TPM精益生产管理（精选三篇）
TPM精益生产管理 篇1
TPM是Total Productive Maintenance第一个字母的缩写, 本意是“全员参与的生产保全”, 以“通过改善人和设备的素质, 来改善企业的素质”为目标。TPM起源于上世纪50年代的美国, 最初称事后保全, 经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。上世纪60年代传到日本, 经过日本人的扩展及创新, 于1981年形成了TPM (全面生产管理) , 并在日本取得巨大成功, 随之在世界各地实施开来。上世纪80年代起, 韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。20世纪90年代, 中国一些企业开始推进TPM活动。
为贯彻执行“制度创新、技术创新、管理创新并举”的方针, 实现“高起点、少投入、快产出、高效益”的目标, 我公司于2006年6月引入科学、先进的TPM设备管理模式, 并由浅入深全面推进。
2、管理网络的建立
推行TPM管理是一项长期的系统工程, 必须有强有力的组织作为保证。因此, 公司从一开始就把建立健全TPM组织管理网络作为首要工作来抓。早在推进TPM管理之初, 我们就成立了公司、各分厂的二级TPM推进委员会。2007年初, 我们又将组织网络向车间和班组延伸, 在公司管理结构的最基层普遍成立TPM活动小组, 在纵向上形成层层抓, 一级对一级负责。为了确保组织目标的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作形成一个闭环管理, 我们执行了TPM联络员周例会制度, 落实每周推进任务的完成情况, 协调解决各单位推进工作中遇到的各种疑难问题。周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带, 同时使公司推进TPM管理的目标计划、管理运行、活动效果等一系列管理行为成为一个连贯有序、协调一致、高效运行的整体。经过近两年时间的不断完善, 公司上下初步建立健全了以组织网络和相应职责为依托的TPM管理体系。
3、理念和素养的培育
为了转变观念, 我们采取“走出去, 请进来”的方式, 分三批到青岛啤酒等单位学习取经, 先后五次请全国TPM推广专家岳华新老师到公司授课, 其中规模最大的一次是公司全体员工近千人参加的TPM培训班。同时, 通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训, 全公司从上至下、形式多样的TPM培训全面展开, 2006年以来各种培训1万多人次。公司还结合实际分别编写《TPM管理与实践》、《生产设备点检培训》、《TPM管理手册》三本近50万字的教材。另外, 我们还通过建立TPM管理网站、召开TPM经验交流会并将材料录制成光盘发到各单位。全公司各级管理者的检查、评价与推广, 使广大员工对推进TPM管理在思想上达成共识, 并积极参与其中, 营造了全公司的TPM大气候, 人人知晓TPM、全员参与TPM, 正在变成“爱护设备, 就是热爱安然”的实际行动, 已经融为公司企业文化的重要组成部分。
4、“5S”活动的开展
“5S”活动是TPM管理的基础。我们重点抓了三个整治:整治生产现场的“脏、乱、差”, 以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”, 以提高设备实物质量;整治厂区动力管网, 以塑造全新的企业形象。我们一方面以现场曝光为手段, 每周组织曝光现场的参观, 在公司调度会上通报, 促进问题的整改;另一方面, 广泛发动员工立足于本岗位和机台找问题、查隐患、抓整改、促转变, 形成“曝光、整改、评价”三位一体的良性循环。通过“5S”活动, 公司从主体到辅助、从生产到生活, 从设备到建筑物、从机台到管网, 设备的环境面貌发生了根本变化, 各种缺陷和隐患得到及时发现与治理。不间断地狠抓“5S”, 显示了强制成习惯、习惯成文化的效果, 员工素质得到有效提高。一个良好的爱护设备、爱护环境的素养基本形成。
5、典型示范的推广
把TPM管理局限在“5S”活动, 认为“5S”活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进, 我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”, 按照“由简单到复杂, 由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路, 2006~2007年, 先后选树了缝纫机台等23个典型示范机台, 通过召开现场会和开展达标竞赛活动, 将这些典型示范机台的经验推广到全公司212台套同类机台。今年开始, 我们将典型示范机台推向典型示范机组, 分别召开了食品厂冷水机组、化妆品厂的乳化机组、厂的大圆机等典型示范机组现场会, 并计划明年进行TPM典型示范工厂的推进。对已达标机台和机组, 我们改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式, 采取颁发验收证书的办法, 对其实施终身动态管理, 规定车间每季度复查一次, 厂每半年复查一次, 公司每年复查一次, 并将复查结果记录在证书上, 这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。
6、点检定修体制的完善
安然公司的点检定修工作因建厂开展时间短, 差距较大。通过全面推进TPM管理, 使我们感到“点检定修”是TPM管理的核心, 从而加强了对点检定修的推动。公司印发了《设备点检定修管理办法》和《设备点检定修标准编制管理办法》等一系列基础性文件, 要求各单位根据作业线和机组制订维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准, 规范了16种表格、记录、标准, 并把全员参与设备点检的理念加以制度化, 明确了三级设备点检的关系和职责, 使“岗位点检是基础, 专职点检是核心, 精密点检是保障”在全体员工中达成共识, 我公司先后共筛选和培养了近20名专职点检员, 规范了点检员的工作职责, 强化了其核心作用, 全公司的生产设备全部实现了专职点检。
生产岗位点检, 班班按标准对设备进行点检并记录, 发现设备隐患及时报告给专业点检组织处理, 给专业点检以有利的支撑, 精密点检运用仪器、仪表等科学技术手段, 有针对性地开展设备状态与故障诊断, 使设备由预防维修走向预知维修, 迈出了坚实的一步。如今, 公司多条生产线, 下至机组、单台设备点检定修模型的建立和有效地运行, 使点检定修形成了科学的闭环管理, 对避免事故、降低费用、生产顺行起到了很好的促进作用。
通过计算机网络技术开发的设备信息化管理软件正处于试行阶段, 这种信息化管理手段的应用, 使设备点检定修管理更加方便、快捷、准确、高效, 从而使我们的设备管理水平有了较大提升。
7、取得的成效
二年来, 安然在全面推进TPM管理方面取得了显著成效, 生产现场作业环境发生了根本性改变, 设备保养维护水平明显提升, 设备事故时间下降了、可开动率提高了, 主体生产设备利用率、事故故障率和设备修理费占固定资产原值百分比, 及备件资金周转天数四项指标均在冶金行业平均水平以上。各分厂一次性通过ISO9000认证和食品厂的GMP认证。同时, 广大员工的思想观念明显转变, 参与自主维修的主动性和积极性明显增强, “爱岗敬业”和“爱护设备就是热爱安然”的主人翁意识得到了培育和锤炼, 增强了企业凝聚力。
摘要：本文介绍了作者所在企业开展TPM活动, 提高设备管理水平的成功经验。
TPM精益生产管理 篇2
精益管理学习材料之一
从今天开始，公司将陆续发放一系列精益管理的学习材料，希望各部门、各单位按时组织全员学习，并以“分享会”的形式，结合本职工作谈学习感受，真正做到每次学习都有成果、有所得，进一步达到筑牢精益思想基础、提升工作精益求精意识的作用。
TPM实战｜实现自主管理七大技巧
一、实现自主管理的方法
无论是开展5S活动，还是自主管理活动，很多企业的管理者头脑中都存在着不大不小的认识性错误：只知道推行活动，而不去研究具体实现的有效方法与活动形式。事实上，实现自主管理不仅是5个步骤那么简单，它还需要借助于各种各样的有效方法。
总体而言，实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。
二、自主性是如何形成的
自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般说来，提高员工的自主性需要经历三个基本历程：形式化、行事化和标准化，如图。其中，形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。
1．形式化
吸取TPM精华改善设备管理 篇3
一、吸收TPM管理理念,确定设备管理改善总体方案
首航公司作为国有大型航天产品加工制造企业,拥有130多个工种、2000多台(套)机械加工、钣金、焊接、锻造、铸造、动力等多种类生产设备。设备管理实施的是二级管理,设备维修主要采取计划维修管理与设备故障针对性维修相结合的管理方式,日常保全应用的是设备三级保养制度。
(1)存在的问题。主要表现为:操作人员的维护保养意识淡薄,设备日常保养差、一二级保养不到位;在故障排除上,因事后维修模式与保证生产任务完成不匹配,尤其是精、大、贵、关、重设备的故障排除相对滞后,极大影响了科研生产的顺利进行;缺少对故障预防的有效方法,对设备维修新理念的研究与应用不足。为此,公司进一步明确了改善设备管理的总体思路,例如,重点改善以日常保全为主的自主保全,不断完善设备预防管理的专业保全,进一步探索适合本企业生产特点的设备管理新模式,建立科学的设备管理体系。
(2)总体思路。设备管理改善主要从自主保全和专业保全两个维度展开,自主保全是从基础性的日常保养出发,促进全体操作人员全过程参与设备日常保养和维护,创建首航公司设备个性化点检体系,并与设备原保养维护体系进行有机地结合,能有效排除和降低设备故障隐患;专业保全是以设备专业技术和管理人员为主,从设备基础数据的采集、统计、分析入手,引入并开展了MTTR、MTBF指标管理。通过加强故障周期的定性与定量分析,完善和建立了设备预防管理模式和总体思路(图1)。
二、改善设备管理实施的策略
1. 建立个性化点检体系
借鉴TPM自主保全方法,改进设备日常保养模式,建立个性化点检体系。由于普遍存在重使用轻维护的现象,因此,应强化以设备操作人员为主的日常保养工作,通过完善点检体系,实现自主保全工作的常态化和标准化管理。个性化点检体系的建设思路与实施途径见图2。
(1)全面清扫。对设备外露部分和设备周围进行打扫、擦拭、去污、去油、去锈和清理。排除因灰尘、异物等带来的故障隐患,使设备微缺陷得以显现化;为操作人员提供重新认识和“深度接触”设备的机会,有效促进生产环境的改善。
(2)源头对策。以操作人员为主,生产班组为团队、专业设备技术管理人员支持,在完成全面清扫基础上,共同寻找发生隐患的根源和确定解决方法,初步解决了设备的脏、松、缺、锈、跑、冒、滴、漏现象。不仅使操作人员的设备管理热情与能力得以提升,也保持了设备基本状态的完好。
(3)控制反弹。建立管理支撑和监督检查机制,针对点检基准和点检表存在的理论性与专业性强、点检内容过多、点检针对性差、点检项目不明确、点检表设置不科学等问题,进行重新修订。
(4)点检基准制作。主要是通过两步实现的,一是设备操作人员结合设备特性和操作特点,完成所用设备点检基准的初期制作,设备技术管理人员现场参与指导;二是设备管理部门按照设备类别和点检要素,进一步审核和规范点检基准的制作。
(5)点检表制作。操作人员会同设备技术管理人员按照点检基准,确定出点检记录项目与内容,最大限度地量化点检项目。根据设备特点制作出点检操作的流程图解,对关键部位点检的操作说明,以及油标窗、压力表、水位计等都进行了标识。以CM6150普通车床为例,每日的点检项目是点检、润滑、清扫3大项,包含主机、主轴箱、溜板箱、卡盘、润滑和周边清理,既明确了点检方法和点检时间(班前点检时间约10min),还清晰地标示出点检记录表图例。
(6)新点检标准的实施。为将个性化点检体系逐步纳入到现行的设备管理体系中,理顺相应的接口关系,完善设备管理的日常检查、考核与评比,使个性化点检体系“始于全员,用于全员”的目标得以实施,企业不但制定了具体的管理措施,还引入了相关的管理指标。
2. 引入MTTR、MTBF指标,完善预防管理模式
目前企业的设备综合管理指标主要有:设备完好率、设备利用率、二三级保养完成率、设备精度及故障等,虽然能比较好地描述设备的在用状态,但对于某个使用周期内的故障频率和维修周期等,还缺乏规律性的描述数据。为此,公司引入了国际通用的MTBF和MTTR指标,以进一步完善设备预防管理模式。
(1)MTTR指标。表示从故障出现到故障修复的平均间隔时间,MTTR越短,表示恢复性越好。计算公式为:
MTTR=故障总时间/故障总件数
(2)MTBF指标。表示设备在规定的工作环境下开始工作到出现第一个故障时间的平均值,MTBF越长表示设备可靠性越高,正确工作能力越强。计算公式为:
MTBF=[(设备总台时-故障总时间)/所选设备台数]/故障总件数
通过对设备故障间隔时间、故障排除时间的记录与分析,研究出故障发生的规律和所需的故障排除周期等,以便在设备故障发生前采取针对性的维修措施,或实施设备预防性维修。
3. 采取三步实施的策略
(1)试点先行,逐步适应。MTTR、MTBF两个指标的应用,在首航公司还是一个新生事物,为让设备管理和专业维修人员能够主动接受和积极应用,使两个指标能够有效推广和实践,公司通过采用试点先行和选择试点车间等办法,引导部分维护人员参与到基础数据的采集与两个指标的使用中来。例如,首先在两个生产车间进行试点,每个试点各选择10台重点设备开展MTTR和MTBF指标的实践,按月度绘制出它们的推移图。
(2)制定设计标准和规范操作方式。工作程序是:首先通过绘制的MTTR和MTBF推移图,以及专业维护人员实时记录重点设备的故障次数、修理时间和总台时等基础数据;其次是按照标准公式进行计算;最后在坐标纸上将计算数据逐一描绘出来。为简化指标应用和推移图的制作方法,技术人员研制出相关程序,使用者只需将上述数据输入到计算机中,便可完成相应数据处理和推移图的绘制、生成与更新。
(3)全面应用MTTR和MTBF指标。公司要求各生产车间选取10台具有代表性的重点设备,作为MTTR和MTBF指标的管理对象。通过建立PM看板,展示MTTR和MTBF推移图,包括设备维护分工、重点设备状况、设备维护信息等内容,使设备维护情况一目了然。以某车间的铣边机为例,该设备较为陈旧,因壁板加工任务不断增加造成其故障频发,为此,车间维护人员在故障修复、故障数据采集的同时,尝试使用MTTR和MTBF指标进行故障原因分析和改善方案设计、改善思路,如图3所示。
通过观察发现,该设备在2009年2月共发生故障17次,且呈上升趋势;结合故障修复记录分析,因铝屑进入控制回路造成短路故障的总计12次,因元器件老化造成过热和零件损坏故障的总计5次;从修复时间看,清理控制箱、查找短路点耗费时间较长,对生产影响较大。为此,维修人员按照图纸要求重新设计和制作了控制箱,更换了所有电气元器件,从根本上排除了故障隐患。
三、取得的效果
面对生产任务激增带来的设备高负荷运转问题,各项生产任务逐年递增量均超过50%,在没有投入大量新设备的情况下,通过建立设备个性化点检体系和引入MTTR和MBTF指标开展预防管理活动,极大激发了全体员工参与设备维护与保养工作的热情,现场设备状况得到较大改观,提升了设备管理能力,保证了生产任务的顺利完成,取得了良好效果。
(1)全面建立个性化点检体系,充分应用MTTR和MTBF指标分析的作用。在设备管理改善工作中,员工共制作设备个性化点检基准和点检表1468份,占首航公司全部设备的98.99%,其中普通设备660台、焊接设备241台、数控设备145台、精大重关设备144台,有185台设备列入了MTTR、MTBF指标分析与应用,制作推移图1012份。
(2)大幅降低故障抢修费用。通过不断提升设备管理水平,设备故障及检修费用得到明显下降。据统计,2007~2010年,公司设备增长9.35%,设备故障抢修费用下降64%。
(3)设备状况改善效果显著。在此期间,操作人员关于设备状况改善发布的改善提案数量为1682份,改善金额2259.2万元,维护人员发布的改善提案数量为198份,改善金额529.1万元。
摘要：借鉴TPM理念和方法开展全员、全过程、全效率的设备管理改善工作,在设备自主保全工作中创建个性化点检体系,通过引入、应用MTTR、MTBF指标和积极开展设备预防管理工作,不仅优化了设备管理模式,也取得了良好的经济效益。