必须改善，不要把改善当做一个口号，也不要把精益当成一个口号！
最后一个问题：什么是精益？客户交期越来越短，怎样满足客户要求是我们必须要衡量的，只有缩短前置时间才能有生产力
篇2：精益生产管理jit
大家好。
首先简单的介绍下我自己。（介绍自己的名字和职位）
非常感谢大家在百忙之中抽空来参加这次的培训，我个人觉得每一次培训都是一个讨论、相互学习的过程，所以我很珍惜这样的培训机会，也很感谢公司能给我这个机会让我可以和大家共同学习。
今天我准备跟大家一起来分享、讨论下关于。。。（说你培训的主题）。我的培训分成了2个时间段，前面一段时间呢，我会就我个人的经验和所准备的资料跟大家分享我的一些心得，后面一段时间就是一个讨论阶段，大家有什么问题或者好的建议都可以提出来，我们一起分享。
• 思想改变行动、行动改变习惯、习惯改变性格性格改变命运
有人说，一个人的人生如果分为两个阶段，30以前和30岁以后，那么，30岁以前是用金钱买智慧，30岁以后是用智慧换取金钱。工欲善其利，必先利其器。我们就要趁自己年轻的时候，利用一切工作机会来学习，来锻炼，来提高有人说，你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能左右天气，但可以改变心情；你不能选择容貌，但可以展现笑容；的确，一个人能否成功的关键还在于他（她）的心态。成功人士与失败者的差异是：成功者将挫折、困难归因于个人能力、经验的不完善，强调内在，他们乐意不断向好的方向改进和发展；而失败者则怪罪于机遇、环境的不公，强调外在、不可控制的因素造就了他们的人生位置，他们总是抱怨、等待与放弃！
说到这里我给大家讲个故事
一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”两个儿子牢牢地记住了父亲的话；并一直努力着，等到他们长大——哥哥36岁，弟弟32岁时——他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟
要不畏惧失败，勇于创新善于发现，要有拼搏的精神，要善于发现别人所不能发现的，并将幻想变成现实。
一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。
充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，乌鸦打算飞离久居的村庄，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦，关心地问：“你要飞到哪里去。”乌鸦愤愤不平说：“其实我不想离开，可是这个村庄的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到别的地方去，鸽子好心地告诉乌鸦，别白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。如果你无法改变环境，唯一的方法就是改变你自己。
评：乌鸦如果不想改变自己，还有一个办法能让它留下来，那就是尽量少说话，至少在公众场合不发言，有时候沉默能规避很多麻烦。只不过鲁迅说过：“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”。让喜欢叫的乌鸦都不开口了，那一定是压着它喘不过气来了
说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。
非常感谢大家的参与
团队精神-三个皮匠和三个和尚的故事
以前听过一个故事：三个皮匠结伴而行，途中遇雨，便走进一间破庙。恰巧小庙也有三个和尚，他们看见这三个皮匠，气不打一处来，质问道：“凭什麽说„三个臭皮匠胜过诸葛亮‟？凭什麽说„三个和尚没水喝‟？要修改辞典，把谬传千古的偏见颠倒过来！”
尽管皮匠们谦让有加，和尚们却非要“讨回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不发，把它们分别锁进两间神奇的房子里——房子阔绰舒适，生活用品一应俱全；内有一口装满食物的大锅，每人只发一只长柄的勺子。
三天后，上帝把三个和尚放出来。只见他们饿得要命，皮包骨头，有气无力。上帝奇怪地问：“大锅里有饭有菜，你们为啥不吃东西？”和尚们哭丧着脸说：“我们每个人手里拿的勺子，柄太长送不到嘴里，大家都吃不着呵！”上帝嗟叹着，又把三个皮匠放出来。只见他们精神焕发，红光满面，乐呵呵地说：乐呵呵地说：“感谢上帝，让我们尝到了世上最珍美的东西！”和尚们不解地问：“你们是怎样吃到食物的？”皮匠们异口同声地回答说：“我们是互相喂着吃的！”
上帝感慨万千地说：“可见狭隘自私，必然导致愚蠢无能；只有团结互助，才能产生聪明才智呵！和尚们羞愧满面，窘得一句话也说不出来。”
中国谚语有云“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，又云“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”
今天的话题就是从上面两句谚语演绎过来的，它说的是一种缺乏和拥有团队精神的后果。我理解的团队精神就是一个集体中的每个人为了共同的目标，发挥各自的能力，达到最好的结果。当然这两句谚语也不是绝对的。
在当今这个市场经济的时代，如何在工作和生活中正确的理解和对待这两句话，也是真正的利用团队精神去做好每一件工作的要点。
我们可以分别把三个和尚和三个皮匠分别看成是两个团队,三个和尚没水吃，并不是因为这几个和尚分别的有多么愚蠢，恰恰相反，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃的时候，他们知道可以自己利用自己或者同伴，为自己带来利益，而当三个人的时候，很明显，利益分配不均匀，所以就没有人愿意去挑水，或者是两个人去抬水，导致没水吃，这是典型的小农意识，是他们分别各自为战，自以为是的结果，所以说，这个团队是失败的。
三个皮匠却恰恰相反的合理利用了各自的才能，没有各自为战，因为一个人的才智是有限的，而集体的力量是无限的，三个皮匠如果象三个和尚一样，不共同的想办法解决，肯定也是一个失败的团队。而三个皮匠恰恰相反的变各自为战而团结一致，以一个团队，一个集体的智慧去成功的解决问题，往往最后的结果“抵一个诸葛亮”，这要与三个和尚的小农意识有多大区别啊。
一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。
当今社会强调团队精神，就是这一种臭皮匠精神，却反映了我们大力提倡的集体主义精神，如何能在信息爆炸、竞争激烈的当今时代创造成功，屹立于时代的前列，克服小农意识，增强团队协作的意识，就是这个时代所呼唤的精神，这也必将成为这个社会新的时代主题。、所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态
和奉献精神，就不会有团队精神。
说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。
篇3：JIT与库存管理
1 传统库存管理的缺陷
传统的库存管理思想是以生产不间断为核心,库存管理是为生产服务的。库存管理系统所做的只是发出订单和催货,或用订货点法确定何时进行订货,或用经济批量法确定每次订货的最佳批量。订货点法是一种按过去的经验预测未来的物料需求的方法,这种方法的实质在于遵循“库存补充”的原则,保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便生产需要时随时取用。经济批量法是用经济批量公式计算出使订货费用和库存费用总和最低的订货批量。这些方法貌似科学,用这些方法建立的库存模型曾被称为“科学的库存模型”,然而,在实际应用中并非如此。这些方法是建立在一些经不起实践考验的假设前提之上,热衷以寻求解决库存优化问题的数学模型,而没有认识到库存管理实质上是一个大信息的处理问题。传统库存管理的假设是对各种物料的需求相互独立的。传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系,各项物料的订货点是分别加以确定的。但是,在实际的生产中,各项物料的数量须进行合理的配置,才能制造装配成产品。由于传统库存订货方法是面向单个零件,对各项物料独立地进行订货,因而在生产装配时不可避免地就会出现物料数量不匹配的状况。传统库存管理模型是假定对物料的需求相对稳定的,因此每次物料的需求量都是小于订货总数。在传统的生产方式下,企业按计划生产,生产数量一般不会有大的波动,因而对物料的需求是均匀的。而在现代制造业中,企业面向市场,对物料的需求是不均匀、不稳定的,对库存的需求是间断发生的。实际上,采用传统订货法的库存管理系统下达的订货时间常常偏早,从而造成物料积压,既导致资金的大量无效地占用,又引起库存费用的增加。另一方面,又由于生产需求的不均衡,会造成库存短缺,从而给生产造成严重损失。在传统库存管理中,库存一旦低于订货点或消耗时,就立即发出订货,以保证一定的存货。这种不依需求而定的做法没有必要,也很不合理,在需求间断的条件下,必然造成大量的库存积压,资金周转周期长。
2 JIT的定义
JIT(Just In Time)——“在需要的时候,按需要量生产所需的产品”。JIT是英文Just-In-Time的缩写,即准时生产方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动。实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此JIT又被简而言之成“零库存”管理。通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。JIT的最终目标是利润最大化,基本目标是努力降低成本。
3 企业零库存的存在方式
3.1 协作分包方式
主要是制造企业的一种产业结构形式,这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零。同时,主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
3.2 轮动方式,也称同步方式
是在对系统进行周密设计的前提下,使整个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
3.3 准时供应系统
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动,这不仅是一件难度很大的系统工程,而且需要很大的投资,同时,有一些产业也不适合采用轮动方式。因而,广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话,那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
3.4 看板方式
也称“传票卡制度”或“卡片”制度,是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间,或在生产企业与供应者之间,以固定格式的卡片为凭证,由下一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节指定供应,从而协调关系,做到准时同步。采用看板方式,有可能实现零库存。
3.5 水龙头方式
是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进,已发展成即时供应制度,用户可以随时提出购入要求,采取需要多少就购入多少的方式,供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资主要是工具及标准件。
4 JIT实现方法的探讨
4.1 适时适量生产
依据JIT管理原理,一个企业中所有活动只有当需要进行的时候才开始,即只有在需要的时候,才按需要的品质和数量提供所需要的产品和服务。因此,JIT生产策略就是,只在需要的时候(既不提前,也不推迟),按照客户需要的品质和数量,生产客户所需的产品。该种减少库存方法的关键在于搞好市场预测,其重点是分析研究和预测市场商品供需的发展趋势。要想准确预测,就必须重视市场的调查研究,重视资料的收集和研究工作,掌握充分的历史资料和现实情况,拥有的资料愈充分,分析就愈详细,愈深刻,预测的准确度就愈高。
4.2 分散转移库存
将产品“即进半售”或“超期即送”。“即进半售”——当产品入库后,除即进即售情况外,可以采取接受定金或分期付款的办法,将产品半卖半“送”;“超期即送”——对于超过正常库龄的产品,可采取不付款“送”给用户先使用,即赊销的办法。尤其在IT行业,其目前的产品月降价速度接近3%,如果产品长时间放在库房中而未能实现销售和回款,经过一段时间以后,其产品价格就会下降到大大低于原价值。这种连卖带“送”的方法,可以使企业的产品立刻转移出去,从而实现零库存。无论库存产品是卖出去还是“送”出去,理论上它都将保持原值,不会发生库存折损。
4.3 转移库存
转移库存就是利用本企业的优势将本企业库存分散的转移到供应链的上方或下方,由原材料供应商及销售商或终端用户来负担库存成本。该方法采用库存的向前放置和靠后放置,也就是说,尽量把成品库存储放在靠近用户的仓库配送中心,或放置在批发商或零售商处,而将原材料储放在生产厂家的仓库不保持成品库存。这样就有效的降低了本企业的库存成本,进而达到或逼近零库存。
当然这种库存管理方法局限性较大,只适用于在供应链中处于决定地位,实力较强的大企业。例如大型连锁超市可以通过“先销售商品,再支付供应商货款”的方式将库存转移到供应商处。而对于在供应链中不具备主导地位的企业而言,就必须通过准确的预测和优异的协同供应来降低本企业库存。
需要指出的是,伴随着企业库存的降低,往往会导致其他方面支出的增加,甚至是企业效益的减少。例如,企业降低原材料的采购规模来降低库存,就会导致原材料采购成本的升高;在销售旺期,原材料库存过低甚至会影响企业生产。所以企业必须具备一个准确的预测系统以确定本企业的基于成本和效益最优化的最低安全库存,也就是把企业目标从实现零库存转变到逼近零库存。另外,建立完善的物流体系也是实现零库存的方法。一般来说,在没有缓冲存货情况下,生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料,还是成品,物流配送在一定程度上影响其库存量。如果配送时间长、效率低,那么配备一个较长周期的库存量是必然的;如果配送质量不高,中途物品损坏率大,那么作为弥补的安全库存量也比正常状态下要大。
综上所述,实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,而在目前存在着很多技术难点和限制。所以企业应该从追求理想的“零库存”管理转变为追求现实的“合理库存”管理,即力争实施转移库存和逼近零库存的管理思路,并以此来提高企业的竞争力。
JIT是一种先进的管理方式,随着我国经济体制的不断完善,企业管理能力的逐步提高,推行JIT在我国有着非常广泛的前景。它一方面可以大大降低库存,提高企业的经济效益,另一方面可以在实践中发现问题,找出不足,从而不断改进和消除掩盖着的各种矛盾,提高我国的企业管理水平。
摘要：JIT是一种先进的管理方式,它可以大大降低库存,提高企业的经济效益。零库存概念的真正含义,并不是库存为零,而是指没有多余的库存;或者说,一切库存都是在按照计划流动。
关键词：JIT,零库存,管理
参考文献
[1]刘丽文.生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社.
[2]王秀.零库存给海信营销带来什么[M].中国经济时报.
[3]零库存的疑问.www.chinalogistics.com.cn.
篇4：浅析JIT存货管理
关键词：存货管理；准时制生产；需求拉动系统
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0153-01
一、JIT的由来及其主要理念
（一）JIT的由来。
JIT思想最早可以追溯到20 年前或更早时候的日本造船工业，但是现代的JIT的应用是在70年代的中期由丰田公司的副总裁大野耐推广的。准时制生产（简称JIT）是一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。这种生产方式的出现，一方面是由于在20世纪后半期，汽车市场进入了一个需求多样化的新阶段，而且对品质的要求也愈来愈高，因此如何有效地组织多品种、小批量生产成为汽车制造业必须要解决的问题；另一方面，由于自然条件和生产条件的限制，日本人对于浪费深恶痛绝。
随着维持存货成本的增加，建立和維护计算机系统成本的降低，JIT这种管理技术和管理理念已被许多管理先进、国际知名的大公司采用，比如沃尔玛、英特尔公司、通用汽车公司、福特、摩托罗拉、惠普等。我国在应用JIT存货管理系统上也不乏成功范例。国内企业运用这一管理系统最成功的当属海尔。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%；海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。
（二）JIT的基本思想。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是使库存量达到最小甚至为零。首先，JIT生产方式的出发点的准时生产，使生产过量和其他方面的浪费通过准时的生产暴露出来，然后对设备、人员等进行淘汰、对资源进行整合，达到降低成本、易于计划和提升控制力的目的。其次，JIT的基础之一是均衡化生产。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中；使物料在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。第三，JIT强调全面质量管理，消除质量不达标的产品。找到可能引起产品质量不达标的根源，并设法解决问题，批量小、零件移到下一工序速度快、可以及早发现质量问题等也是JIT有利于提高质量的因素。
二、JIT存货管理与传统存货管理的比较
（一）JIT存货管理的定义。
JIT（Just in time）存货管理指的是基于JIT（准时制生产方式）的存货管理。企业在生产中仅仅保持每天生产所需的存货，当天所进原材料，当天全部投入使用，并在每天结束时全部化为产成品，并运送到市场全部销售。从而实现动态意义下的零存货。生产过程体现两个特点：高效及时和连续性。整个过程的起点不是传统的原材料购进，而是根据企业得到的销售订单，以销售为起点倒推至原材料采购，即整个采购生产是在销售需求的拖动下完成的。假设从材料购进到产品销售依次经过A（材料购进）B（第一生产阶段）C（第二生产阶段）D（产品完成）E（销售实现），则在JIT存货管理下当天的存货需求由E开始逐级传递：
（二）相对于EOQ存货管理JIT存货管理的优势。
1.JIT存货管理系统是一个需求拉动式的系统。
传统方式下，生产往是按照预测的需求编制固定计划进行，是一种需求推动式系统。
而JIT生产是一种需求拉动式的系统。JIT的生产完全根据订单的需求和数量。前一个工序只生产后一道工序需要的产品，只有在下一流程有需要时才进行生产，且使生产需要的材料和零件能够适时到达。拉动式系统理顺了物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。
2.JIT存货管理在交易成本方面优于传统的EOQ存货管理系统。
为了执行一项市场交易，有个一发布交易意愿、发现交易对手，进行谈判、拟订合同、监督交易对手保证合同条款得以履行的过程。也就是说，交易成本是获得准确市场信息的成本，以及谈判和订立契约的成本。JIT之所以能够成功实施，原因是有强大而稳定的供应商，建立这种稳定的关系需要大量的投入，任何一方如果要终止交易，前期的大量投入将会变成沉没成本，对双方造成巨大的损失。成功实施JIT的企业通常都拥有强大而稳定的供应商，这使它们降低了交易成本，提高了交易效率。实施EOQ的企业不注重维持与供应商的关系，交易信息收集、与交易对手博弈、签订合同和监督合同实施，这样的过程在每次交易完成后循环。这样便产生了相当大的交易成本，降低了交易效率。在交易成本上处于竞争的劣势。
3.JIT系统需求在信息收集方面优于EOQ系统。
JIT作为拉式系统，它的信息源是具体的定单。JIT相当于被动的信息接受者，它收集的信息是确定的，因而JIT系统能够减弱或消除 “牛鞭效应”，即在传统存货管理模式下根据对销售的预测进行生产计划进而订货，造成需求量随供应链向上逐级放大、存货逐级增加的现象。而且，传统的存货管理是在预测的情况下来确定订货数量，就导致了由于各部门采购人员对信息的理解不同和保险起见的观念造成的存货一再扩张。JIT系统使生产周期缩短，从而进一步缩短了订货提前期；并且通过和供应商保持良好的关系，共享信息，使相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会，从而在保证了供应的情况下减少了存货。
参考文献：
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[7]狄金萍，朱晓丽.JIT存货管理系统在我国应用和发展的几点思考.山东省农业管理学院院报.2009，25（2）。
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[9]郝济萍.浅谈存货管理中的零存货管理.山西科技.2003（1）。
篇5：精益生产管理jit
在目前全球经济不景气及中国经济增速下滑情况下，市场需求大幅降低，企业应该抓住国家扩大内需政策和国际产业转移所带来的机遇，以拓展新空间，走精益生产之路，最终实现企业管理进步或升级，增强市场竞争能力和可持续发展能力。许多企业面临着一些具体问题：例如，生产成本高居不下，员工对各种浪费熟视无睹；原材料、人力资源成本增加，员工越来越难于管理；产品生命周期越来越短，紧急订单越来越多；产品质量问题层出不穷，整天忙于救火；
这些现象都是急需解决的问题，而推行精益生产方式是解决这些问题的有效途径，JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，是中国企业成为世界级企业的必经之路。推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。
精益生产是以客户需求为起点，通过6S、IE、TPM改善生产现场，利用准时化生产JIT改善生产线，依靠自动化、TQM、六西格玛改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产。JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产的内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。精益生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂及不同的（企业）文化”。近些年来，精益生产方式已被运用到生产经营的各个领域，引起产业界的瞩目，被称为“改变世界的机器”，以及工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
篇6：精益生产管理jit
各种各样的先进管理手段早在上个世纪就已经得到了众多实践，例如JIT等。根据企业需要引入国际先进管理体系增强自身竞争力无疑是一条捷径，而信息化便是这条捷径上铺筑的石砖，将帮助企业更顺畅的将诸如JIT、CB这样的先进管理方法引入企业并有效实施。
JIT理论
一、JIT的产生背景
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，这也就是Just in Time(JIT)一词所要表达的本来含义。
二、JIT的基本概念
即时管理(JIT,Just in time)，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
三、JIT方式的特征
JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征：
(一)以消除非增值环节来降低成本。
JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。
(二)强调持续地强化与深化
JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。
JIT的实施方法及应用
JIT有三种手段来达到其目标。如图2.1。图上说明JIT生产方式的基本目标以及实施这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。
一、适时适量生产
适时适量生产的方法如下：
(一)生产同步化
生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。
(二)生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。
二、弹性配置作业人数
根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产，
三、质量保证方法
在JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是自动化。自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品;第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
JIT的应用
一、日本丰田公司的看板管理
日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具--看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分。
(一)看板的种类
日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：
1、在制品看板：包括工序内看板，信号看板
2、领取看板：包括工序间看板，对外订货看板
3、临时看板
(二)看板的使用方法
1、后工序领取
2、适量运送
3、根据看板进行现场管理
(三)看板的功能
1、产量的调节功能
2、生产的改善功能
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
二、JIT的未来研究方向
(一)JIT 应用与开发的研究
总结目前的研究情况，从JIT 的4 个基本成功原则，即消除浪费、员工参予决策、供应商参予、全面质量管理的角度，可以把目前有关JIT
应用与开发的研究则分为：
1、消除浪费研究
包括看板研究、单元生产研究及会计问题研究。
2、人力资源管理研究;
主要是研究建立解决问题的网络、培训多面手、公司间信息沟通模式、员工利益和工作稳定性问题，在这方面有待于进一步研究的问题有员工参予决策和零件自检问题等。
3、采购研究
有关采购的研究主要集中在供应商管理：如与供应商加强交流及实现小批量频繁交货;获取供应商的支持;与供应商交流及产品质量问题等。还有一些仿真研究用数学模型探讨JIT采购的运输后勤问题、与供应商合作的经济利益、最优订贷量和交货次数。
4、质量研究
质量在成功实施JIT 中起着非常重要的作用。有关质量的研究主要集中在：用数学模型来寻求适于JIT 的抽样方案;改进JIT中传统的质检方法以改进质量等。
(二)JIT的比较和发展研究
对于JIT的未来发展，欧美国家与日本的看法略有些差异。欧美学者通过对世界汽车工业的调查研究，将JIT扩展为包括设计、制造、管理、营销等在内的精益生产方式(LEAN PRODUCTION)，形成了一个完整的体系。而日本人把TPS(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)，即丰田生产方式作为JIT 的扩展体系来研究。
篇7：JIT生产线组长工作职责和范围
JIT生产线组长职责范围
一．组长职责如下：
简单来说，生产线内所有“人”和“事”都在组长责任范围内。任何“人”和“事”出现问题，组长都责无旁货，一力承担！
1．安排员工作业，完成所负责的生产任务
2．指导员工车缝操作，确保品质
3．组长监督质检员100%检查成品落货，监督和指导员工
4．跟员工讲授车法和品质定位，并要定下工序检查上工序的质检范围和收货标准
5．有计划培训员工技能，提升生产效率和员工收入，维护凝聚力，提高生产能力
6．现场抽查，检查员工所生产的半成品是否符合要求，改善品质
7．严格执行厂纪厂规，监督考勤，公平处理，维护整体利益
8．每天查阅（生产管理板）上本组的订单安排，配合做好产前准备工作
9．负责物料和成品交收
10．每天进行日清工作（清返工，清品质，清日产量，清人员，清物料，清工具）
11．关心爱护本部门所属员工。
二．工作实务
日常作业：每日例行工作
*上午——1组员是否到齐
2．开早会5-10分钟，主要简述今天工作内容、当天需达到的生产任务、是否
有新工作调动。
3．讲解昨天的生产量和所出现的不良品该如何解块，何时开转款产前会转款，转款调配和补位等等
4．监督组员抹车台用碎布试车，直至大家都操作完毕，方可正式开始投产
*下午——1查看本组员工是否到齐
如有必要，开会10-15分钟，主要交代重点事项，（二天一次）*上班时间日常主息
1发现组员作业出现大量积压或出现积压时，必须进行现场调整，如解决不
了的事情找上司或者IE人员求助
2．了解昨天产量，返工次品量，栽片余数
3．记录每小时产量是否达到预算产量，到下午3点钟如果达到当天预产量40%
时，则需追查原因，并找其计划部解块和调整
4．随时清查组员是否中途早退或窜岗，并记录和制止
5．了解下一款订单安排是否有变动
6．如果订单安排有变动，需及时找计部快速了解新定单要求，杜绝连接脱节
7．收到财务交来的（编排表及件薪统计表）复核昨天产量补位数，如有错漏，应向电脑员查询
三．产前准备：
1．仔细查阅制单的每项要求，核对样板是否相符，如有疑问不可自作主张，必须向技术部或跟单人员查询，直至清楚明白
2．组长必须生产产前样经QC和技术部批核，再投入正常生产。
四．品质控制：
*查半成品——1.开新款时必须逐一工序检查，向工人解释客人品质求。
2．投产后，在生产现场抽查半成品质量，解释客人品质要求，再作正确的指导。
*成品检查——1。安排检查每件成品质量，凡有品质问题的货装在指定位置并退回给工人返
工，及时了解原因，指导工人如何纠正。全组员工共同解决。
2．当验收在查货时连续发现三件同样的不良品，显示该不良现象并非偶发性，必须即刻全线停止生产，一齐讨论，彻底解快问题点。
A，追查生产线的半成品是否存有同样不良品出现
B．找出不良品的真正原因
C．尝试自己的解决方法
D．把现有不良品返工后，再重新投产。
五．领取物料——当生产线尚余一天的产量和物料时，则及时通知裁床落裁片和车间收发准
备好物料，并监督清点和检查，确保裁片和物料符合要求
六．成品交收——组长定时将合格品送交后整部，并清点次品返工，每天的合格品产量，以
验收员翻牌件数计算，注：整个流水过程衣服不能落地，成品须传到验收
员处
七．监督制度——需不定时查生产线，跟进流水线在早会中所提出的问题，监督生产现场，一切按JIT之标准操作。
八．卫生值日表—编排组员下班轮值清洁（值日表），并每天监督员工JIT卫生标准执行。
注：每天晚上下班前解决当天发生问题，计划全员明天的工作内容。
切记：生产线技术问题解决不到的时候，找其它专业人员（技术部）来解决，组长的工作是
监督，督促，协调把问题彻底解决为止。
篇8：精益生产管理jit
库存是物流系统中的一个重要环节, 企业通过库存管理既可满足原料的生产需求, 又能通过合理的物流规划满足市场对成品的需要。实施库存的目的是为了节约物流成本、保障企业安全生产、提升物流管理水平及满足顾客的需求。实施JIT库存管理模式有利于节省库存资金和仓库空间占用, 以及与之有关的仓库管理人员的减少等。另外, 由于减少流动资金的占用使得企业借贷款的利息支出减少, 降低其机会成本, 从而消除企业生产经营过程中所有无价值的活动和耗费。
一、零库存的优缺点
(一) 零库存的优点。
1、降低存货的储存成本;2、减少从订货到交货的加工等待时间, 提高生产效率;3、降低废品率、再加工和担保成本。
(二) 零库存的缺点。
1、一旦供应链被破坏, 或企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产, 企业生产经营的稳定性将会受到影响, 经营风险加大;2、为了保证能够按照合同约定频繁小量配送, 供应商可能要求额外加价, 企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益 (也就是折扣) 。
(三) 传统库存管理与零库存管理的区别。
(表1)
二、JIT在沃尔玛应用现状
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业, 以营业额计算为世界最大的公司, 其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛成功采用JIT生产管理模式, 使得其缩短供应链, 降低库存成本, 提高生产效率。但沃尔玛在中国实施JIT采购系统、存货管理系统却出现了问题, 并不能在中国很好地运行, 下面详细分析在中国应用JIT生产管理系统出现的具体问题。
(一) 物流成本问题。
长期以来, 沃尔玛在美国利用便利的高速公路、庞大的信息系统、众多的门店以及布局合理的配送中心, 最大限度地降低了商品库存与在途时间, 有效地压缩了运营成本。但是在中国是很难实现的, 因为沃尔玛在中国的网点较少, 高速公路发展水平有限, 不能体现配送中心的规模效应, 反而增加了物流成本, 这就使得沃尔玛在全球配送的成本过高。另外, 沃尔玛的车队较少, 只能依赖第三方物流进行全球配送;还有, 在完善其配送中心的组织结构下, 还要求每家店每天送货一次, 这些都在增加沃尔玛的物流成本, 也提高了货物的缺货风险。
(二) 及时采购问题。
“本土化采购”水土不服。沃尔玛在开拓全球市场时, 更多将权利决策集中, 忽视了中国的本土情况, 使得决策效率慢, 对市场反应速度慢, 价格调整也不迅速。沃尔玛领先高效的信息系统, 现阶段在中国商业环境中无法发挥这一优势。另外, 由于受政策的限制, 沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用, 其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣, 后台物流系统各环节同样不能做到像国外那样紧密配合, 无法发挥其效率。跨地区的连锁配送难以实现, 影响沃尔玛在我国低价政策的实施。在这种情况下采用准时制存货管理不但不能降低存货成本, 反而会提供企业的缺货风险, 增大缺货成本。
(三) 零库存问题。
沃尔玛采用CD交叉配送的配送方式, 这种方式减少了传统的作业流程, 直接进行两点式作业, 配送中心的仓库不再用来储存而是用来调节。这在沃尔玛网点众多的美国顺利实现, 这也接近了JIT采购的零库存, 可在沃尔玛网店分散的中国却不容易实现。沃尔玛在中国实施CD交叉配送就意味着减少库存成本就要增加物流成本。怎样既能减少库存成本又能减少物流运输成本这一问题, 是沃尔玛目前面临的一大难关。
三、解决沃尔玛JIT问题的对策
(一) 多式联运解决物流成本问题。
在物流问题上, 沃尔玛首先遇到的问题是中国高速公路发展水平较低, 我们可以采用多式联运的方式进行配送运输。多式联运是指由两种及以上的运输方式配合完成运输, 这就能避免有时全程运输的不便, 高速公路发达的地方用公路运输, 不发达的地方就用水路运输或铁路运输, 方便快捷, 并提高了运输的灵活性与运输效率, 减少了运输成本。而且多式联运是由经纪人完成和组织的全程运输, 它的全程性保证了沃尔玛对其的完全控制, 并且多式联运责任统一、手续简单, 减少了中间环节, 缩短了货运时间, 降低了货损货差, 提高了货运质量, 沃尔玛也不用依赖第三方物流, 给沃尔玛的物流运输降低了风险。
(二) 采取调查和生产均衡解决及时采购问题。
沃尔玛在中国准时采购出现的问题是对中国供应商的不了解, 和先进的物流信息系统难以显示其优势。对于沃尔玛想在中国寻找伙伴, 要先调查了解中国的企业, 然后选取一些企业进行实地考察, 根据企业的产品质量、价格、技术能力、批量柔性、交货期、企业战略等多方因素选取合适的供应商, 之后对供应商进行培训, 达成一致战略目标, 建立战略性合作伙伴关系。沃尔玛还有对自己的供应商以及供应链进行系统化的管理, 让供应链上的每个环节紧密联系、互相配合、信息共享, 使整条供应链衔接流畅, 上下游企业可以通过快速反应机制有效地降低库存, 这样才能确保JIT的准确实施。在物流信息系统上沃尔玛要保证自己的生产均衡化, 并采用看板原理。看板原理可以发送生产即运送的工作指令、防止过量生产和过量运送, 看板原理还是进行目视管理的工具, 并可改善工具。
(三) 用ABC库存管理解决零库存问题。
沃尔玛一直在追求零库存, 这几乎是不可能实现的, 但沃尔玛可以通过ABC分类法来减少库存和物流成本。对库存进行有效的“ABC分类”管理, 主要是对库存成本进行控制。沃尔玛要先对其物资进行系统统计, 根据相对重要性将存货料件进行分类, 对不同的种类建立不同的管理控制方案, 且其控制程度与该类别的重要程度相对应。为了保证货物新鲜, 沃尔玛每家店一天送货一次, 虽然可以减少库存但增加了物流成本, 沃尔玛可以通过“ABC”分类法进行解决。首先通过总部的电脑把数据进行统计, 对每类商品的销售额进行分析比较, 确定物品销售比重, 然后分出A、B、C三个级别, 对不同的级别进行不同的管理。把A类产品可以长期储存较重要的物品两天或一星期进行配送降低运输成本, 提高经济效率, 把B类或C类不容易储存的物品进行就近采购, 减少库存和物流配送成本, 从而达到零库存, 并且保证物品的新鲜及时, 更好地服务顾客。进行ABC分析辨识畅销商品, 进行排列然后分类, 将每种商品按销售额多少进行列表。 (表2、图1)
JIT是一种生产方式, 但其核心是消减库存, 直到实现零库存, 同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应, 而JIT应用于物流领域, 就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点, 这里的“正确”就是“Just”的意思, 既不多也不少, 既不早也不晚刚好按需要送货。JIT的中心思想是消除一切无效劳动和浪费。它的目标主要体现在以下几个方面:1、最大限度地降低库存, 最终实现零库存;2、最大限度地消除废品, 追求零废品;3、JIT系统生产物流控制的方法。
如今信息化社会, 随着全球一体化的发展, 市场竞争日趋激烈。中国大部分企业还是采取传统的物流和仓储运营模式, 这需要大量的人力资源, 但效率却很低, 在物流运输中还时常存在非整车运输、甚至空载的现象等等, 这些繁琐的传统作业不仅降低效率还不能保证准确率, 已不能适应如今的社会发展速度。对于中国的企业, 现在应该加强仓储作业的机械化建设和信息化建设, 也要走JIT的道路, 这是中国企业物流、采购的发展趋势。准时制生产作为一种新的生产方式在我国出现的时间还不长, 还处在摸索和发展阶段。沃尔玛虽然在中国实施JIT遇到一些问题, 但经过调整并适应中国市场环境, 一定会有很好的发展前景。上海通用汽车有限公司和海尔集团在准时制生产方面就做出了很好的榜样, 因此只要企业对准时制生产保持清醒的认识, 及时转变观念并积极创造, 支持准时制生产的条件, 准时制生产在我国是完全可以成功实现的。
摘要：本文主要以沃尔玛为例, 通过对沃尔玛的调查研究, 介绍沃尔玛在采用JIT管理系统之后的改进方案, 分析其JIT采购系统、存货管理系统不能在中国很好运行的原因, 并进一步就沃尔玛的物流成本、及时采购、零库存提出问题, 且应用多式联运, 采取调查和生产均衡、ABC库存管理方案来解决以上提出的问题。
关键词：准时生产,库存管理,物流成本
参考文献
[1]曾益坤.采购与仓储实务.北京:清华大学出版社, 2011.
[2]宋栎楠.生产物流管理.北京:中国财富出版社, 2012.